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【關鍵詞】市場經濟；建筑經濟成本；重要性；問題；措施
一、前言
建筑工程施工涉及到很多方面，而且管理復雜。這也成為成本管理的難點。因此，施工單位必須要建立健全經濟成本管理體系，解決各種問題，才能實現企業(yè)的經濟效益最大化。
二、建筑經濟中成本管理的重要性
深入認識建筑經濟中成本管理的重要性，不僅有助于企業(yè)控制建筑項目成本以及經濟收益，同時也有利于企業(yè)后續(xù)的正常發(fā)展。建筑經濟中成本管理的重要性主要表現在以下幾個方面：
1、成本管理反映建筑施工質量。建筑項目中的成本管理和企業(yè)經營生產活動緊密相關，建筑使用的原材料是否合格、勞動生產率是否高效等，均可以通過建筑工程中使用的產品質量反映出來，這也就有效地反映了成本管理對建筑企業(yè)乃至建筑經濟帶來的效果，有助于推動建筑企業(yè)的發(fā)展。
2、成本是確定產品價格的主要因素。確定建筑產品價格前，要對建筑企業(yè)成本進行計算評估，在這個基礎上，再綜合考慮市場因素，可最終確定建筑企業(yè)產品的價格。
3、成本管理是評估企業(yè)競爭力的重要方面。目前，國內建筑市場經濟蓬勃發(fā)展，與此同時，市場競爭也越演越烈，市場競爭表現為產品質量和價格的競爭，歸根到底也可表現為企業(yè)產品成本競爭。建筑企業(yè)有效地控制成本管理，可占據市場競爭中的優(yōu)勢，促進企業(yè)強有力的發(fā)展。
4、成本管理與企業(yè)經營和決策有著重要的關系。絕大多數企業(yè)的經濟決策和管理決策上依托在企業(yè)成本核算基礎上，企業(yè)投資回報率與投入成本有著直接的關系，從這個意義上說，成本管理關乎著企業(yè)經營和決策。
三、現階段建筑經濟成本管理存在的問題
現在各個建筑施工企業(yè)，都已經認識到建筑經濟成本管理的工作，對建筑企業(yè)本身來說是多么的重要。由于建筑經濟成本管理是對建筑項目中的各種相關因素進行計劃、控制和分析，是全面的、綜合性的管理，其考核的也是綜合性的考核，所以，對建筑經濟成本管理的分析和研究，能找出施工企業(yè)中存在的不足之處，并提出有效的、想對應的管理辦法，對企業(yè)管理的漏洞予以彌補，能有利于企業(yè)自身管理水平的提高、有利于提高企業(yè)的盈利水平、有利于企業(yè)的長遠發(fā)展。 1、我國經歷的計劃經濟體制的時間很長，影響很深，很多企業(yè)對成本管理的概念還比較模糊和陳舊，現在我們所說的建筑經濟成本管理，并不是傳統(tǒng)意義上的成本管理，只是簡單的進行控制，沒有任何的資源優(yōu)化使用，更沒有項目開始前的戰(zhàn)略性計劃，這就使得對整個項目的成本管理不夠。
2、重視程度不夠，很多企業(yè)只想著快速盈利，沒有協調、優(yōu)化各種資源，也就是沒有重視成本管理，使很多工作不能順利開展，沒有實現用最小的成本實現效益的最大化這一目標。
3、沒有相應的成本管理責任體系，或者建筑成本的管理工作是流于形式，這是很多建筑企業(yè)存在的問題。在實際的管理中，組織管理混亂、經理權責不明、沒有獎勵和懲罰制度，不只是影響成本管理工作的進行，而且嚴重時會影響整個項目的進行。
4、要樹立正確的建筑成本管理目標，這也是很多建筑企業(yè)所欠缺的，目前很多建筑企業(yè)，在發(fā)展過程中，只強調降低工程項目的投資成本，而忽略了成本管理的重點―――沒有建立一整套的非常完善的建筑經濟成本管理體系，沒有對從項目施工技術管理的角度來管理，對于項目技術管理考慮很少，也沒有達到從施工技術的角度來管理控制成本。這對于建筑企業(yè)的發(fā)展造成非常不好的影響，也會為整個項目乃至整個建筑行業(yè)都會帶來嚴重的損失。
四、提升建筑經濟成本管理的方法
1、更新理念
首先，對于建筑經濟管理來說，要學會用發(fā)展的眼光來看所有的問題。在進行經濟管理的時候一定要有超前的思想，有“預防為主”的理念，預算編制工作一定要落實到位，使用高效的辦法對企業(yè)的經濟管理實施科學的測算，看待問題要有前瞻性，對可能發(fā)生的問題出臺應急預案，從而確保企業(yè)的經濟損失降到最低。其次，對企業(yè)創(chuàng)建動態(tài)的管理思想。建筑工程在施工的過程中做好監(jiān)督檢查工作，在整個工程的施工過程中始終保持著對經濟成本的預算管理，方便突發(fā)問題的處理，這樣就可以保證實現建筑經濟管理的動態(tài)管理。再次，把握大局，實現全盤掌控。對于建筑工程經濟管理中易于出現的隱形和顯性成本實施科學的測算，推行可持續(xù)發(fā)展目標。最后，統(tǒng)籌管理，實現整體目標。對于企業(yè)的所有部門進行統(tǒng)籌管理，部門之間互相協調合作，特別是預算、材料、工程部之前緊密合作，控制好建筑投入成本，把所有的工作落實好，真正實現企業(yè)的全面管理。
2、健全體系
創(chuàng)建全面的建筑企業(yè)經濟管理體系。首先，做好建筑經濟成本管理保障工作，建立專門的建筑經濟成本管理科室，明確責任目標，對于各項工作進行細致的劃分，確保責任落實到實處。其次，對于建筑經濟成本核算監(jiān)督體制進行不斷的完善，一定要明確監(jiān)督體制的責任目標，落實責任人，采取先進的監(jiān)督管理辦法，確保體制的作用充分發(fā)揮。
3、規(guī)范材料管理
材料管理在企業(yè)成本管理工作中有著非常重要的作用，材料成本一般會占到整個項目成本一半以上的比例，所以，只有不斷規(guī)范材料管理，才能真正保證企業(yè)的成本管理的落實。比如，項目在中標之后，企業(yè)應組織人員進行施工預算，對項目需要的材料進行分析，并依據項目部門指定的材料采購規(guī)劃和企業(yè)資金情況進行采購，進行市場調研，使之有計劃性，從而減少材料的浪費，從而節(jié)約成本。
4、加強對各個工程項目的成本核算和管理
對建筑經濟成本進行核算以及監(jiān)督管理是后續(xù)建筑工作的基礎，如果沒有合理的成本核算，建筑過程中成本分析與控制是無從談起的，因此企業(yè)的成本核算部門要做好建筑成本的核算工作，挖掘內在的發(fā)展動力，提高各相關部門人員對成本管理的意識，積極配合成本核算工作。同時要建立高效的建筑經濟成本分析管理體系，將成本的核算與分析管理工作進行有效地銜接。共同促進建筑經濟成本核算管理水平的提升。
5、注重人才培養(yǎng)
要想提升建筑經濟管理水平，一是要引進創(chuàng)新人才，對于新晉的企業(yè)專業(yè)技術人才要進行嚴格的考核，加強對企業(yè)管理者的培訓，使其不斷的學習新知識、新理念，提升他們自身的素質，使其專業(yè)水平更加的突出，也更適應日新月異的市場經濟。企業(yè)的管理者不斷學習，對于自己的專業(yè)知識積極的進行提升，不斷的提高經濟管理水平，促進企業(yè)朝著健康的方向發(fā)展。二是加強建筑經濟成本管理專業(yè)培訓。以崗位培訓為主，與上崗培訓、崗前培訓和各種專業(yè)技能培訓相結合，突出新技術、新設備操作培訓，加強對培訓過程的控制，確保培訓實效。三是創(chuàng)新人才晉升機制。堅持擇優(yōu)選拔的原則，構建能者上、庸者下的良好用人環(huán)境，提高其待遇，讓建筑經濟成本管理人員更加熱愛本職工作，提高工作積極性。
五、結束語
總之，針對建筑經濟成本管理存在的各種問題，施工單位要高度重視，并采取有效措施進行控制，提升成本管理水平，真正實現成本科學管理，促進企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。
參考文獻
[1]李艷萍，李衛(wèi)東.淺析建筑經濟成本管理中的幾個重點問題[J].工程管理.2014，4（21）：1-2.
關鍵詞:市場經濟；建筑企業(yè)；成本管理
一、我國市場經濟下建筑經濟成本管理中存在的問題
(一)管理思想理念較為落后
管理思想理念方面較為落后，不僅會影響到建筑經濟的成本管理效率，還會影響到建筑經濟本身所獲去的經濟效益。具體表現在以下幾個方面：首先，我國建筑經濟成本管理工作缺乏前瞻性，通常情況下，都是在問題出現以后才能夠采取行動，對于已經造成的后果卻無法挽回。其次，我國建筑經濟成本管理工作具有固定的管理模式，卻缺乏貫穿全程的動態(tài)化管理模式，因此，我國建筑經濟成本管理工作的重點往往知識體現在建筑施工的階段，全程的控制管理理念較為薄弱，控制手段較為簡單，缺少全面性。最后，我國建筑經濟成本管理工作在精細化與協調性方面都存在著明顯的不足，對建筑項目的經濟成本效率造成了不利的影響。
(二)成本核算與管理方面存在的問題
從當前的情況來看，我國多數企業(yè)從事成本核算與管理的目的在于提高企業(yè)的利潤與經濟效益。因此，企業(yè)能否獲利，獲利多少成為了企業(yè)發(fā)展過程中考慮的重點問題。而成本的核算與管理則難以得到有效的重視。事實證明，成本管理存在的問題極有可能導致企業(yè)施工過程中產生許多不必要的成本支出，從而導致企業(yè)所獲經濟效益下降。
(三)缺少一支優(yōu)秀的建筑施工企業(yè)隊伍
從過往的案例上來看，建筑企業(yè)項目經濟成本管理方面存在的問題，主要是由于建筑施工企業(yè)隊伍的素質較低所導致的，我國建筑施工企業(yè)中，既懂成本管理又懂得建筑管理的復合型人才極少，專業(yè)人才也不多，多數員工都屬于兼職人員或者是轉業(yè)人員，專業(yè)能力不足，缺乏實際工作經驗，無法滿足建筑經濟成本管理崗位的基本要求，因此，導致了我國建筑企業(yè)經濟成本管理水平嚴重不足。
二、加強市場經濟下建筑經濟成本管理的措施
(一)增強相關項目管理人的責任意識
建筑企業(yè)在發(fā)展的過程中，需要各個部門的相關負責人各司其職，加強相互之間的協調合作，從而實現建筑經濟成本的科學化管理。因此，必須要增強相關項目管理人的責任意識及整體素質，加強對其專業(yè)技能的培養(yǎng)，挖掘其內在的潛力，調動其工作的積極性，樹立其管理的責任心。此外，國際上許多發(fā)達國家在開展建筑經濟成本管理的過程中，留下了許多典型的案例及寶貴的管理經驗，在不斷學習外國先進管理經驗的同時，也要充分的考慮到建筑企業(yè)自身的局限性與實際情況，將國外先進的管理經驗與建筑企業(yè)的實際情況相結合，逐漸摸索出一條科學合理的發(fā)展方向。
(二)增強建筑企業(yè)員工的成本管理意識
若要提高建筑企業(yè)員工的成本管理水平，必先增強建筑企業(yè)員工的成本管理意識。從實踐的情況來看，缺乏管理意識，是我國建筑企業(yè)經濟成本管理存在問題的主要原因。在市場經濟的背景下，科學性的企業(yè)管理理念不僅可以決定企業(yè)未來的發(fā)展方向，還能增強企業(yè)員工的科學發(fā)展意識。因此，在建筑企業(yè)施工的過程中，要加強管理人員的成本管理意識，在實際的管理過程中，采取相應的措施對建筑企業(yè)的成本進行有效的管控，并制定相應的鼓勵與激勵措施，通過獎勵來提高員工參與成本管理的積極性，最終實現建筑企業(yè)全員參與成本管控的局面。
(三)完善建筑經濟成本的管理構架與體系
在強化建筑經濟成本管理的過程中，必須要完善建筑經濟成本管理的構架與體系，在明確管理人員各自分工與職責的同時，可以專門設立建筑經濟成本管理部門。采用科學的管理手段與核算方法，對建筑企業(yè)的成本進行科學的核算及有效的監(jiān)管，進一步明確監(jiān)督的主體與方式，切實提高監(jiān)督管理的時效性。如此一來，不僅可以提高建筑企業(yè)的管理質量，還能有效的建立企業(yè)的成本管理構架，對企業(yè)成本管理體系的構建起到了十分重要的作用。
三、結束語
綜上所述，建筑企業(yè)在未來發(fā)展的過程中，必須要加強建筑經濟成本管理，進一步提高管理人員的成本管理意識，對建筑企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展具有積極的意義。在建筑企業(yè)成本管理的結構體系下，解釋提高建筑企業(yè)的成本管控能力，從而減少不必要的企業(yè)成本開銷，增加建筑企業(yè)所獲的經濟利益，實現建筑企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻：
[1]李長丹.試論建筑經濟管理中關于成本控制的創(chuàng)新思考[J].工程技術:全文版.2016(12)
關鍵詞：公路施工；機械設備；保養(yǎng)；成本管理
0前言
當前機械設備的總成本在整個公路施工工程成本中占據很大的比重,尤其是在公路路面施工當中,機械設備的使用成本占據全部的工程造價約30%,當中的維修保養(yǎng)費用又占有相當大的比例,保養(yǎng)好了,故障率低了,維修的成本也就隨之減少了。因此,強化工程機械設備在公路施工生產中的保障作用,加大機械設備的管理力度,有效控制施工工程機械的維修保養(yǎng)成本,降低工程機械維修保養(yǎng)費用,進一步提高工程機械的經濟效益,是當今公路工程施工企業(yè)共同關心、關注的話題。
1.影響工程機械設備維修保養(yǎng)成本的因素
（1）認識不足,缺乏切實可行的操作制度。隨著市場經濟的發(fā)展,公路工程施工也進入了市場競爭的行列,資金緊、任務重、工期短成為施工生產中的常見的難題,而機務管理的計劃時代已逐步轉變?yōu)榘葱柽M行,這就導致我們的管理者淡忘了機務管理的真正含義和重要性,出現管理松懈、制度不完善、執(zhí)行力差的狀況,對工程機械設備使用狀況、性能不了解,盲目使用,不以求真務實的態(tài)度去制定高效、合理的維修保養(yǎng)計劃,致使出現工程機械性能下降,維修費用超額,使用效率低下等問題。
（2）工程機械設備選型盲目追求價格最低化。機械設備選型是指購置機械設備時,根據生產工藝要求和市場供應情況,按照技術上先進、經濟上合理,生產上適用的原則,以及可行性、維修性、操作性和能源供應等要求,進行調查和分析比較,以確定設備的優(yōu)化方案。
由于前面所述現今工程施工資金緊、任務重、工期短是制約施工常見難題,導致我們的管理者在自有工程機械設備不足的情況下,采取購置或租賃方式以解決施工,而在進行工程機械購置時又不完全遵循工程機械選型原則,一味的追求只要滿足施工要求,價格最低即為最好,忽略了其他要素,形成機械保修期已過,發(fā)生故障率高、維修率高、配件供應不及時、售后不及時等現象,造成工程機械性能下降,直接增加了工程機械維修保養(yǎng)成本,更嚴重的造成工程機械無法在下一個工程施工中滿足施工要求,直接淘汰,增加工程成本。
（3）制度不健全,執(zhí)行不力。現今我們諸多施工企業(yè)在設備管理中常常是“重使用輕保養(yǎng)”,雖然實行“定人、定機、定崗”制度,卻忽視了機械設備保養(yǎng)制度對人的活動的制約性,沒有明確落實到人。操作人員只是注重使用,對出現的問題不能及時處理;另外,在工程機械出現故障需要維修時,許多維修人員責任心不強,應付差事,從而造成設備故障的不斷擴大和發(fā)展。當出現問題時,操作與維修人員往往互相推卸責任,不能意識到問題的嚴重性。這不僅影響施工的質量和進度,也增加了維修、運轉的費用,致使工程機械的使用壽命縮短,安全性降低。
（4）使用不規(guī)范,加速機械設備磨損老化。由于企業(yè)發(fā)展,大量的新鮮血液補充到了企業(yè)中,可機械設備操作人員卻存在斷層,主要原因是新進入企業(yè)的學生,尤其是大學生好高騖遠,對機械設備操作管理從思想上存在無前途的概念,導致機械設備操作人員趨于老齡化,特別是在人員不足時,為了工程施工臨時聘用一些技術素質差的操作人員,這就造成由于對施工技術、機械設備的使用知識所知不足,不注重具體的施工條件和作業(yè)方法,在項目領導一味追求工期、進度的管理下使工程機械設備一直處于超負荷或帶病作業(yè)狀態(tài)(甚至違章操作),從而加速了工程機械設備的磨損老化。
工程項目結束后盲目退場,機械設備得不到按規(guī)定進行的認真保養(yǎng)、維護和修理,被調配到新的工程項目后,出現故障,又開始“頭痛醫(yī)頭,腳痛醫(yī)腳”的循環(huán)模式。
這樣直接導致惡性循環(huán),在保證機械設備性能上既花費了較大的精力,又付出了高額的修理費用,嚴重的延誤了正常的施工工期。
（5）資金短缺,工程機械設備更新換代慢。工程任務緊,資金短缺已是每個公路施工企業(yè)均面臨的困擾,這就造成工程機械設備的更新換代慢,報廢的工程機械設備和破舊的工程機械設備仍出現在我們的工程項目上繼續(xù)使用,使得其故障率大大增加,維修成本不斷上升,形成“棄之可惜,用之太貴”的尷尬局面。
（一）企業(yè)成本管理側重于宏觀需要。
成本管理是企業(yè)經營管理的一個重要組成部分，因此成本管理的主體應該是企業(yè)。成本管理的動力也來自企業(yè)內部經營管理的需要。但是，我國企業(yè)并未充分認識到這點。企業(yè)成本管理思維還沒有轉移到企業(yè)經營上來，僅局限于國家頒布的財務法規(guī)如財務通則和稅法等法規(guī)中有關成本條例的遵守和執(zhí)行。成本管理側重于宏觀需要，基本上為國家服務。這從另一個側面將本來應企業(yè)化的成本管理社會化。在市場經濟環(huán)境下，企業(yè)競爭優(yōu)勢表現為成本優(yōu)勢和產品差異化。企業(yè)的經營管理者應該站在企業(yè)經營管理的角度，充分認識到加強成本管理，避免和控制成本的發(fā)生對提高企業(yè)競爭能力，從而提高企業(yè)經濟效益的現實意義。
（二）成本管理缺乏市場觀念。
成本是一個企業(yè)生產經營效率的綜合表現，只是企業(yè)內部投入與產出的對比關系。低成本意味著以較少的資源投入提供更多的產品和服務，從而意味著效率高，但它未必有效益。按照成本習性，企業(yè)生產經營過程中發(fā)生的成本按其與業(yè)務量的關系可以分為固定成本和變動成本。固定成本屬于維持企業(yè)生產經營條件的成本，在業(yè)務量相關范圍內，其成本總額與業(yè)務量無關而保持不變。這樣，企業(yè)只要提高產量就可以降低單位產品分擔的固定成本。因此，產量越高，企業(yè)產品成本越低，在銷售量不變的情況下，企業(yè)的利潤就越高。這就是我國企業(yè)為什么長期以來偏愛“產值”而不注重銷售的原因所在。由于我國企業(yè)成本管理存在財務會計功能化傾向，側重于存貨計價及收益確定，追求產品成本最低化，導致企業(yè)不管市場對產品的需求如何，片面提高產品產量，降低產品成本，通過存貨的積壓，將生產過程發(fā)生的成本轉移或隱藏于存貨，提高短期利潤。成本管理缺乏市場觀念，導致成本信息在管理決策上出現誤區(qū)：似乎產量越大，成本越低，利潤越高?？陀^地說，規(guī)模經濟是有條件的。只有在產品存在市場需求的前提下，以銷定產，才能發(fā)揮規(guī)模經濟效應。企業(yè)只有以市場為導向，在市場需求的指引下，提高效率，降低成本，才能創(chuàng)造出效益，從而使效率轉化為效益。否則，只有效率而沒有效益。對于一個企業(yè)而言，效益才是根本。這就要求我國企業(yè)成本管理要轉變思維，樹立成本管理的市場觀念，正確看待效率與效益的關系。
二、在市場經濟條件下企業(yè)如何實施成本管理戰(zhàn)略
（一）正確處理成本管理中的幾個關系。
首先，正確處理產量與成本之間的關系。在管理會計上，成本按其與業(yè)務量（產量）的關系劃分為固定成本與變動成本兩部分。其中，固定成本是指在相關范圍（即一定時期和在一定業(yè)務量范圍）內，其總額不受業(yè)務量變動的影響而保持不變的成本；變動成本是指在相關范圍內隨著業(yè)務量的變動，其總額也將隨著發(fā)生相應正比例變動的成本。一般來說，增加產量可以降低產品單位成本中的固定成本，從而降低單位產品成本。但是，如果只強調增加產量，而忽視節(jié)約各項消耗，也可能會引起單位產品中的變動成本的上升而提高成本。因此，在企業(yè)成本管理中，首先必須研究產量與成本之間的關系，這樣才能正確地考察和分析成本降低的方向，為進一步挖掘降低成本的潛力提供可靠的依據；其次，正確處理質量與成本之間的關系。從質量與成本的關系來看，它們之間是對立的統(tǒng)一，是互相依存、互為條件的。這就要求我們在成本管理工作中，必須從企業(yè)整體的利益出發(fā)，正確處理好質量與成本之間的關系，權衡利弊與得失，采取較適宜的措施。反對忽視質量的降低成本，也反對忽視成本的提高質量。應當提倡在提高質量的過程中降低成本，在降低成本的過程中提高質量；第三，正確處理效益與成本之間的關系。成本與效益之間的正確關系應當是既統(tǒng)一又矛盾的。具體地說，成本對經濟效益既有正確的影響（二者之間的統(tǒng)一），也有負面的影響（二者之間的矛盾）且在這一對矛盾體中，經濟效益是第一位的，成本是第二位的，成本的增加或減少必須由經濟效益來決定的，而非成本決定經濟效益。成本與效益的關系原理要求我們在現代成本管理工作中，必須要擯棄過去那種從成本出發(fā)來研究效益的被動做法，而應當實行從效益出發(fā)來研究成本的積極做法。努力做到在積極降低帶來負面影響的成本的同時，還要抓好能帶來正面影響的成本管理工作。
（二）建立健全有效的成本管理體系。
隨著全球經濟一體化的發(fā)展，來自國內外日益激烈的競爭致使企業(yè)的盈利空間越來越小。是否建立健全一個有效的、能夠為企業(yè)產品定價、生產決策、市場定位，以及成本控制等決策提供有效的成本管理體系，對企業(yè)來說是至關重要的。一是對企業(yè)全過程實施成本管理。對成本形成的整個過程，包括建造、設計、制造、采購、銷售、售后服務、融資、信用損失和投資損失等等各個環(huán)節(jié)階段，凡是有成本發(fā)生的地方都要進行管理。這里就成本控制而言，建造成本、設計成本和制造成本控制三個環(huán)節(jié)是最重要的。對有些行業(yè)尤其是基礎設施和重化工行業(yè)而言，建造成本控制往往是最重要的。以電力企業(yè)為例，目前一臺90萬機組的發(fā)電投資約在40多億元左右，若能在建造環(huán)節(jié)節(jié)約10億元的投資，實際上就相當于以后年度經營期間增加10億元的利潤。但是對輕工業(yè)類企業(yè)來說，產品設計成本控制往往是成本控制的重中之重。通常認為，產品成本的80%以上在設計階段就已經形成了，制造環(huán)節(jié)的成本僅占產品成本的不到20%。另外，融資成本、信用損失成本和投資損失成本的控制也是重要的。據中國市場學會統(tǒng)計，我國企業(yè)年平均壞賬率為5%～10%，美國只有0.25%～0.5%；我國企業(yè)的賬款平均拖延期為90天，美國只有7天。相對而言，我國企業(yè)的信用損失成本控制的意義更大。融資成本控制的關鍵是保持適度的負債規(guī)模，這取決于企業(yè)的戰(zhàn)略定位。投資損失成本巨大的主要原因是投資決策失誤。減少甚至避免投資決策失誤，最重要的是要改進和完善投資決策機制，除進一步完善投資決策程序外，還應當關注企業(yè)治理結構的完善及建立投資決策責任制度，要將“誰決策、誰負責”納入企業(yè)制度框架，并對決策者實行“無期限責任制”；二是對企業(yè)全崗位實施成本管理。通過預算和考核，落實企業(yè)成本目標和責任。從工廠到車間，從班組到個人，從公司、車間領導到各個管理部門，人人都要參加到成本管理中去，按照成本指標嚴格把關，只能降低，不準超支，做到時時、事事、處處都有人管理成本；三是對企業(yè)費用全要素實施成本管理。生產費用各項要素，包括原材料、動力、工資、折舊等都要制定定額和標準，加以管理，既要抓大，也不要放過小的。要控制期間費用總額，嚴格審核單項費用。一般的做法是將部門費用的發(fā)生嚴格控制在預算之內，由財務部門進行部門核算并嚴格監(jiān)控。為此，要建立嚴格的費用審核流程，包括費用發(fā)生前的申請及審核；發(fā)生后及時報賬；費用報告的填寫規(guī)范及審核；超期不報賬的處罰等。在管理費用控制中，主要應對招待費、差旅費、通訊費、辦公用品費用等容易超支的項目制定專門的管理辦法。
（三）制定科學的成本管理方法。
一是成本預測和決策方法。成本預測方法是根據過去的成本資料，結合調查研究，針對今后的新情況，運用科學的預測方法，估算未來的成本水平，為企業(yè)決策提供依據。其包括定性預測法和定量預測法兩種。成本決策方法是根據既定的成本目標，運用決策的理論和方法，對各種經營方案進行技術經濟分析，從中選出成本最低的方案，列入計劃。通常有差量分析法、量本利分析法、貢獻毛益分析法、決策樹法等；二是成本計劃和核算方法。成本計劃是指導成本管理工作的綱領。目標成本的確定是和成本決策的實現都要通過成本計劃來具體安排和落實。主要有全面預測法、彈性預測法、零基預測法、目標預測法等。成本核算方法是對實際發(fā)生的生產費用進行歸集和分配，以計算各種產品和責任中心的成本。成本核算必須準確及時，否則就會使成本考核遭到歪曲，也使成本控制失去方向。成本核算的方法主要有制造成本法、責任成本法、作業(yè)成本法、變動成本法等；三是成本控制和檢查方法。成本控制法是根據成本計劃提出的控制指標，對生產經營過程中發(fā)生的資金耗費，進行有效的控制，發(fā)生偏差，及時糾正，保證成本計劃的實現。成本計劃完成的好壞，關鍵在于成本控制，如果成本控制不好，浪費無人問，超耗無人管，成本計劃就起不到作用。成本控制的方法主要有標準成本法、定額成本法、責任成本控制法、預算控制法等。成本檢查法是以目標成本為衡量尺度，對照實際成本，以檢查目標成本是否完成，作為評價成本管理工作業(yè)績的依據。成本檢查的方法有單位成本檢查法、總成本檢查法、材料費用檢查法、工資成本檢查法等。
三、結語
關鍵詞：施工項目；現場管理；成本控制
一、引言
工程建設項目是一個龐大、復雜、多變的過程，而施工項目現場管理是企業(yè)運轉過程中最深入基層的最小單位，體現在施工過程中與人、財、物、施工質量、安全等緊密相關，施工現場成本控制是管理的源泉、經濟的起征點、工作要素的落腳點，最能體現施工企業(yè)管理的脈膊和方向，它直接維系和制約著企業(yè)的發(fā)展，通過加強現場管理，注重設計創(chuàng)新、堅持以合同管理為核心、以安全生產為保障，以成本控制為契機，以質量保障為生命才能提升企業(yè)整體管理水平，從而從根本上實現從管理要效益的目標。
二、施工項目現場環(huán)節(jié)成本控制的重要性
（一）施工現場成本控制是企業(yè)存在基礎
施工現場成本管理是工程項目管理的核心，加強成本控制可提升施工企業(yè)盈利水平，同時還可以完善施工企業(yè)的經營管理機制，提高企業(yè)在市場的競爭能力，是企業(yè)生存和發(fā)展的保障。
（二）強化現場管理，做好成本控制，杜絕資源浪費
建筑施工周期長，工作量大，涉及面廣，施工過程不可預見事務多，稍有大意，便會引發(fā)質量引患、安全事故。從而造成停工、返工、窩工現象的發(fā)生，因此狠抓管理，做好事前預防、事中控制，以成本管理為支撐，才能從根本上解決資源浪費的問題，保證施工項目有利潤空間。
三、施工現場管理與成本控制中存在的問題
（一）人員問題制約著現場管理
1.人才匱乏制約著企業(yè)的發(fā)展。隨著科技的不斷發(fā)展和創(chuàng)新，施工企業(yè)的發(fā)展也在不斷的引用高尖端設備，這就需要在施工現場操作這些高尖端設備的人具有科學技術和專業(yè)水平，然而實際工作中，具有這些工作技能的人并不愿意去生產一線，從而造成人才與專業(yè)設備不匹配，制約著施工企業(yè)的發(fā)展。2.現場管理人員的矛盾制約著企業(yè)的發(fā)展。施工現場包羅萬象，在千頭萬緒的施工進度中，技術員、材料員、安全員、項目經理遇到事情通常自保，沒有全局觀，立場不統(tǒng)一，從而使現場管理人員內部矛盾升級，造成不和諧的現場氛圍，制約著管理的提升。
（二）設計缺少深度和廣度，變更頻繁，影響工程成本
實踐工作中由于設計人員自身業(yè)務技能存在天壤之別，加上同業(yè)主的溝通、理解、存在偏差，對施工現場認識不到位，客觀上造就了設計缺陷，施工后期頻繁變更，造成邊設計邊施工，嚴重影響了工程的進度和成本。
（三）對合同主要條款及細則不清楚，造成不必要的成本浪費
首先，由于施工單位對合同認識不足，只顧承攬任務，導致在合同不全面、不清楚、不完整的情況下草草簽訂；其次，施工單位的管理人員法律意識淡薄，最明顯的表現是不認識合同與法律的關系。訂立和履行合同往往離開法律，缺乏依法訂立和履行的意識，以致產生合同管理上的問題，給施工單位造成不必要的經濟損失；最后，合同簽訂后將合同束之高閣，沒有履行合同交底或交底不全面，致使施工現場管理人員為趕進度，在合同條款不清的情況下盲目上馬，給后期簽證、變更、索賠、結算等帶來災難性打擊。
（四）成本管理意識差，成本管理責任制不落實
在傳統(tǒng)的施工管理中，采取的是一種粗放的管理模式，成本控制意識薄弱，項目管理人員多是以個人經驗參于管理，造成管理粗放、方式單一，缺乏成本控制理念和辦法。缺乏事前預防、事中跟蹤分析，真正到事后出現問題造成無法彌補的損失才意識問題的嚴重，從而引起人為管理不當造成停工、返工、窩工，給企業(yè)的生產經營帶來一定困難。
（五）材料管理環(huán)節(jié)引發(fā)的管理和成本控制問題
主觀上在施工項目中，材料占據比重大，其特點是，用量大，規(guī)格多、品種雜、使用周期長，入場時間、存放方式、領用標準等涵蓋面多，給現場管理及成本控制加大了難度，客觀上采購人員在采購過程收取好處，加大了施工成本。實際工作中員工職責不明確，造成理論與實際的脫節(jié)，建筑施工企業(yè)關鍵技術崗位人員崗位職責明確，材料員嚴格對材料的選購，嚴把質量關、價格關，然而現實中材料員僅做了收貨、發(fā)貨和保管工作。
四、對施工現場管理及成本控制的應對措施
（一）以人為本，完善用人機制
1.優(yōu)化人力資源政策，重視人才引進對于專業(yè)技能高，業(yè)務素質過硬，掌握高尖端先進技術的復合型人才，制定特殊的人才引進方案，主要從工資等級、福利待遇，晉升空間等吸引人才，從而為企業(yè)的發(fā)展注入新鮮的血液。2.對施工現場管理人員各項信息進行前期摸底，后期引導，不斷提升統(tǒng)一作戰(zhàn)的能力首先，注重項目經理的選拔、錄用和考核，項目經理做為施工項目的第一責任人必須具備較高的政治素質，專業(yè)知識扎實，施工經驗豐富具有全面管理經驗，組織、協調、溝通能力強，有大局觀、是非觀，在施工現場能夠發(fā)揮個人魄力，領導好現場管理人員，從而提升每個管理人員的工作熱情和積極性，使全員、全身心投入項目的施工中；其次，通過對施工現場管理人員各項信息摸底，了解搭班子成員的工作態(tài)度，辦事風格，并根據施工背景、施工計劃完善現場管理人員的崗位職責，明確現場管理人員的工作范圍、工作重點、協調方向，劃分好責、權、利、同時制定好考核體系，引導現場管理人員合作意識、成本意識，真正做到能者上、庸者下；最后，重視施工現場會的召開，借助現場會這一平臺，發(fā)現、解決施工現場出現的問題，通過會議，使管理人員集思廣益、群策群力，提高全員參與管理的意識，對會議中存在并解決的問題形成《會議紀要》便于跟蹤、落實，形成統(tǒng)一作戰(zhàn)的能力，為管理積累經驗。
（二）從源頭上解決設計的廣度和深度
1.與業(yè)主充分溝通，嚴格按設計流程展開工作接到設計任務后，不能盲目著手設計，首先要實際勘測，收集有關資料，與業(yè)主充分溝通，了解需求。從而對設計背景、施工現場總體布局、施工進度、資源計劃、品牌需求等有一個全方位的認識；確保圖紙設計周密、詳盡。圖紙是建設項目順利實施的保障。在施工過程中，有近60%的變更是由于設計不合理造成的。給施工現場成本管理帶來極大的困難。鑒于此，在設計施工圖時，嚴格遵守設計流程和標準，規(guī)范設計行為和質量，嚴禁人為壓縮設計時間，避免邊設計邊施工，確保設計深度和廣度。2.完善設計變更制度，注重設計變更審核建立設計變更問責及檢查制度，分析設計變更的原因，對人為造成的設計變更要追究當事人及相關單位的責任，對變更造成施工損失的，對當事人及相關單位要追究經濟責任。審核設計變更的真實性，規(guī)避隨意變更設計造成的施工風險。
（三）重視合同評審，各崗位把握合同細節(jié)、完善合同管理
在合同簽訂前，企業(yè)內部各職能部門及項目經理對施工合同進行不同測重點的評審，如財務部門關注付款時間、開票、收款、經營部門注重產品品牌、質量、項目經理對施工進度、現場環(huán)境、驗收、決算方式等進行有重點的關注和評審，在簽訂合同前，以法律為準繩全面評估項目實施過程中可能出現的問題，逐條理解合同條款，對于把握不好、理解不到位的地方可以聘請專家給予指導，切實將合同細則做到心中有數，從而為后期施工、驗收、決算、收款提供有利的法律支撐和保障。合同簽訂后，組織項目主要管理人員進行合同交底會議，將合同中主要條款和內容講清楚，說明白，使每個管理人員都清楚明白，不至于由于合同條款內容不清引起重復用工和責任不清等情況的發(fā)生，使人人負起責任，提高項目管理的質量和水平。
（四）增強現場成本控制意識
首先，定期開展現場成本控制等相關知識的培訓，不斷提高現場管理人員對成本控制的技能；其次，加強施工現場成本預測，首先應提高成本管理者的實際管理水平，增強施工人員的成本意識。加強施工場地管理，杜絕施工材料、勞務成本、機械設施的浪費；最后，建立完善的成本核算機制，強化責任控制，將施工人員的個人利益與企業(yè)整體效益掛鉤。使全員，全方位集思廣益使自身發(fā)展與企業(yè)融為一體，積極參與到施工企業(yè)成本控制中，有效防止停工、窩工、返工等不利因素的產生。
（五）重視材料成本的控制
首先，對材料采購實行招標，使材料采購透明、可控，杜絕，從根源上禁止采購中的回扣、返點等；其次，在施工現場，以管理機制做保證，充分發(fā)揮內部協調，保證內部溝通無死角，各崗位通力配合，從而保證材料按時到場。避免材料過早進場影響庫存及占用工作面，供應過晚影響施工進度；最后，在材料出入庫過程中把好質量關、使用關，以施工標準，對材料品牌、質量、規(guī)格、型號等驗收，符合標準給予驗收、辦理入庫手續(xù)，入庫前對材料的存放位置給予準確的定位，防止二次搬運，增加施工企業(yè)的成本。領用材料按照材料消耗量計劃限額發(fā)料，此外施工現場的技術員還要監(jiān)督工人節(jié)約用料，使材料從采購到使用形成一個閉環(huán)，達到受控、可控，杜絕各個環(huán)節(jié)的浪費。
五、結語
總而言之，施工企業(yè)現場管理應注重精細化管理，以精益求精的工作態(tài)度去對待每一件小事，將成本控制貫穿于企業(yè)發(fā)展的每一個環(huán)節(jié)，從而在項目施工中提升企業(yè)的市場競爭力。
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關鍵詞：內部市場化 基礎 成本管理 特點
1 以內部市場化為基礎的成本管理的特點
1.1 職工參與經營管理 職工參與經營管理是以內部市場化為基礎的成本管理的主要特點之一。以內部市場化為基礎的成本管理注重全體職工的參與，企業(yè)通過內部市場化管理，將企業(yè)的經濟效益與每一位職工的利益聯系在一起，職工是企業(yè)發(fā)展建設的參與者，職工參與經營管理有助于企業(yè)成本控制工作的順利開展。
1.2 價格體系完善 與其他的管理方式相比，以內部市場化為基礎的成本管理可以完善企業(yè)的價格體系。在企業(yè)內部市場化正常運行的基礎上，企業(yè)通常會根據實際發(fā)展狀況，對各生產要素進行價格控制，結合市場變化規(guī)律，通過內部化市場，可以及時調整生產要素價格，從而構建合理的價格體系。
1.3 工作成果及時反映 與其他的管理形式相比，以內部市場化為基礎的成本管理可以及時反映工作成果，為成本管理提供依據。企業(yè)內部化市場以“日清日結”經營原則，職工可以通過多種手段在“公平”、“公開”的環(huán)境下及時查詢個人的收入信息，企業(yè)領導也可以通過內部市場化平臺及時了解職工工作成果。
2 實施以內部市場化為基礎的成本管理探討
2.1 實施內部市場化成本控制的方略 實施內部市場化成本控制需要從建立合理的組織系統(tǒng)、運用科學的管理方法以及采用先進的控制手段等角度出發(fā)，為企業(yè)實施內部市場化成本控制提供可能。筆者結合多年工作經驗，從以上三方面著手，對實施內部市場化成本控制的方略做了以下總結：
2.1.1 建立合理的組織系統(tǒng)。實施以內部市場化為基礎的成本管理需要企業(yè)建立合理的組織系統(tǒng)，企業(yè)的成本控制要與企業(yè)的組織結構保持一致。合理的組織系統(tǒng)需要企業(yè)將職能劃分到各個部門，引導職工樹立正確的成本管理意識，明確成本管理工作職責范圍，對企業(yè)成本實行統(tǒng)一領導，建立有效的考核機制，為組織體系的建立提供可靠的保障。
2.1.2 運用科學的管理方法。實施以內部市場化為基礎的成本管理還需要企業(yè)運用科學的管理方法?？茖W的管理方法要求企業(yè)深入市場，將先進的科學技術運用到成本管理中，成本管理工作計劃、核算、控制以及考核必須包含在科學的管理方法之內。
2.1.3 采用先進的控制手段。實施以內部市場化為基礎的成本管理還需要企業(yè)采用先進的控制手段。先進的控制手段除了要求企業(yè)利用先進科技進行成本控制以外，還應該結合企業(yè)發(fā)展的實際狀況建立信息化的成本管理系統(tǒng)，從而提高企業(yè)的工作效益和信息處理能力。
2.1.4 培養(yǎng)專業(yè)的管理人才。實施以內部市場化為基礎的成本管理還需要企業(yè)培養(yǎng)專業(yè)的管理人才。伴隨著經濟的發(fā)展，企業(yè)競爭由傳統(tǒng)的技術競爭向人力資源競爭轉型，企業(yè)未來發(fā)展就必須建立一支高素質、高技能水平的管理人才隊伍。這就要求企業(yè)定期對成本管理人員進行相關業(yè)務培訓，提高管理人才的綜合業(yè)務水平。另外，企業(yè)還應該重視全體職工的培訓，在企業(yè)內部樹立正確的成本控制觀念，提高全體職工成本管理的能力。
2.2 構建內部市場化成本控制體系 構建成本控制事先經濟技術分析、全面的成本指標責任、建全過程成本動態(tài)控制以及成本業(yè)績評價體系是構建內部化市場成本控制體系必須滿足的要求。工作人員應該結合企業(yè)發(fā)展的實際狀況，綜合各種有利因素，采取積極措施，構建內部市場化成本控制體系，為實施以內部市場化為基礎的成本管理提供保障。構建內部市場化成本控制體系需要企業(yè)成本控制工作人員做到以下幾點：第一，構建成本控制事先經濟技術分析系統(tǒng)需要企業(yè)結合實際發(fā)展狀況，在成本控制工作開始之前，對企業(yè)經濟狀況進行分析，為成本管理提供基礎保障；第二，構建全面的成本指標責任體系需要企業(yè)加強成本管理的組織領導，在企業(yè)內部建立對各部門，甚至是各職工的組織管理體系，建立從供應、生產、銷售到財務的成本管理組織等，為健全的成本指標體系提供保障；第三，構建全過程成本動態(tài)控制體系需要企業(yè)從技術經濟、生產組織以及供銷經營等方面著手，為全過程成本動態(tài)控制體系的建立提供依據。第四，構建成本控制業(yè)績評價體系需要企業(yè)以成本管理的要求為出發(fā)點，結合企業(yè)發(fā)展狀況建立科學合理的系統(tǒng)化規(guī)章制度，無論是企業(yè)管理人員到企業(yè)基層職工，都應該嚴格按照規(guī)章制度從事企業(yè)經營管理工作。
3 結束語
綜上所述，內部市場化在企業(yè)的發(fā)展建設中發(fā)揮著重要的作用，內部市場化工作將會伴隨著經濟的發(fā)展，為企業(yè)獲得更大的經濟效益。企業(yè)管理者應該在明確以內部市場化為基礎的成本管理的特點的前提下，結合企業(yè)發(fā)展的實際狀況，從實施內部市場化成本控制的方略和構建內部市場化成本控制體系兩方面著手，為企業(yè)的發(fā)展提供可靠的保障同時，為我國經濟的發(fā)展作出應有的貢獻，從而提升我國在國際市場上的競爭力。
參考文獻：
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[關鍵詞] 成本企劃；作業(yè)成本法；海爾集團；系統(tǒng)成本管理模式
[中圖分類號] F230 [文獻標識碼] B
一、國內外成本管理的發(fā)展歷程
（一）國外成本管理模式的歷史發(fā)展
1.19世紀80年代工業(yè)自動化的進程使美國經濟進入工業(yè)化生產、規(guī)模經濟、無政府主義為特點的自由競爭時期，分批成本計算、分步成本計算和成本會計雛形的出現使企業(yè)成本經驗管理日趨完善，此時的生產報告只注重與直接人工與直接材料。
2.20世紀初，資本主義社會由自由競爭階段想著壟斷階段過渡，重工業(yè)和化學工業(yè)大大發(fā)展，企業(yè)生產規(guī)模更大、更集中、分工更細化，競爭也更加激烈，機器設備愈來愈多，原來的經驗管理對企業(yè)的管理無能為力，需要有更科學的管理方法，在這種情況下產生了以泰羅為主的科學管理。泰羅制的主要內容是研究操作合理化，總結先進的操作方法，把個人的合理操作歸結為某一標準操作方面，在要求一般工人普遍實施。
3.20世紀30年代標準成本計算和復式簿記系統(tǒng)融合在一起，建立了完整的標準成本會計制度，這個的建立說明了工廠的成本管理已經進入到了新的階段，成本管理已有事后成本核算轉向事前制定標準進行控制的做法，對指導當時工廠成本管理起到了極其重要的作用。從此建立了以標準成本為中心的科學的成本管理制度，擺脫了傳統(tǒng)經驗管理的方法。
4.二戰(zhàn)以后，科學技術迅速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模進一步擴大，組織機構更加復雜，大型企業(yè)轉向多角化、多樣化生產，市場競爭空前劇烈。工業(yè)生產的現代化，成本管理也要現代化，于是便出現了一系列的成本管理模式，比較著名的有作業(yè)成本法和成本企劃模式。
（二）改革開放以來，我國成本管理模式的發(fā)展和創(chuàng)新
1.20世紀50至60年代，我國成本管理表現為對前蘇聯成本管理機制的學習。成本管理的目的主要是為了保護國家財產，因而實行統(tǒng)一核算規(guī)程和程序，核算方法上形式主義嚴重，只講會計手續(xù)，不問經濟效果。1973年2月財政部了《國營企業(yè)會計工作規(guī)則（試行草案）》和《國營工業(yè)企業(yè)成本核算方法》等文件，提出了建立內部經濟機制下的成本管理機制，實現責權利的統(tǒng)一。
2.20世紀80年代后，我國逐步進行機制的改革，同時，西方會計的學習和引進開拓了我國會計界的視野，一些先進企業(yè)總結了經驗。建立了以市場經濟為依托的，以全面成本管理為手段的，以降低成本提高效益為目的的，實施實際成本核算，目標成本控制責任成本管理的基本管理模式。
隨著社會市場經濟體制的建立和完善，我國仍要學習和借鑒發(fā)達國家的成本管理方面的先進方法和經驗。目前我們國家的相關學者在積極學習和借鑒國外的先進方法和經驗時，通過對國際上比較典型的兩種成本管理模式―成本企劃和作業(yè)成本法的比較，提出了新的成本管理模式。
二、成本企劃模式與作業(yè)成本法的比較
（一）成本企劃模式的基本原理
成本企劃在國內也稱目標成本管理，最初起源于日本的汽車業(yè)，而后逐漸擴大到其他行業(yè)領域。成本企劃使日本制造業(yè)在上世紀七、八十年代獲得顯著的競爭優(yōu)勢，被譽為“鋒利的日本秘密武器”。成本企劃的基本原理是把成本思考的立足點從傳統(tǒng)的生產現場轉移到了產品的企劃、構思和設計階段，主要通過各種非會計屬性的方法不斷改進產品與工序設計，最終使產品的設計成本不高于其目標成本。實施成本企劃首先應根據企業(yè)中長期目標利潤計劃，市場的戰(zhàn)略價格和企業(yè)的現實生產環(huán)境確定由市場驅動的目標成本；比較目標成本與估算成本確定成本差距，按照既定標準分解和傳遞成本差異形成的成本壓力，逐步明確降低成本的具體途徑，確定能滿足顧客需求的產品與工序設計方案，改進設計以達到目標成本。
（二）作業(yè)成本法的基本原理
作業(yè)成本法的研究始于1988年，主要是基于美國公司在國際市場上競爭力下降，企業(yè)成本信息相關性消失等原因，哈佛商學院的卡普蘭教授和庫珀合作發(fā)表了一系列有關作業(yè)成本計算與管理的著作和論文，系統(tǒng)的介紹了作業(yè)成本法的原理、概念和模型，以改進成本信息在企業(yè)決策中的相關性、有用性，同時為作業(yè)成本法理論創(chuàng)新和實踐推廣發(fā)揮了重要作用。美國管理會計師協會于1998年在執(zhí)行基于活動的管理中比較完整地構建了作業(yè)成本法的理論體系。
作業(yè)成本法的基本原理是“產品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源”，它通過提供資源、作業(yè)和成本標的信息首先解決了間接費用的分配準確性問題，即：資源通過資源動因分配給作業(yè)，作業(yè)通過作業(yè)動因分配給成本標的。基于相對準確的成本信息，通過作業(yè)分析和成本動因分析實施成本管理，以實現持續(xù)降低成本，具體實施過程可歸納為：減少完成某項作業(yè)所需時間或耗費；消除非增值作業(yè)；選擇成本最低的作業(yè)；盡量實現作業(yè)共享，為降低作業(yè)成本創(chuàng)造有利條件；利用成本信息編制資源使用計劃，重新配置未使用資源。
三、系統(tǒng)成本管理模式在海爾集團中的成功運用
（一）中國企業(yè)面臨的內外部環(huán)境分析
1.中國企業(yè)現在面臨的外部環(huán)境：受金融危機影響，國內已經有不少中小企業(yè)倒閉了，中國對外出口貿易最大的一個國家是美國，而全球金融風暴對于美國的沖擊是非常大的，專家們指出，由于歐美等國的消費需求急劇萎縮，中國正面臨加入世界貿易組織（WTO）以來從未遭遇過的惡劣外部環(huán)境.盡管近期政府密集出臺政策以企圖扭轉外貿企業(yè)困境，但這些政策并不能對外部需求改變起到絲毫作用.所謂重病不僅需要猛藥，更需要時間，中國企業(yè)的冬天將會很長.另一方面由于能源、原材料等部分要素價格持續(xù)上漲，企業(yè)生產經營的外部環(huán)境不容樂觀。
2.中國企業(yè)面臨的內部環(huán)境：無論是在政策上還是在實際的經濟行動中，都是相當寬松的，大型企業(yè)起著引領的作用，中小企業(yè)緊緊跟隨其后，在這個士氣良好的環(huán)境下，企業(yè)應該一邊想辦法加大銷量又要盡量控制成本，老的成本管理模式在這個時候就顯得很落后了，不能順應企業(yè)的發(fā)展。
傳統(tǒng)的模式不能解決企業(yè)的成本管理問題了，那么新的模式的出現必然是迫不及待的，一種新的成本管理模式―系統(tǒng)成本管理模式的出現正好填補了這個缺口。
（二）系統(tǒng)成本管理模式在海爾集團中的具體應用
1.海爾集團的現狀。海爾集團總部在青島，海爾集團是世界第四大白色家電制造商、中國最具價值品牌。旗下擁有240多家法人單位，在全球三十多個國家建立本土化的設計中心、制造基地和貿易公司，全球員工總數超過五萬人，重點發(fā)展科技、工業(yè)、貿易、金融四大支柱產業(yè)，已發(fā)展成全球營業(yè)額超過一千億元規(guī)模的跨國企業(yè)集團。海爾能取得今天的成績，與很多方面有關，成本控制做得到位也是一個很重要的方面，而這是因為海爾采取的成本管理模式是系統(tǒng)成本管理模式。
系統(tǒng)成本管理模式是指適應高新技術環(huán)境的需要，在適時生產系統(tǒng)下，根據目標成本和目標利潤設計最佳產品，按照全面質量管理的要求，以理想的作業(yè)鏈進行生產，以作業(yè)成本法核算生產成本，按產品生命周期法披露成本信息的一種成本管理模式。
2.系統(tǒng)成本管理模式是如何在海爾集團運行的。海爾集團運用適時生產系統(tǒng)在流水線上，在生產這一個環(huán)節(jié)上節(jié)約了大量的成本，在產品設計上面，著眼于目標成本和目標利潤，最大的壓縮了成本，在質量方面，運用全面質量管理把好了質量關，使缺陷產品盡大限度的減少，這一點大大的節(jié)省了人力物力，采用的作業(yè)鏈是根據訂單進行的大批量定制，信息管理系統(tǒng)每天主動準確的自動生成像生產線配送物料的系統(tǒng)，通過無線掃描、紅外傳輸等現代物流技術的支持，實現定時定量定點的三定配送，獨創(chuàng)的過站式物流實現了大批量生產到達批量定制的轉變，使每一道作業(yè)都是有效的。在此基礎上又采用作業(yè)成本法使其零庫存管理，定時將其成本報告反饋給企業(yè)管理，實現了效益最大化。海爾集團在實際運作中用到的幾個系統(tǒng)框架：
（1）適時生產系統(tǒng)
適時生產系統(tǒng)則是一種由后向前的拉動式生產系統(tǒng)。企業(yè)以顧客定貨所提出的有關產品數量、質量和交貨時間等特定要求作為組織生產的基本出發(fā)點，也即以滿足顧客需求為起點，由后向前逐步推移來安排生產任務。它以后面的生產程序為主導，前面的生產程序只能被動地、嚴格地按時、按質、按量完成后面生產程序所提出的生產任務。適時生產系統(tǒng)要求企業(yè)在供應、生產、銷售的各個環(huán)節(jié)緊密相扣，盡可能實現“零存貨”。
（2）產品設計
產品設計對產品性能、采用材料、工藝流程和成本都有關鍵性的影響。企業(yè)的產品設計也決定了企業(yè)產品在市場上的競爭力。據估計，產品的成本有60%-80%在產品設計階段就已確定，產品投入生產后，降低成本的潛力并不太大。因此，系統(tǒng)成本管理模式的重心應在產品設計階段。為了最大限度地壓縮成本，產品設計必須著眼于目標成本和目標利潤。產品設計的第一步，是要根據市場調查或顧客訂貨協議估計產品銷售價格，再由企業(yè)的目標盈利率確定產品的目標成本和目標利潤。確定目標成本后，產品設計人員和各個作業(yè)中心操作人員就可根據市場調查結果進行作業(yè)設計。如果完成產品全部作業(yè)的成本低于目標成本，則該產品設計是可行的。如果與目標成本有距離，則需要重新設計作業(yè)鏈，對成本作一次又一次擠壓，直到可行為止。必須明確，產品設計不僅僅是作業(yè)設計，還必須使產品具有自身的特性和功能，能滿足市場的需求。因為產品最終是要銷售到市場上去的。只有在這一前提下壓低產品成本，才能保證產品在市場上的競爭力。
（3）全面質量管理
全面質量管理是針對企業(yè)產品的質量成本提出來的。質量成本是指因產品質量不佳而引起的成本，它是與有缺陷產品的制造、辨認、修理以及預防有關的成本。全面質量管理是以實現“零缺陷”作為質量管理的出發(fā)點的。它把重點放在操作人員（不是專業(yè)檢驗人員）在每一加工程序連續(xù)性的自我質量控制上，加工操作中發(fā)現問題，立即采取措施進行糾正，以實現缺陷在生產第一線上及時地予以控制，不允許任何一件有缺陷的零部件從前一生產程序轉移到后一生產程序。海爾集團在進行全面質量管理時，主要采取的是內部營銷方法，該方法認為只有首先在內部市場開展積極的營銷，企業(yè)才能更好地在外部市場服務外部顧客。它突破了僅僅把企業(yè)員工視為經營發(fā)展的工具、忽略員工需求的觀念與管理方式，把提高內部顧客滿意度作為企業(yè)經營的基礎，是一個企業(yè)的員工以及部門之間建立、保持和發(fā)展關系的過程。
（4）理想的作業(yè)鏈
企業(yè)的整個生產過程可以看作是由一系列作業(yè)連接而成的作業(yè)鏈。企業(yè)的生產作業(yè)可以劃分為可增加價值的作業(yè)和不可增加價值的作業(yè)。建立理想的作業(yè)鏈，首要的是盡可能消除不可增加價值的作業(yè)，降低可增加價值作業(yè)的資源消耗，這就必須對企業(yè)的作業(yè)進行分析。企業(yè)的作業(yè)可能很多，只能選擇一些重點作業(yè)進行分析。在作業(yè)分析時，要將本企業(yè)的作業(yè)與其他企業(yè)的類似作業(yè)進行比較，盡可能利用最先進的技術，采用成本和耗費最低的作業(yè)。同時，還要分析企業(yè)的各項作業(yè)之間的關系，盡量使作業(yè)共享，降低作業(yè)成本，使整個作業(yè)鏈上的每項作業(yè)之間都環(huán)環(huán)相扣，每項作業(yè)的完成時間最少，以實現整個作業(yè)鏈耗費資源最低。在理想的作業(yè)鏈中，每項作業(yè)都是最有效的，并且能不斷獲得更新和改進。
（5）作業(yè)成本法
系統(tǒng)成本管理模式核算產品生產成本的方法是作業(yè)成本法。在計算過程中，不再以產品為核算對象，而是以作業(yè)為核算對象。運作的具體程序如下：
①確認作業(yè)，劃分作業(yè)中心，以便按作業(yè)中心匯集費用，披露成本信息。
②成本庫按作業(yè)中心設置，每個成本庫代表的是它那個作業(yè)中心引發(fā)的成本。同質成本動因引發(fā)的成本可以合并，在同質成本庫中分配。
③將各個作業(yè)中心的成本按成本動因分配到各產品。產品成本由作業(yè)成本構成，即匯集按各產品消耗各項作業(yè)量比例分配的作業(yè)成本，確定產品的生產成本在間接費用比重劇增的今天，作業(yè)成本法核算的產品成本更為精確，更能夠反映產品的真實成本。產品成本按照作業(yè)中心核算，可將作業(yè)成本信息反饋到產品設計階段，使得產品設計在原有基礎上不斷改進。
（6）成本報告
成本報告是一種內部管理報告，用以將成本信息反饋給企業(yè)管理者。傳統(tǒng)的成本報告只披露生產過程中產生的成本信息。實際上，產品生產只是成本發(fā)生的一個環(huán)節(jié)。在產品的市場調查階段、產品生產階段、產品銷售和售后服務階段等都會產生成本或費用，只報告產品生產成本是不夠的。為了能夠從全局上控制企業(yè)的成本或費用，必須將各個階段所發(fā)生的支出都報告出來，按每一個階段來累計產品引發(fā)的成本。這種成本報告方法被稱為產品生命周期法。以產品生命周期法報告產品成本，能夠促使企業(yè)管理者重視產品成本產生的各個環(huán)節(jié)與階段，從全局上控制企業(yè)的一切成本與支出，將產品生命周期成本壓至最低。通過上述案例可以看出系統(tǒng)成本管理模式具有以下幾點優(yōu)勢：
①它彌補了傳統(tǒng)生產系統(tǒng)的不足，即將生產程序有前向后變成由后向前，這樣就可以大大削減存貨帶來的資金成本和儲存成本。
②系統(tǒng)管理模式將產品設計的重心放在設計階段，這樣可以最大幅度的壓縮成本。
③通過全面質量管理，將企業(yè)的質量成本降低到最低的可能，比傳統(tǒng)的質量管理有優(yōu)越性。
④添加了傳統(tǒng)模式沒有的作業(yè)鏈系統(tǒng)，并且吸取了作業(yè)成本法的優(yōu)點。
新的系統(tǒng)成本管理模式在成本核算和成本控制方面都比傳統(tǒng)的成本管理模式更為優(yōu)越。采用系統(tǒng)成本管理模式，不但能夠提高企業(yè)的價格決策和產出決策水平，完善業(yè)績核算和考核系統(tǒng)，而且能夠促使企業(yè)改變組織結構，重視戰(zhàn)略管理和過程管理，以適應當今市場競爭和高新技術的發(fā)展。隨著科學技術的發(fā)展，系統(tǒng)成本管理模式將會得到廣泛的應用。在中國企業(yè)所面臨的經濟環(huán)境下，融匯現代成本管理方法優(yōu)勢的系統(tǒng)成本管理模式，將是企業(yè)成本管理的主要辦法。當然，系統(tǒng)成本管理模式也存在著待人研究的的問題和缺點，這需要有關學者和企業(yè)積極運用并且研究發(fā)現改進。
[參 考 文 獻]
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[7]文洪奇.試論內部營銷[J].商業(yè)經濟，2005（5）
[8]樂艷芬.整合的成本管理系統(tǒng)和價值鏈分析[J].四川會計，2003（11）
關鍵詞 施工企業(yè) 項目現場 成本管理
一、前言
為了在競爭越來越激烈的建筑市場上占據優(yōu)勢，為企業(yè)獲取更多的工程份額和更多利潤效益，以創(chuàng)造出更廣闊的發(fā)展空間，就必須提高企業(yè)自身的競爭力。因此，必須加強企業(yè)施工項目的成本管理。而為實現這個目標，就必須完善成本控制，才能更好地管理和控制項目成本，最終實現提高企業(yè)經濟效益的目的。施工企業(yè)要在項目施工中以最少的人力費、材料費以及設備成本來實現預定的施工目標，有效降低成本消耗。為了將各項成本因素盡量控制在施工預算范圍內，就必須采取合理的手段來提高全體員工的成本控制意識，并加強對材料的管理、人力資源的管理以及機械設備的使用和管理。本文從當前施工項目成本管理中存在的主要問題出發(fā)，探討了施工企業(yè)項目現場成本管理的控制對策。
二、施工企業(yè)項目現場成本管理中存在問題
（1）缺乏項目現場成本管理意識。項目現場成本管理指的是在項目施工建設期間通過選擇最合適的施工工藝、施工方法和施工技術等來盡量將項目造價控制到最低，并在施工過程的每一個階段都進行成本控制，以減少不必要的材料損耗，將施工成本控制在預算范圍內。但實際中很多施工企業(yè)卻并沒有重視項目現場的成本管理，施工管理人員、技術人員和施工人員之間沒有形成相對完善的成本控制體系，缺乏項目現場成本管理意識，各方面之間對成本問題缺乏有效的溝通，為了保證施工進度而額外增加施工人員、施工設備或者其他施工材料，增加了項目造價。
（2）項目現場成本管理工作不完善。成本管理工作不完善可以從以下幾個方面來看：第一，管理機構上。很多項目現場缺乏專門的成本管理機構，或者成本機構設置不合理。第二，施工組織上。很多施工企業(yè)在選擇施工方案上更重視施工技術，卻忽視了成本控制，對質量成本以及工期成本的重視不夠，沒有充分考慮施工質量、工期、投入等成本因素就開始進行施工方案編制，施工方案缺乏經濟性。第三，施工過程成本控制上。由于很多項目現場的成本管理方法還比較落后，達不到事前事中就能進行控制處理的水平，也就是說無法將成本控制與施工環(huán)節(jié)、質量、工期、安全等因素有機地結合起來。第四，合同管理上。很多施工企業(yè)對于合作方只重視履行合約內容，卻忽視了在履行合約過程中各種資料的收集簽認活動，留下可能造成經濟損失的法律漏洞。此外，由于缺乏有效的激勵機制，且對于不同施工難度的項目沒有進行有效區(qū)別，還有項目經理等管理人員與基層施工人員之間的獎懲制度也缺乏公平性，以上種種原因使得員工缺乏工作積極性和主動性。
（3）難以控制非生產性開支。施工企業(yè)非生產性開支指的是與建筑生產無關的費用開支，比如內部裝備費用，員工福利費用等。這些費用隨著項目規(guī)模的不斷擴大和企業(yè)的不斷擴張而增加。例如，隨著社會的發(fā)展，員工的各項福利費用也在隨之增長，或者隨著企業(yè)的發(fā)展，各種新設備材料的引進，也增加了維修費和管理費，若施工企業(yè)中缺乏有效合理的財務管理制度，就很難控制這些不斷膨脹的非生產性開支。
三、施工企業(yè)項目現場成本管理對策
（1）做好前期成本管理。前期成本管理中包括投標管理、成本預測、材料費控制、材料損耗量控制等等環(huán)節(jié)，因為施工企業(yè)是通過投標活動來爭取項目建筑權的。因此，投標定價就成了企業(yè)能否中標的關鍵，也是施工前期成本管理中的一個重要環(huán)節(jié)。因此，施工企業(yè)可以通過設置競標部門來專門收集相關的材料與信息，并進行詳細慎重的分析后再進行投標。而當施工企業(yè)中標后，就要開始進行合同交底工作，對各項工程量進行詳細的計價處理，以制定出全面的工程量清單計價表，確定工程造價成本，并在結合實際情況來優(yōu)化施工方案，以最大程度的控制每個施工環(huán)節(jié)的成本費用。接下來，再分別對每個施工環(huán)節(jié)進行成本預測，以采取合理的措施來管理項目成本。在項目現場中主要是加強各種施工材料的成本控制，包括材料價格控制以及材料損耗控制。施工材料的成本費用通常占全部項目造價的百分之五十五以上，所以控制材料成本對項目整體成本控制是具有十分重要的意義的。因此，在施工準備期間應該首先對材料市場的價格進行充分的調查，在保證質量的前提下盡量選擇性價比最優(yōu)的施工材料，或者通過招標的形式來選取合適的材料商，并簽訂合同。若在施工期間根據實際情況需要變更材料，應及時與材料商進行聯系商談，避免造成不必要的浪費。此外，要控制好材料的運輸成本，最好將材料運輸工作交給材料方負責，一方面能夠減少運費；另一方面也能根據施工進度的實際需要分批領取所需材料，減少材料的損耗和管理費用。另外，還應該加強項目現場管理，根據材料性質的不同將各項施工材料合理堆放保存，避免倉庫堆積和二次搬運，減少材料損耗，并回收余料，提高材料的利用效率。
（2）提高全體員工的成本管理意識。無論哪種管理方式都離不開員工的支持，尤其是成本管理，必須要鼓勵全體員工共同參與，才能保證成本的有效控制，所以成本控制是全體員工的責任和義務。因此，要加強項目現場的成本管理，就要施工企業(yè)采取有效手段來加強全體員工的成本管理意識，培養(yǎng)其經濟意識，養(yǎng)成開源節(jié)流的好習慣，才能將成本管理貫徹進施工項目的每一個環(huán)節(jié)中去，做到成本精細化管理，并要建立起完善的成本控制管理機制，一方面加強企業(yè)各部門之間的合作交流，共同落實成本控制工作；另一方面有效的成本控制監(jiān)督也能保證成本管理工作的效果。
（3）加強施工質量與施工工期的成本控制。施工質量與施工工期是施工項目中最重要的兩個因素。但這兩者之間難免相互影響，追趕施工進度可能會難以保證施工質量，強調施工質量則必定會拖慢施工進度。因此，有必要對其進行有效的調節(jié)與控制。而控制施工質量成本主要是要控制施工過程中質量管理的費用投入，這就要求必須將最優(yōu)的施工成本控制方案作為項目成本管理中的主要部分來對待，并保證在施工的過程中在保證質量的前提下，盡量減少不必要的浪費。而控制施工工期成本主要是控制在預定工期內完成全部施工環(huán)節(jié)而產生的成本費用，由于在預定工期內完成全部的工程建設是施工項目的最終目的，而施工工期的長短則直接關系著工程成本。因此，很多施工企業(yè)為了追趕施工進度，盲目增加人力、設備、材料的投入，最終增加了工程造價。因此，施工企業(yè)一定要注意控制施工質量與施工工期這兩者之間的關系，以有效控制施工成本。此外，還應加強合同各方之間的交流，加強各類收集簽認的管理工作，以防止出現索賠糾紛，帶來不必要的經濟損失。
[關鍵詞]公路施工 機械設備 保養(yǎng) 成本管理
當前機械設備的總成本在整個公路施工工程成本中占據很大的比重，尤其是在公路路面施工當中，機械設備的使用成本占據全部的工程造價約30%，當中的維修保養(yǎng)費用又占有相當大的比例，保養(yǎng)好了，故障率低了，維修的成本也就隨之減少了。因此，加大公路施工機械設備的管理力度，有效控制施工工程機械的維修保養(yǎng)成本，進一步提高工程機械的經濟效益，是當今公路工程施工企業(yè)共同關心、關注的話題。
1、影響工程機械設備維修保養(yǎng)成本的因素
（1）認識不足，缺乏切實可行的操作制度。
隨著市場經濟的發(fā)展，公路工程施工也進入了市場競爭的行列，資金緊、任務重、工期短成為施工生產中的常見的難題，而機務管理的計劃時代已逐步轉變?yōu)榘葱柽M行，這就導致我們的管理者淡忘了機務管理的真正含義和重要性，出現管理松懈、制度不完善、執(zhí)行力差的狀況，對工程機械設備使用狀況、性能不了解，盲目使用，不以求真務實的態(tài)度去制定高效、合理的維修保養(yǎng)計劃，致使出現工程機械性能下降，維修費用超額，使用效率低下等問題。
（2）工程機械設備選型盲目追求價格最低化。
機械設備選型是指購置機械設備時，根據生產工藝要求和市場供應情況，按照技術上先進、經濟上合理，生產上適用的原則，以及可行性、維修性、操作性和能源供應等要求，進行調查和分析比較，以確定設備的優(yōu)化方案。
如前所述，現今工程施工資金緊、任務重、工期短是制約施工常見難題，導致我們的管理者在自有工程機械設備不足的情況下，采取購置或租賃方式以解決施工，而在進行工程機械購置時又不完全遵循工程機械選型原則，一味的追求只要滿足施工要求，價格最低即為最好，忽略了其他要素，形成機械保修期已過，發(fā)生故障率高、維修率高、配件供應不及時、售后不及時等現象，造成工程機械性能下降，直接增加了工程機械維修保養(yǎng)成本，更嚴重的造成工程機械無法在下一個工程施工中滿足施工要求，直接淘汰，增加工程成本。
（3）制度不健全，執(zhí)行不力。
現今我們諸多施工企業(yè)在設備管理中常常是“重使用輕保養(yǎng)”，雖然實行“定人、定機、定崗”制度，卻忽視了機械設備保養(yǎng)制度對人的活動的制約性，沒有明確落實到人。操作人員只是注重使用，對出現的問題不能及時處理。另外，在工程機械出現故障需要維修時，許多維修人員責任心不強，應付差事，從而造成設備故障的不斷擴大和發(fā)展。當出現問題時，操作與維修人員往往互相推卸責任，不能意識到問題的嚴重性。這不僅影響施工的質量和進度，也增加了維修、運轉的費用，致使工程機械的使用壽命縮短，安全性降低。
（4）使用不規(guī)范，加速機械設備磨損老化。
由于企業(yè)發(fā)展，大量的新鮮血液補充到了企業(yè)中，可機械設備操作人員卻存在斷層，主要原因是新進入企業(yè)的學生，尤其是大學生好高騖遠，對機械設備操作管理從思想上存在無前途的概念，導致機械設備操作人員趨于老齡化，特別是在人員不足時，為了工程施工臨時聘用一些技術素質差的操作人員，這就造成由于對施工技術、機械設備的使用知識不足，不注重具體的施工條件和作業(yè)方法，在項目領導一味追求工期、進度的管理下使工程機械設備一直處于超負荷或帶病作業(yè)狀態(tài)（甚至違章操作），從而加速了工程機械設備的磨損老化。工程項目結束后盲目退場，機械設備得不到按規(guī)定進行的認真保養(yǎng)、維護和修理，被調配到新的工程項目后，出現故障，又開始“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的循環(huán)模式。這樣直接導致惡性循環(huán)，在保證機械設備性能上既花費了較大的精力，又付出了高額的修理費用，嚴重的延誤了正常的施工工期。
（5）資金短缺，工程機械設備更新換代慢。
工程任務緊，資金短缺已是每個公路施工企業(yè)均面臨的困擾，這就造成工程機械設備的更新換代慢，報廢的工程機械設備和破舊的工程機械設備仍出現在我們的工程項目上繼續(xù)使用，使得其故障率大大增加，維修成本不斷上升，形成“棄之可惜，用之太貴”的尷尬局面。
2、控制維修成本的措施
（1）提高認識，強化制度建設，加強施工部門與機務管理部門的聯系和溝通。
首先要解決的是公路施工企業(yè)人員自上而下的思想觀念，使其認識到工程機械設備在工程施工生產中的重要作用，性能的完好與效率的高低直接影響著公路工程施工的質量、進度、成本和效益，從而提高機務管理的力度，要求機務管理者要有較強的聯系和監(jiān)管作用，成為公路工程施工部門和機械部門的連接紐帶，及時的掌握工程機械設備運轉情況。
其次要建立健全有效的工程機械設備管理制度。要由專人負責，對每臺設備建立檔案，從機械設備的選型購置到維修保養(yǎng)直至報廢，建立工程機械設備數據統(tǒng)計系統(tǒng)，對大小故障、以往的維修保養(yǎng)記錄、換件記錄、日常使用情況和工作量都登記備案，以便在工程機械設備發(fā)生故障時分析、判斷，及時準確的消除故障。對工程機械設備操作人員和機務管理人員做到獎罰分明，明確責任。
再次要加強施工部門與機務管理部門的聯系和溝通。堅持誰用機械誰管機械的原則，在抓施工的同時抓機械調配使用，保證了機械的合理使用，提高了機械出勤率和完好率。
（2）提高操作人員的技術水平，加強工程機械設備的日常檢查和保養(yǎng)工作。
操作人員的文化素質低，對工程機械設備性能和原理不了解、不熟悉，是造成工程機械設備事故的原因之一。因此，降低維修保養(yǎng)成本首先要在操作人員的錄用上考慮其文化水平，在企業(yè)補充新鮮血液的同時招收一些大中專筑機學生，從而提高操作人員整體素質；其次要加強對操作人員的技能培訓，開展內部學習，由專業(yè)人員給施工一線的職工授課，使他們基本了解機械設備的結構、性能、工作原理、正確使用、如何延長蓄電池的壽命、工程機械日常養(yǎng)護項目等。通過學習，提高了對機械的認識，減少了不規(guī)范操作，機械的故障率也大為降低了。
（3）加強工程機械設備的強保工作，防止誤保，杜絕漏保。
由于保養(yǎng)不當是造成工程機械設備故障的主要原因，工程機械設備保養(yǎng)工作必須強制執(zhí)行。機務管理人員要嚴格按照工程機械設備保養(yǎng)使用說明書制訂切實可行的保養(yǎng)計劃，并與工程機械設備操作人員進行技術交底，隨時抽查、督導保養(yǎng)工作的落實情況。同時建立獎懲機制，獎優(yōu)罰劣，加強廣大工程機械設備操作人員的責任心，調動他們的工作熱情和積極性，以保證工程機械設備的正常運行，延長機械設備使用壽命，減少故障次數，縮小故障規(guī)模，降低燃油消耗，節(jié)約維修成本。
（4）加快工程機械設備的更新換代。
公路施工企業(yè)中一些已經報廢的工程機械設備現今仍在超期服役，這就無形增加了設備的維修保養(yǎng)成本，昂貴的人力、物力、財力已遠遠超過了報廢工程機械設備創(chuàng)造的價值，我們應當從經濟角度來對待此類問題，該廢就廢，該處置就處置。利用多種渠道來加速工程機械設備的更新換代，如采用社會融資租賃、職工集資入股購置等方式以解決工程機械設備的更新換代，也是降低工程機械設備維修保養(yǎng)成本的有效手段。
3、結語
在市場經濟機制的不斷推動下，降低工程機械設備維修成本已成為公路工程施工企業(yè)研究、討論的熱點話題。隨著科學技術的進步，工程機械設備自動化、智能化逐步趨于完善，合理而有效的控制公路工程施工中的工程機械設備維修成本，使效益和效率高速發(fā)展是企業(yè)快速發(fā)展的能量石。
參考文獻