時間：2022-08-18 04:29:21
導(dǎo)語：在項目經(jīng)理培訓(xùn)的撰寫旅程中，學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
一、 會議精神
（一）通報2018年度財政專項扶貧資金績效考核情況。新妍會計師事務(wù)所（以下簡稱新妍）咨詢部負責(zé)人張濤就2018年度財政專項扶貧資金績效考核情況進行了解讀。市上成立了由市扶貧辦牽頭、市財政局和新妍共同組成的評價組。評價組于2019年1月-4月，進行了30個區(qū)縣2018年度財政專項扶貧資金績效考核工作，形成了現(xiàn)階段評價結(jié)果。我區(qū)自評總分為103分（總分為100分，機制創(chuàng)新加分3分），實際得分98.74分(位列全市一類等次）。
（二）區(qū)縣脫貧攻堅項目庫建設(shè)業(yè)務(wù)培訓(xùn)。資金處劉洋就脫貧攻堅項目庫建設(shè)作了詳細解讀，一是項目庫建設(shè)是精準(zhǔn)使用資金、精準(zhǔn)安排項目的第一顆扣子。二是項目庫入庫原則：1.圍繞脫貧攻堅；2.堅持現(xiàn)有目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)；3.逐戶精準(zhǔn)安排項目；4.堅持項目庫與資金匹配，總規(guī)模不宜超過1.2倍。三是項目庫入庫范圍：1.主要構(gòu)成：培育壯大貧困地區(qū)特色扶貧產(chǎn)業(yè)、改善貧困群眾基本生產(chǎn)生活設(shè)施條件、增強貧困人口自我發(fā)展和抵御風(fēng)險能力、其他；2.負面清單項目不得入庫：大中型基本建設(shè)項目、城市基礎(chǔ)設(shè)施和城市扶貧項目、盲目提高脫貧標(biāo)準(zhǔn)的項目、未建立帶貧減貧機制、缺乏扶貧績效目標(biāo)的項目、與減貧目標(biāo)、與貧困戶自身發(fā)展不密切的項目、影響生態(tài)環(huán)境保護的項目。四是項目庫入庫程序：村級申報、鄉(xiāng)鎮(zhèn)審核、區(qū)縣審定、市級備案，逐級公示公告。五是入庫項目的管理：1.三類資金（貧困區(qū)縣財政涉農(nóng)資金整合資金、財政專項扶貧資金、彩票公益金）一律從項目庫中選擇項目；2.轉(zhuǎn)變項目計劃下達方式，切實改變過去資金等項目、逐級申報的問題；3.加快項目實施和資金撥付，市級以上財政專項扶貧資金下達區(qū)縣后，區(qū)縣原則應(yīng)于30日內(nèi)分解落實到具體項目；工程類項目在計劃下達60日內(nèi)啟動實施；單個扶貧項目原則上必須在當(dāng)年度實施完畢，確需跨年度的應(yīng)在12個月內(nèi)實施完畢；4.落實項目后續(xù)管護責(zé)任和資產(chǎn)管理。六是全面壓實工作責(zé)任，市上即將下發(fā)《進一步規(guī)范區(qū)縣脫貧攻堅項目庫建設(shè)管理的通知》，要求區(qū)縣扶貧開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)小組和區(qū)縣政府要抓好脫貧攻堅項目庫建設(shè)的統(tǒng)籌領(lǐng)導(dǎo)，明確各行業(yè)部門工作職責(zé)，落實項目庫建設(shè)工作責(zé)任。
（三）貧困區(qū)縣財政涉農(nóng)資金統(tǒng)籌整合試點工作業(yè)務(wù)培訓(xùn)。市財政局農(nóng)業(yè)處張?zhí)斐删拓斦孓r(nóng)資金統(tǒng)籌整合試點工作從六個方面作了政策要求：一是項目類型分三種，即農(nóng)業(yè)生產(chǎn)發(fā)展、農(nóng)村基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和其他。小額信貸貼息、就業(yè)培訓(xùn)可納入農(nóng)業(yè)生產(chǎn)發(fā)展類，易地扶貧搬遷貼息可納入農(nóng)村基礎(chǔ)設(shè)施類。項目管理費、工作經(jīng)費（如駐村工作隊）、節(jié)日慰問費不進入方案；已正式公布的脫貧摘帽區(qū)縣，可適當(dāng)安排農(nóng)村人居環(huán)境整治項目，列其他（必要的垃圾、污水、改廁等公共設(shè)施可納入整合，嚴禁用于綠化、刷墻、照明等面子形象工程）。二是項目名稱明確了五個方面的要求。1.“負面清單”中的項目不得納入整合，即村級辦公場所、文化室、文化廣場（鄉(xiāng)村舞臺）、學(xué)校等公共服務(wù)設(shè)施，大中型基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，醫(yī)療保障，購買各類保險，償還債務(wù)或墊資；2.道路方面：僅限于貧困村連接主干道和村內(nèi)通組道路項目，不得支持4級以上等級公路；3.不支持中型及以上水庫；4.基本醫(yī)療保險補助、農(nóng)業(yè)生產(chǎn)保險等不進方案；5.風(fēng)險補償金不屬于償還債務(wù)可進入方案。三是項目內(nèi)容不能照抄項目名稱，要填量化指標(biāo)、可檢驗施工量、補助對象等。四是績效目標(biāo)：1.要有具體的投入產(chǎn)出指標(biāo)；2.所整合項目與扶貧相關(guān)（天氣預(yù)報、土地確權(quán)登記頒證、鄉(xiāng)村振興項目規(guī)劃、林業(yè)生態(tài)、防蟲防火、水文監(jiān)測等項目不得進入方案）；3.對績效目標(biāo)要定量，以便考核項目的實效性。五是實施地點必須規(guī)劃到具體的行政村，到人到戶的項目除外，可以全鎮(zhèn)、全鄉(xiāng)或全區(qū)概括。六是強調(diào)了財政資金整合的范圍：1.納入貧困區(qū)縣整合范圍的中央財政涉農(nóng)資金現(xiàn)為17項，市級財政涉農(nóng)資金調(diào)整為16項。不得將文件要求以外的上級財政資金、地方政府債券資金、易地扶貧搬遷融資資金、東西扶貧協(xié)作對口援助資金等納入本區(qū)縣年度資金統(tǒng)籌整合使用實施方案；2.四好農(nóng)村路項目市級資金，依靠債券和土地出讓金，不得納入整合；3.社會捐贈資金納入?yún)^(qū)縣本級預(yù)算，作為區(qū)縣資金納入整合；4.區(qū)縣試點相關(guān)文件及管理辦法與上述規(guī)定不符的，要及時修訂，并按程序報市扶貧開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室備案；5.切實提高實質(zhì)整合比例，盡可能將整合資金“大類間打通”“跨類別使用”，有效解決資金整合后仍按原用途使用的問題。
市扶貧辦資金處劉洋根據(jù)上級文件從五個方面作了補充要求：一是整合的基本前提：圍繞脫貧攻堅。“資金統(tǒng)籌整合使用要與脫貧任務(wù)掛鉤，按照脫貧效益最大化原則配置資源，將脫貧成效作為衡量資金統(tǒng)籌整合使用工作成果的主要標(biāo)準(zhǔn)?！?nbsp;二是項目源于區(qū)級脫貧攻堅項目庫。“納入整合方案的項目由區(qū)縣扶貧辦等項目主管部門在區(qū)縣級脫貧攻堅項目庫中選擇”。三是整合類型只限于農(nóng)業(yè)生產(chǎn)發(fā)展和農(nóng)村基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。四是不得安排用于“負面清單”的項目。五是根據(jù)財農(nóng)〔2019〕7號文件要求“已公布脫貧摘帽區(qū)縣，可根據(jù)鞏固脫貧成效需要，將整合資金適當(dāng)用于農(nóng)村人居環(huán)境整治項目?！?/p>
市扶貧辦資金處黎德文作了工作強調(diào)和部署：
（一）提高政治站位，高度重視扶貧項目管理工作。要弄清中央為什么高度重視項目管理工作，中央多次就扶貧項目管理工作單獨發(fā)文，要求各省市高度重視，足以證明扶貧項目管理工作的重要性，各區(qū)縣要高度重視此項工作。
（二）正視扶貧項目管理工作中的問題，要注重資金實效性。目前，我市各區(qū)縣扶貧項目管理工作還存在一些問題，一些鄉(xiāng)鎮(zhèn)部門不重視，項目下達慢，資金滯留等問題，加快資金下達、加快撥付、減少資金結(jié)轉(zhuǎn)結(jié)余，下一步各區(qū)縣黨政主要領(lǐng)導(dǎo)要高度重視此項工作，要按照文件要求，在規(guī)定的時間內(nèi)下達項目及資金計劃。資金管理要以績效考核為抓手，項目管理要以項目庫為抓手，要嚴格工程類扶貧項目的監(jiān)管。
（三）層層壓實責(zé)任，繼續(xù)做好扶貧項目管理工作。一是強化區(qū)縣主體責(zé)任；二是加強項目工作責(zé)任制；三是加大評估考核力度；四是提高政策業(yè)務(wù)能力；五是建立通報約談制度。
二、工作建議
一是區(qū)脫貧攻堅領(lǐng)導(dǎo)小組統(tǒng)籌。財政專項扶貧資金績效考核、財政涉農(nóng)資金整合及脫貧攻堅項目庫建設(shè)工作，涉及全區(qū)有關(guān)行業(yè)部門和所有鄉(xiāng)鎮(zhèn)，需要區(qū)脫貧攻堅領(lǐng)導(dǎo)小組加大統(tǒng)籌力度，緊緊圍繞脫貧攻堅，統(tǒng)籌整合涉農(nóng)資金和建設(shè)脫貧攻堅項目庫，加強脫貧攻堅項目和資金管理，進一步提高我區(qū)脫貧攻堅項目和資金管理水平。
二是進一步落實工作責(zé)任。根據(jù)資金整合后的實際使用投向，明確每個項目的責(zé)任部門，責(zé)任部門對整合資金支出進度、項目管理及使用績效承擔(dān)主體責(zé)任。
三是及時下達項目資金計劃。各有關(guān)行業(yè)主管部門，要及時下達項目資金計劃，力爭資金下達時間符合績效考核要求（第一批資金要求在60日內(nèi)下達，第二批資金要求在30日內(nèi)下達），切實改變過去資金等項目的方式。目前我區(qū)還有產(chǎn)業(yè)扶貧5600萬元等其他資金未下達到具體項目。
Abstract： Based on several authoritative international project manager program， the paper comparative analyzes some problems of project manager management system in our country： we should perfect examination system and systematize the development of project manager. In view of construction enterprise， proposes the general idea of dynamic hierarchical management system. Firstly， put people who have some practical experience and have past the constructor professional qualification examination as the most direct source of project manager； then puts constructor qualification examination， comprehensive personal emotional intelligence and work performance as three major factors that evaluate project manager， ranks project managers into four levels according to the comprehensive quality， and formulates the corresponding training mechanism and dynamic system； finally， based on the classification of the project and fully consideration of the impact on project manager of enterprise long-term development， personnel changes， regional and other factors， determines the project manager according to the ultimately reply.
關(guān)鍵詞： 項目經(jīng)理；施工企業(yè)；項目管理；建造師職業(yè)資格
Key words： project manager；construction enterprise；project management；constructor professional qualification
中圖分類號：F406 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）32-0127-04
作者簡介：王菁（1988-），女，山西太原人，在讀研究生，管理科學(xué)與工程，主要研究方向為工程項目管理。
0 引言
項目經(jīng)理是施工企業(yè)法定代表人在工程項目上的委托人，是項目實施的組織者，也是最高責(zé)任人，是建設(shè)項目的核心人物，在項目管理中擔(dān)當(dāng)重要角色。在工程項目管理中，項目經(jīng)理既是培訓(xùn)師，對項目成員進行必要的技術(shù)能力訓(xùn)練；也是教練，告訴項目組成員應(yīng)當(dāng)在何時、何地、用何方法完成工作；還要擔(dān)負項目主體顧問的角色，負責(zé)解答項目推進過程中隨時出現(xiàn)的不確定問題[1]。
1 國外的項目經(jīng)理職業(yè)制度及目前我國項目經(jīng)理管理制度存在的問題
國外的項目經(jīng)理職業(yè)資格制度發(fā)展較成熟，以下是幾種最具代表性和專業(yè)權(quán)威性的職業(yè)資格制度。①建造師職業(yè)資格制度最早起源于英國。英國皇家特許建造師學(xué)會（CIOB）的執(zhí)業(yè)資格認證在亞、非、中東及拉美大部分國家得到廣泛認可，是國際通用的職業(yè)資格。CIOB職業(yè)資格需要對申請者的職業(yè)操守、教育背景、專業(yè)能力、工作成就及溝通能力等方面做全面評價。②國際項目管理專業(yè)資質(zhì)認證（International Project Management Professional，簡稱IPMP）實行四級項目管理資格認證，在全球范圍內(nèi)推行，它代表目前國際上項目管理資格認證的最高水平。IPMP對考生所具備的知識、經(jīng)驗及能力水平進行綜合評估，其對項目管理專業(yè)人員能力考核的最基本定義是“能力=知識+經(jīng)驗+個人素質(zhì)”。③美國項目管理協(xié)會（Project Management Institute，簡稱PMI）認證，是第一個獲得ISO9001國際質(zhì)量認證的認證考試，包括PMP（項目管理師）和CAPM（項目管理助理師）兩種認證考試制度，現(xiàn)在同時采用英、法、德、日、朝、西班牙、葡萄牙語和中文等九種語言進行考核。一方面，考生要達到美國項目管理協(xié)會（PMI）所規(guī)定的對項目管理專業(yè)知識的掌握程度及相應(yīng)的工作經(jīng)驗和要求；另一方面，獲得PMP證書的專業(yè)人員應(yīng)繼續(xù)從事項目管理相關(guān)工作，以不斷適應(yīng)項目管理發(fā)展的要求。
建設(shè)部于1995年頒發(fā)了《建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理辦法》，標(biāo)志著我國正式開始推行項目經(jīng)理負責(zé)制；人事部與建設(shè)部于2002年12月聯(lián)合《建造師執(zhí)業(yè)資格制度暫行規(guī)定》，這是我國項目經(jīng)理資質(zhì)管理制度向建造師職業(yè)資格制度的過渡[2]，過渡期至2008年2月。過渡期結(jié)束后，所有項目經(jīng)理資質(zhì)證書停用，項目經(jīng)理必須由取得相應(yīng)建造師資格等級的人員擔(dān)任。自該制度執(zhí)行以來，建筑行業(yè)項目經(jīng)理的素質(zhì)不斷規(guī)范，施工企業(yè)現(xiàn)代管理制完善也不斷完善。但與國際上領(lǐng)先的項目經(jīng)理管理制相比，目前我國的項目經(jīng)理制落實到具體的建筑施工企業(yè)中，仍存在一定的現(xiàn)實問題：
①建造師職業(yè)資格考試制度需進一步完善。首先，目前建造師報考條件要求的工作年限并不能完全反映報考者的專業(yè)能力和項目管理的實際水平；且報名的申請者基數(shù)較大，近年來考試的通過率超常，造成建造師隊伍的嚴重擴張，建造師整體素質(zhì)水平有待提高。其次，行業(yè)內(nèi)還普遍存在“會干不會考，會考不會干”現(xiàn)象。學(xué)生、教師等非一線從業(yè)人員參加建造師考試的通過率較高，但實際的項目管理經(jīng)驗不足；而位于項目施工管理一線工作的人員雖具備實踐經(jīng)驗，卻因為工作忙碌而沒有足夠的精力復(fù)習(xí)項目管理理論知識，通過建造師職業(yè)資格考試的人數(shù)很少[3]。此外，行業(yè)內(nèi)甚至還存在賣證、掛靠等現(xiàn)象[4]。因此，建筑行業(yè)需要對項目經(jīng)理執(zhí)業(yè)人員的選拔提出更高要求，進一步完善選拔體系，提高對其綜合素質(zhì)、實踐經(jīng)驗、施工專業(yè)知識等方面的考量，健全項目經(jīng)理管理制度。
②企業(yè)對項目經(jīng)理的培養(yǎng)開發(fā)不到位，向職業(yè)化項目經(jīng)理轉(zhuǎn)型還有很長的路要走。第一，目前有許多施工企業(yè)對項目經(jīng)理的職業(yè)培養(yǎng)缺乏一套系統(tǒng)、可持續(xù)的從培養(yǎng)目標(biāo)到選拔培養(yǎng)對象、培養(yǎng)效果測評以及任用考核的相關(guān)制度[5]，致使很多項目經(jīng)理缺乏系統(tǒng)提升其能力的培訓(xùn)機會，成長較慢；且目前能獨立挑大梁的項目經(jīng)理年齡層次普遍偏高，梯隊培養(yǎng)基礎(chǔ)不足，企業(yè)的復(fù)合型項目管理人才匱乏。第二，施工企業(yè)的項目經(jīng)理培養(yǎng)大多實行由資深項目經(jīng)理通過言傳身教來向新人傳授項目管理相關(guān)經(jīng)驗的制度。但是，一方面由于項目經(jīng)理之間競爭關(guān)系的存在，新人的成長受到一定限制；另一方面，即使由經(jīng)驗豐富的“師傅”帶出來的新任項目經(jīng)理，在獨立承擔(dān)管理工作時也常常需要邊嘗試邊總結(jié)，很難形成有本企業(yè)特色的切實有效的標(biāo)準(zhǔn)化項目管理風(fēng)格。第三，企業(yè)對項目經(jīng)理崗位規(guī)劃缺乏長期性激勵手段，項目經(jīng)理的職業(yè)晉升渠道不暢，易造成企業(yè)項目經(jīng)理人員結(jié)構(gòu)的不穩(wěn)定和優(yōu)秀人才短缺。此外，有些項目地處偏遠，除一定的薪酬激勵手段外，企業(yè)對項目經(jīng)理的福利與激勵手段十分有限。第四，企業(yè)對項目經(jīng)理的委派主要依據(jù)資質(zhì)等級、內(nèi)部的人情及其他簡單信息，既不全面，又未能及時更新項目經(jīng)理能力變化的有關(guān)信息，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)任命時的主觀性較強。
因此，建筑施工企業(yè)需要完善項目經(jīng)理管理制度，建立更加科學(xué)、系統(tǒng)化的項目經(jīng)理分級、考評、培訓(xùn)和委任機制。
2 體系建立的主要思路
從建筑施工企業(yè)視角來看，項目經(jīng)理與建造師的含義并不完全相同，有建造師職業(yè)證書的人并不一定能完全勝任項目經(jīng)理的工作。借鑒國內(nèi)外多年關(guān)于項目經(jīng)理制的研究與實踐經(jīng)驗，我國要想實現(xiàn)由建造師制度向真正的職業(yè)項目經(jīng)理制的轉(zhuǎn)化，推進項目經(jīng)理隊伍的職業(yè)化和市場化進程，必須借助系統(tǒng)化的考評體系以及相關(guān)的動態(tài)管理機制，主要思路是：
①實行項目經(jīng)理動態(tài)分級管理制度。首先根據(jù)現(xiàn)有建造師制度，將已取得資格證的建造師與潛在的項目管理人員進行分類，明確相應(yīng)的培養(yǎng)方向及要求；然后將其中具有能迅速上崗且有擔(dān)任項目經(jīng)理崗位潛質(zhì)的人員，根據(jù)其執(zhí)業(yè)資格、技術(shù)能力、管理能力和項目施工業(yè)績等因素，劃分成不同級別；接著根據(jù)工程規(guī)模、技術(shù)難度、地域情況等將建設(shè)項目進行分級，將不同級別的項目經(jīng)理委派到相應(yīng)級別的項目上擔(dān)任崗位。同時，還要依托信息化平臺，注重項目經(jīng)理勝任能力的動態(tài)變化，及時更新個人相關(guān)信息，完善動態(tài)分級管理系統(tǒng)。
②暢通職業(yè)發(fā)展通道。建立與行政、技術(shù)相并行的第三條職業(yè)發(fā)展道路，將項目管理作為項目經(jīng)理職業(yè)規(guī)劃的終身職業(yè)，將項目經(jīng)理職業(yè)定位在不同規(guī)模、不同技術(shù)難度和管理難度的項目中[6]，同時提高其行政及政治方面的待遇，豐富其他激勵途徑。
③在建造師職業(yè)資格考試制的基礎(chǔ)上，注重項目經(jīng)理的實踐能力、工程業(yè)績及其他個人素質(zhì)等因素對其整體能力的影響，健全職業(yè)項目經(jīng)理考核評價、培訓(xùn)與激勵及委任等管理制度，并制訂項目經(jīng)理管理相關(guān)配套辦法。
3 分級化動態(tài)管理體系的建立
3.1 項目經(jīng)理的來源分類 借鑒英國NVQ國家職業(yè)資格考評方式[3]，并總結(jié)國內(nèi)外學(xué)者研究成果，結(jié)合我國建筑工程具體情況，根據(jù)專業(yè)技術(shù)水平、工程實踐經(jīng)驗及管理能力的不同，將項目經(jīng)理的來源劃分為以下幾類：
第一類是剛畢業(yè)于建筑類專業(yè)的學(xué)生或缺乏一線崗位工作經(jīng)驗但理論知識扎實的人員，他們考取建造師職業(yè)資格證較輕松，但工程實踐技能亟待提高。著眼于企業(yè)的長期發(fā)展，建筑施工企業(yè)可同高校聯(lián)合，發(fā)揮學(xué)校的教學(xué)優(yōu)勢，依據(jù)更加科學(xué)的項目經(jīng)理培養(yǎng)體系，對學(xué)生進行實踐能力的培訓(xùn)及專業(yè)化考評。例如在企業(yè)提供的實際工作環(huán)境中，或在企業(yè)相關(guān)人員的指導(dǎo)下建立復(fù)制工作全過程的模擬真實的工作環(huán)境中[7]，讓學(xué)生探索性的完成全部工作任務(wù)，再由資深的項目經(jīng)理講授自己的實際工作經(jīng)驗進行交流。
第二類是有多年豐富的項目管理實際經(jīng)驗，但缺乏正規(guī)的教育和培訓(xùn)背景，有些還未通過建造師資格考試的人員。受現(xiàn)行建造師職業(yè)資格制所限，他們需要加強理論培訓(xùn)直至獲得職業(yè)資格，才能夠擔(dān)任項目經(jīng)理的職位。
第三類是有一定的實踐經(jīng)驗和相關(guān)的教育背景，已通過建造師考試，有擔(dān)任項目經(jīng)理經(jīng)驗的人員。這一類人只要通過一定的培訓(xùn)和實踐的鍛煉，并通過崗位的考評，即可成為最直接的項目經(jīng)理來源。
第四類是從事多年建筑施工經(jīng)歷的工程師或技術(shù)人員。就社會背景、工作業(yè)績以及職業(yè)目標(biāo)而言，相比于技術(shù)能力相當(dāng)?shù)睦碚撗芯咳藛T，工程師實際上更適合從事項目管理工作[8][9]；而為了得到更高的薪酬待遇，對于有抱負的技術(shù)專家而言，成為項目經(jīng)理是他們最自然也是最必然的職業(yè)選擇[10]。因此，對具有扎實技術(shù)能力和從事管理工作意向的工程師加以選拔和管理技能培訓(xùn)，可作為項目經(jīng)理崗位的重要儲備力量。
在以上分類的基礎(chǔ)上，施工企業(yè)對不同缺欠的人員通過有針對性的提升，使他們逐步達到項目經(jīng)理崗位的標(biāo)準(zhǔn)，將進一步提升企業(yè)的市場競爭力和整體水平。
3.2 動態(tài)考核評價與培訓(xùn)
3.2.1 考核與評價 國內(nèi)外對項目經(jīng)理的考評與管理主要提出了兩種理論模型，即勝任力管理模型和績效管理模型。許多研究者從不同角度對項目經(jīng)理考核與評價進行了研究探討。
國外對勝任力的研究較早，其概念最早可追溯至古羅馬時期。上世紀20年代初，美國著名心理學(xué)家McClelland博士正式提出勝任力概念，他將能夠影響工作績效的人的潛在特質(zhì)稱為勝任能力。他所提出的個人素質(zhì)冰山模型中，知識、技能屬于水面上的表象部分，可直接被感知和觀察；而態(tài)度、社會角色、自我概念認知以及個性和品格等則屬于水下部分，是不容易被感知的潛在能力。將勝任力概念及模型引入建筑領(lǐng)域，有的學(xué)者從完善方法的角度對其進行探討，例如陳芳采用行為事件法收集資料（對高層管理者和項目經(jīng)理進行訪談），確定穩(wěn)定性高的勝任特征建立模型，采用專家加權(quán)法確定權(quán)重，并對候選人進行綜合測評[11]；黃培俊將勝任力模型與模糊綜合評價法結(jié)合，通過計算出模型中各個因素的相對權(quán)重，豐富了勝任力模型[12]；劉玲在評價勝任能力的基礎(chǔ)上，運用“領(lǐng)先度”指標(biāo)對評價結(jié)果進行分析（領(lǐng)先度的正負表示項目經(jīng)理某一方面的專業(yè)素養(yǎng)和能力領(lǐng)先或缺失），并建立項目經(jīng)理勝任力管理數(shù)據(jù)庫，對項目經(jīng)理的勝任能力進行全過程、全壽命、全方位的滾動式終身考核[13]等。有的學(xué)者從考慮勝任力要素的角度對模型進行補充，例如陳桃放強調(diào)性格素養(yǎng)在項目管理工作中的重要作用，并需具備協(xié)調(diào)能力、激勵能力、交流能力、應(yīng)變能力等能力素質(zhì)[14]；徐峰論述了項目經(jīng)理除了要具備較強的組織領(lǐng)導(dǎo)能力和過硬的專業(yè)知識外，還要能妥善處理項目部與外界的關(guān)系（項目部與參建方、項目部與上級主管部門、項目部與當(dāng)?shù)囟悇?wù)、財政、政府及執(zhí)法等部門的關(guān)系）[15]。
績效管理包括績效計劃、績效實施、績效評估、評估反饋、效果應(yīng)用等幾個方面，項目經(jīng)理考評主要借鑒其中的績效評估環(huán)節(jié)，注重對項目經(jīng)理的工作態(tài)度、工作能力、團隊意識、人際關(guān)系、工作結(jié)果等因素的考量，其主要意義在于合理評估項目經(jīng)理過去的工作業(yè)績，并以此作為下一階段工作安排或培養(yǎng)的參考依據(jù)?？冃ЫY(jié)果的應(yīng)用包括：判定項目經(jīng)理的職稱、薪金福利、培訓(xùn)等事項；項目經(jīng)理個人根據(jù)績效的反饋結(jié)果進行整改和提升；企業(yè)將績效同企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)文化及制度聯(lián)系在一起[16]，根據(jù)績效顯示結(jié)果進一步完善績效管理機制等。有的學(xué)者借鑒模糊綜合評價法[17]等科學(xué)的理論方法對績效管理進行系統(tǒng)管理和改進；有的研究將英國NVQ職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系與項目經(jīng)理制結(jié)合，采用職業(yè)功能分析法以實際工作表現(xiàn)為主要依據(jù)，以工作現(xiàn)場考核代替?zhèn)鹘y(tǒng)筆試，以實際工作成果代替考試成績，并收集先前的知識和業(yè)績、當(dāng)前實踐證據(jù)、培訓(xùn)發(fā)展計劃等作為證據(jù)，以幫助企業(yè)建立一套科學(xué)的項目經(jīng)理績效考評體系[7]。
總結(jié)現(xiàn)有研究成果，并結(jié)合我國建筑行業(yè)實際情況，本文認為項目經(jīng)理綜合素質(zhì)考評體系應(yīng)當(dāng)分為三大部分，且這三部分在考評體系中所占比例相當(dāng)：
①傳統(tǒng)的建造師執(zhí)業(yè)資格考試。建議對建造師考試試題進行及時的更新，適當(dāng)考核報考人員對新技術(shù)、新工藝的了解，以此激勵從業(yè)者拓展專業(yè)領(lǐng)域知識，不斷進行自我提升。②個人情商綜合考評。由冰山模型及相關(guān)調(diào)查研究可知：隨著項目經(jīng)理級別的提升，相應(yīng)對其情商的要求也越來越高[18]。因此項目經(jīng)理的綜合情商應(yīng)作為項目經(jīng)理考評和分級的重要指標(biāo)。首先細化影響項目經(jīng)理綜合情商的因素，如組織協(xié)調(diào)能力、交際能力、應(yīng)變能力、性格素養(yǎng)、領(lǐng)導(dǎo)能力等，然后通過專家觀察、相關(guān)記錄和資料，以及上級主管、同事等的第三方證言和考評員的問詢記錄等作為依據(jù)，評定項目經(jīng)理擔(dān)任此崗位的的情商。評定等級由低到高依次分為合格、良好、優(yōu)秀。③工作業(yè)績。將實際工作經(jīng)歷與工作成果記錄在案，作為考查項目經(jīng)理綜合能力的重要參考，不僅有利于全面判斷項目經(jīng)理對崗位的適應(yīng)性，還有力推動了項目經(jīng)理動態(tài)分級管理體系的完善。
根據(jù)上述決定項目經(jīng)理綜合素質(zhì)的三大因素，將能夠快速上崗的第三類項目經(jīng)理來源，即具有職業(yè)資格且有一定經(jīng)驗的人群，按照對項目經(jīng)理綜合能力的主觀及客觀聯(lián)合打分制成果，將內(nèi)部項目經(jīng)理分為四個級別，即初級、中級、高級、特級項目經(jīng)理，此分級也同時作為項目經(jīng)理職業(yè)發(fā)展的進程。按照此打分制度，當(dāng)項目經(jīng)理個人積分達到該級別積分上限時，則提升項目經(jīng)理級別；若低于該級別積分下限時，則下調(diào)項目經(jīng)理級別；若個人積分小于初級項目經(jīng)理要求下限時，則須經(jīng)過新一輪培訓(xùn)和考核[19]。項目經(jīng)理基本素質(zhì)要求概述見表1。
3.2.2 培訓(xùn)與激勵 首先依據(jù)項目經(jīng)理綜合素質(zhì)考評體系，結(jié)合本企業(yè)項目經(jīng)理的具體情況將各個要素分解為“知識點”[20]，對每個項目經(jīng)理實際能力與綜合素質(zhì)間的差距進行分析，確定項目經(jīng)理的培養(yǎng)目標(biāo)和培訓(xùn)重點需求。然后因人而異，對項目經(jīng)理進行相應(yīng)的培訓(xùn)，培訓(xùn)方法大致歸為以下幾種：①集中講授式方法，主要包括課堂講授、互動式研究討論小組、遠程教學(xué)等。改進傳統(tǒng)的“老師傅帶新人”模式，而是選拔優(yōu)秀的項目經(jīng)理或經(jīng)驗豐富的主管作為企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)師，對本企業(yè)項目經(jīng)理開展經(jīng)驗分享式或技能溝通式的培訓(xùn)[21]。②模擬真實環(huán)境訓(xùn)練法，例如采用虛擬情景模式法、具體案例分析法等。③項目經(jīng)理個人通過實際調(diào)研自主確定研究課題，甚至可與高校合作，進行拓展式科研探索，提升自我能力。
考慮到多年從事項目經(jīng)理工作的人員有向行政崗位發(fā)展傾向的問題，除職務(wù)晉升和薪酬上的激勵政策外，還應(yīng)考慮其他更加實際的需求。例如，對于工作表現(xiàn)突出者給予帶薪休假或考察和進修等機會；定期給予項目經(jīng)理探親假期，還可以接家人到項目部團聚，進行適當(dāng)?shù)娜宋年P(guān)懷；組織一定數(shù)量的項目經(jīng)理參與企業(yè)規(guī)章制度的制定過程，吸取來自一線工作人員的意見，加強項目經(jīng)理對本企業(yè)的歸屬感等。
3.2.3 完善動態(tài)系統(tǒng) 項目經(jīng)理的考評與培訓(xùn)管理應(yīng)遵循動態(tài)性原則，在企業(yè)內(nèi)部利用信息化平臺建立項目經(jīng)理個人信息數(shù)據(jù)庫。
項目經(jīng)理動態(tài)管理一方面是針對人員本身的內(nèi)部數(shù)據(jù)更新。項目經(jīng)理數(shù)據(jù)庫要對成員的各方面能力水平通過標(biāo)準(zhǔn)化的打分制度進行準(zhǔn)確評判與記錄；及時更新項目經(jīng)理參與的項目業(yè)績與他們的工作成果；將對項目經(jīng)理的相關(guān)培訓(xùn)信息記錄在案，注意下次培訓(xùn)不是對上次培訓(xùn)的簡單重復(fù)，而應(yīng)是在對項目經(jīng)理做出重新評估之后的改進培訓(xùn)，將培訓(xùn)與考評之間建立起一種動態(tài)的相互關(guān)系，關(guān)注項目經(jīng)理的成長歷程。此外，加大企業(yè)內(nèi)部項目經(jīng)理競爭力度，在項目經(jīng)理分級別分待遇管理的基礎(chǔ)上，獎罰分明，并設(shè)置淘汰機制，全面調(diào)動項目經(jīng)理的工作積極性。
另一方面要注重該管理體系同企業(yè)未來的整體戰(zhàn)略目標(biāo)相協(xié)調(diào)。圍繞企業(yè)未來的戰(zhàn)略目標(biāo)，著眼于未來人才需求的定位，及時根據(jù)實際情況補充或調(diào)整相應(yīng)的激勵與考核等規(guī)章制度，逐步完善現(xiàn)有的項目經(jīng)理管理方式。
3.3 委任 建筑項目管理是一個復(fù)雜且不確定性較高的過程。企業(yè)在項目經(jīng)理任命時，首先需要充分考慮具體項目的實際情況，以便充分發(fā)揮項目經(jīng)理的主體能動性[22]。項目經(jīng)理的委任，首先要按照工程項目的規(guī)模大小、技術(shù)要求特點及其復(fù)雜程度、工期、協(xié)調(diào)管理難度等因素確定項目的等級，即分為小型項目、中型項目、大型項目和項目群四個級別。然后將不同級別的項目經(jīng)理對應(yīng)各級項目，進行初步配型，其基本分級委任標(biāo)準(zhǔn)見表2。
然后依照具體項目選定相應(yīng)級別的項目經(jīng)理后，充分調(diào)動項目經(jīng)理數(shù)據(jù)庫的信息，結(jié)合項目具體情況，從以下幾方面入手從各級別項目經(jīng)理中選擇最合適的人員：
①若項目本身具有一定難度，并且對企業(yè)未來發(fā)展有重要影響（例如對企業(yè)開拓全新市場至關(guān)重要），則適宜選擇對企業(yè)商業(yè)運作模式及競爭模式更理解，了解企業(yè)競爭力支點及其相關(guān)信息的項目經(jīng)理[1]，以利于企業(yè)的發(fā)展前景。②由于項目經(jīng)理崗位的重要性與特殊性，其選聘關(guān)系到企業(yè)最敏感的人動問題，因此委任項目經(jīng)理時，應(yīng)在保證客觀、公平、公正的前提下，還充分考慮上下級對此崗位的可信度以及外界項目相關(guān)方的認可[16]，盡量取得各方的支持，保證項目的順利推進。③鑒于項目所在地分布的廣泛性，企業(yè)應(yīng)結(jié)合項目所處地域、文化特點，以及居民的性格特征，委派有在類似環(huán)境生活和工作經(jīng)驗的項目經(jīng)理擔(dān)當(dāng)此職位，便于與當(dāng)?shù)鼐用窈透鞑块T的溝通協(xié)調(diào)。
最后，通過以上程序選拔出三名以內(nèi)的項目經(jīng)理候選人，進入針對某一項目的現(xiàn)場答辯環(huán)節(jié)。項目經(jīng)理候選人在項目投標(biāo)前期準(zhǔn)備階段就參與進來，在熟悉項目的具體要求、技術(shù)與管理的重難點等的基礎(chǔ)上，通過企業(yè)專家對項目有關(guān)問題的一系列提問，從項目經(jīng)理所答問題反應(yīng)出的語言表達與思維模式、項目熟悉度、項目技術(shù)與管理實施計劃、項目重難點的獨創(chuàng)性解決思路、協(xié)調(diào)與溝通計劃等，企業(yè)可更加直觀、準(zhǔn)確地判斷每個候選人對該項目的勝任水平[4]，確定最佳人選，完成企業(yè)對項目經(jīng)理委任的最后步驟?，F(xiàn)場答辯不僅為企業(yè)任命合適的項目經(jīng)理提供了直接依據(jù)，還為項目經(jīng)理作為企業(yè)代表競標(biāo)項目提供了充分的心理準(zhǔn)備、資料準(zhǔn)備和投標(biāo)預(yù)演機會，增加了企業(yè)中標(biāo)的勝算。
4 結(jié)語
本文通過對一系列完善項目經(jīng)理管理制度的文獻整理、分析和總結(jié)，對建筑施工企業(yè)推行項目經(jīng)理的分級動態(tài)管理制度的建議進行概述，以期對推動現(xiàn)有建造師制度向職業(yè)化項目經(jīng)理轉(zhuǎn)型有一定借鑒作用。同時，希望在實踐檢驗此制度可行性的基礎(chǔ)上，將本文所述制度由企業(yè)向整個建筑行業(yè)推廣和拓展，健全我國建筑業(yè)的相關(guān)制度以應(yīng)對來自國際建筑市場的各種挑戰(zhàn)。隨著項目經(jīng)理動態(tài)分級管理制在實踐中的推廣與應(yīng)用，如何在執(zhí)行中量化考評體系中各種素質(zhì)的評分細則，以及如何規(guī)范項目經(jīng)理培訓(xùn)體系等，仍有待進一步研究。
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現(xiàn)在在項目管理領(lǐng)域中有一個新興的全球趨勢:企業(yè)正在為其項目經(jīng)理們的發(fā)展進行大量的投資，同時，為他們提供了一條直通高級管理層的道路。
多年以來，升遷至企業(yè)最高層的途徑只有一條:你必須進入管理層。企業(yè)管理層從失敗的項目中認識到，在技術(shù)天才和管理能力之間不存在相互聯(lián)系。事實上，大量證據(jù)表明，一個人越是技術(shù)型的，他成為一位出色經(jīng)理的可能性就越??！所以，企業(yè)建立了第二條職業(yè)發(fā)展途徑，以使這些技術(shù)型專業(yè)人士可以不用進入管理層而獲得升遷發(fā)展，諸如總工程師之類。
現(xiàn)在， 我們看到了企業(yè)中的第三條職業(yè)發(fā)展途徑:項目管理。像康柏、IBM、ABB、摩托羅拉、NCR和其它的公司，它們通過為其項目經(jīng)理建構(gòu)職業(yè)發(fā)展途徑，而成為項目管理專業(yè)人士發(fā)展的先驅(qū)思考者。這條職業(yè)發(fā)展途徑建立的本身就強烈地顯示了，項目經(jīng)理的職位已經(jīng)不僅僅是一個不可缺少的角色，而且對很多公司來說是一個至關(guān)重要的職位。事實上，他們的工作證明了項目經(jīng)理同管理層或技術(shù)人員一樣對一個公司的成功起著關(guān)鍵的作用。 現(xiàn)在是作一名項目經(jīng)理的黃金時機
首先，根據(jù)調(diào)查顯示，越來越多的企業(yè)正在這個新興的領(lǐng)域里尋找和聘用具有這方面經(jīng)驗和教育背景的人士。再者，一旦被企業(yè)聘用，這些極具潛力的新手將獲得很多的發(fā)展機會，這其中包括項目管理資格培訓(xùn)課程、國際調(diào)遣機會以及他們所希望獲得的學(xué)位課程。通過提供這些機會，企業(yè)不僅招聘到了最好和最聰明的人才，還能保留這些寶貴資源，使人才不會只為了更高的薪水而跳槽。
另外，許多研究表明， 這些課程要遠比薪水更能留住人才?？偠灾?，現(xiàn)在世界上很多譽滿全球的公司正在向成千上萬的人士提供職業(yè)發(fā)展機會， 即在項目管理方面提供全面發(fā)展的課程。 項目管理人員達到最高層所需的能力
項目經(jīng)理的升遷途徑大多是沿著如下的臺階：
* 項目副總裁
* 項目總監(jiān)
* 項目策劃經(jīng)理
* 項目經(jīng)理
* 項目副經(jīng)理
這當(dāng)中，有著項目經(jīng)理的很多“共同的”基本能力。
一、項目管理的“螺帽和螺栓”（基礎(chǔ)知識）
顯而易見地，基本的項目管理知識是每一個行業(yè)內(nèi)人士所必須掌握的，大多數(shù)企業(yè)使用項目管理知識結(jié)構(gòu)的九個方面來定義這些“螺帽和螺栓”，而且通過要求這些從業(yè)人員獲得PMP資格證書來檢驗他們是否掌握了這九個方面的知識。
另外，企業(yè)要求這些人員在不同的情況中的各種項目中表現(xiàn)和運用這些知識。很多項目經(jīng)理是從在項目團隊中工作開始的，然后發(fā)展成為團隊領(lǐng)導(dǎo)，實施和管理小的項目，并逐漸接手規(guī)模更大和責(zé)任更大的項目。
除了要求掌握這些“螺帽和螺栓”之外，企業(yè)還尋求兩方面的經(jīng)驗：1、使用工具的經(jīng)驗?，F(xiàn)在任何從事項目管理工作的人都應(yīng)該能夠使用一些相關(guān)的軟件工具（不必指定是哪一種）。
2、使用某些工作方法的經(jīng)驗。他們應(yīng)該曾使用過一些工作方法，不論它是一個具體的項目管理流程或系統(tǒng)發(fā)展模式。
二、客戶關(guān)系和咨詢技能
項目經(jīng)理們并不應(yīng)該是只呆在辦公室里的技術(shù)專家。相反的，他們應(yīng)該身處客戶的第一線，了解客戶的需要，并制定和實施滿足這些需要的解決方案。相應(yīng)的，聆聽和理解客戶需要的能力，以及制定更有價值的解決方案的能力成了項目經(jīng)理關(guān)鍵的核心能力。但是，許多項目經(jīng)理并沒有掌握這些技能。
最近的一份美國管理協(xié)會的調(diào)查報告顯示，300多位受訪的經(jīng)理人一致認為他們的項目經(jīng)理最需要發(fā)展的能力有兩項：咨詢和客戶關(guān)系技能。近期智越咨詢公司的一份研究報告也表明，企業(yè)需要一系列的項目管理高級課程。智越的每一個客戶都要求我們除了開發(fā)各種管理課程之外，還應(yīng)開發(fā)針對項目經(jīng)理的咨詢技能的課程，這些課程不必與項目管理主題有關(guān)?？梢娺@些信息清楚地表達了：咨詢、聆聽以及為客戶業(yè)務(wù)的解決方案提供建議將是項目經(jīng)理的主要工作，而且他們需要做得更好！
三、業(yè)務(wù)和財務(wù)技能
今天的項目經(jīng)理們不僅要關(guān)注技術(shù)解決方案，還要能與銷售人員一起制定提案。為了成為銷售人員的得力伙伴，項目經(jīng)理需要知道兩個重要的業(yè)務(wù)要素：公司采用何種業(yè)務(wù)模式將其產(chǎn)品和服務(wù)推向市場；支持業(yè)務(wù)模式的財務(wù)情況。
舉例來說吧，假設(shè)我們是一家制造IT硬件的大公司。很多年來，我們以技術(shù)高超而知名。隨著時間推移，由于各種原因，硬件的邊際毛利已經(jīng)大大地降低。相應(yīng)地，現(xiàn)在我們發(fā)現(xiàn)為客戶提供圍繞硬件方面的服務(wù)要比單單銷售硬件更獲利。我們可以把硬件的價格降低到只收回成本的價位，為向客戶銷售我們的服務(wù)創(chuàng)造機會，這就是我們的業(yè)務(wù)模式。每個企業(yè)都有其自己的業(yè)務(wù)模式和打進市場的策略。有趣的是，許多IT項目經(jīng)理并不知道企業(yè)的業(yè)務(wù)模式，而知道財務(wù)是怎樣支持企業(yè)經(jīng)營方法的人就更少了。
四、領(lǐng)導(dǎo)能力
領(lǐng)導(dǎo)能力可以體現(xiàn)在很多方面，項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)能力最關(guān)鍵的就是要負責(zé)讓一組的人員做好一個具體的工作。而且，我和我們的所有客戶都樂觀地相信為了企業(yè)的利益這些領(lǐng)導(dǎo)技能是能夠被傳授，被學(xué)會和被運用的。
領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)培訓(xùn)可以采取各種各樣的形式，從極端的，例如站在一個熱水浴缸里當(dāng)著你的團隊背詩，到普通的，例如參加一次勞動法的培訓(xùn)課程。不論培訓(xùn)的種類或具體培訓(xùn)課程的學(xué)習(xí)目的是什么，領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)培訓(xùn)的終級目的是幫助項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)一個工作小組完成某項工作。另外，領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)培訓(xùn)使用的是一種循序漸進的方法，通過讓項目經(jīng)理在一段時間內(nèi)完成各種難度不同的工作來逐步發(fā)展他的領(lǐng)導(dǎo)能力。
五、“向上銷售”的技能
與在客戶交流或合作的過程，往往存在一些潛在或附加的需求，如果能夠識別這種向客戶銷售附加服務(wù)或產(chǎn)品的機會，并充分利用這個機會，對企業(yè)和對項目都是有重要作用，我們把這種能力稱為“向上銷售”的技能。
有趣的是，客戶經(jīng)常期望企業(yè)的項目經(jīng)理具有“向上銷售”的技能，我培訓(xùn)過的一個客戶曾經(jīng)告訴我，有的項目雖然進展得較順利，但他對與項目經(jīng)理的合作關(guān)系挺失望的，你看，與他們合作了這么好幾個月，他們竟然從來沒有向我們提出任何改進建議。
有的項目經(jīng)理們?nèi)狈ο蚩蛻敉其N更多的產(chǎn)品和服務(wù)的興趣。他們說，他們不想被看成是“銷售”人員。但實際上，客戶期望他們帶來新的建議來協(xié)助其發(fā)展業(yè)務(wù)。事實上不正是項目經(jīng)理日復(fù)一日在現(xiàn)場與客戶合作的嗎？難道不正是項目經(jīng)理對客戶的業(yè)務(wù)情況有最深的了解？難道不正是項目經(jīng)理可能會為客戶提出最好的建議來幫助他們提高經(jīng)營業(yè)績嗎？
六、談判和溝通技巧
大多數(shù)人一聽到“談判”，就會立刻想到買汽車、房子，或是與客戶簽定合同協(xié)議。毫無疑問，我們需要一些談判技巧來為買汽車、房產(chǎn)和簽合同進行談判，但我們也需要具備這樣的技巧， 即把一群想法各異的人引導(dǎo)到一個共同的目標(biāo)上；與難以相處的客戶打交道；以及安撫一位股東的情緒。你可以稱它們?yōu)檎勁屑记伞ⅰ罢巍奔记苫颉巴饨弧奔记伞２徽撃阍趺捶Q呼它們，如果掌握了這些技巧，就可以辦成事情，或者在不導(dǎo)致相互敵對的情況下作出讓步。
當(dāng)然，溝通技巧和談判技巧就像“手與手套”那樣密不可分，在今天以項目為基礎(chǔ)的現(xiàn)代企業(yè)中，項目經(jīng)理們越來越多地被要求給企業(yè)管理層做項目進展演示。
例如，我們目前正與一家大型的醫(yī)藥集團合作，這家公司為每一個主要的藥品開發(fā)項目配備了一位項目經(jīng)理。這些項目的時間跨度可達 8 年之久，而且需要花費 4億美元，所以及時地讓高級管理層知道項目的具體進展就顯得尤為重要。管理層是由集團醫(yī)藥分公司（年營業(yè)額高達300億美元）的總裁和組織內(nèi)部其他的主要管理人員組成的，換句話說，在這個管理委員會中有一些很有影響力的人。
所以對一位項目經(jīng)理來說，站在他們面前演示項目的進展?fàn)顩r，并建議他們繼續(xù)推進項目或終止項目的能力，就成為影響他職業(yè)發(fā)展的最重要的能力之一。有些人稱這是一塊試金石，它決定著職業(yè)生涯的終結(jié)或更上一層樓。
七、敢于冒風(fēng)險
我所認識的每一位經(jīng)理都希望他們的項目經(jīng)理能在工作中承擔(dān)更多的風(fēng)險。他們尋找的是能夠憑借堅韌不拔精神克服工作困難，并能為了客戶的利益而大膽創(chuàng)新的人。不過，他們并不希望項目經(jīng)理冒不必要的和盲目的風(fēng)險。這個方面的專業(yè)發(fā)展將著重于理解風(fēng)險所包藏的活力，以及使用一整套工具和技巧來識別、回應(yīng)和控制風(fēng)險。
除了風(fēng)險之外，項目經(jīng)理們需要在找尋并充分利用機會方面非常警覺。很多經(jīng)理們認為項目經(jīng)理沒有投入足夠的時間為他們自己和企業(yè)識別潛在的機會。
八、策略性的愿景
企業(yè)所尋找的項目經(jīng)理要具備高瞻遠矚的能力，能夠超越他們自身項目的局限，完全的理解項目與公司的業(yè)務(wù)目標(biāo)及客戶的目標(biāo)之間的關(guān)系。有了這樣的視野，項目經(jīng)理可以看到其他人可能看不到的東西，可以理解一個工作與下一個工作之間的相互關(guān)聯(lián)，以及針對客戶沒有完全了解的方面提供建議。 為項目經(jīng)理制定職業(yè)升遷之路
制定項目經(jīng)理的職業(yè)升遷之路對企業(yè)有什么好處？為什么企業(yè)應(yīng)該在這上面花如此多的時間和精力？下面是最主要的三個原因。
第一，它能使企業(yè)聘用到并留住最好的項目經(jīng)理。我們的三個跨國公司客戶合起來需要招聘 1000名項目經(jīng)理來負責(zé)分布于六大洲的各種項目。他們的業(yè)務(wù)正在迅猛發(fā)展，極缺能獨當(dāng)一面的項目經(jīng)理。這樣的職業(yè)升遷之途給打算從事該項工作的人傳遞了一個重要訊息：企業(yè)非常關(guān)注你的未來。
第二，通過為項目經(jīng)理提供上述能力方面的培訓(xùn)和發(fā)展機會，企業(yè)可以幫助他們作出更好的決策，使客戶更加滿意，并獲得更高的營業(yè)收入。
Abstract:As the responsible person for the realization of the project, the position and function of the project manager could not be overlooked. As his responsibility is connected directly to the project execution, the project manager must have a full understanding of his responsibilities and the quality that he should have.
關(guān)鍵詞:項目經(jīng)理;基本素質(zhì);職責(zé)
Key words:project manager;basic quality;responsibilities
中圖分類號:TU71 文獻標(biāo)識碼:A文章編號:1006-4311(2010)04-0156-01
項目經(jīng)理作為項目目標(biāo)全面實現(xiàn)者,既要對建設(shè)單位的成果目標(biāo)負責(zé),又要對企業(yè)效益目標(biāo)負責(zé),其地位和作用都不可輕視,他直接關(guān)系到項目實施。所以,項目經(jīng)理必須對自己應(yīng)具備的素質(zhì)及自己的職責(zé)有全方位的理解,這對于項目的實施有著重要作用。
1 項目經(jīng)理應(yīng)具備的基本素質(zhì)
一名合格的項目經(jīng)理應(yīng)該具備相應(yīng)的基本素質(zhì),這是項目經(jīng)理必須具備的基本條件。
首先,作為一名項目經(jīng)理必須具備較高的政治素質(zhì)。項目經(jīng)理是建筑業(yè)企業(yè)的重要管理者,應(yīng)該思想覺悟高、政策觀念強、愛國守法。在施工項目管理中能自覺地堅持正確的經(jīng)營方向,認真執(zhí)行黨和國家的方針、政策,遵守國家的法律和地方法規(guī)。正確處理國家、企業(yè)和職工三者之間的利益關(guān)系,并且有堅持原則、善于管理、不怕吃苦、有較強的事業(yè)心和責(zé)任感。其次,作為一名項目經(jīng)理還要具備較高的組織能力。項目經(jīng)理要具有一定的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì),能夠客觀公正地處理各種關(guān)系、多謀善斷、靈活機變、知人善任、鐵面無私、賞罰嚴明。再次,作為一名項目經(jīng)理要具有較高的知識素質(zhì)和一定的實踐經(jīng)驗。它是施工項目經(jīng)理在施工生產(chǎn)活動中,能夠正確指揮、決策處理各種問題的先決條件。
2 項目經(jīng)理的職責(zé)
2.1 確定項目目標(biāo),建立組織系統(tǒng)。確定管理總目標(biāo)和階段目標(biāo),進行目標(biāo)分解,實行總體控制確保項目建設(shè)成功。項目經(jīng)理要規(guī)劃施工管理目標(biāo),對質(zhì)量、工期、成本目標(biāo)作出規(guī)劃、組織項目經(jīng)理部成員對目標(biāo)系統(tǒng)做詳細規(guī)劃,進行目標(biāo)管理。做出了目標(biāo)的規(guī)劃,目的是從根本上決定項目管理的效能,也是為使項目經(jīng)理部的全體員工在生產(chǎn)活動中有了中心,為實現(xiàn)這一目標(biāo)共同奮斗。及時、適當(dāng)?shù)刈龀鲰椖抗芾頉Q策,包括投標(biāo)報價決策、人事任免決策、重大技術(shù)組織措施決策、財務(wù)工作決策、資源調(diào)配決策、合同簽訂及變更決策,對合同執(zhí)行進行嚴格管理。
有了目標(biāo)就要著手組建一個合理而有效的項目管理組織系統(tǒng)。一個施工項目經(jīng)理建立了理想、有效的組織系統(tǒng),他的項目管理就成功了一半。建立一個合理高效的組織機構(gòu),合理地設(shè)置各個職能部門,定制管理跨度,并制定規(guī)章制度和規(guī)范及崗位職責(zé)。制定的規(guī)章制度和規(guī)范必須符合現(xiàn)代管理基本原理,必須面向全體職工使他們樂于接受,以有利于推進規(guī)劃目標(biāo)的實現(xiàn)。規(guī)章制度和規(guī)范應(yīng)由項目經(jīng)理組織執(zhí)行機構(gòu)制定,施工項目經(jīng)理給予審批、監(jiān)督和效果考核。一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理必須下一番功夫去選擇好項目經(jīng)理部班子成員及主要業(yè)務(wù)人員。在選用人時,應(yīng)該堅持精干高效原則,要選得其才、用得其能、置得其所。這些都是施工項目經(jīng)理繁重工作中最基本的工作,也是整個項目目標(biāo)實現(xiàn)的基礎(chǔ)。這些工作完成以后,施工項目經(jīng)理所要做的就是一些經(jīng)常性的工作,例如決策、深入基層、繼續(xù)學(xué)習(xí)等。
2.2 明確項目經(jīng)理的權(quán)限。項目經(jīng)理有許多的職責(zé)就必須賦予他一定的權(quán)力,只有賦予了施工項目經(jīng)理一定的權(quán)力,才能確保項目經(jīng)理承擔(dān)的責(zé)任實現(xiàn)。這些權(quán)限是由企業(yè)法人代表授予,并用制度和目標(biāo)責(zé)任書的形式具體確定下來。施工項目經(jīng)理在授權(quán)和企業(yè)規(guī)章制度范圍內(nèi)應(yīng)具有以下權(quán)限:項目經(jīng)理有權(quán)決定項目管理機構(gòu)班子的設(shè)置,聘任有關(guān)管理人員,選擇作業(yè)隊伍,對班子成員的任職情況進行考核監(jiān)督,決定獎懲,乃至辭退,但項目經(jīng)理的用人權(quán)限不應(yīng)違背企業(yè)的人事制度。項目經(jīng)理有權(quán)根據(jù)工程需要和生產(chǎn)計劃的安排,做出投資動用、流動資金周轉(zhuǎn)、固定資產(chǎn)機械設(shè)備租賃、使用的決策,對項目管理班子內(nèi)的計酬方式、分配辦法、分配方案等作出決策。項目經(jīng)理還應(yīng)該參與企業(yè)進行的項目承包招投標(biāo)和合同簽訂,并根據(jù)項目進度總目標(biāo)和階段性目標(biāo)的要求,對項目建設(shè)的進度進行檢查、調(diào)整,并在資源上進行有效的控制。根據(jù)項目管理實施規(guī)劃或施工組織設(shè)計,施工項目經(jīng)理有權(quán)批準(zhǔn)重大技術(shù)方案和重大技術(shù)措施,必要時召開技術(shù)方案論證會,把好技術(shù)決策關(guān)和質(zhì)量關(guān),防止技術(shù)決策失誤,主持處理重大質(zhì)量事故。施工項目經(jīng)理可按照企業(yè)物資采購分類和分工,對采購方案、目標(biāo)、到貨要求,乃至對供貨單位的選擇、項目現(xiàn)場存放策略等進行決策和管理等等。
2.3 確保安全管理。抓好安全管理,項目經(jīng)理必須做到:(1)項目經(jīng)理必須具有高度的責(zé)任感。把安全放在第一位,讓“安全高于一切”的理念真正成為全員共識。安全管理是一種全員管理,只有安全意識扎根于全員心中,安全生產(chǎn)才有最基本的保證。(2)項目經(jīng)理必須做好管理行為。首先,選好、用好勞務(wù)作業(yè)隊伍是安全管理的重要基礎(chǔ)。其次,使用正確的施工方法,落實作業(yè)規(guī)范。最后,堅持不懈地抓好安全培訓(xùn)。實踐證明,只有項目經(jīng)理重視安全教育培訓(xùn),教育培訓(xùn)才能真正開展起來,安全生產(chǎn)才能得到可靠的保障。
2.4 處理好競爭關(guān)系。項目之間的競爭,不是我爭你奪,我生你死的較量,而是你好我優(yōu),你弱我強的競賽,項目都有各自的困難,也有各自的優(yōu)勢,要發(fā)揮優(yōu)勢,克服困難,發(fā)展自己,切不可夜郎自大,小勝即滿,小富即安,要有一種不甘落后的精神和勇氣,只有這樣,才能爭出精神,賽出效益。在開展競賽的同時,項目之間必須加強團結(jié)協(xié)作,項目有他的獨立性,更有他的依賴性。依賴于企業(yè),也依賴于兄弟項目,項目間的這種關(guān)系是親密無間,至關(guān)重要的。比如某項目在工程中遇到了技術(shù)難題無法解決,而自己項目有這方面的人才也有這方面的經(jīng)驗,應(yīng)熱情相助,給技術(shù),給人才,幫助他人解決難題,在這種合作競爭關(guān)系下,項目之間熱情同在,困難同解,利益同享,在促進他人發(fā)展的同時,也使自己的得到發(fā)展,那些視同行為異己,見難不幫見死不救的想法和做法都是不足取的。作為一名稱職的項目經(jīng)理,必須樹立全局觀念,強化全局意識,在考慮項目局部利益的同時、維護企業(yè)的整體利益。
參考文獻:
[1]王秉連,劉莉.論怎樣當(dāng)施工項目經(jīng)理[J].吉林交通科技2008,3.
根據(jù)長期實踐經(jīng)驗，在軟件開發(fā)過程中不使用項目管理的方式，軟件的開發(fā)也是有可能完成的，但是不按照項目管理的方式進行就很難保證軟件開發(fā)的利潤空間，對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展是有害的，可能帶來很大的風(fēng)險和經(jīng)濟損失。為了滿足利益相關(guān)者對項目的要求，項目管理的過程需要有專業(yè)的知識和技能。在軟件開發(fā)活動的一定范圍內(nèi)實施項目管理實質(zhì)上就是項目利益相關(guān)者通過各種資源共享滿足項目客戶的需求以及實現(xiàn)項目的目標(biāo)，從而有效地控制項目的質(zhì)量、成本、周期，避免后期不必要的風(fēng)險。目前階段，許多軟件公司，不論是基于產(chǎn)品為導(dǎo)向還是基于項目為導(dǎo)向的產(chǎn)品開發(fā)過程，都還沒有適合自己公司的軟件開發(fā)管理系統(tǒng)。盡管有一些大公司依據(jù)軟件工程的理論，成功地開發(fā)過軟件，有一些相關(guān)的管理經(jīng)驗，但這并不能從根本上解決了軟件開發(fā)過程中成本、質(zhì)量和周期的問題，不能適應(yīng)時代的變化，從而導(dǎo)致風(fēng)險不能控制，產(chǎn)品質(zhì)量得不到保障，生產(chǎn)周期過長，以及后期軟件維護、升級難度大等等問題，最終使用戶的利益受到牽連。
二、目前軟件項目管理中存在的問題
2.1對項目計劃認識不足?？傮w的規(guī)劃不到位，對項目的全過程的理解不夠全面，從而導(dǎo)致后期發(fā)展與前期的總體規(guī)劃脫節(jié)，沒能夠綜合的考慮整個項目，使得實際進行的具體工作與計劃嚴重脫節(jié)，項目經(jīng)理的干預(yù)又往往導(dǎo)致進度的延誤，計劃和控制管理過程嚴重脫節(jié)，最終不能有效地控制項目的進度。
2.2項目經(jīng)理缺乏管理意識。項目經(jīng)理沒有從宏觀的角度把握整個項目，而是進行具體的技術(shù)工作，導(dǎo)致團隊成員沒有明確目標(biāo)的盲目工作，前期制定的項目計劃不被重視，任務(wù)的分配隨心所欲，有利資源沒有得到充分利用。還有一些項目經(jīng)理不具備宏觀把握整個項目的能力，缺乏成功的管理經(jīng)驗，不會合理地分配資源，最終導(dǎo)致項目任務(wù)不能合理有效地分配，人員能力與工作不匹配的結(jié)果。
2.3項目經(jīng)理只懂技術(shù)不懂管理。在軟件企業(yè)中，有經(jīng)驗的專業(yè)的項目管理人員十分缺乏，普通的項目經(jīng)理無法達到項目管理的需求。能被任命為項目經(jīng)理的人，應(yīng)該既擁有獨立完成工作的能力，又掌握項目管理技術(shù)的人才。但現(xiàn)實情況并不是這樣，項目經(jīng)理的管理經(jīng)驗嚴重不足。
2.4缺乏有效的溝通機制。許多關(guān)于項目的有利信息得不到有效的溝通。方案實施狀況和問題反饋結(jié)果等信息不能及時傳遞，相關(guān)人員的溝通不到位，按照各自的方式工作，造成了不必要的損失，降低了工作效率。沒有養(yǎng)成主動溝通和了解的習(xí)慣，不能夠獲得最新的信息。
2.5缺乏風(fēng)險管理意識。一些項目經(jīng)理沒有充分地認識到風(fēng)險管理的重要性，在計劃時期分析出來的風(fēng)險不能滿足整個過程，僅僅是簡單地列舉幾個可能存在的風(fēng)險，然后寫一些簡單的策略，根本起不到任何避免風(fēng)險的效果。
三、目前軟件項目管理中存在問題的解決辦法
3.1加強項目管理方面的培訓(xùn)。設(shè)置培養(yǎng)目標(biāo)，由項目經(jīng)理在進行項目管理的同時評估培訓(xùn)效果。項目經(jīng)理作為項目的支柱，必須要系統(tǒng)的學(xué)習(xí)項目管理的有關(guān)知識。
3.2接受一些系統(tǒng)的項目管理知識培訓(xùn)。項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)接受正規(guī)的管理知識培訓(xùn)，并且進行項目管理的實踐工作，提高項目經(jīng)理的管理水平。
3.3制定項目計劃。在項目管理前期，需要制定出一個完整的項目計劃，重點放在計劃階段的風(fēng)險分析上。
關(guān)鍵詞：安全；經(jīng)費；投入
中圖分類號：TU761文獻標(biāo)識碼： A 文章編號：
一、工程背景及安全特點
(一)本工程造價7.5億，實行BOT模式運行，安全經(jīng)費預(yù)算為各標(biāo)段造價的1.5%,安全經(jīng)費單獨按實計量與支付。
(二)本工程全長17.241KM,本工程安全影響因素控制點多、變化大、決定著安全經(jīng)費投入大。
二、確定安全生產(chǎn)經(jīng)費的使用范圍
細化安全經(jīng)費使用范圍，有效統(tǒng)一各單位對安全經(jīng)費使用范圍的認識。
(一)完善，改造和維護安全防護、安全檢測、探測設(shè)備，設(shè)施支出。
1、施工現(xiàn)場臨時用電系統(tǒng)、“八防”、“五臨邊等防護設(shè)施的費用。
2、日常施工安全設(shè)備設(shè)施、標(biāo)志與標(biāo)牌等費用。
3、砼攪拌廠及場內(nèi)油庫危險物品等庫房安全設(shè)備設(shè)施，張拉防護設(shè)施，拌和設(shè)備防撞設(shè)施，粉倉罐防風(fēng)設(shè)施、防雷設(shè)施等。
4、其它安全防護，安全設(shè)施設(shè)各檢測費用。
(二) 配備必要的應(yīng)急救援器材、設(shè)備和現(xiàn)場作業(yè)人員安全防護物品支出。
(三) 安全生產(chǎn)檢查與評價支出
1、日常安全生產(chǎn)檢查、評估費用。
2、聘請專家參與安全檢查和評價費用。
3、安全專項方案審查費用。
(四) 重大危險源、重大事故隱患的評估、整改、監(jiān)控支出、分部、分項工程安全專項施工方案進行論證、咨詢費用。
(五) 安全技能培訓(xùn)及進行應(yīng)急救援演練支出
1、對三類人員和特種作業(yè)人員的安全教育培訓(xùn)、培訓(xùn)費用。
2、安全技術(shù)、知識培訓(xùn)教育費用。
3、組織應(yīng)急預(yù)案演練費用。
(六) 其它與安全生產(chǎn)直接相關(guān)的支出
1、“1+3”安全監(jiān)控工作體系建設(shè)及相關(guān)活動費用。
2．召開安全生產(chǎn)專題會議等相關(guān)活動費用。
3、安全生產(chǎn)書籍、刊物、影像資料費用。
4、專職安全員使用的新購置相機、電腦等物品費用。
5、本項目安全課題研究費用。
(七) 總監(jiān)辦和指揮部共同認定的其它安全生產(chǎn)專項經(jīng)費
(八) 項目經(jīng)理部在以下范圍內(nèi)發(fā)生與安全生產(chǎn)相關(guān)的費
用，均不列入安全生產(chǎn)費用，按正常工程費用渠道列支。
1、項目經(jīng)理部為職工提供的職業(yè)病防治、醫(yī)療保險費用。
2、工地臨時辦公、宿舍、食堂等現(xiàn)場辦公生活設(shè)施為達到安全要求所需費用。
3、施工現(xiàn)場與外界的隔離、圍擋設(shè)施費用。
4、按正常施工作業(yè)所設(shè)置的基坑防失穩(wěn)支撐、支架，安全用電等設(shè)備費用。
三、安全經(jīng)費的使用多級管理
(一)項目經(jīng)理部建立健全工程項目安全生產(chǎn)專項經(jīng)費管理、計取和使用制度，明確安全生產(chǎn)專項經(jīng)費管理、計取和使用的程序、職責(zé)及權(quán)限，不得挪用或擠占。
1、項目經(jīng)理部根據(jù)進度計劃安排，及時制定了全年及月度使用計劃并報監(jiān)理審批。
2、項目經(jīng)理部每月編制了安全生產(chǎn)專項經(jīng)費計量報表，同時附采購清單、購置發(fā)票、監(jiān)理查驗簽認記錄作為附件，自制臨時設(shè)施無購置發(fā)票的按實際發(fā)生的工料費計列，經(jīng)項目負責(zé)人簽字蓋章后報安全監(jiān)理工程師審核。
3、項目經(jīng)理部在項目財務(wù)管理中單獨列出安全生產(chǎn)專項經(jīng)費收支情況備查。
4、安全經(jīng)費統(tǒng)計有專職安全負責(zé)人負責(zé)，每月對現(xiàn)場安全投入、缺失統(tǒng)計，及時上報下月安全各項投入，由項目經(jīng)理批準(zhǔn)后材料部門統(tǒng)一購買，一般情況必須出具正式發(fā)票，發(fā)票掃描件有專職安全負責(zé)人留存，分類匯總。
5、所有安全投入必須有圖像留存，如現(xiàn)場安全設(shè)施、圍擋、標(biāo)志牌、召開安全會議、安全檢測等，有利于安全費用管理及上報。
(二)總監(jiān)辦建立安全生產(chǎn)專項經(jīng)費審批制度，對施工現(xiàn)場安全生產(chǎn)專項經(jīng)費使用情況進行監(jiān)理。
每月實際統(tǒng)計安全投入數(shù)量，從安全經(jīng)費七大內(nèi)容分類統(tǒng)計，并形成現(xiàn)場登記臺賬，有安全監(jiān)理工程師、項目部安全負責(zé)人簽字確認，作為計量依據(jù)。
對于不能確定的費用，由總監(jiān)辦、指揮部、項目部詢價共同確定。
總監(jiān)辦發(fā)現(xiàn)項目經(jīng)理部未落實安全生產(chǎn)專項經(jīng)費的，應(yīng)當(dāng)要求其改正：項目經(jīng)理部拒不改正的，總監(jiān)辦可暫時停止工程款的計量支付、并及時向指揮部報告。
指揮部不定期對項目經(jīng)理部的安全生產(chǎn)專項經(jīng)費使用情況進行檢查。對末落實安全生產(chǎn)專項經(jīng)費的，責(zé)令改正，按合同及有關(guān)規(guī)定處理。
四、安全生產(chǎn)經(jīng)費的支付
(一)安全生產(chǎn)專項經(jīng)費實行“總量控制、按月計量、季度支付”。工程開工前項目經(jīng)理部根據(jù)合同要求編報合同工期內(nèi)月安全生產(chǎn)專項經(jīng)費使用計劃；開工后按月28號填報安全生產(chǎn)專項經(jīng)費使用計量報表(按安全費用清單編制，附相關(guān)憑證)，經(jīng)項目負責(zé)人簽字蓋章后與當(dāng)月工程計量申報表同時報送監(jiān)理工程師審核。
(二)總監(jiān)辦收到安全生產(chǎn)專項經(jīng)費使用計量報表后，在7個工作日內(nèi)對項目經(jīng)理部的安全生產(chǎn)專項經(jīng)費使用報表進行審核．確定當(dāng)月安全生產(chǎn)專項經(jīng)費。
(三)指揮部按月對經(jīng)監(jiān)理工程師簽字確認的安全生產(chǎn)專項經(jīng)費使用報表進行審核確認。
五、建立處罰制度，保證安全經(jīng)費投入
(一)項目經(jīng)理部不按安全生產(chǎn)合同上報經(jīng)費使用計劃的，總監(jiān)辦不予簽發(fā)開工令。
(二)項目經(jīng)理部對以下問題拒不改正的，總監(jiān)辦可暫時停止工程款的計量支付，井及時向業(yè)主報告。
(三)對在安全生產(chǎn)檢查中提出的安全生產(chǎn)隱患問題，項目經(jīng)理部拒不整改的，指揮部將停止工程款的計量支付；
（四)指揮部有權(quán)對不按照要求投入經(jīng)費項目部、總監(jiān)辦經(jīng)濟處罰，罰款將從當(dāng)期的工程款扣除：
1、未按照要求建立安全臺賬的項目經(jīng)理部；
2、施工安全臺賬有弄虛作假的項目經(jīng)理部；
3、挪用或擠占安全生產(chǎn)經(jīng)費的項目經(jīng)理部；
4、未對項目經(jīng)理部的經(jīng)費使用進行監(jiān)理的總監(jiān)辦。
六、結(jié)束語：
在205國道淮安西繞城公路建設(shè)項目中，明確安全經(jīng)費范圍、對安全費用使用多級管理、嚴格程序支付、建立安全費用使用處罰制度，確保了安全經(jīng)費的合理使用，工程產(chǎn)值完成1.2個億，實際安全經(jīng)費投入150萬，現(xiàn)場安全得到有力保障，并成功創(chuàng)建了省級平安工程示范點。
參考文獻：
1、《企業(yè)安全生產(chǎn)費用提取和使用管理辦法》
關(guān)鍵詞：項目管理；組織結(jié)構(gòu)；矩陣式；項目管理部門
一、 引言
國際項目管理組織PMI認為，項目是為創(chuàng)造某一獨特的產(chǎn)品、服務(wù)和成果而所做的臨時性努力，其具有臨時性、產(chǎn)品服務(wù)或成果獨特唯一、漸進明細等特征，而項目管理是項目經(jīng)理通過組織和協(xié)調(diào)項目所需要的來自組織內(nèi)部或外部的資源，通過運用知識、技能、工具和技術(shù)于項目活動中來實現(xiàn)項目目標(biāo)的過程。系統(tǒng)的目標(biāo)決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標(biāo)能否事項的決定性因素，這是組織論的一個重要結(jié)論，如果把采礦設(shè)備制造企業(yè)的每個項目的項目管理視為一個系統(tǒng)，則項目管理組織對目標(biāo)能否實現(xiàn)起了決定性的作用，可見項目管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的重要性。
二、 采礦設(shè)備制造企業(yè)項目管理現(xiàn)狀
1. 傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式
組織結(jié)構(gòu)模式通常用組織結(jié)構(gòu)圖來描述，其反應(yīng)了一個系統(tǒng)中各組成部門之間的組織關(guān)系，如下圖所示：
目前我國采礦設(shè)備制造企業(yè)多采用職能型的組織結(jié)構(gòu)，職能型組織結(jié)構(gòu)模式是一種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式，高層通過職能層層授權(quán)，形成金字塔式的管理體系，每一個職能部門根據(jù)他的管理職能又劃分為若干職能組，職能組合職能部門工作人員接受相應(yīng)職能部門的領(lǐng)導(dǎo)，在此組織結(jié)構(gòu)中，項目管理實施班子的組織并不明確，各職能部門均承擔(dān)項目的部分工作，而涉及職能部門之間的項目事務(wù)和問題由各個部門負責(zé)人負責(zé)處理和解決，在職能經(jīng)理層進行協(xié)調(diào)，項目管理流程完全按照職能部門的流程來進行。（圖2-國內(nèi)某采礦設(shè)備制造企業(yè)組織結(jié)構(gòu)）。
2. 項目管理的困境
隨著近采礦設(shè)備制造行業(yè)的發(fā)展、公司企業(yè)自身業(yè)務(wù)的壯大、產(chǎn)品更細換代的速度加快，以及市場競爭的日趨激烈，對企業(yè)項目管理能力提出了更高的要求，職能型組織結(jié)構(gòu)的劣勢也更加明顯的暴露，由于職能型組織金字塔式的管理結(jié)構(gòu)，有關(guān)項目的決策主要還是控制在職能門經(jīng)理手中，這就對項目的時間、質(zhì)量、成本之間的相互平衡帶來困難，同時由于項目溝通和決策的路徑較長，勢必大大降低項目決策和執(zhí)行的效率，尤其以新產(chǎn)品的開發(fā)類項目，決策和執(zhí)行的效率將直接影響產(chǎn)品的推向市場的時間，從而決定了最終在市場競爭中能否勝出。
為此，需要對采礦設(shè)備制造企業(yè)的職能型組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整或重新設(shè)計，把企業(yè)從職能導(dǎo)向型的結(jié)構(gòu)向項目導(dǎo)向型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化，將項目和項目管理的概念貫穿于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動之中，通過項目管理統(tǒng)一協(xié)調(diào)和配置組織內(nèi)部的資源，以達到快速響應(yīng)市場和客戶的需求，實現(xiàn)時間、質(zhì)量和成本的三重目標(biāo)，最終為客戶和企業(yè)創(chuàng)造價值。
三、 采礦設(shè)備制造企業(yè)項目管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計
1. 項目管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計
將傳統(tǒng)的職能型的組織結(jié)構(gòu)改進為強矩陣式的組織結(jié)構(gòu)（圖3），在企業(yè)中引入專職的項目經(jīng)理和項目管理部門（PMO），在強矩陣的組織結(jié)構(gòu)中，目經(jīng)理將擁有更大的權(quán)限，項目以項目項目經(jīng)理及其組件的項目團隊位核心，企業(yè)員工不分職位和能力，各部門同一層次的職員相互作用共同完成項目，企業(yè)的很多員工，他們既是職能部門的員工又是項目團隊的成員項，這樣既有利于高效利用企業(yè)的資源，又能有效的通過項目團隊實現(xiàn)項目目標(biāo)；同時專職的項目管理部門（PMO）能提供項目經(jīng)理的選擇、考核、培訓(xùn)的一整套體系，并制定和持續(xù)改進項目管理流程，對項目經(jīng)理的項目執(zhí)行提供支持。
2. 項目管理部門功能部署
項目管理部門作為企業(yè)項目管理的核心，其將包含有如下幾方面的職能：
（1） 制定項目管理的標(biāo)準(zhǔn)與流程。
（2） 培訓(xùn)和發(fā)展項目經(jīng)理，為企業(yè)提供能接受組織中的任何項目并成功管理的項目經(jīng)理。
（3） 通過項目經(jīng)理管理和執(zhí)行項目。
（4） 在項目管理過程中，對項目經(jīng)理提供支持，包括為項目提供解決問題得辦法，建立定義項目優(yōu)先級、幫助項目經(jīng)理為所需資源談判等。
（5） 任命項目經(jīng)理到項目之中。通過對企業(yè)項目的評估，提供最適合的項目經(jīng)理執(zhí)行項目。
（6） 評估項目經(jīng)理。
3. 項目管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計建設(shè)流程
項目管理部門的建立有助于完成項目計劃及保證項目成果的交付，實踐表明，項目管理部門的建設(shè)實施過程中，最高領(lǐng)導(dǎo)層的支持和對項目管理的授權(quán)是成功的關(guān)鍵，項目管理部門從籌建到運行一般需經(jīng)歷以下幾個階段：
（1） 籌建項目管理部門。準(zhǔn)備會議和各種資料，包括項目管理部門功能評議、人員需求、職責(zé)分配、需其他部門支持的各種信息。
（2） 選拔項目經(jīng)理。確定最初需要項目經(jīng)理的人數(shù)，設(shè)定最初項目管理成果，識別控制項目和評價標(biāo)準(zhǔn)，招募項目經(jīng)理并提供培訓(xùn)，識別試驗項目等。
（3） 項目管理部門運行。選擇項目管理軟件，建立項目評估會議和標(biāo)準(zhǔn)，建立項目優(yōu)先級評估小組，建立項目經(jīng)驗教訓(xùn)知識庫，確認項目經(jīng)理的級別，建立項目經(jīng)理的評估程序，制定項目管理流程，先發(fā)或引進相應(yīng)的模板。
考慮到項目管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的建設(shè)設(shè)計涉及面廣，與公司的其他職能部門緊密相關(guān)，管理的項目和深度可以逐步開展，層層深入，從試驗性的關(guān)鍵項目推廣到基礎(chǔ)項目、標(biāo)準(zhǔn)項目逐步進行。
四、 結(jié)論
本文通過對我國采礦設(shè)備制造企業(yè)傳統(tǒng)組織模式的分析，提出了項目管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案，以成立項目管理部門為核心，從項目管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和項目管理部門（PMO）功能部署兩方面進行的詳細論述，并提出了項目管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計在采礦設(shè)備制造企業(yè)中的實施辦法和流程，為我國采礦設(shè)備制造企業(yè)引入現(xiàn)代項目管理理論，通過項目管理來提高企業(yè)的管理水平，保證企業(yè)項目按目標(biāo)交付并到達和客戶的雙贏，并在日益激烈的市場競爭中保持優(yōu)勢，提供了一種可供選擇的辦法。
參考文獻：
[1] A guide to the project management body of knowledge （PMBOK? guide）. -- Fifth edition [M]. Published by： Project Management Institute， Inc.2013
包括作業(yè)人員在內(nèi)，直管項目工程管理者要為員工的利益服務(wù)。比如在員工作業(yè)時，管理者應(yīng)為之提供符合相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)環(huán)境，尤其要滿足員工受到勞動保護的需求，確保員工安全，建立健全安全管理體系、勞動保險及醫(yī)療保險制度；在分配員工所得時，管理者應(yīng)兌現(xiàn)最初承諾，尤其不能拖欠工程款；應(yīng)該把科學(xué)原理運用到工作實踐中，滿足所有員工的各個層次的需要，既要有精神激勵，又要有物質(zhì)激勵；對農(nóng)民工要與自己的員工一視同仁要像比爾蓋茨說的那樣，“給員工最大的福利是給員工以支持，給員工培訓(xùn)”；直管項目工程經(jīng)理管人，就是要運用各種管理職能包括計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制、激勵、教育等，對管人都適用，尤其是不要忽略教育和激勵。人是資源，是可再生的資源。人力資源在使用過程中需要適宜的環(huán)境，需要克服風(fēng)險，需要分配時間，需要有好的情緒和心態(tài)。
因此，人的管理對于項目的成功至關(guān)重要。從一般原理講，人力資源管理過程有人員的獲得、培訓(xùn)、保持和利用。具體講，包括人力資源規(guī)劃、工作分析、員工招聘、員工培訓(xùn)和開發(fā)、報酬管理、績效評估。當(dāng)前，工程項目員工管理應(yīng)該十分必要地落實四點：推行項目經(jīng)理責(zé)任制。項目經(jīng)理責(zé)任制的重要內(nèi)容是選擇一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理，分清其責(zé)權(quán)利，項目經(jīng)理部必須建立完善。項目管理的核心人物是項目經(jīng)理，必須具有建造師執(zhí)業(yè)資格，達到相應(yīng)的工程項目經(jīng)理崗位職業(yè)資格級別，接受相關(guān)的培訓(xùn)再教育?？偠灾仨氁愫庙椖康膱F隊建設(shè)。繼續(xù)教育。現(xiàn)在是知識型社會，要發(fā)展知識型企業(yè)和知識型團隊，培養(yǎng)知識型的人。只有通過學(xué)習(xí)，才能擁有知識。要建立學(xué)習(xí)型社會、學(xué)習(xí)型企業(yè)、學(xué)習(xí)型團隊。每個人都要成為學(xué)習(xí)型的人。
同時，還要大力發(fā)展繼續(xù)教育，加強知識培訓(xùn)，更要打造誠信型項目團隊。簡單來講，誠信就是講究道義，這是一種良好的品質(zhì)，也是職業(yè)道德，更是現(xiàn)代社會中團隊文化的基石、為人服務(wù)的基本條件、經(jīng)營企業(yè)的無形資產(chǎn)、與人交往的關(guān)鍵資源。管人說的根本要義便在于構(gòu)建個人以及組織的良好職業(yè)道德標(biāo)準(zhǔn)，以最大程度上提升人的職業(yè)道德水平。此外，還必須管好作業(yè)隊伍，現(xiàn)代社會的人力資源管理絕對包括作業(yè)隊伍管理。而作業(yè)隊伍管理的關(guān)鍵在于提升工作效率，提高工作效率的關(guān)鍵又在于最大限度地調(diào)動人的積極性，究其根本，調(diào)動積極性的重要手段則要求管理者應(yīng)執(zhí)行合同、強化培訓(xùn)、制度管理、紀律約束、行為激勵、做好分配。管理者最忌諱的行為就是，將作業(yè)隊伍視為“外來人”，將作業(yè)隊視為傳統(tǒng)資源管理的對象，將作業(yè)隊視為一種工具，相反，管理者應(yīng)把作業(yè)隊當(dāng)做自己人，把作業(yè)隊當(dāng)做有思想意識且再生的人力資源，把作業(yè)隊當(dāng)做是能動的、極具可激發(fā)潛力的人和組織。
關(guān)鍵詞：工程項目經(jīng)理工程項目承包合同施工任務(wù)書施工組織施工計劃
中圖分類號：TU723.1 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：
建筑施工單位都是面對不同項目，不同的業(yè)主，不同的監(jiān)理及其他協(xié)調(diào)單位，從簽訂施工合同進入施工現(xiàn)場到竣工驗收合格是施工現(xiàn)場管理的一個周期，不管什么項目施工管理都是有章可循的，每個公司都有自己的管理制度，每個人都有自己的管理思路和流程，下面從施工計劃和施工組織分析一下現(xiàn)場管理。
首先，工程計劃管理，工程形象進度計劃，就是合同工期，工期是業(yè)主考核的一項標(biāo)準(zhǔn)，工期拖期要罰款，合理的安排施工工期是施工成本控制的關(guān)鍵。
一般大型工程的整體計劃由項目經(jīng)理組織相關(guān)人員參加，項目部的施工技術(shù)負責(zé)人負責(zé)編制，報工程部審核，中小型工程的整體計劃由工程項目經(jīng)理組織相關(guān)人員參加，工程的施工技術(shù)負責(zé)人負責(zé)編制，報項目經(jīng)理審核。審核后的整體計劃報監(jiān)理、業(yè)主確認，專業(yè)計劃由項目部施工技術(shù)員負責(zé)編制，工程項目經(jīng)理負責(zé)審批，依據(jù)專業(yè)計劃班組或分包隊伍承擔(dān)的工程范圍編制班組或分包隊伍是施工計劃。工程整體計劃由項目經(jīng)理向工程項目經(jīng)理下達；一般在工程開工前工程項目經(jīng)理會與項目經(jīng)理和工程部對施工資源進行確定，自有班組使用和分包施工的詳細情況，具體施工計劃由施工技術(shù)員向班組或分包隊伍下達。工程項目經(jīng)理負責(zé)整體計劃的執(zhí)行，對施工中所需要的施工資源和資金進行及時的調(diào)度安排和落實，在施工現(xiàn)場對工程形象進度計劃的執(zhí)行情況進行檢查，督導(dǎo)施工技術(shù)員、班組、分包隊伍按施工計劃進行施工，解決存在的問題，定期召開內(nèi)部會議安排工作并提出明確要求。
工程項目經(jīng)理定期真實的匯報工程的進展情況和存在的問題。工程形象進度計劃在執(zhí)行過程中因施工現(xiàn)場的條件發(fā)生變化，業(yè)主的資金不能及時撥付，設(shè)備、材料延期供應(yīng)，施工圖提供不及時或進行大的修改等，工程項目經(jīng)理、施工及時員必須及時與監(jiān)理、業(yè)主進行協(xié)商對工程形象進度計劃的工期進行調(diào)整，以會議紀要或工作聯(lián)系單的方式對調(diào)整的工期進行確認或以其他方式間接的進行證明。
其次工程組織管理，工程項目經(jīng)理在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，對所承擔(dān)工程的施工負責(zé)，按公司的管理制度和《工程項目承包合同》的要求對工程進行全過程的施工組織管理，工程準(zhǔn)備階段和項目經(jīng)理一起對工程進行初始化，包括項目經(jīng)理對工程經(jīng)理的授權(quán)，管理人員的工作分工，施工預(yù)算的審批，材料驗收入庫的審批，單位工程、分部工程、分項工程的劃分等等，項目經(jīng)理對工程項目經(jīng)理執(zhí)行《施工合同》和《工程項目承包合同》提出明確的要求，工程項目經(jīng)理認真履行《施工合同》和《工程項目承包合同》的內(nèi)容，按“工程項目經(jīng)理工作程序圖”的程序和要求對所承擔(dān)的工程進行全過程的施工組織管理，使業(yè)主對工程的施工組織滿意。
做好施工準(zhǔn)備工作是工程開好頭的關(guān)鍵，工程項目經(jīng)理對進入工地的管理人員進行明確分工，對技術(shù)人員，分包隊伍進行工作安排，對工程進行初始化，使ERP信息化系統(tǒng)正常運行，組織及時完成施工預(yù)算、平面布置圖、施工方案、施工工藝等工作，與業(yè)主、監(jiān)理確定工作聯(lián)系、經(jīng)濟簽證、資料傳遞等方面的渠道和具體負責(zé)人，建立三方工作機制。工程項目經(jīng)理負責(zé)組織施工技術(shù)員、安全員或安全監(jiān)督員和其他相關(guān)人員參加，將施工計劃、《施工任務(wù)書》、技術(shù)安全交底、施工技術(shù)安全措施一并對班組下達和交底；將施工計劃、《分包工程施工交底記錄表》、技術(shù)安全交底、施工技術(shù)安全措施一并對分包隊伍下達和交底。
工程項目經(jīng)理每天都到工地了解工程的進展情況，及時解決存在的問題，檢查各專業(yè)業(yè)務(wù)工作的辦理情況，協(xié)調(diào)內(nèi)部和外部的關(guān)系主動與業(yè)主的負責(zé)人，專工、監(jiān)理進行工作交流，并與他們建立良好的關(guān)系，主動與地方政府、監(jiān)檢部門進行工作聯(lián)系。按時參加業(yè)主、監(jiān)理組織的工程調(diào)度會，會前對上次調(diào)度會內(nèi)容的落實情況進行核實，對本次調(diào)度會需要解決的問題進行準(zhǔn)備；會議期間對業(yè)主、監(jiān)理提出的問題進行答復(fù)或解釋，向業(yè)主或監(jiān)理提出需要他們解決的問題，做好會議記錄，會后要切實落實會議內(nèi)容。
工程項目經(jīng)理對工程進行有效的管理，做好員工和分包的管理和文明施工，同時保證安全、質(zhì)量、工期，做好三項直接費的管理和控制，把工程款回收作為一項非常重要的工作去做，使工程款的收取符合公司與業(yè)主簽訂的《施工合同》中工程款撥付的規(guī)定，千方百計的使業(yè)主撥付的工程款能滿足工程的需要，根據(jù)月度或形象進度的工程款檢查工程控制情況。在工程后期按試車方案組織調(diào)試檢測培訓(xùn)中心，汽機安裝調(diào)試中心在工地的人員和工地參加試車的人員進行工程的試運行，試車前應(yīng)明確誰負責(zé)下達指令、誰負責(zé)檢查確認、誰負責(zé)操作。對工程尾項和試運行發(fā)現(xiàn)的問題及時進行安排，誰來做，什么時間完成，組織每天對完成的情況進行檢查，以確保完成收尾試車工作，按期完成工程部下發(fā)的《竣工工程報告》的內(nèi)容。保證工程順利交工。
簡單的計劃和組織是一個現(xiàn)場施工經(jīng)理的工作核心，關(guān)鍵是根據(jù)自己的性格能力，掌握施工現(xiàn)場的管理程序和技巧，提前預(yù)測推動工程進展，發(fā)現(xiàn)問題及時想辦法解決不要回避和推辭，因為施工經(jīng)理是現(xiàn)場的第一責(zé)任人。
參考文獻：
1、《機電工程管理與實務(wù)》全國一級建造師執(zhí)業(yè)資格考試用書編寫委員會頂士昭中國建筑工業(yè)出版社 2012.
2、《工程項目管理的國際慣例》 何伯森北京中國建筑工業(yè)出版社 2009.