時(shí)間：2022-11-20 17:40:24
導(dǎo)語(yǔ)：在流程管理的撰寫(xiě)旅程中，學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
流程管理為何實(shí)施難
“流程”起源于何時(shí)、何地，已經(jīng)很難探究了。有一種說(shuō)法是從18世紀(jì)中葉的手工業(yè)作坊時(shí)代開(kāi)始就有了流程的概念。有了專業(yè)化分工后，流程有了長(zhǎng)足的發(fā)展；而上世紀(jì)80年代流程管理、優(yōu)化和重組思想的出現(xiàn)，使得流程管理引起了管理學(xué)界的震動(dòng)。如今，流程管理已經(jīng)發(fā)展為一門(mén)非常重要的管理學(xué)科，是企業(yè)變革管理的有效工具，甚至被推崇為企業(yè)塑造核心能力的有效方法。這也是我們將流程管理的健康指數(shù)作為“組織健康指數(shù)”重要指標(biāo)之一的原因。
九略管理咨詢公司對(duì)于第五期調(diào)查問(wèn)卷進(jìn)行了整理和統(tǒng)計(jì)分析，從結(jié)果來(lái)看，大多數(shù)企業(yè)對(duì)流程管理的思想有所接受，并在運(yùn)營(yíng)管理中或多或少采取了流程管理的方法。但是，也存在一些共性的問(wèn)題，首先是流程對(duì)于企業(yè)的作用方面，還缺乏深入的理解；另外，流程管理實(shí)施過(guò)程中也存在一些不足之處。
先說(shuō)說(shuō)第一個(gè)問(wèn)題，流程對(duì)于企業(yè)的作用主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。
第一是通過(guò)流程，引入持續(xù)優(yōu)化的管理思想。
流程是基于企業(yè)要完成的事情的，這就是我們所說(shuō)的“有事就有流”。我們甚至可以說(shuō)，“企業(yè)的活動(dòng)就是由一個(gè)個(gè)流程組成的”。流程管理的思想就是從企業(yè)要做的事出發(fā)，如何將這些事情做得更好。流程管理的精髓就在于提供一種持續(xù)優(yōu)化的方法。
第二是對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)進(jìn)行規(guī)范。
比如，當(dāng)一件事情需要兩個(gè)以上的崗位或部門(mén)進(jìn)行協(xié)作時(shí)，流程是一種很好的工具。首先流程清晰界定了各個(gè)協(xié)作者在這件事情中要做什么，其次界定了這件事情完成的次序，也就是各個(gè)協(xié)作者履行職責(zé)的先后順序，流程還界定了各個(gè)協(xié)作者之間的協(xié)作關(guān)系。
第三是通過(guò)流程持續(xù)優(yōu)化提高效率，從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
流程管理強(qiáng)調(diào)時(shí)間概念，流程各個(gè)步驟耗費(fèi)的時(shí)間是多少，過(guò)程中無(wú)效等待的時(shí)間有多少，都是提高流程效率該考慮的問(wèn)題，流程管理正是提供了不斷提升效率的方法。
第四是通過(guò)流程來(lái)加強(qiáng)控制。
對(duì)于一項(xiàng)業(yè)務(wù)和管理事務(wù)來(lái)說(shuō)，決定其是否能夠順利完成或完成質(zhì)量好壞的往往是幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。流程管理正是提供了這么一套工具，讓我們從眾多的組成環(huán)節(jié)中找出關(guān)鍵的幾個(gè)環(huán)節(jié)，將這幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)把握好，就能夠保證整個(gè)事務(wù)順暢高效地運(yùn)行。
第五是通過(guò)流程來(lái)解決信息的傳遞、整理、集成問(wèn)題。
信息管理成為一項(xiàng)令人頭疼的問(wèn)題，我們可以通過(guò)對(duì)流程的梳理來(lái)判斷公司哪些信息是有用的，哪些是與公司管理和業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)的；通過(guò)流程來(lái)界定每個(gè)環(huán)節(jié)的信息輸入、輸出、信息如何加工處理、信息如何規(guī)范、如何提高效率；每條流程會(huì)指定負(fù)責(zé)部門(mén)或負(fù)責(zé)人，由這個(gè)部門(mén)或人員來(lái)負(fù)責(zé)對(duì)這條流程相關(guān)信息的整理、集成工作。
第六是通過(guò)流程激活、優(yōu)化制度體系。
流程是動(dòng)態(tài)的。正是因?yàn)榱鞒痰膭?dòng)態(tài)運(yùn)行，才使得企業(yè)不斷運(yùn)營(yíng)發(fā)展。而制度則是相對(duì)靜態(tài)的。流程可以有效地激活企業(yè)的制度體系，通過(guò)流程不斷地運(yùn)行去發(fā)現(xiàn)制度與流程不匹配之處，發(fā)現(xiàn)需要完善之處；而且通過(guò)對(duì)流程的優(yōu)化可以同時(shí)審視我們的制度體系。
第七是通過(guò)流程將一項(xiàng)企業(yè)事務(wù)的處理程序“固化”。
在有些企業(yè)，往往會(huì)出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：同一件事有些人去辦比較順利，有些人就比較困難；同一個(gè)步驟，不同的人完成的效果迥然不同……流程管理在解決這類問(wèn)題上會(huì)有所幫助，通過(guò)流程將處理程序固化后，所有人員辦這件事時(shí)都按照流程去做，并且有助于形成標(biāo)準(zhǔn)化的處理方式，對(duì)不熟練的員工或新員工處理同樣的事務(wù)會(huì)有所幫助。
關(guān)于流程管理實(shí)施過(guò)程中的問(wèn)題，我們可以通過(guò)一個(gè)具備典型特征的B公司來(lái)進(jìn)行深入分析。
B公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)是藥品的批發(fā)和，規(guī)模不大，但成長(zhǎng)迅速，過(guò)程中不免遇到問(wèn)題，其負(fù)責(zé)人在參與流程管理健康調(diào)查時(shí)跟我們聊到了企業(yè)中的一些事情。
問(wèn)題呈現(xiàn)：B公司的運(yùn)轉(zhuǎn)核心是負(fù)責(zé)訂單處理的業(yè)務(wù)部，不僅所有銷售業(yè)務(wù)的處理是業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)，是連接采購(gòu)、庫(kù)房、質(zhì)檢、銷售、配送等部門(mén)和人員的中心；而且還是B公司的信息中心，老總需要了解的各種經(jīng)營(yíng)信息都由業(yè)務(wù)部整理。這次出現(xiàn)的問(wèn)題都與業(yè)務(wù)部相關(guān)，比如：
應(yīng)收賬款控制不力；
給客戶發(fā)貨的地址出現(xiàn)錯(cuò)誤，造成交貨期延誤；
客戶信息的維護(hù)職責(zé)不清；
采購(gòu)計(jì)劃不準(zhǔn)，造成庫(kù)存積壓；
接近過(guò)期的藥品沒(méi)有及時(shí)處理造成損失；
等等……
問(wèn)題總結(jié)：B公司由于最近的業(yè)務(wù)突飛猛進(jìn)，內(nèi)部管理方面有所忽視，造成以上問(wèn)題也是比較正常的。問(wèn)題出現(xiàn)不可怕，關(guān)鍵在于要去分析和改進(jìn)。
其實(shí)B公司的這些問(wèn)題都是流程的規(guī)范性問(wèn)題，有些是實(shí)施不到位，有些是管理流程缺乏造成的。比如，“應(yīng)收賬款控制不力”是訂單審批流程中的權(quán)限設(shè)置以及客戶信用額度管理的問(wèn)題；“客戶信息維護(hù)職責(zé)不清”是因?yàn)闆](méi)有及時(shí)建立流程來(lái)規(guī)范；“由于發(fā)貨地址的錯(cuò)誤造成交貨期延誤”是因?yàn)闆](méi)有及時(shí)對(duì)流程進(jìn)行改進(jìn)……
專家分析與診斷建議：
對(duì)于像B企業(yè)這樣的中小企業(yè)，從流程入手進(jìn)行管理能力的提升是很好的辦法。中小企業(yè)本身的管理基礎(chǔ)薄弱，這是引入流程管理的好時(shí)機(jī)，因?yàn)樵械墓芾碇贫辱滂羯伲鄬?duì)于大企業(yè)付出的管理成本會(huì)更少。
從上圖可以看出，流程管理體系應(yīng)該是一個(gè)包含制定運(yùn)行、監(jiān)測(cè)反饋、評(píng)價(jià)優(yōu)化、修訂整理的循環(huán)，是一個(gè)不斷改進(jìn)、優(yōu)化的過(guò)程。我們知道，流程的兩大屬性是規(guī)范性和效率。上面所說(shuō)的流程管理循環(huán)也是對(duì)流程的兩大屬性的不斷改進(jìn)和優(yōu)化。
但是，中小企業(yè)和大企業(yè)有不同的側(cè)重。大企業(yè)的流程優(yōu)化
(資料來(lái)源：九略管理知識(shí)庫(kù))
需求更強(qiáng)烈地反映在效率方面。中小企業(yè)優(yōu)化點(diǎn)更多會(huì)集中在規(guī)范性方面，這也是由中小企業(yè)基礎(chǔ)管理水平較差所決定的。當(dāng)然，效率對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)也是非常重要的，但是這個(gè)“效率”是規(guī)范基礎(chǔ)上的效率，為了追求效率而放棄規(guī)范性往往會(huì)引發(fā)風(fēng)險(xiǎn)和管理漏洞。這也是B企業(yè)反映出的問(wèn)題集中于規(guī)范性問(wèn)題的原因。
而解決B企業(yè)的問(wèn)題必須從兩個(gè)方面著手：如何建立新的流程以及如何進(jìn)行規(guī)范。
中小企業(yè)在建立流程時(shí)，應(yīng)該抓住關(guān)鍵，沒(méi)有必要對(duì)所有的管理事務(wù)都建立流程，比如主要業(yè)務(wù)流程以及必要的支持流程對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)就是比較關(guān)鍵的。在建立流程時(shí)，推薦采用最佳實(shí)踐法和內(nèi)部調(diào)研法相結(jié)合的方法。
最佳實(shí)踐法
最佳實(shí)踐法，顧名思義是用行業(yè)內(nèi)或相同性質(zhì)企業(yè)最佳的流程作為公司的流程。一般來(lái)說(shuō)新建企業(yè)或開(kāi)展新業(yè)務(wù)時(shí)常采用這種方法，根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)稍作修改，就可以拿過(guò)來(lái)用了。
內(nèi)部調(diào)研法
內(nèi)部調(diào)研法是我們給企業(yè)建立流程時(shí)常用的方法。對(duì)于有一定管理基礎(chǔ)的企業(yè)非常適用。通過(guò)內(nèi)部訪談、問(wèn)卷、溝通會(huì)等調(diào)研方法將這些流程用流程語(yǔ)言表現(xiàn)出來(lái)。
結(jié)合法
中小企業(yè)的管理基礎(chǔ)薄弱，除了有些事務(wù)是“有流無(wú)形”的，還有很多是“有事無(wú)流”、甚至連事情都不存在的，比如從來(lái)沒(méi)做過(guò)預(yù)算的要建立預(yù)算管理流程。因此，在實(shí)際工作中對(duì)于中小企業(yè)需要用結(jié)合法來(lái)建立流程。
流程的規(guī)范性則應(yīng)該從以下方面去考慮：
組織是否健全。指流程步驟的執(zhí)行部門(mén)或崗位是否完備，具體的意思有兩層。一是組織中是否存在流程涉及的某個(gè)崗位或部門(mén)；二是流程應(yīng)該涉及的崗位或部門(mén)是否在流程中出現(xiàn)。
職責(zé)界定是否明晰。流程都是由一系列的步驟（環(huán)節(jié)）組成的，每個(gè)環(huán)節(jié)都有相應(yīng)的操作者，操作者的工作內(nèi)容就是我們所說(shuō)的“在流程中的職責(zé)”。我們?cè)诮o企業(yè)做組織診斷時(shí)經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)職責(zé)混亂、錯(cuò)位、缺失、描述不清晰等等問(wèn)題，在流程圖中我們能夠更加清晰地看出這條流程中各部門(mén)或崗位的職責(zé)界定和配合中的問(wèn)題。
環(huán)節(jié)是否完整。環(huán)節(jié)的完整性主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是是否有缺失環(huán)節(jié)，流程中會(huì)伴隨人、財(cái)、物、信息的流動(dòng)，環(huán)節(jié)的缺失會(huì)導(dǎo)致流程運(yùn)行受阻；二是環(huán)節(jié)的描述是否完備，特別是關(guān)鍵環(huán)節(jié)的描述，描述不清楚、不到位也會(huì)造成問(wèn)題。
信息是否規(guī)范、完整。流程中傳遞的信息一般會(huì)以口頭或表單的形式出現(xiàn)，口頭形式傳遞速度快，但容易造成誤解，并且在很多情況下口頭形式無(wú)法完成對(duì)信息的描述，因此更多的時(shí)候我們會(huì)采取表單的形式。表單的規(guī)范性和完整性對(duì)于流程的執(zhí)行是有直接影響的。
相關(guān)制度、操作規(guī)范是否完整、有效。相關(guān)制度文件、操作規(guī)范是流程的重要組成部分。這里也涉及兩個(gè)層面的問(wèn)題，首先是必要的制度或操作規(guī)范是否具備、是否全面完整；其次是制度和操作規(guī)范是否有效，與流程執(zhí)行有沒(méi)有沖突。
是否有必要的監(jiān)控措施，監(jiān)控是否有效。在任何管理學(xué)理論書(shū)籍中對(duì)于“控制”的闡述都會(huì)占據(jù)很大的篇幅，有效地控制可以說(shuō)是體現(xiàn)管理水平的重要指標(biāo)。對(duì)于流程來(lái)說(shuō)，必要和有效的監(jiān)控是保證流程運(yùn)行質(zhì)量的重要手段。B公司的應(yīng)收賬款問(wèn)題的原因應(yīng)該就在于訂單處理流程中缺乏必要控制手段。
流程文件是否規(guī)范。 流程文件的規(guī)范性表現(xiàn)在流程語(yǔ)言的運(yùn)用上，即用規(guī)范的流程意圖、工具、符號(hào)語(yǔ)言來(lái)表述流程文件。
關(guān)鍵詞：職能管理；流程管理；管理哲學(xué)；革命
自1776年亞當(dāng)·斯密的《國(guó)富論》發(fā)表以來(lái)，金字塔式的組織架構(gòu)、職能化的組織分工管理方式一直主宰著企業(yè)的組織運(yùn)作方式。這種功能性組織方式在大批量生產(chǎn)、以生產(chǎn)為中心的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中具有極大的價(jià)值并發(fā)揮了無(wú)可替代的作用。
一、功能管理的價(jià)值以及發(fā)揮作用的環(huán)境
勞動(dòng)分工思想的重大價(jià)值，體現(xiàn)在斯密對(duì)別針生產(chǎn)的精彩描述之中。在《國(guó)富論》中，斯密認(rèn)為，創(chuàng)造財(cái)富的生產(chǎn)力的最大的改進(jìn)，以及勞動(dòng)在任何地方的應(yīng)用所體現(xiàn)的技能、熟練和判斷的大部分，都是勞動(dòng)分工的結(jié)果，即勞動(dòng)分工是勞動(dòng)效率提高的主要原因。他列舉制針生產(chǎn)說(shuō)明整個(gè)問(wèn)題。斯密的結(jié)論是，在分工和適當(dāng)?shù)膮f(xié)作的情況下，制針?biāo)瓿傻墓ぷ髁繉⑻岣?40~4800倍。分工提高了工人的職業(yè)熟練程度，節(jié)約了由一種工作轉(zhuǎn)到另一種工作的時(shí)間；同時(shí)，機(jī)器的使用也大大地便利和簡(jiǎn)化了勞動(dòng)。在企業(yè)以大量制造標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品為目標(biāo)的情況下，體現(xiàn)專業(yè)分工精神的企業(yè)組織所采用的分解和再分解——將整體分解為部件，部件再分解為元件，并通過(guò)每一個(gè)步驟的規(guī)范化、簡(jiǎn)單化和各個(gè)部件的最優(yōu)化的生產(chǎn)——來(lái)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品整體的最優(yōu)化生產(chǎn)和生產(chǎn)成本的大幅度的減低，是非常有效的。
建立在分工和職能化基礎(chǔ)上的企業(yè)組織形式及相應(yīng)的管理理論的基本特點(diǎn)可以概括為兩點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)將可重復(fù)的產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分解為一系列標(biāo)準(zhǔn)化和次序化的任務(wù)，并分配給特定的執(zhí)行者，以降低單位產(chǎn)品的勞動(dòng)成本和設(shè)備成本并提高生產(chǎn)效率；強(qiáng)調(diào)由特定的管理層來(lái)監(jiān)督和確保執(zhí)行者有效地完成既定任務(wù)，進(jìn)而形成各種職能部門(mén)和自上而下、遞階控制的金字塔狀的科層式的組織結(jié)構(gòu)。這種科層式的組織結(jié)構(gòu)的核心是對(duì)組織效率的追求，它反映了生產(chǎn)社會(huì)化過(guò)程中短缺的市場(chǎng)環(huán)境下對(duì)大量產(chǎn)品生產(chǎn)的追求的實(shí)際。按照馬克斯·韋伯的論斷，它建立在合理的組織規(guī)則的基礎(chǔ)之上，管理權(quán)力完全來(lái)自于規(guī)則，以技術(shù)理性考察一切事物，信息的傳遞依據(jù)嚴(yán)密的組織規(guī)則進(jìn)行，具有更精確、更迅速、更有效率，也更少摩擦的特點(diǎn)。韋伯的科層式的組織結(jié)構(gòu)理論固化了斯密的分工原則和科學(xué)管理的精神，成為當(dāng)時(shí)企業(yè)組織廣泛采用的組織形式。
二、傳統(tǒng)管理哲學(xué)的缺陷和原因
事實(shí)上，科層式職能管理這種建立在技術(shù)理性基礎(chǔ)上的企業(yè)組織及管理形式在一開(kāi)始就具有其固有的缺陷。明確的職責(zé)劃分導(dǎo)致了部門(mén)利益和目標(biāo)的分割和沖突，組織設(shè)置缺少橫向的溝通；并且在實(shí)踐中經(jīng)常出現(xiàn)上下級(jí)之間的信息的封鎖，下級(jí)為了自己的利益對(duì)信息進(jìn)行選擇性的傳播，導(dǎo)致上級(jí)在信息把握上的失真，進(jìn)而生產(chǎn)出錯(cuò)誤的決策；刻板的組織程序決定組織缺少應(yīng)對(duì)非常態(tài)事件的靈變性；嚴(yán)格的職位管理消弭了組織成員的創(chuàng)造性。這種建立在形式的技術(shù)理性基礎(chǔ)上的以消除管理中的非理性因素為目的，追求組織的利益最大化的職能管理，在經(jīng)歷了新的信息技術(shù)變革和經(jīng)濟(jì)全球化浪潮的沖擊，已經(jīng)越來(lái)越背離它的最初的出發(fā)點(diǎn)，成為企業(yè)組織發(fā)展的障礙。
20世紀(jì)后半期，隨著信息技術(shù)應(yīng)用的普及和管理理論的發(fā)展，傳統(tǒng)的按照職能管理哲學(xué)組織起來(lái)的企業(yè)內(nèi)在的問(wèn)題逐漸顯露出來(lái)。實(shí)踐中當(dāng)以顧客為中心來(lái)考察企業(yè)的活動(dòng)時(shí)，我們可以經(jīng)常地發(fā)現(xiàn)這樣的問(wèn)題：各部門(mén)按照專業(yè)職能劃分，每個(gè)部門(mén)類似“鐵路警察，各管一段”，只關(guān)心本部門(mén)的工作，并以達(dá)到上級(jí)部門(mén)的滿意為信條，企業(yè)的員工并不關(guān)心生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)是否能滿足顧客的需要，結(jié)果是沒(méi)有人對(duì)企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程負(fù)責(zé)。過(guò)細(xì)的專業(yè)分工導(dǎo)致人們將工作的重心放在個(gè)別作業(yè)的效率的提升之上，而忽視了整個(gè)組織的使命，弱化了組織的整體的功能；隨著組織的規(guī)模的擴(kuò)大，管理層次增多，指揮線路延長(zhǎng)，信息傳導(dǎo)和溝通的成本顯著上升，也增加了信息傳導(dǎo)失真的可能性。與此同時(shí)，在目前的多變的市場(chǎng)環(huán)境中經(jīng)常地處于被動(dòng)的境地，企業(yè)的管理成本增加，管理效率下降。
造成傳統(tǒng)企業(yè)組織及管理的被動(dòng)處境的根本的因素是市場(chǎng)環(huán)境的變化。傳統(tǒng)企業(yè)的建構(gòu)基礎(chǔ)是短缺的市場(chǎng)環(huán)境，傳統(tǒng)企業(yè)面對(duì)的是無(wú)限的市場(chǎng)的需求，一個(gè)追求利潤(rùn)最大化的理性的“經(jīng)濟(jì)人”的合理的行為就是生產(chǎn)出無(wú)限的物質(zhì)產(chǎn)品，在這樣的市場(chǎng)里誕生的經(jīng)濟(jì)哲學(xué)是在今天看來(lái)是非常古老的“供給能創(chuàng)造自己的需求”信條，在此基礎(chǔ)上建構(gòu)的企業(yè)組織和企業(yè)的管理形式，只能是具有技術(shù)效率特質(zhì)的職能管理，企業(yè)通過(guò)這種管理，可以最大限度地推動(dòng)物質(zhì)實(shí)體的產(chǎn)出和流動(dòng)。于是，在20世紀(jì)50~60年代之前，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)是生產(chǎn)成本和產(chǎn)品的價(jià)格，各種有助于實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化、自動(dòng)化和規(guī)?；笊a(chǎn)的管理技術(shù)和生產(chǎn)手段層出不窮，并將物美價(jià)廉的市場(chǎng)學(xué)說(shuō)推向極至。這是傳統(tǒng)管理的本質(zhì)。
而自上世紀(jì)60~70年代以來(lái)，企業(yè)面對(duì)的是完全不同的市場(chǎng)環(huán)境。經(jīng)過(guò)傳統(tǒng)的社會(huì)化產(chǎn)品生產(chǎn)的推動(dòng)，過(guò)去的供給導(dǎo)向的市場(chǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)樾枨髮?dǎo)向的市場(chǎng)，賣方市場(chǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場(chǎng)。這個(gè)時(shí)期市場(chǎng)的特點(diǎn)是消費(fèi)者主導(dǎo)而不是過(guò)去的生產(chǎn)者主導(dǎo)，消費(fèi)者需求的個(gè)性化和多樣化體現(xiàn)了這種特點(diǎn)。在這個(gè)市場(chǎng)上，作為個(gè)體的消費(fèi)者，它的需求首先是獨(dú)立的，每一個(gè)消費(fèi)者都有著各自不同的需求。并且，作為生產(chǎn)者的企業(yè)，所核算的市場(chǎng)需求總量也不是各個(gè)個(gè)體需求量的簡(jiǎn)單的相加。這種需求總量的計(jì)算就像人際關(guān)系的計(jì)算一樣復(fù)雜，經(jīng)驗(yàn)看來(lái)，這種計(jì)算完全是不可能的。所以，作為生產(chǎn)者的企業(yè)在這種轉(zhuǎn)型的市場(chǎng)上可以說(shuō)是非常地?zé)o助。此時(shí)，企業(yè)作為生產(chǎn)者追求利潤(rùn)最大化的本質(zhì)沒(méi)有改變，市場(chǎng)的變化促使企業(yè)必須轉(zhuǎn)變過(guò)去的對(duì)技術(shù)和生產(chǎn)能力的關(guān)注為對(duì)消費(fèi)者需求和潛在需求的關(guān)注，并建立起完善的消費(fèi)者導(dǎo)向的生產(chǎn)和服務(wù)體系。對(duì)消費(fèi)者的爭(zhēng)奪成為了企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)，對(duì)變化著的消費(fèi)者市場(chǎng)的把握成為企業(yè)管理的核心。
三、消費(fèi)者導(dǎo)向的企業(yè)管理的核心是流程管理
為了適應(yīng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，企業(yè)變革的構(gòu)想應(yīng)運(yùn)而生，從流程再造切入，應(yīng)用信息技術(shù)來(lái)配合組織變革。傳統(tǒng)工業(yè)時(shí)代的企業(yè)不是不存在流程，但是傳統(tǒng)工業(yè)時(shí)代的企業(yè)流程是建立在勞動(dòng)分工理論基礎(chǔ)之上的，由于特定的市場(chǎng)環(huán)境決定的注重對(duì)生產(chǎn)流程的精細(xì)分工，同時(shí)與之相適應(yīng)的是金字塔式的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和細(xì)致的崗位劃分，流程管理完全地處于一種被動(dòng)的從屬地位。傳統(tǒng)的市場(chǎng)比較穩(wěn)定，那時(shí)的流程也就相對(duì)固定，更高的效率的追求可以通過(guò)職能管理獲得。而在今天，企業(yè)面對(duì)的是消費(fèi)者主導(dǎo)的變動(dòng)的市場(chǎng)環(huán)境，由此決定的企業(yè)的流程也必須不斷地變動(dòng)，流程管理也就必然地取代傳統(tǒng)的職能管理成為企業(yè)管理的核心。
西方有關(guān)企業(yè)流程管理的比較有影響的理論是哈默博士提出的“再造企業(yè)”理論。哈默再造企業(yè)理論的核心內(nèi)容是徹底拋棄分工理論，將科層組織結(jié)構(gòu)壓縮成扁平組織，企業(yè)將工作任務(wù)或不同的步驟壓縮起來(lái)，全部交給專案員或?qū)０附M來(lái)完成。流程是哈默再造企業(yè)理論的核心概念。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的起點(diǎn)與歸宿是顧客，企業(yè)作業(yè)流程的一切步驟均是為了顧客，企業(yè)作業(yè)的一切步驟均是按照富有彈性的、面向顧客的、最有利于生產(chǎn)的方式進(jìn)行。中國(guó)聯(lián)想集團(tuán)的實(shí)踐生動(dòng)地說(shuō)明這種企業(yè)管理哲學(xué)轉(zhuǎn)變的必要性。在1997年以前，聯(lián)想集團(tuán)一直搞的是崗位責(zé)任制，按照職能分工，比如：財(cái)務(wù)應(yīng)該具有什么樣的職能，售后服務(wù)應(yīng)該具有什么樣的職能等。后來(lái)發(fā)現(xiàn)崗位定完之后，部門(mén)與部門(mén)之間的接口成為了問(wèn)題。尤其是模糊地帶，部門(mén)互相推諉或者互相重疊。聯(lián)想公司試圖把接口的職責(zé)說(shuō)清楚，結(jié)果發(fā)現(xiàn)是越說(shuō)越麻煩。最后的結(jié)論是，現(xiàn)代的企業(yè)不能再按照職能來(lái)劃分部門(mén)，而應(yīng)該以客戶的需求來(lái)劃分，以上游的供應(yīng)產(chǎn)商為鏈接條件，在公司樹(shù)立流程觀念。
建立在流程管理理念基礎(chǔ)上的業(yè)務(wù)流程再造（businessprocessreengineering）提倡的是以顧客導(dǎo)向進(jìn)行組織變革，鼓勵(lì)員工授權(quán)以達(dá)到適應(yīng)快速變動(dòng)的環(huán)境的目的，核心是要為企業(yè)構(gòu)建“把顧客的需要放在中心地位”的流程體系。包括：要求從訂單到交貨（提供服務(wù)）的企業(yè)的一連串作業(yè)活動(dòng)，按照“所有工作活動(dòng)必須以滿足顧客需求為核心”的原則，打破原有的科層組織中的職能和部門(mén)的界限，使企業(yè)的活動(dòng)重新構(gòu)建在跨越職能部門(mén)和分工界限的“顧客需要導(dǎo)向”的基礎(chǔ)上。要求重新檢查不具有價(jià)值增殖的作業(yè)活動(dòng)，簡(jiǎn)化或合并非增殖的部分，剔除或減少重復(fù)出現(xiàn)和不需要的流程所造成的浪費(fèi)，并將所有具有價(jià)值增殖的作業(yè)活動(dòng)重新組合，優(yōu)化企業(yè)的整體的業(yè)務(wù)流程，提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率。
從管理學(xué)發(fā)展的一般邏輯來(lái)看，可以說(shuō)流程管理是對(duì)傳統(tǒng)的職能管理的發(fā)展，如果流程管理能夠創(chuàng)造出什么價(jià)值，發(fā)揮出一點(diǎn)積極的作用，那么它也是建立在傳統(tǒng)的職能管理的內(nèi)在的完備和有效性上的。也就是說(shuō)，企業(yè)流程管理（再造）理念是針對(duì)西方企業(yè)中分工過(guò)細(xì)而造成的管理障礙而進(jìn)行的改革，它從一開(kāi)始就是以傳統(tǒng)的科學(xué)的職能管理為基礎(chǔ)的，流程管理只是以另外的一種新的方式對(duì)這種已經(jīng)存在的職能管理力量的重新整合，當(dāng)然，這種整合是帶有根本性的觀念，某種程度上也有技術(shù)方面的變革。對(duì)于我國(guó)的大多數(shù)企業(yè)特別是國(guó)有企業(yè)來(lái)說(shuō)，面臨的并不是分工過(guò)細(xì)，而是職責(zé)不清、分工不明造成的管理效率低下問(wèn)題，相應(yīng)的解決問(wèn)題的方法和思路應(yīng)該是完全不同的，但是，消費(fèi)者為中心的管理哲學(xué)的確立、以流程方式管理和改造企業(yè)的組織和管理技術(shù)則是企業(yè)成長(zhǎng)的方向。
參考文獻(xiàn)
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3．時(shí)蓉華主編．社會(huì)心理學(xué)．上海人民出版社。
關(guān)鍵詞：流程管理模式；護(hù)理管理；應(yīng)用
在醫(yī)療機(jī)構(gòu)中，護(hù)理人員的工作素質(zhì)和工作流程的安排是影響醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的關(guān)鍵，因此要想提高院內(nèi)護(hù)理質(zhì)量，就必須根據(jù)現(xiàn)有的醫(yī)療資源，制定科學(xué)合理的護(hù)理服務(wù)流程，規(guī)定相關(guān)操作標(biāo)準(zhǔn)，確保各項(xiàng)護(hù)理工作有條不紊的進(jìn)行[1]。醫(yī)療機(jī)構(gòu)中科室眾多，各個(gè)科室之間的工作相互關(guān)聯(lián)，因此護(hù)理管理工作較為復(fù)雜，加強(qiáng)流程管理是完善護(hù)理管理體系的有效措施。此次試驗(yàn)旨在探討流程管理模式在護(hù)理管理中的應(yīng)用效果，結(jié)果如下：
1.資料及方法
1.1基本資料
將我院112名護(hù)理工作人員及同期住院患者170例納入研究，從2015年5月開(kāi)始實(shí)施流程管理模式。護(hù)理人員基本資料為：副主任護(hù)師5名，主管護(hù)師17名，護(hù)師43名，護(hù)士47名，年齡最大者38歲，最小者22歲，平均年齡為（29.1±5.4）歲，平均護(hù)齡為（6.3±2.1）年，其中本科學(xué)歷32例，大專學(xué)歷47例，高中學(xué)歷21例，中專學(xué)歷12例。
1.2方法
在實(shí)施流程管理模式時(shí)，首先要對(duì)之前采用的護(hù)理流程進(jìn)行評(píng)估，發(fā)現(xiàn)護(hù)理人員在心理護(hù)理干預(yù)、人性化護(hù)理等方面做的不到位，缺少與患者的溝通，且護(hù)理排班制度不合理，分析以往t療風(fēng)險(xiǎn)及醫(yī)療糾紛發(fā)生的原因，總結(jié)護(hù)理流程中的不足之處。同時(shí)，正確評(píng)估患者的護(hù)理需求，明確護(hù)理工作的重心，平衡各方要素制定科學(xué)可行的護(hù)理流程。具體方案如下：①護(hù)理人員培訓(xùn)，提升護(hù)理人員綜合素質(zhì)，包括醫(yī)療技術(shù)以及工作素質(zhì)。在制定了護(hù)理流程及操作標(biāo)準(zhǔn)后，準(zhǔn)確傳達(dá)給所有的護(hù)理人員，強(qiáng)調(diào)按照流程實(shí)施護(hù)理干預(yù)的重要性，端正護(hù)理人員的工作態(tài)度，實(shí)施以患者為中心的護(hù)理措施，主動(dòng)關(guān)心患者，獲取患者的信任與配合；②輪崗競(jìng)爭(zhēng)制，讓護(hù)理人員接觸不同的工作，選擇自己適合的崗位，提高工作安排的公平合理性，同時(shí)確保每一個(gè)護(hù)理人員都能夠勝任自己的本職工作，保障護(hù)理流程實(shí)施的質(zhì)量；③工作強(qiáng)度合理化，護(hù)理人員的工作比較辛苦，而且在不同時(shí)段其工作強(qiáng)度不一，因此排班時(shí)必須有一定的彈性范圍，在工作多的時(shí)候多安排班次，確保護(hù)理人員在完成基礎(chǔ)性工作的時(shí)候有空余的時(shí)間與患者溝通，了解患者的需求，實(shí)施專業(yè)化人性化的醫(yī)療護(hù)理；④嚴(yán)格按照護(hù)理流程運(yùn)作，由主管護(hù)師自己科室內(nèi)的護(hù)理人員進(jìn)行管理，確保所有的護(hù)理人員都能熟記護(hù)理流程及標(biāo)準(zhǔn)，并且按照規(guī)定執(zhí)行，將護(hù)理工作的管理結(jié)構(gòu)化，明確各個(gè)環(huán)節(jié)的負(fù)責(zé)人，如有不足之處及時(shí)指正，確保管理流程實(shí)施的有效性。
1.3判定標(biāo)準(zhǔn)
在流程管理模式實(shí)施前后的一年，即2014年5月至2016年5月，由管理者對(duì)護(hù)理質(zhì)量、工作效率等指標(biāo)進(jìn)行評(píng)分，同時(shí)綜合患者滿意度、醫(yī)療糾紛發(fā)生率等指標(biāo)，評(píng)價(jià)護(hù)理流程制定對(duì)于護(hù)理質(zhì)量的提升效果[2]。對(duì)比流程管理模式實(shí)施前后的醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，評(píng)價(jià)其應(yīng)用價(jià)值。
1.4統(tǒng)計(jì)學(xué)分析
選取SPSS16.0統(tǒng)計(jì)學(xué)軟件對(duì)數(shù)據(jù)加以處理，計(jì)數(shù)資料采取百分率（%）加以表示，2組對(duì)比采取χ2檢驗(yàn)，P
2.結(jié)果
實(shí)施流程管理模式后，醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量?jī)?yōu)于實(shí)施前，兩組數(shù)據(jù)對(duì)比差異顯著（P
3.討論
在醫(yī)療機(jī)構(gòu)管理系統(tǒng)中引進(jìn)流程管理模式，能夠使護(hù)理服務(wù)變得更為規(guī)范、合理，使各項(xiàng)護(hù)理工作有既定的規(guī)則與標(biāo)準(zhǔn)，有序進(jìn)行，同時(shí)明確了各個(gè)工作人員的職責(zé)，在發(fā)生失誤時(shí)能夠找出責(zé)任人，對(duì)于護(hù)理人員有一定的督促作用。如今人們對(duì)于醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量要求更高，因此心理護(hù)理、舒適護(hù)理、并發(fā)癥防護(hù)等新的護(hù)理內(nèi)容已逐漸成為護(hù)理基礎(chǔ)工作之一，必須保證排班的合理性，才能夠讓護(hù)理人員有更多的時(shí)間實(shí)施這些護(hù)理措施。此次試驗(yàn)中對(duì)比了流程管理模式實(shí)施前后的醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，結(jié)果表明該模式實(shí)施后護(hù)理人員的工作效率及質(zhì)量明顯提升，患者滿意度大大提高，醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)事故發(fā)生率及醫(yī)療糾紛發(fā)生率顯著降低。
綜上所述：在護(hù)理管理中實(shí)施流程管理模式，能通有效提高護(hù)理工作質(zhì)量，因此值得在臨床時(shí)間中推廣及使用。
參考文獻(xiàn)：
關(guān)鍵詞：電子商務(wù)交易流程淘寶網(wǎng)拍前聯(lián)系第三方支付平臺(tái)
隨著電子商務(wù)及其相關(guān)技術(shù)的快速發(fā)展，網(wǎng)上購(gòu)物已經(jīng)成為人們購(gòu)物的主要方式之一。以“淘寶網(wǎng)”為代表的C2C（ConsumerToConsumer）電子商務(wù)形式也發(fā)展迅猛。據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，“淘寶網(wǎng)”已占據(jù)我國(guó)C2C市場(chǎng)72.9%的份額。如此大的份額其主要源于三個(gè)方面的競(jìng)爭(zhēng)策略：網(wǎng)站建設(shè)初期的占領(lǐng)市場(chǎng)策略、交易方式策略和安全策略。
本文認(rèn)為，在“淘寶網(wǎng)”的發(fā)展過(guò)程中，交易策略即“淘寶網(wǎng)”網(wǎng)上交易流程最為重要，因?yàn)槿绻麤](méi)有一個(gè)公平、可靠、便捷、符合客戶交易特點(diǎn)的交易流程，即使電子商務(wù)中的安全問(wèn)題及其他技術(shù)問(wèn)題得到了解決，買賣雙方也無(wú)法在“淘寶網(wǎng)”上完成交易，淘寶也無(wú)法持久地蓬勃發(fā)展。
“淘寶網(wǎng)”網(wǎng)上交易流程采用“拍前聯(lián)系”方式，即通過(guò)即時(shí)聊天工具“淘寶旺旺”，買賣雙方先對(duì)交易物品的特性、價(jià)格等進(jìn)行溝通，再付貨款；采用第三方支付平臺(tái)為中介的支付方式，相比于傳統(tǒng)的貨到付款和款到發(fā)貨交易方式，平衡了買賣雙方的利益。但是這種交易流程仍舊存在著一些缺陷和問(wèn)題，比如，若買方收到貨后不進(jìn)行確認(rèn)，將造成賣方資金積壓；對(duì)于買方要求退貨的情況，此交易流程未作考慮以及第三方支付平臺(tái)的信用級(jí)別較低等。
現(xiàn)有的網(wǎng)上交易流程
目前，各個(gè)電子商務(wù)網(wǎng)站廣泛采用的交易流程有三種或這三種流程的綜合。這三種交易流程是：貨到付款交易流程、款到發(fā)貨交易流程和以第三方支付平臺(tái)為中介的交易流程。
貨到付款交易流程。該交易流程中買方占有優(yōu)勢(shì)，買方首先在賣方的網(wǎng)站上瀏覽選擇商品，待賣方確認(rèn)訂單后發(fā)貨，當(dāng)買方收到商品后支付貨款。該流程保障了買方的利益，但無(wú)法保證賣方的利益，賣方?jīng)]有絕對(duì)的把握收到買方支付的貨款。
款到發(fā)貨交易流程?？畹桨l(fā)貨交易流程是買方在賣方的網(wǎng)站上選擇商品后，直接將貨款支付到賣方，待賣方確認(rèn)收到貨款后才向買方發(fā)貨。該流程顯然無(wú)法保證買方的利益，買方很有可能支付了貨款但無(wú)法收到賣方的商品。
以第三方支付平臺(tái)為中介的交易流程。該交易流程是以第三方支付平臺(tái)為交易中介，為買賣雙方暫時(shí)保管貨款，買方先將貨款支付給第三方支付平臺(tái)，待買方收貨后，在第三方支付平臺(tái)上確認(rèn)，第三方支付平臺(tái)才將貨款劃給賣方。圖1顯示了以“支付寶”為例的交易流程，其交易過(guò)程如下：第一步：買方在賣方的網(wǎng)站上選擇商品，并選擇網(wǎng)上支付貨款；第二步：賣方確認(rèn)訂單后將買方網(wǎng)上支付的請(qǐng)求發(fā)送給第三方支付平臺(tái)（“支付寶”）；第三步：買方在線支付貨款至第三方支付平臺(tái)（“支付寶”）；第四步：第三方支付平臺(tái)（“支付寶”）向賣方發(fā)送支付結(jié)果，并通知其發(fā)貨；第五步：賣方根據(jù)反饋的支付結(jié)果，發(fā)送商品；第六步：買方收到貨物后，通知第三方支付平臺(tái)（“支付寶”）付款給賣方；第七步：賣方與第三方支付平臺(tái)（“支付寶”）結(jié)算貨款，賣方收款。
“淘寶網(wǎng)”網(wǎng)上交易流程也基本采用該種流程，但在交易細(xì)節(jié)上還有一些不同：買方在賣方的網(wǎng)站上瀏覽選擇商品時(shí)可以通過(guò)“淘寶旺旺”與賣方溝通；若買方不確定收貨，一段時(shí)間后，支付寶將自動(dòng)將貨款匯至賣方賬戶；交易成功后，買賣雙方進(jìn)行信用互評(píng)，具體流程如圖2所示。
淘寶網(wǎng)交易流程的優(yōu)缺點(diǎn)分析
（一）淘寶網(wǎng)交易流程中的優(yōu)點(diǎn)
以“淘寶旺旺”為載體，實(shí)現(xiàn)“拍前聯(lián)系”?！芭那奥?lián)系”是指買方與賣方溝通聯(lián)系后再付款的方式，采用這種方式的網(wǎng)站必須同時(shí)提供便于買賣雙方進(jìn)行溝通的工具。“淘寶網(wǎng)”以“淘寶旺旺”為即時(shí)溝通工具，實(shí)現(xiàn)買賣雙方付款前的交流。
電子商務(wù)在我國(guó)發(fā)展的時(shí)間還不長(zhǎng)，網(wǎng)上交易雙方的誠(chéng)信監(jiān)管、交易的安全性等諸多問(wèn)題還未得到解決，因此僅通過(guò)網(wǎng)站上的商品文字介紹或圖片就確定購(gòu)買，買方必然會(huì)有所擔(dān)憂，這種對(duì)網(wǎng)上交易流程的質(zhì)疑進(jìn)而必然影響了C2C電子商務(wù)的發(fā)展?！疤詫毦W(wǎng)”借助“淘寶旺旺”，使其網(wǎng)上交易的買賣雙方可以對(duì)商品的特性、價(jià)格等先進(jìn)行溝通探討再付款，優(yōu)化了交易流程，提高了C2C的服務(wù)質(zhì)量。
以第三方支付平臺(tái)為中介，平衡買賣雙方利益。“淘寶網(wǎng)”采用以第三方支付平臺(tái)——“支付寶”為中介的交易流程，“支付寶”為買賣雙方暫時(shí)保管貨款，相對(duì)于貨到付款、款到發(fā)貨兩種交易流程，這種交易流程平衡了買賣雙方的利益。
貨到付款交易流程是買方具有優(yōu)勢(shì)的交易流程，買方若不滿意賣方提供的商品可以拒付貨款。此外，賣方有可能無(wú)法收到買方支付的貨款；款到發(fā)貨交易流程則相反，它是賣方具有優(yōu)勢(shì)的交易流程，賣方收到買方支付的商品貨款后有可能不發(fā)貨，造成買方的損失。“淘寶網(wǎng)”以“支付寶”為中介的交易流程平衡了買賣雙方的利益，買方確定訂單后將貨款匯至“支付寶”而不是賣方，因此賣方、買方均不可使用這部分資金。賣方發(fā)貨后，待買方收貨確定后才通知“支付寶”與賣方結(jié)算劃賬，因此賣方必須在實(shí)物交易成功后才能獲得貨款，有力地保障了買方的利益。而這種模式下，由于“支付寶”第三方的監(jiān)管，只要交易成功，賣方一定可以獲得貨款，有力地保障了賣方的利益。
增加“信用評(píng)價(jià)”環(huán)節(jié)，提高交易安全?！疤詫毦W(wǎng)”網(wǎng)上交易流程不同于其他C2C網(wǎng)站，在其交易流程的最后一個(gè)環(huán)節(jié)是交易雙方互相評(píng)定信用級(jí)別。評(píng)價(jià)分三種，好評(píng)+1分，中評(píng)不加分，差評(píng)-1分。若是買方或賣方對(duì)交易滿意可給對(duì)方好評(píng)，反之則中評(píng)或差評(píng)。這種交易流程，使得“淘寶網(wǎng)”網(wǎng)上交易的雙方的信用情況可視，若交易者存在欺詐行為，其信用級(jí)別必然較低，可以警示其他交易者與其交易時(shí)應(yīng)慎重。
在交易流程的最后加上“信用評(píng)價(jià)”環(huán)節(jié)，提高了網(wǎng)上交易的安全性，是“淘寶網(wǎng)”在安全策略方面的突破，也是其較之其他C2C網(wǎng)站的一個(gè)優(yōu)勢(shì)。
（二）淘寶網(wǎng)交易流程中的缺點(diǎn)
賣方資金積壓?jiǎn)栴}。買方收到商品通知“支付寶”后，“支付寶”才能與賣方結(jié)算，向賣方支付貨款。因此，對(duì)于賣方而言，存在著支付周期過(guò)長(zhǎng)、資金積壓的問(wèn)題。尤其是對(duì)于規(guī)模較小的賣方，資金的積壓?jiǎn)栴}很有可能造成其無(wú)法持續(xù)經(jīng)營(yíng)，因此退出C2C市場(chǎng)。
缺少退貨情況的處理。“淘寶網(wǎng)”網(wǎng)上交易流程中未涉及對(duì)于退貨情況的特殊處理，而退貨情況是極為常見(jiàn)的?，F(xiàn)在“淘寶網(wǎng)”交易流程中若買方對(duì)于商品不滿意或有其他原因，買方需在“支付寶”要求的期限內(nèi)申請(qǐng)“退款”，退款處理周期也較長(zhǎng)。此外，若買方未在此期限內(nèi)申請(qǐng)，那么“支付寶”將直接將貨款匯至賣方賬戶，買方將無(wú)法追回此次交易的貨款。
缺少對(duì)賣方的約束。在交易流程中缺少對(duì)賣方的約束，賣方在網(wǎng)上的商品信息很有可能是其沒(méi)有或缺貨的商品，因此買方下了訂單后，賣方才提示買方說(shuō)自己缺貨，造成此次交易失敗。這種對(duì)賣方約束的缺少，必然在一定程度下降低了“淘寶網(wǎng)”向買方提供服務(wù)的質(zhì)量。
第三方平臺(tái)無(wú)法處理交易糾紛。“支付寶”在交易中只起到中介的作用，對(duì)于買賣雙方的交易糾紛，“支付寶”或“淘寶網(wǎng)”都無(wú)法處理。
第三方支付平臺(tái)信用等級(jí)低且存在一定的金融風(fēng)險(xiǎn)。“支付寶”等第三方支付平臺(tái)的信用等級(jí)僅為一般的商業(yè)信用，較之于銀行而言，其信用等級(jí)是較低的，其抵御各類風(fēng)險(xiǎn)的能力也相對(duì)較弱。因此，一旦“支付寶”在運(yùn)作過(guò)程中出現(xiàn)問(wèn)題，“淘寶網(wǎng)”網(wǎng)上交易流程即不可用。此外，買賣雙方把資金暫存于“支付寶”上，“支付寶”有挪用資金的可能性，這在一定程度上降低了“淘寶網(wǎng)”交易流程的安全性。
（三）淘寶網(wǎng)交易流程中需要解決的問(wèn)題
通過(guò)以上對(duì)“淘寶網(wǎng)”網(wǎng)上交易流程的缺點(diǎn)分析，本文總結(jié)淘寶交易流程中需要改進(jìn)的問(wèn)題有：賣方資金積壓?jiǎn)栴}、流程中無(wú)對(duì)退貨情況的處理、缺少對(duì)賣方的約束力和中介方的信用級(jí)別較低。因此，需要提出一種新型的既能保持淘寶網(wǎng)現(xiàn)有交易流程的優(yōu)點(diǎn)，又能解決上述問(wèn)題的交易流程。
以銀行為中介、買賣保證金為保障的新型網(wǎng)上交易流程。本文針對(duì)上述分析，對(duì)“淘寶網(wǎng)”交易流程提出改進(jìn)建議，設(shè)想了一種以銀行為中介、買賣保證金為保障的新型網(wǎng)上交易流程，其交易流程如圖3所示。
該交易流程的具體過(guò)程是：第一步：買賣雙方獲得數(shù)字證書(shū)；第二步：買賣雙方通過(guò)“淘寶旺旺”商討交易，買方選擇商品；第三步：買方確認(rèn)交易商品，下訂單，并通知銀行；第四步：買方銀行凍結(jié)買方貨款和交易保證金；賣方銀行同時(shí)凍結(jié)與買方保證金相等數(shù)額的賣方保證金；第五步：賣方銀行通知賣方發(fā)貨；第六步：若賣方缺貨，則通知買方，繼續(xù)第七步；否則，跳至第九步；第七步：買方與賣方一同請(qǐng)求銀行解凍資金；第八步：雙方銀行均收到雙方的解凍請(qǐng)求后，解凍資金，交易結(jié)束，跳至第十二步；第九步：賣方發(fā)貨至買方；第十步：若買方滿意，則通知銀行劃款，繼續(xù)下一步；否則，則通知賣方要求退貨，跳至第七步；第十一步：銀行解凍雙方資金，并且買方銀行將貨款轉(zhuǎn)至賣方賬戶，交易成功；第十二步：買賣雙方信用評(píng)級(jí)。
該交易流程以銀行為中介，解決了第三方交易平臺(tái)（“支付寶”）信用級(jí)別不高的問(wèn)題。買方、賣方都需要交付交易保證金，這在一定程度上約束了買方、賣方的交易行為。在該交易流程中，買賣任何一方無(wú)法單方面終止交易，只有雙方達(dá)成共識(shí)一同通知銀行時(shí)，雙方在銀行被凍結(jié)的資金才可以解凍，因此二者的利益得到了較好的均衡。
但是這種交易流程同以第三方支付平臺(tái)為中介的交易流程一樣，仍只能起到中介的作用，若交易的買賣雙方出現(xiàn)糾紛，銀行或“淘寶網(wǎng)”仍沒(méi)有辦法對(duì)其約束或解決。
結(jié)論
網(wǎng)上交易流程的優(yōu)劣影響著電子商務(wù)的發(fā)展。本文通過(guò)對(duì)比現(xiàn)有的三種網(wǎng)上交易流程，以“淘寶網(wǎng)”作為研究對(duì)象分析了“淘寶網(wǎng)”網(wǎng)上交易流程的優(yōu)點(diǎn)：通過(guò)“淘寶旺旺”實(shí)現(xiàn)“拍前聯(lián)系”；以“支付寶”為中介，平衡了買賣雙方的利益；買賣雙方可互相評(píng)定信用。此外還分析了其存在的缺陷和問(wèn)題：賣方資金積壓、流程中無(wú)對(duì)退貨情況的處理、缺少對(duì)賣方的約束力和中介方的信用級(jí)別較低等，找到C2C電子商務(wù)交易流程中現(xiàn)存的問(wèn)題并針對(duì)此問(wèn)題提出了改進(jìn)建議，即建立一種以銀行為中介、買賣保證金為保障的新型網(wǎng)上交易流程。
參考文獻(xiàn)：
1.高嵩，馬敏書(shū).國(guó)內(nèi)C2C電子商務(wù)網(wǎng)站競(jìng)爭(zhēng)策略初探[J].今日科苑，2007（20）
資料與方法
我院為一所三級(jí)甲等綜合性醫(yī)院，急診科護(hù)士24名，留觀量每個(gè)月5500～6500人，搶救人數(shù)每個(gè)月350～500人。
方法：
⑴流程的設(shè)計(jì)與優(yōu)化：首先，在總結(jié)科室已往經(jīng)驗(yàn)、借鑒其他醫(yī)院或本院其他科室經(jīng)驗(yàn)及臨床護(hù)士安全隱患報(bào)告的基礎(chǔ)上，研究歸納急診觀察室的高風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)，經(jīng)研究，發(fā)現(xiàn)我院糾紛事件及安全隱患集中于輸液、輸血、無(wú)名氏處理、留觀、轉(zhuǎn)科(檢查)5個(gè)環(huán)節(jié)上，故針對(duì)這5個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)我們重新優(yōu)化設(shè)計(jì)了5套工作流程，分別是：急診輸液工作流程、急診輸血工作流程、急診無(wú)名氏處理流程、急診留觀工作流程、急診患者轉(zhuǎn)科(檢查)工作流程，并反復(fù)討論、更改、完善，力求簡(jiǎn)明扼要、條理清晰、責(zé)任明確、措施實(shí)用。同時(shí)，我們根據(jù)流程需要和我科實(shí)際，設(shè)計(jì)了相關(guān)的配套表格，如留觀護(hù)理記錄單、患者留觀知情同意書(shū)、無(wú)名氏交接單、無(wú)名氏物品清單、急診轉(zhuǎn)科交接單、院外交接單等。另外，由于我科收治全院各科的留觀患者，護(hù)士掌握各科所有藥品知識(shí)的難度較大，也不符合客觀實(shí)際，為解決此問(wèn)題，我們將各科常用藥品的劑量、用途用法、注意事項(xiàng)等，按消化、循環(huán)、呼吸、泌尿、神經(jīng)、內(nèi)分泌等各大系統(tǒng)分別整理成“急診科藥品使用簡(jiǎn)表”并上墻，在輸液流程中，明確規(guī)定，配藥前及注射前，必須查找該表后再操作，以保證用藥安全。
⑵學(xué)習(xí)及培訓(xùn)流程：在科室的質(zhì)量控制例會(huì)上，將打印成冊(cè)的流程材料發(fā)給每名護(hù)士，并加以講解答疑，要求每名護(hù)士在規(guī)定時(shí)間內(nèi)掌握，并將流程掛于科室明顯位置，方便護(hù)士記憶，學(xué)習(xí)課上進(jìn)行模擬演練，晨會(huì)抽查掌握程度。
⑶流程的臨床應(yīng)用：將流程作為護(hù)理工作的指導(dǎo)，要求護(hù)士嚴(yán)格按流程工作，提高工作效率，各負(fù)其責(zé)，避免遺漏及疏忽，實(shí)行人性化護(hù)理，提高患者滿意度，護(hù)士長(zhǎng)及質(zhì)控小組成員按流程監(jiān)督檢查工作，出現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)反饋。
⑷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，逐漸完善流程：在流程實(shí)施過(guò)程中，根據(jù)患者需求和遇到的實(shí)際問(wèn)題，在質(zhì)控例會(huì)上進(jìn)行反饋，并提出整改措施，不斷改進(jìn)和完善流程。
結(jié)果
應(yīng)用流程管理后，護(hù)理安全取得了良好成效，急診留觀室糾紛率由原來(lái)的0.021%降至0.007%。
留觀患者較滿意：患者表示能夠得到快速、便捷的護(hù)理服務(wù)，滿意度由原來(lái)的90%上升至96%。護(hù)士經(jīng)常巡視、有效核對(duì)，專人陪檢、護(hù)送入院，增加了患者的安全感；注射票掛于床頭，護(hù)士簽字，增強(qiáng)了護(hù)理的透明度；反復(fù)的疾病知識(shí)及注意事項(xiàng)講解和強(qiáng)調(diào)，提高了患者對(duì)自身疾病的認(rèn)識(shí)，對(duì)醫(yī)院的信任增加，減少了盲目行動(dòng)導(dǎo)致的不良后果。
急診護(hù)士較滿意：按流程工作，條理清晰、分工明確、責(zé)任到人，工作流暢，并制度化，工作效率提高，并且，這種可操作性強(qiáng)的流程，有效地提高了護(hù)士的依從性，從而降低觀察室安全事件的發(fā)生；護(hù)士法律知識(shí)及安全意識(shí)得到了提高；流程真正實(shí)施，涉及每個(gè)護(hù)士，故護(hù)士愿意主動(dòng)參與質(zhì)量管理，上報(bào)隱患，并提出防范建議。
討論
流程管理是20世紀(jì)90年代企業(yè)界最早提出并應(yīng)用于企業(yè)管理的一種新的管理思想和管理方法，是一種以規(guī)范化的構(gòu)造端到端的業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)地提高組織業(yè)務(wù)績(jī)效為目的的系統(tǒng)化方法［1］，應(yīng)用于急診留觀室安全管理，起到了提高工作效率，保障護(hù)理安全，提高護(hù)患滿意度的作用。但是，隨社會(huì)的發(fā)展，新情況、新問(wèn)題的出現(xiàn)無(wú)法避免，故應(yīng)將流程管理納入到質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)活動(dòng)中，全員參與、群策群力、集思廣益，不斷優(yōu)化或出臺(tái)新流程，以滿足臨床實(shí)際需要。
關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)；業(yè)務(wù)流程管理；信息化平臺(tái)
引言
新形勢(shì)下的建筑企業(yè)，面對(duì)復(fù)雜多變的國(guó)際環(huán)境以及國(guó)內(nèi)宏觀經(jīng)濟(jì)的新常態(tài)，都在積極的利用“互聯(lián)網(wǎng)+”、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等新興的信息技術(shù)發(fā)展企業(yè)，加速轉(zhuǎn)型升級(jí)，為企業(yè)尋找新的核心競(jìng)爭(zhēng)力。然而，現(xiàn)有的信息系統(tǒng)難以與企業(yè)實(shí)際相融合，新興的信息技術(shù)不知如何落地，找不到實(shí)現(xiàn)企業(yè)一體化管控需求的信息化建設(shè)切入點(diǎn)等等，這使得建筑企業(yè)在信息化發(fā)展的道路上愈來(lái)愈迷茫與謹(jǐn)慎，也間接導(dǎo)致建筑行業(yè)整體信息化發(fā)展的滯后。如何反求諸己，從企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理出發(fā)，運(yùn)用信息技術(shù)，追根溯源，參透流程管理信息化的本質(zhì)，將各類信息技術(shù)融入自身業(yè)務(wù)需求之中，成為解決當(dāng)前建筑企業(yè)信息化建設(shè)困境的關(guān)鍵。本文以新的視角闡述了業(yè)務(wù)流程管理信息化的必要性與重要性，提出建立與實(shí)施建筑企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理信息化平臺(tái)，探討了通過(guò)業(yè)務(wù)流程管理信息化形成企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理快速反應(yīng)機(jī)制，以不變應(yīng)萬(wàn)變的新思路與方法。
1流程管理是建筑企業(yè)信息化的本質(zhì)體現(xiàn)
2016年住建部了《2016-2020年建筑業(yè)信息化發(fā)展綱要》，明確了建筑業(yè)信息化的發(fā)展方向，形成“社會(huì)級(jí)”信息化應(yīng)用。當(dāng)今信息化與智能化代表著世界發(fā)展趨勢(shì)，建筑施工企業(yè)信息化已到了勢(shì)在必行的發(fā)展階段，需要尋求突破“建筑業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)”困局，盡快實(shí)施先進(jìn)的互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)與傳統(tǒng)建筑業(yè)的深度融合[1][2]。新形勢(shì)下，大型企業(yè)集團(tuán)、中小建筑企業(yè)都在滿懷信心、轟轟烈烈的進(jìn)行各式各樣的信息化建設(shè)，各種打著“一體化管控”、“云計(jì)算”、“移動(dòng)互聯(lián)”、“大數(shù)據(jù)分析”等等新技術(shù)旗號(hào)的信息系統(tǒng)也都擺在建筑企業(yè)面前，吸引著建筑企業(yè)用戶。眾多成功案例的同時(shí)，也不乏這樣的失敗教訓(xùn)：盲目上線新的信息技術(shù)卻不考慮業(yè)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)化水平落后而導(dǎo)致束之高閣，或者照搬照套其他公司乃至其他行業(yè)的信息系統(tǒng)卻與實(shí)際業(yè)務(wù)不相符合而招來(lái)怨聲載道，或者自行研發(fā)卻無(wú)法按照業(yè)務(wù)需求持續(xù)優(yōu)化造成半途而廢，或者找不到一個(gè)統(tǒng)一的信息化平臺(tái)滿足各級(jí)業(yè)務(wù)管理主體各不相同的訴求，或者業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)各自為政造成各種信息孤島與重復(fù)勞動(dòng)，或者大型企業(yè)集團(tuán)的部門(mén)與部門(mén)之間、大型企業(yè)集團(tuán)與所屬公司之間、所屬公司橫向之間的工作信息流不能從企業(yè)戰(zhàn)略的高度進(jìn)行設(shè)計(jì)與信息化表征……層出不窮的信息化難題正橫亙?cè)诮ㄖ髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)層、管理層面前。究竟應(yīng)該怎么推進(jìn)信息化，怎么才算“信息化好”？信息化是手段、是方法，起到的是引領(lǐng)和支撐作用，說(shuō)到底信息化是為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理決策服務(wù)的，不能為了信息化而信息化，建筑企業(yè)上線各類信息系統(tǒng)的根本是對(duì)業(yè)務(wù)流程的電子化實(shí)現(xiàn)。因此，首先出發(fā)點(diǎn)應(yīng)該是體現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)管理流程的本質(zhì)需求、細(xì)微需求，只有解決企業(yè)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)管理難題，才能在扎實(shí)的底層信息化基礎(chǔ)上發(fā)展運(yùn)用各類先進(jìn)的信息技術(shù)。
2建筑企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理需要信息化平臺(tái)支撐
20世紀(jì)90年代，企業(yè)界和學(xué)術(shù)界提出業(yè)務(wù)流程管理思想，指出其核心不同于進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造，是進(jìn)行業(yè)務(wù)流程規(guī)范化的設(shè)計(jì)[3]。在企業(yè)的實(shí)施過(guò)程中，業(yè)務(wù)流程管理還包括流程的分析、定義、相關(guān)人力物力等資源的調(diào)配，流程的日常管理與評(píng)價(jià)優(yōu)化等。當(dāng)今新形勢(shì)下的建筑企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理涉及企業(yè)全部范圍的管理體系，大型企業(yè)集團(tuán)總部、所屬公司、工程項(xiàng)目部的縱向之間，集團(tuán)各部門(mén)、各所屬公司、各工程項(xiàng)目部的橫向之間，按照一定的規(guī)章制度，通過(guò)下達(dá)與接收?qǐng)?zhí)行指令、請(qǐng)示、報(bào)告、通知等完成一系列業(yè)務(wù)流程。長(zhǎng)期以來(lái)，建筑企業(yè)的財(cái)務(wù)管理、辦公管理、人力資源管理、工程項(xiàng)目管理、安全管理、經(jīng)營(yíng)管理等信息系統(tǒng)各自為政，不能做到協(xié)調(diào)處理；企業(yè)內(nèi)部縱向、橫向之間，不能進(jìn)行有效的電子信息流傳遞；一些跨部門(mén)、跨總部與子分公司之間的業(yè)務(wù)流程依舊使用手工模式處理，浪費(fèi)大量的人力、物力和時(shí)間，信息傳遞效率低下、錯(cuò)誤率高；涉及需要配合的業(yè)務(wù)流程時(shí)，往往出現(xiàn)流程與流程之間無(wú)法銜接、推諉卸責(zé)的現(xiàn)象；尤其是涉及項(xiàng)目部的企業(yè)管控層面的業(yè)務(wù)流程，常常因?yàn)樯蠄?bào)審批的層級(jí)過(guò)多而造成把關(guān)不嚴(yán)、數(shù)據(jù)失真的情況。隨著建筑企業(yè)縱向、橫向業(yè)務(wù)協(xié)同、集成、移動(dòng)要求的提高，建筑企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理急需設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)一個(gè)管理及優(yōu)化復(fù)雜業(yè)務(wù)流程的信息化平臺(tái)。
3建筑企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理信息化平臺(tái)的設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)
3.1業(yè)務(wù)流程的生命周期展現(xiàn)及狀態(tài)控制
建筑企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理信息化平臺(tái)首要功能是設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)不同電子業(yè)務(wù)流程所處的不同狀態(tài)，也就是電子業(yè)務(wù)流程的生命周期展現(xiàn)和當(dāng)前狀態(tài)展現(xiàn)。其中生命周期展現(xiàn)包括：過(guò)去使用并且被新版本迭代替換的電子業(yè)務(wù)流程，及現(xiàn)在設(shè)計(jì)上線并且可以使用的電子業(yè)務(wù)流程兩大類。當(dāng)前狀態(tài)展現(xiàn)是針對(duì)具體的業(yè)務(wù)流程實(shí)現(xiàn)，分為準(zhǔn)備處理狀態(tài)、已經(jīng)處理狀態(tài)、處理完結(jié)狀態(tài)3種。對(duì)于具體業(yè)務(wù)流程的狀態(tài)可以進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，例如設(shè)置觸發(fā)器，利用移動(dòng)終端設(shè)備的推送提醒、電子郵件、短信等方式提醒具辦人及時(shí)進(jìn)行處理，從而控制業(yè)務(wù)的推進(jìn)速度。
3.2業(yè)務(wù)流程的信息傳遞設(shè)計(jì)
建筑企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理信息化平臺(tái)的實(shí)質(zhì)是設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)電子信息傳遞的方式與通道。與手工模式下信息傳遞方式類似，建筑企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理信息化平臺(tái)的信息傳遞方式也分為遞交與退回兩種方式。其中遞交可分為一對(duì)一的遞交方式、一對(duì)多的遞交方式、多對(duì)一的遞交、多對(duì)多的遞交，及這四類遞交方式的不同組合；退回可分為一對(duì)一的退回方式、一對(duì)多的退回方式、多對(duì)一的退回、多對(duì)多的退回及這四類退回方式的不同組合。
3.3業(yè)務(wù)流程的人員職責(zé)分工設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)
信息傳遞方式設(shè)計(jì)好之后，就需要對(duì)建筑企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理信息化平臺(tái)的人員分工進(jìn)行設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)，也就是由不同崗位的人按照不同的職責(zé)分工去處理對(duì)應(yīng)的信息傳遞。建筑企業(yè)由于人員流動(dòng)性強(qiáng)、布局分散、組織結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定等特點(diǎn)，決定了電子業(yè)務(wù)流程人力資源設(shè)計(jì)的復(fù)雜性和多樣性。因此平臺(tái)內(nèi)應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)支持按照具體人員選擇、具體部門(mén)選擇、具體組織選擇的多種方式，還應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)按照一人兼職不同角色選擇、一個(gè)崗位多人選擇等個(gè)性化方式。在信息傳遞給多個(gè)人時(shí)，可以設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)多個(gè)人同時(shí)處理業(yè)務(wù)，也可以設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)多個(gè)人按照一定的順序處理業(yè)務(wù)等。特別的對(duì)于大型企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，尤其應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)支持集團(tuán)層面、所屬公司層面、工程項(xiàng)目部層面，跨組織的人員選擇。
3.4業(yè)務(wù)流程之間的協(xié)同
建筑企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理信息化平臺(tái)不僅僅是對(duì)業(yè)務(wù)信息的流轉(zhuǎn)進(jìn)行管理，還對(duì)業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)之間的配合、協(xié)同進(jìn)行支撐。具體來(lái)說(shuō)，分為業(yè)務(wù)流程一對(duì)一的先后完成、多對(duì)一的先后完成、一對(duì)多的先后完成、多對(duì)多的先后完成4種方式的組合。電子業(yè)務(wù)流程之間的協(xié)同很好地適應(yīng)了建筑企業(yè)對(duì)工程項(xiàng)目全生命周期管控的需求，從企業(yè)經(jīng)營(yíng)管控出發(fā)，到工程項(xiàng)目管理、安全管理、財(cái)務(wù)管理等等，將建筑企業(yè)原先分散的信息孤島進(jìn)行串聯(lián)，保證了數(shù)據(jù)的一致性和完整性。
4建筑企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理信息化平臺(tái)的實(shí)施途徑
4.1統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，提高規(guī)范化管理程度
建筑企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理信息化平臺(tái)建立與實(shí)施依賴于企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化管理。從業(yè)務(wù)信息的源頭抓起，在平臺(tái)內(nèi)部對(duì)采集、傳輸、匯總、融合進(jìn)行一系列的標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)定，例如：規(guī)定哪些信息按照要求的格式必須按照一定的時(shí)間填報(bào)，杜絕因?yàn)楣こ添?xiàng)目地域分散、個(gè)性化要求高、項(xiàng)目管理人員水平不齊等導(dǎo)致的業(yè)務(wù)信息格式混亂、信息傳遞方式隨意、信息報(bào)送滯后、數(shù)據(jù)丟失甚至被篡改的現(xiàn)象發(fā)生等。建筑企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理信息化平臺(tái)的建立與實(shí)施反過(guò)來(lái)也會(huì)促進(jìn)建筑企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化管理的提升，提高企業(yè)對(duì)自身的管理要求，倒逼企業(yè)反省業(yè)務(wù)過(guò)程漏洞與瑕疵，進(jìn)一步提高自身管理水平。這個(gè)雙向促進(jìn)的過(guò)程，有利于信息技術(shù)在企業(yè)的應(yīng)用，加速了業(yè)務(wù)處理的效率，提高了員工業(yè)務(wù)責(zé)任心及對(duì)于信息化促進(jìn)管理標(biāo)準(zhǔn)化的信心。
4.2頂層設(shè)計(jì)，進(jìn)行整體規(guī)劃和布局
按照自頂向下的方式對(duì)建筑企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理信息化平臺(tái)進(jìn)行設(shè)計(jì)，找出企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)流程主線，圍繞主線，布局展開(kāi)相關(guān)業(yè)務(wù)板塊之間、業(yè)務(wù)流程之間的邏輯關(guān)聯(lián)設(shè)計(jì)，再依次明確相應(yīng)的電子業(yè)務(wù)流程，明確牽頭業(yè)務(wù)部門(mén)或單位，明確配合的業(yè)務(wù)部門(mén)及單位等。對(duì)于條塊分割的信息系統(tǒng)及分散的信息孤島，通過(guò)整體規(guī)劃和布局可以迅速定位，明確企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)，找出關(guān)鍵信息系統(tǒng)，納入企業(yè)業(yè)務(wù)管理信息化平臺(tái)中來(lái)，實(shí)現(xiàn)互聯(lián)互通。頂層設(shè)計(jì)和整體規(guī)劃布局有利于各種信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)互聯(lián)互通；有利于明確交叉業(yè)務(wù)和焦點(diǎn)業(yè)務(wù)的責(zé)任部門(mén)，避免“多頭管理、多人負(fù)責(zé)”互相推諉，防范業(yè)務(wù)流程風(fēng)險(xiǎn)。
4.3專業(yè)人才，引領(lǐng)管理與技術(shù)的融合
建筑企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理信息化平臺(tái)的建立離不開(kāi)既精通信息技術(shù)又精通企業(yè)管理的專業(yè)人才。很多建筑企業(yè)都有軟件選型的困惑，也是因?yàn)槿鄙龠@方面的人才導(dǎo)致的。建筑企業(yè)大多熟悉工程管理，對(duì)于信息技術(shù)比較陌生，一方面對(duì)軟件商束手無(wú)策，另一方面引進(jìn)的計(jì)算機(jī)類人才對(duì)于企業(yè)內(nèi)部管理不在行，業(yè)務(wù)應(yīng)用不能落到實(shí)地。復(fù)合型的專業(yè)人才熟悉建筑企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理信息化平臺(tái)開(kāi)發(fā)的全過(guò)程，能夠指揮軟硬件系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)環(huán)境維護(hù)人員進(jìn)行建設(shè)，能夠?qū)?shù)據(jù)庫(kù)及應(yīng)用程序進(jìn)行架構(gòu)設(shè)計(jì)；這樣的人才在業(yè)務(wù)流程梳理過(guò)程中，能夠從企業(yè)管理需求出發(fā)，結(jié)合流程功能配置，實(shí)現(xiàn)電子化處理；能夠迅速熟悉企業(yè)的業(yè)務(wù)板塊，進(jìn)行企業(yè)信息化的宏觀整體規(guī)劃，確保企業(yè)信息化的可持續(xù)發(fā)展。在這樣的專業(yè)化人才引領(lǐng)下，對(duì)于大型企業(yè)集團(tuán)的“自主研發(fā)”，或是中小建筑企業(yè)的“拿來(lái)主義”，還是介于兩者之間的“平臺(tái)加開(kāi)發(fā)”，都能釋疑解難，順利實(shí)施。
4.4持續(xù)優(yōu)化，適應(yīng)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展
建筑企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理信息化平臺(tái)本身的兼容性、移動(dòng)性、模塊化、界面友好性等特性都應(yīng)當(dāng)隨著企業(yè)功能需求的提升而進(jìn)行改進(jìn)；同時(shí)，對(duì)于實(shí)際業(yè)務(wù)流程的板塊化調(diào)整發(fā)展、責(zé)任人員的變更、實(shí)施過(guò)程中的罅漏也都應(yīng)當(dāng)及時(shí)進(jìn)行電子業(yè)務(wù)流程對(duì)應(yīng)的優(yōu)化；最后，持續(xù)優(yōu)化還應(yīng)當(dāng)考慮對(duì)日常業(yè)務(wù)流程的評(píng)估，在運(yùn)行順暢的前提下，如何實(shí)現(xiàn)最為節(jié)省的人力資源成本，如何盡可能地減少冗余和重復(fù)的內(nèi)部控制，如何能夠使信息傳遞的效率提高等等。
5結(jié)語(yǔ)
建筑企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理信息化平臺(tái)的設(shè)計(jì)與實(shí)施是從企業(yè)的實(shí)際業(yè)務(wù)現(xiàn)狀出發(fā)，抓住企業(yè)業(yè)務(wù)流程的主要矛盾，大處著眼、小處著手，從高大上的信息技術(shù)回歸到企業(yè)管理的本質(zhì)需求、細(xì)微需求，利用電子流程平臺(tái)化技術(shù)解決企業(yè)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)管理難題，固本培元。建筑企業(yè)在此基礎(chǔ)之上，可以發(fā)展運(yùn)用“互聯(lián)網(wǎng)+”、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等先進(jìn)的信息技術(shù)，提高企業(yè)信息化建設(shè)的成效，進(jìn)而提升企業(yè)整體發(fā)展水平，促進(jìn)企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。
參考文獻(xiàn)
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6個(gè)建議關(guān)于流程管理的建議:
1.不要把任何問(wèn)題都看成是流程問(wèn)題,而是要根據(jù)管理的邏輯,找出自己真正的問(wèn)題。管理的邏輯是什么?管理的邏輯是你的戰(zhàn)略(做什么,不做什么)>你的模式(如何做),模式>組織(如何分工做),組織>人事(如何找到合適的人做合適的事情),人事>流程(對(duì)過(guò)程的管理),流程>日常管理。你的戰(zhàn)略錯(cuò)了,再好的模式?jīng)]有用。你的模式錯(cuò)了,再好的組織沒(méi)有用。你的組織錯(cuò)了,再好的人也沒(méi)有用。人用錯(cuò)了,再好的流程也沒(méi)有用。流程錯(cuò)了,再辛苦的日常管理也沒(méi)有用!上面出了問(wèn)題,在下面找原因,是無(wú)法真正解決問(wèn)題的。我想這也是老板顧問(wèn)本期流程專題中一些作者提到“流程高度”要表達(dá)的意思。
2.如果你把前面的事情(戰(zhàn)略,模式,組織,人事)理順了,流程就會(huì)成為你帶著你的管理者最需要梳理的事情,管理的理在這個(gè)時(shí)候就是理流程。流程理順了,你和你的管理者才不需要處處救火,次次臨時(shí)做決定,你的業(yè)務(wù)才可以復(fù)制,質(zhì)量才可以得到控制,跨部門(mén)的合作才不會(huì)每次都出問(wèn)題需要你協(xié)調(diào)。從這個(gè)角度看,梳理流程是非常重要的一件事情。
3.如何落實(shí)一件事情?我們習(xí)慣的方式是把事情布置給我們信任的某一個(gè)下屬。如果一件事情真正重要,更好的做法是為此設(shè)置一個(gè)崗位,讓這個(gè)事情有人專門(mén)負(fù)起責(zé)任來(lái)。如果對(duì)你的企業(yè)來(lái)說(shuō)流程梳理和管理很重要,建議你設(shè)置多個(gè)流程管理員崗位。一個(gè)部門(mén)內(nèi)的流程管理員負(fù)責(zé)梳理和管理部門(mén)內(nèi)的流程,跨部門(mén)的業(yè)務(wù)流程則直接由老板或高層管理者領(lǐng)導(dǎo)的流程管理員管起來(lái)。重要的流程管理可以由副總兼任管理員。
4.好的流程來(lái)自哪里?我認(rèn)為最好的來(lái)源是來(lái)自公司內(nèi)做法的提煉,來(lái)自員工最佳實(shí)踐的總結(jié)(咨詢顧問(wèn)稱之為Best Practice)。很多老板眼光在外,總想從別人的公司,從大公司學(xué)習(xí)好的流程。但外部流程最大的問(wèn)題是它大部分情況下不適合你的企業(yè)。鼓勵(lì)員工和管理者創(chuàng)造效率更高的流程,讓流程管理員持續(xù)梳理并優(yōu)化這些流程才是更好的做法。
流程管理，是一種以規(guī)范化的構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)的提高組織業(yè)務(wù)績(jī)效為目的的系統(tǒng)化方法。資源的有限性和生命救助的迫切性，要求醫(yī)院提供更加有效的醫(yī)療服務(wù)。流程管理理念的引入，將使之漸成現(xiàn)實(shí)。醫(yī)院流程通?？煞譃樾姓芾砹鞒?、醫(yī)療服務(wù)流程和后勤保障流程。其中行政管理流程是戰(zhàn)略流程，醫(yī)療服務(wù)流程是核心流程，而后勤保障流程是支持流程。
工作流程的管理
消毒供應(yīng)中心的工作流程主要有十個(gè)環(huán)節(jié)組成：
第一個(gè)程序：回收，下收病區(qū)、門(mén)診及醫(yī)技科室完成污染器械回收工作，采用封閉方式回收，避免反復(fù)裝卸。
第二個(gè)程序：分類，在CSSD的去污區(qū)內(nèi)對(duì)回收物品進(jìn)行清點(diǎn)，應(yīng)根據(jù)器械物品材質(zhì)、精密程度等進(jìn)行分類處理。
第三個(gè)程序：清洗，清洗方法包括機(jī)械清洗、手工清洗。機(jī)械清洗適用于大部分常規(guī)器械清洗。手工清洗適用于：精密、復(fù)雜器械的清洗和有機(jī)物污染較重器械的初步處理。應(yīng)做好個(gè)人防護(hù)。
第四個(gè)程序：消毒，清洗后的器械、器具和物品應(yīng)進(jìn)行消毒處理。方法首選機(jī)械熱力消毒，也可采用消毒藥械消毒。
第五個(gè)程序：干燥，首選干燥設(shè)備進(jìn)行干燥處理，不應(yīng)使用自然干燥方法進(jìn)行干燥。根據(jù)器械的材質(zhì)選擇適宜的干燥溫度，金屬類干燥溫度70°C~90°C;塑膠類干燥溫度65°C~75°C。
第六個(gè)程序：檢查器械與保養(yǎng)，應(yīng)采用目測(cè)或適宜帶光源放大鏡對(duì)干燥后的每件器械、器具和物品進(jìn)行檢查。使用劑進(jìn)行器械保養(yǎng)。
第七個(gè)程序：包裝，包括裝配、包裝、封包、注明標(biāo)識(shí)等。器械與敷料應(yīng)分室包裝。滅菌包裝材料應(yīng)符合GB/T19633的要求。開(kāi)放式的儲(chǔ)槽不應(yīng)用于滅菌物品的包裝。
第八個(gè)程序：滅菌，選擇滅菌方法壓力蒸汽滅菌或低溫滅菌。
第九個(gè)程序：儲(chǔ)存，滅菌后的物品應(yīng)分類分架存放在無(wú)菌物品存放區(qū)，一次性使用無(wú)菌物品應(yīng)拆除外包裝后方可進(jìn)入無(wú)菌物品存放區(qū)，應(yīng)由專人管理、發(fā)放。
第十個(gè)程序：無(wú)菌物品發(fā)放，無(wú)菌物品發(fā)放時(shí)，應(yīng)遵循先進(jìn)先出的原則。應(yīng)確認(rèn)無(wú)菌物品的有效性。植入物及植入性手術(shù)器械應(yīng)在生物監(jiān)測(cè)合格后，方可發(fā)放。
關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；流程管理；優(yōu)化
一、流程管理的相關(guān)概念
1、流程的定義
為了更深刻地理解流程管理的含義，我們首先需要明確什么是流程。關(guān)于流程的定義有很多種解釋。ISO9000規(guī)范認(rèn)為，流程是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動(dòng)；Michael Hammer（1990）：流程是一組相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)共同作用將一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化成對(duì)客戶有價(jià)值的輸出；T•H•達(dá)文波特：業(yè)務(wù)流程是一系列結(jié)構(gòu)化的可測(cè)量的活動(dòng)集合，并為特定的市場(chǎng)或特定的客戶產(chǎn)生特定的輸出。
盡管流程的定義有很多種，不同的定義著重點(diǎn)不同，但歸結(jié)起來(lái)，包含了六個(gè)關(guān)鍵要素，即輸入資源、活動(dòng)、結(jié)構(gòu)（活動(dòng)的相互關(guān)聯(lián)或作用）、輸出、客戶、價(jià)值。
企業(yè)流程，是指企業(yè)如果擁有或者可以配置相應(yīng)的資源，那么在所配置資源的平臺(tái)上，企業(yè)做事情的方法表現(xiàn)為所有的企業(yè)流程。企業(yè)流程是為滿足顧客的需求和實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身目標(biāo)，在企業(yè)的邏輯思維模式(企業(yè)與環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部等等的邏輯關(guān)系)指導(dǎo)和現(xiàn)有的資源條件下實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)的一系列活動(dòng)的實(shí)際過(guò)程。
2、流程管理理論
流程管理理論認(rèn)為，流程可以創(chuàng)造價(jià)值。由各種相互聯(lián)、相互作用又相互獨(dú)立的活動(dòng)組成的業(yè)務(wù)流程，應(yīng)是精心設(shè)計(jì)的．在為顧客創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)組織價(jià)值的增加。流程管理的本質(zhì)就是構(gòu)造卓越的業(yè)務(wù)流程。卓越的流程一定是面向客戶的流程。顧客滿意度是其惟一考核基準(zhǔn)。流程管理要求從顧客的角度，重新確定組織應(yīng)該做什么和如何去做；質(zhì)量第一，把滿足顧客的需要和超越顧客的期望作為組織追求的首要目標(biāo)。
流程管理包含以下3個(gè)層面：規(guī)范流程、優(yōu)化流程和再造流程。對(duì)于已經(jīng)比較優(yōu)秀，而且符合卓越流程觀點(diǎn)的流程，可能原先沒(méi)有完全規(guī)范，可以進(jìn)行規(guī)范工作；如果流程中有一些問(wèn)題，存在一些冗余的或消耗成本的環(huán)節(jié)．我們可以采用優(yōu)化流程的方法；對(duì)于一些積重難返、完全無(wú)法適應(yīng)現(xiàn)實(shí)需要的流程．就需要進(jìn)行再造。流程管理理論認(rèn)為：質(zhì)量不是檢驗(yàn)出來(lái)的，而是在流程中產(chǎn)生出來(lái)的；預(yù)防比糾正好；必須堅(jiān)持持續(xù)改進(jìn)，投有達(dá)到零錯(cuò)誤率的工作都必須改進(jìn)，也能夠改進(jìn)；全員參與解決問(wèn)題；正面強(qiáng)化，出現(xiàn)錯(cuò)誤時(shí)不責(zé)備和懲罰員工，而是通過(guò)系統(tǒng)分析，發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致錯(cuò)誤的“共同原因”，進(jìn)一步改造流程。
二、中小企業(yè)實(shí)施流程管理的必要性
1、應(yīng)對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)的需要
在以3C(Customer，change，competition)(Hammer，1990)為代表的變革環(huán)境中，企業(yè)已經(jīng)很難在性能、質(zhì)量、價(jià)格上形成差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)表面上是產(chǎn)品（或服務(wù)）與產(chǎn)品（或服務(wù)）競(jìng)爭(zhēng)，但實(shí)際上是產(chǎn)品（或服務(wù)）背后一系列流程之間的競(jìng)爭(zhēng)．企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)就是流程制勝。尤其是對(duì)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，絕大部分企業(yè)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)同質(zhì)化嚴(yán)重，再加上中小企業(yè)的技術(shù)門(mén)檻較低，導(dǎo)致生產(chǎn)同一種產(chǎn)品的企業(yè)數(shù)量巨多，這就造成了企業(yè)之間為了爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額而展開(kāi)激烈的競(jìng)爭(zhēng)。因此，對(duì)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，加強(qiáng)流程管理是應(yīng)對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)的急切需要。
2、節(jié)約成本以及更好實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值的需要
近年來(lái)，隨著物價(jià)的飛漲以及通貨膨脹的出現(xiàn)，中小企業(yè)在原材料采購(gòu)方面的成本逐漸增加，所生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供服務(wù)帶來(lái)的利潤(rùn)也不是很可觀，再加上中小企業(yè)本身的資金有限和時(shí)下出現(xiàn)的融資難問(wèn)題。為了生存和未來(lái)發(fā)展的需要，中小企業(yè)必須注重減少每一個(gè)流程所產(chǎn)生的成本。企業(yè)必須重新審視現(xiàn)有的流程體系，減少流程層級(jí)，精簡(jiǎn)掉那些不能增值的流程，把流程的成本降到最低。減少的成本也可以轉(zhuǎn)嫁到客戶價(jià)值上，這也體現(xiàn)了流程管理的客戶導(dǎo)向型原理。
3、提高企業(yè)內(nèi)部工作效率的需要
流程解決的是最終效率問(wèn)題，它解決了部門(mén)與部門(mén)、崗位與崗位的關(guān)系問(wèn)題，明確了各自的職責(zé)所在。流程解決的不是哪一個(gè)人的效率問(wèn)題．而是團(tuán)隊(duì)效率問(wèn)題。隨著流程的熟悉、磨合及不斷優(yōu)化，這種效率就變得非常明顯，到目前為止，全世界前500強(qiáng)企業(yè)都在強(qiáng)調(diào)流程的重要性，就是最好的體現(xiàn)?？梢?jiàn)流程是基礎(chǔ)性的東西，是所有企業(yè)必須完成的一種結(jié)構(gòu)，中小企業(yè)也不例外。
三、中小企業(yè)流程管理存在的問(wèn)題
目前，越來(lái)越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到傳統(tǒng)金字塔型的組織結(jié)構(gòu)和環(huán)節(jié)復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程已無(wú)法應(yīng)付現(xiàn)在和未來(lái)業(yè)務(wù)的挑戰(zhàn)。同時(shí)大量的研究也發(fā)現(xiàn)，在流程管理實(shí)踐中，受自身發(fā)展條件的限制，有相當(dāng)多的中小企業(yè)重視業(yè)務(wù)流程的規(guī)劃，而輕視對(duì)業(yè)務(wù)流程的管理，因此，導(dǎo)致企業(yè)的內(nèi)部管理中出現(xiàn)了以下許多最為常見(jiàn)的問(wèn)題：
1、沒(méi)有構(gòu)建有效的流程管理體系
在中小企業(yè)中，大多存在以下情況：（1）沒(méi)有流程。企業(yè)的作業(yè)方式全憑管理者個(gè)人的喜好和感覺(jué)，流程朝令夕改，讓員工無(wú)所適從（2）有流程，無(wú)執(zhí)行。即使公司有現(xiàn)成的流程，但是流程的執(zhí)行力薄弱。這樣的流程在某種程度上，就是形同虛設(shè)。企業(yè)制定的流程大多停留在書(shū)面上，但真正被用于實(shí)踐中的很少（3）流程與實(shí)際運(yùn)作脫節(jié)。由于外部環(huán)境的變化，企業(yè)的運(yùn)作也隨之而變，這本是應(yīng)該的，但實(shí)際情況是指導(dǎo)業(yè)務(wù)規(guī)范運(yùn)作的流程往往還停留在過(guò)去的狀態(tài)，現(xiàn)有的流程無(wú)法完成企業(yè)正常的業(yè)務(wù)活動(dòng)（4）流程繁多，層次不清。盡管有部分企業(yè)制定了大量的業(yè)務(wù)流程，但沒(méi)有對(duì)流程進(jìn)行體系化的分層和分級(jí)管理，以至于無(wú)法保證對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)（5）流程的授權(quán)和監(jiān)管混亂。這一點(diǎn)對(duì)于大多數(shù)的企業(yè)來(lái)說(shuō)一直是個(gè)頭痛的問(wèn)題。由于流程業(yè)務(wù)的授權(quán)和監(jiān)管不同步于是當(dāng)業(yè)務(wù)運(yùn)作出現(xiàn)錯(cuò)誤時(shí)，往往所導(dǎo)致的結(jié)果是責(zé)任不清，互相推脫。
2、沒(méi)有有效的流程績(jī)效評(píng)估體系
戴明（Deming）曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，對(duì)流程進(jìn)行測(cè)量，不只是可能的，而且是必需的。而且如何進(jìn)行測(cè)量有必要成為一個(gè)體系，錯(cuò)誤的測(cè)量系統(tǒng)對(duì)企業(yè)具有巨大的傷害作用。光是少數(shù)錯(cuò)誤的流程觀測(cè)值，就可能改變我們的決策。如果不被剔除這些錯(cuò)誤，對(duì)企業(yè)勢(shì)必為害不淺。
KPI(Key Performance Indicator)在大企業(yè)中如火如荼地推行著，但是大多數(shù)中小企業(yè)受自己資源限制或不愿或不能定出自己一個(gè)切實(shí)有效的流程測(cè)量指標(biāo)及體系。企業(yè)有愿景，有戰(zhàn)略目標(biāo)，也有與之相應(yīng)的流程體系，但沒(méi)有一個(gè)有效的測(cè)量體系，就會(huì)不知道現(xiàn)在的流程進(jìn)展情況如何。本應(yīng)是支持企業(yè)愿景和戰(zhàn)略的流程也就與之失去了聯(lián)系，有測(cè)量才會(huì)知道流程多大程度上支持了企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)，否則就好像盲人摸象，對(duì)于同一個(gè)東西，不同人卻有不同的認(rèn)知。
中小企業(yè)建立測(cè)量系統(tǒng)必須適合本企業(yè)的發(fā)展，否則只能是畫(huà)蛇添足之舉，例如有些客戶滿意度的分?jǐn)?shù)實(shí)在是看不出與企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)存在什么聯(lián)系。
3、流程之間的銜接性較差
由于中小企業(yè)處在成長(zhǎng)中，企業(yè)由小到大，業(yè)務(wù)活動(dòng)由少到多，活動(dòng)分工以及交錯(cuò)整合過(guò)程的不確定性，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)不斷發(fā)生變化，企業(yè)設(shè)立職了各種職能部門(mén)，制定正規(guī)的制度，以職能部門(mén)劃分工作任務(wù)，實(shí)現(xiàn)工作專門(mén)化，通過(guò)命令鏈進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策，在客觀上形成了許多異質(zhì)性部門(mén)，這樣的劃分方法對(duì)于高效率地進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化活動(dòng)操作來(lái)講顯然是合理的。但是在，正是由于這種職能部門(mén)的劃分，導(dǎo)致了各部門(mén)之間存在交流障礙。特別是集中在跨部門(mén)和跨業(yè)務(wù)的單元流程上，由于流程之間的割裂，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部存在著大量的界面沖突，于是只好借助大量的會(huì)議、更多和更復(fù)雜的流程來(lái)試圖解決。
4、企業(yè)員工對(duì)流程變革的認(rèn)識(shí)不夠
在中小企業(yè)中，多是未建立流程或是流程未成體系，盡管進(jìn)行流程變革可以提升企業(yè)發(fā)展能力，但是由于企業(yè)員工的流程意識(shí)比較淡薄，再加上中小企業(yè)自身的抵抗力較弱，如果進(jìn)行流程變革或優(yōu)化，員工擔(dān)心一旦變革失敗，則企業(yè)有倒閉的風(fēng)險(xiǎn)，就可能會(huì)連累到自己有失去工作的危險(xiǎn)。因此，員工對(duì)流程變革或重組抱有敵意的態(tài)度，這也在無(wú)形中給企業(yè)的流程變革或重組帶來(lái)了阻力。此外，有很多企業(yè)的高管也不支持流程變革，因?yàn)樗麄儞?dān)心在變革的過(guò)程中，會(huì)傷害到自己的利益。 正是由于這二者因素的存在，才會(huì)加大企業(yè)流程管理的難度。
四、解決中小企業(yè)流程管理存在問(wèn)題的對(duì)策
針對(duì)目前中小企業(yè)在流程管理中存在的問(wèn)題，我們可以從以下4個(gè)方面展開(kāi)：
1、建立合理有效的流程管理體系
對(duì)于那些完全依靠管理者個(gè)人主觀意識(shí)和經(jīng)驗(yàn)來(lái)做決策，辦事情的中小企業(yè)，一定要設(shè)置流程，做到規(guī)范化和科學(xué)化；同時(shí)，由于中小企業(yè)因?yàn)橐?guī)模限制，內(nèi)部人事關(guān)系并不復(fù)雜，所以，流程應(yīng)盡可能地簡(jiǎn)單，級(jí)數(shù)不能太多。這樣是為了提高流程的可操作性和反應(yīng)能力。因?yàn)榧?jí)數(shù)太多的流程，靈活性較差，在外部市場(chǎng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境出現(xiàn)變化時(shí)，不能及時(shí)的更新和響應(yīng)；再者，流程的設(shè)計(jì)要遵循“變化”的原則。任何事物都不可能是一成不變的，這個(gè)世界唯一不變的就是變。管理流程也一樣需要根據(jù)客戶需求和市場(chǎng)變化而進(jìn)行及時(shí)的變化和調(diào)整。
此外，可以建立專門(mén)的流程管理部門(mén)，使得流程真正運(yùn)作起來(lái)，只有執(zhí)行力強(qiáng)的流程才會(huì)具有價(jià)值創(chuàng)造力。當(dāng)然，在一個(gè)企業(yè)當(dāng)中，光有直接業(yè)務(wù)部門(mén)的流程執(zhí)行是不夠的，還需要有相應(yīng)的監(jiān)督管理流程的人或者部門(mén)，這樣可以避免在出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)出現(xiàn)相互推諉責(zé)任的情況。
2、建立適合自身企業(yè)的流程績(jī)效評(píng)估體系
一方面，企業(yè)不僅要有與之相適應(yīng)的流程體系，而且需要一個(gè)行之有效的測(cè)量指標(biāo)及體系。如果沒(méi)有測(cè)量體系的話，就會(huì)不知道現(xiàn)在的流程進(jìn)展情況如何，不能做到實(shí)時(shí)跟蹤流程的變化，這也不利于操作和監(jiān)督。另一方面，企業(yè)建流程績(jī)效評(píng)估體系時(shí)，要結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際情況，即推行個(gè)性原則。在流程設(shè)計(jì)時(shí)千萬(wàn)不要照搬照抄別的企業(yè)流程文件，可能在別的企業(yè)看來(lái)很成功的體系未必適合自己的企業(yè)。別人成功的經(jīng)驗(yàn)只能作為基本的參考。從很多管理失敗的企業(yè)可以看出，大部分都是制度流程執(zhí)行不下去所致，而主要原因就是因?yàn)楣芾碚呦矚g照搬照抄別人的東西。
3、使企業(yè)組織由 "職能型"工作關(guān)系變?yōu)?"流程型"工作關(guān)系
在組織中，消除各職能部門(mén)之間壁壘最有利的做法就是在分工的基礎(chǔ)上,建立各工作單元之間的強(qiáng)度關(guān)聯(lián)和彼此間的合作關(guān)系，形成橫向的以流程為中心的組織運(yùn)作模式，這樣就必然會(huì)突破各職能部門(mén)之間的壁壘,超越組織框架,也就是說(shuō)必然要求組織模式的相應(yīng)設(shè)立。這種新的組織是面向流程的,而不是以專業(yè)的職能化分工為基礎(chǔ)。對(duì)于中小企業(yè)的流程管理而言，如上所述推行流程作業(yè)有其優(yōu)勢(shì)。它會(huì)讓企業(yè)對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)更敏捷，更有利于抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)。
4、重塑企業(yè)員工對(duì)流程變革的態(tài)度
若想流程變革在企業(yè)內(nèi)部順利的開(kāi)展，企業(yè)員工的支持是很重要的。那么怎么才能獲得員工的支持呢？一方面，在企業(yè)內(nèi)部加大宣傳，要讓員工明白流程變革的最終目的是為了更好的實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值和企業(yè)自身價(jià)值。在這二者基礎(chǔ)上，員工的個(gè)人價(jià)值也能得到更好地發(fā)揮。另方面，做好企業(yè)高管的理念重建。消除他們對(duì)變革的后顧之憂，爭(zhēng)取他們的支持。
參考文獻(xiàn)：
【1】國(guó)家質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局GB/T19000―2000質(zhì)量管理體系――基礎(chǔ)和術(shù)語(yǔ)•2000年12月
【2】Jonathan•Day, Keith•Leslie, Emily•Lawson•組織再造發(fā)揮效益•麥肯錫高層管理論叢•2003年2月