時(shí)間：2022-02-19 17:43:01
導(dǎo)語：在績效考核論文的撰寫旅程中，學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
（一）基礎(chǔ)設(shè)置
1.業(yè)務(wù)人員設(shè)置。將涉及到的人員：業(yè)務(wù)員、配貨員、送貨員的相關(guān)角色和軟件設(shè)定的操作員相對應(yīng)（除業(yè)務(wù)員可以使用系統(tǒng)默認(rèn)的業(yè)務(wù)員以外，其他的人員都需要重新指定）?？砂聪铝许樞蜻M(jìn)行單據(jù)設(shè)計(jì)操作：金蝶商貿(mào)高級版——銷售單——單據(jù)設(shè)置——套打設(shè)置。進(jìn)入單據(jù)設(shè)計(jì)界面，將表體項(xiàng)目中“公式自定義項(xiàng)1”和“公式自定義項(xiàng)2”分別定義為“發(fā)貨人提成”和“送貨人提成”，將表頭項(xiàng)目中的“制單人”修改為“發(fā)貨人”，“審核人”修改為“送貨人”，具體如圖1所示。2.發(fā)貨送貨自定義單元公式設(shè)計(jì)。通用的金蝶商貿(mào)版系統(tǒng)沒有專門的發(fā)貨提成計(jì)算和送貨提成計(jì)算字段，但可充分利用軟件自定義開發(fā)功能，將系統(tǒng)預(yù)留的單據(jù)自定義項(xiàng)來實(shí)現(xiàn)此功能。進(jìn)入銷售單據(jù)設(shè)計(jì)界面，選擇“公式自定義項(xiàng)”，將“公式自定義1”和“公式自定義2”分別命名為“發(fā)貨提成”和“送貨提成”，與單據(jù)體的“金額”數(shù)據(jù)字段相關(guān)聯(lián)，設(shè)定提成比例分別為0.003和0.004，計(jì)算公式如下圖2所示。3.工資提成設(shè)計(jì)。系統(tǒng)對于業(yè)務(wù)員提成提供兩種計(jì)算方法，分別為按總額進(jìn)行比例計(jì)算和按商品種類自定義提成比例，圖3分別展示了上述兩種情況：采購部經(jīng)理魏宏強(qiáng)和銷售部經(jīng)理李強(qiáng)采用總額進(jìn)行比例計(jì)算，業(yè)務(wù)員衛(wèi)學(xué)英按商品種類設(shè)定不同的提成比例。
（二）業(yè)務(wù)操作
業(yè)務(wù)員獲得客戶采購信息后，應(yīng)填制銷售訂單。配貨員依據(jù)銷售訂單參照生成銷售單，格式見圖4。注意填寫金額時(shí)，應(yīng)先輸入數(shù)量，再填寫金額，倒擠單價(jià)。這樣發(fā)貨提成和送貨提成會(huì)立即生成，兩者的依據(jù)為“金額”字段。配貨和發(fā)貨同為一人時(shí)，配貨員登錄軟件進(jìn)行單據(jù)填寫，然后更換送貨員進(jìn)行審核操作。為記錄特殊信息，可進(jìn)入套打設(shè)置頁面，對銷售單進(jìn)行個(gè)性化設(shè)計(jì)，最大程度上符合企業(yè)的實(shí)際應(yīng)用情況，如圖5，可在單據(jù)上添加條形碼、保質(zhì)期、合計(jì)大小寫及聯(lián)系電話等信息。
（三）業(yè)務(wù)查詢業(yè)務(wù)操作完成后，可定期統(tǒng)計(jì)公司相關(guān)人員績效工資。進(jìn)入銷售員業(yè)務(wù)提成計(jì)算界面，可以查詢到業(yè)務(wù)員的銷售提成，如圖6。進(jìn)入銷售單序時(shí)簿查詢配貨員、發(fā)貨員以及送貨員的業(yè)務(wù)提成情況，通過過濾條件，可以查詢所有人的提成情況，也可以查詢特定人員的情況，例如圖7、圖8，可以查詢“江華”個(gè)人的提成情況。
二、總結(jié)
關(guān)鍵詞：基層醫(yī)院；績效考核
自改革開放經(jīng)濟(jì)體制改革以來，醫(yī)院也開始漸漸的引進(jìn)企業(yè)管理方法，增加社會(huì)責(zé)任感，減輕了患者的就診難度，但仍無法避免一部分基層醫(yī)院盲目引進(jìn)績效管理方法，造成人員管理不當(dāng)，工作流程進(jìn)展緩慢，同時(shí)也影響了病人就診，給醫(yī)院帶來了負(fù)面影響，破壞了整個(gè)醫(yī)院和醫(yī)務(wù)人員的形象，由此帶來了一系列社會(huì)問題，影響了社會(huì)風(fēng)氣。因此，基層醫(yī)院應(yīng)完善績效考核辦法，剖析自身問題，必須對基層醫(yī)院的管理人員和基層工作人員自上而下地加強(qiáng)理論建設(shè)和思想建設(shè)，改變服務(wù)觀念。在一些任務(wù)程序重復(fù)、效率低下的工作上加快改進(jìn)的步伐，優(yōu)化隊(duì)伍格局，保證機(jī)構(gòu)健康持續(xù)的發(fā)展。運(yùn)用正確的管理理論知識(shí)，科學(xué)地制定與自身特點(diǎn)相結(jié)合的績效考核辦法，規(guī)范工作流程，激發(fā)員工的創(chuàng)造力和積極性，完善醫(yī)療隊(duì)伍，建立一支優(yōu)秀的醫(yī)療團(tuán)隊(duì)，促進(jìn)基層醫(yī)院衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展，對人民群眾的身體健康負(fù)責(zé)，為社會(huì)貢獻(xiàn)出自己的一份力量。
一、醫(yī)療事業(yè)新發(fā)展下的基層醫(yī)院工作
基層醫(yī)院是基本醫(yī)療和公共衛(wèi)生服務(wù)的主體，并且在社會(huì)預(yù)防保健中也發(fā)揮著很大的作用。針對“看病難、看病貴”的問題，基層醫(yī)院實(shí)行社會(huì)公益性的原則，堅(jiān)持社會(huì)效益，以患者為中心，加強(qiáng)藥品、檢查和醫(yī)療的管理，為人民群眾提供最基本的服務(wù)和保障。隨著醫(yī)療事業(yè)的不斷發(fā)展，基層醫(yī)院的地位、任務(wù)、作用和責(zé)任都相對地發(fā)生了一系列的變化，必須重新調(diào)整內(nèi)部工作流程，深化醫(yī)療體制改革，才能適應(yīng)外部新的環(huán)境變化。同時(shí)，不僅要提高醫(yī)療工作者的專業(yè)技術(shù)水平，為患者提供更優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)，更應(yīng)該要加快對管理體制的改革，重新定位管理職能，加強(qiáng)對醫(yī)務(wù)人員以及各種后勤人員的工作培訓(xùn)、職業(yè)道德培訓(xùn)和服務(wù)態(tài)度培訓(xùn)?；鶎俞t(yī)院還需加強(qiáng)傳染病的防治，做到及時(shí)發(fā)現(xiàn)、匯報(bào)、解決，積極開展疾病預(yù)防和健康教育工作。這就要求基層醫(yī)院應(yīng)盡快適應(yīng)發(fā)展，加快滿足人民群眾需求的步伐，運(yùn)用新的管理模式帶動(dòng)醫(yī)院發(fā)展，為全民醫(yī)療事業(yè)提供保障。
二、尋求最佳績效考核方案推動(dòng)基層醫(yī)院實(shí)施
1.統(tǒng)一思想，注重實(shí)效?；鶎俞t(yī)院績效考核必須有一個(gè)總體的指導(dǎo)思想，高度統(tǒng)一的思想有利于醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)與全體員工的團(tuán)結(jié)。同時(shí)，也應(yīng)成立績效考核領(lǐng)導(dǎo)組來指導(dǎo)和監(jiān)督績效考核的實(shí)施。績效考核的結(jié)果直接與員工的績效工資掛鉤，促進(jìn)員工的積極性，激發(fā)員工的潛力?？冃Э己税ㄈ粘？己伺c平時(shí)考核，日常考核是績效考核的重要組成部分，日?？己隧?xiàng)目與績效考核標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容基本上是一致的。平時(shí)考核注重的是日常的工作管理，保證良好的日常工作順利進(jìn)展。每月一次績效考核，考核以履行工作崗位職責(zé)為基礎(chǔ)，圓滿完成上級工作任務(wù)為目標(biāo)。每個(gè)時(shí)期根據(jù)工作進(jìn)展，將重點(diǎn)任務(wù)完成不到位、力量薄弱的工作，分時(shí)段列入績效考核中，作為當(dāng)期重點(diǎn)工作。如：輪流下鄉(xiāng)、對口支援工作、急診司機(jī)崗位工作、人力資源規(guī)劃完成情況、就診卡（一卡通）使用情況、窗口服務(wù)情況等?？冃Э己耸菍θ粘９ぷ鞯臋z驗(yàn)和結(jié)果管理。
2.服從領(lǐng)導(dǎo)，聽指揮。基層醫(yī)院的績效考核方案必須在正確的領(lǐng)導(dǎo)下才能更有效的進(jìn)行科學(xué)的改革和實(shí)行，上級領(lǐng)導(dǎo)會(huì)在與有關(guān)專家的商議下，全面分析基層醫(yī)院存在的問題，剖析自身的不足，認(rèn)清優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢與劣勢，經(jīng)過全面的科學(xué)的研究探討從而得出最佳的績效考核改革實(shí)施方案。如“年終三好一滿意檢查標(biāo)準(zhǔn)”、“上級衛(wèi)計(jì)委目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)”等，根據(jù)上級計(jì)劃目標(biāo)，準(zhǔn)確實(shí)施績效考核，加快基層醫(yī)院改革步伐，使之舊貌換新顏，推動(dòng)醫(yī)療事業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展。
3.實(shí)事求是，各盡其責(zé)?；鶎俞t(yī)院的績效考核不僅僅要符合上級規(guī)劃要求和標(biāo)準(zhǔn)，科學(xué)快速準(zhǔn)確的實(shí)施改革發(fā)展。根據(jù)各崗位的職業(yè)特點(diǎn)，實(shí)施最適合的績效考核方案，最大限度地激發(fā)員工的潛力和積極性，促進(jìn)整個(gè)基層醫(yī)院形成一支高效團(tuán)結(jié)的優(yōu)秀隊(duì)伍。建立科學(xué)規(guī)范的管理體系，完善規(guī)章制度和工作流程，建設(shè)醫(yī)院高度協(xié)調(diào)配合、價(jià)值觀高度認(rèn)同，有團(tuán)隊(duì)凝聚力的組織和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。將工作分工細(xì)化到基層醫(yī)院每一位成員，加強(qiáng)工作責(zé)任感和團(tuán)隊(duì)的榮譽(yù)感，充分調(diào)動(dòng)每一位員工的積極性，促進(jìn)基層醫(yī)院體制改革，更好的為人民群眾服務(wù)。
三、科學(xué)有力的基層醫(yī)院績效考核實(shí)施辦法
績效考核是基層醫(yī)院對醫(yī)院員工獎(jiǎng)懲、升降職位的基礎(chǔ)和依據(jù)，是基層醫(yī)院人力資源管理中是不可忽視的?？冃Э己瞬荒芰饔谛问?，不同專業(yè)不同類別的員工要使用不同的考核標(biāo)準(zhǔn)，正確反映不同人員、不同崗位的績效水平。通過運(yùn)用各類科學(xué)的理論方法，對基層醫(yī)院工作人員的工作效率和工作能力以及對醫(yī)院的貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行績效考核和績效評價(jià)，是基層醫(yī)院不可忽視的重要任務(wù)。
1.績效培訓(xùn)?；鶎俞t(yī)院要實(shí)施績效考核，就必須開展績效培訓(xùn)?；鶎俞t(yī)院實(shí)施績效培訓(xùn)時(shí)應(yīng)自上而下地展開，首先對高層管理人員和骨干人員進(jìn)行培訓(xùn)，然后又由管理人員向各科室人員開展培訓(xùn)，最后再進(jìn)行全體職工的討論會(huì)議，得出最佳方案。使整個(gè)基層醫(yī)院的所有工作人員都有一個(gè)績效考核的認(rèn)識(shí)，促進(jìn)績效考核辦法的有效實(shí)施。
2.績效溝通。作為績效考核的重要手段，績效溝通應(yīng)存在于整個(gè)管理過程之中。要在基層醫(yī)院建立一個(gè)平等的溝通理念，面對上下級之間產(chǎn)生的矛盾，上級該悉心聽取意見，換位思考，融洽地解決問題。同事之間相互理解、彼此信賴，形成一支團(tuán)結(jié)的隊(duì)伍，為患者提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。
3.績效應(yīng)變?？冃Э己嗽趯?shí)施過程中總會(huì)遇到這樣或那樣的問題，這就需要管理人員針對問題及時(shí)提供解決方案，面對績效計(jì)劃之外的突發(fā)事件，要敢于創(chuàng)新，及時(shí)改變績效考核辦法，重新設(shè)計(jì)新的績效指標(biāo)。針對不同人員崗位職責(zé)的變化，績效考核也要相應(yīng)的作出改變。
4.績效評價(jià)。作為績效考核最關(guān)鍵的一步，績效評價(jià)要做到公平、公正、合理，員工的自我評價(jià)要客觀公允，及時(shí)發(fā)現(xiàn)不合理或者帶有個(gè)人偏見的評分并作出正確的處理。優(yōu)化數(shù)據(jù)處理，整合信息得出對整個(gè)基層醫(yī)院的所有員工的績效考核結(jié)果。
四、醫(yī)療工作與績效考核的長期發(fā)展
1.護(hù)理績效單獨(dú)核算。護(hù)理績效的單獨(dú)核算有利于提高員工的護(hù)理積極性，端正員工的服務(wù)態(tài)度，為病人提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，提高患者及其家屬的滿意度，從而提升基層醫(yī)院的形象和口碑。
2.多勞多得。根據(jù)各科室人員的工作量進(jìn)行考核，這樣才能提高各類員工的工作積極性，按勞分配，加強(qiáng)監(jiān)督，整個(gè)基層醫(yī)院的工作人員積極向上，形成良性循環(huán)。
3.注重醫(yī)療質(zhì)量。醫(yī)療服務(wù)的質(zhì)量也要在績效考核的范圍之內(nèi)，只有高質(zhì)量的完成工作才能讓基層醫(yī)院得到突出的進(jìn)步，才能使基層醫(yī)院又好又快地發(fā)展下去。
4.職稱評審靈活變通。過于死板的職稱評審只會(huì)挫傷員工工作的積極性和進(jìn)取心?；鶎俞t(yī)院的職稱評審應(yīng)該在績效考核結(jié)果的基礎(chǔ)上，進(jìn)行科學(xué)合理的職稱評審，對于特別突出的人員也應(yīng)給與公平合理的待遇?？傊S著新醫(yī)療事業(yè)的發(fā)展，績效考核在基層醫(yī)院的人力資源管理中有著不可或缺的重要地位?？冃Э己说慕Y(jié)果直接關(guān)系到員工的職業(yè)發(fā)展和薪資水平，可以有效地推動(dòng)員工的進(jìn)取心，解決基層醫(yī)院管理中體制不健全、工作效率低下等問題，提高基層醫(yī)院的管理能力，建立有效的激勵(lì)機(jī)制，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)基層醫(yī)院長遠(yuǎn)的可持續(xù)發(fā)展。
作者:郭紅艷 單位:河南省登封市婦幼保健院
1.我國醫(yī)院績效考核簡介?？冃Ц鶕?jù)主體不同可以分為組織績效、個(gè)人績效和社會(huì)績效三個(gè)層次。國際上將醫(yī)院績效界定為：對一定業(yè)績的指標(biāo)測量和反映，既包括臨床業(yè)績和管理業(yè)績。而我國與之不同，對醫(yī)院的績效評價(jià)則是從經(jīng)濟(jì)效率和效果的角度，微觀上則反映為工作量和收支方面的評估。醫(yī)院的績效考核是利用管理學(xué)和財(cái)務(wù)學(xué)的相關(guān)方法，對醫(yī)院在一定時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營狀況、效益等進(jìn)行分析，最終做出客觀的評價(jià)。
2.我國醫(yī)院績效考核管理的意義。①利于醫(yī)療服務(wù)水平的提高。醫(yī)院是面向全體社會(huì)大眾提供醫(yī)療救助服務(wù)的機(jī)構(gòu)，通過績效考核來激勵(lì)醫(yī)護(hù)人員更加積極的開展工作，以高水平的服務(wù)開展工作，對提高醫(yī)療服務(wù)水平都是十分有益的。②利于平衡醫(yī)院的分配制度。醫(yī)護(hù)人員的工作積極性關(guān)系著醫(yī)療服務(wù)水平的高低，要想充分地調(diào)動(dòng)醫(yī)護(hù)人員的工作積極性就要平衡醫(yī)院的分配制度，在績效考核管理上盡量做到公平。③利于人才的引進(jìn)與提升。在績效考核管理中，可以通過競爭上崗、公開招聘等方式來選拔任命干部，可以對醫(yī)護(hù)人員以及行政人員的工作形成科學(xué)的評價(jià)，對醫(yī)院人才隊(duì)伍的發(fā)展是十分有利的。
二、我國醫(yī)院績效考核存在的不足
1.醫(yī)院對績效考核的認(rèn)識(shí)不足?？冃Э己酥皇强冃Ч芾淼囊粋€(gè)方面，績效管理的重點(diǎn)在于通過對績效評價(jià)的結(jié)果進(jìn)行分析，提出完善對策，達(dá)到績效管理的目的。多數(shù)醫(yī)院對績效管理缺乏正確的認(rèn)識(shí)和理解，導(dǎo)致對績效管理的實(shí)施和開展停在較低水平，影響醫(yī)院的良好發(fā)展。
2.醫(yī)院對自身的價(jià)值定位忽視了公益性。隨著市場經(jīng)濟(jì)的深入開展，競爭成為各行業(yè)的關(guān)鍵，多數(shù)醫(yī)院的績效考核指標(biāo)當(dāng)中仍然以效益性為主，忽視了醫(yī)院的非盈利組織背景。許多醫(yī)院對各個(gè)科室和醫(yī)生設(shè)立了創(chuàng)收的指標(biāo)，偏重強(qiáng)調(diào)薪酬的核算，按收分配代替了按勞分配，使得醫(yī)院公益性的本質(zhì)弱化，造成醫(yī)院的出發(fā)點(diǎn)存在嚴(yán)重問題，導(dǎo)致了績效制度存在不合理的方面。
3.績效考核重考核、輕溝通?？冃Э己私^不是為了考核而考核，而是要通過考核，使員工的個(gè)人素質(zhì)得到提高。在績效考核制定和執(zhí)行時(shí)，應(yīng)該及時(shí)地與醫(yī)護(hù)人員進(jìn)行溝通，要爭取得到他們對考核指標(biāo)的理解和認(rèn)同，如果事先缺乏有效的溝通，到了實(shí)際執(zhí)行時(shí)，會(huì)遇到眾多問題，引發(fā)員工的抵觸情緒，使得考核制度難以進(jìn)行下去。
4.績效評價(jià)體系不夠完善。一方面，目前國家及醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)并未針對醫(yī)院績效管理評價(jià)體系作統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，雖然理論上對績效管理體系有較為完善的研究，但尚未將其運(yùn)用到醫(yī)院具體的業(yè)務(wù)操作當(dāng)中，造成實(shí)用性和針對性較低。另一方面，在缺乏指導(dǎo)性標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，醫(yī)院也難以結(jié)合自身的實(shí)際情況建立相應(yīng)的業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系來積極開展績效管理活動(dòng)。由此造成多數(shù)醫(yī)院并未建立合理的績效評價(jià)體系，即使建立也難以發(fā)揮其應(yīng)有的作用，降低了績效管理的效率。
三、我國醫(yī)院實(shí)施績效考核的原則
首先，將提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量作為指導(dǎo)和要求，對每一崗位的職責(zé)以及崗位工作要求都要予以明確，并作為績效考核的標(biāo)準(zhǔn)之一。其次，在績效考核中堅(jiān)持公平公正的原則，結(jié)合不同崗位的不同工作內(nèi)容，設(shè)置具體的相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)，并與福利激勵(lì)結(jié)合原則，如將考核結(jié)果與員工的假期、補(bǔ)貼、薪酬、外派學(xué)習(xí)、升職等直接掛鉤。最后，在崗位人員任用和晉升上要強(qiáng)化競爭，只要有能力和技術(shù)都可以得到任用和提拔，為醫(yī)院人力資源“添磚加瓦”，從而促進(jìn)醫(yī)院健康、長效發(fā)展。
四、優(yōu)化醫(yī)院績效考核的對策
1.強(qiáng)化對醫(yī)院績效考核管理的思想意識(shí)。要想提升績效管理的效率，就應(yīng)該轉(zhuǎn)變醫(yī)院對績效管理的片面認(rèn)識(shí)，充分認(rèn)識(shí)和理解績效管理的意義和實(shí)際價(jià)值，認(rèn)識(shí)到績效管理并不是管理層的專職，是關(guān)系到每一位員工的切身利益。因此，醫(yī)院工作人員包括領(lǐng)導(dǎo)管理層都應(yīng)當(dāng)樹立起績效考核管理的意識(shí)，支持醫(yī)院績效考核管理的推行與實(shí)施，并在績效考核管理的促進(jìn)下提高自身的工作積極性，提高服務(wù)水平。
2.明確績效管理的目標(biāo)定位。明確績效管理的目標(biāo)定位能夠產(chǎn)生有效的激勵(lì)作用，最終實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的總體績效目標(biāo)?？冃Ч芾砟繕?biāo)要立足于醫(yī)院的當(dāng)前發(fā)展，定位于醫(yī)院的遠(yuǎn)景目標(biāo)。我國醫(yī)院的遠(yuǎn)景目標(biāo)是以病人為中心，以質(zhì)量為核心，牢固樹立為人民群眾健康服務(wù)的思想，不斷滿足人民群眾日益增長的醫(yī)療衛(wèi)生需求。
3.加強(qiáng)上下級溝通與協(xié)調(diào)。首先，醫(yī)院應(yīng)加強(qiáng)與上級政府的溝通與交流，以獲得政府的的全力支持，獲得國家的政策扶持及相關(guān)業(yè)務(wù)的指導(dǎo)，為建立科學(xué)的醫(yī)院績效管理系統(tǒng)奠定基礎(chǔ)，其次，還要與員工進(jìn)行溝通，要在科學(xué)合理的基礎(chǔ)上盡量符合員工的訴求，并在績效考核完成后，獲得員工反饋信息，這對提高員工工作水平十分有益。
采用SPSS17.0(StatisticalProductandServiceSolution17.0)軟件對所得數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，計(jì)量資料用均數(shù)±標(biāo)準(zhǔn)差(x-±s)表示，比較采用t檢驗(yàn)；計(jì)數(shù)資料比較采用字2檢驗(yàn)，P<0.05為差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義。
2結(jié)果
2.1滿意度2012、2013年筆者所在醫(yī)院普胸外科采用不同方法完成護(hù)士長管理考評工作后，2013年醫(yī)生、護(hù)士、患者對護(hù)理工作滿意度均顯著優(yōu)于2012年，結(jié)果對比差異均有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義(P<0.05)，見表1。
2.2護(hù)患糾紛發(fā)生率2012、2013年筆者所在醫(yī)院普胸外科采用不同方法完成護(hù)士長管理考評工作后，2013年筆者所在醫(yī)院普胸外科住院人次較2012年明顯增長，而2013年筆者所在醫(yī)院護(hù)患糾紛發(fā)生率僅為0.09%，顯著低于2012年護(hù)患糾紛發(fā)生率0.42%，差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義(P<0.05)，見表2。
3討論
護(hù)士長是各科室護(hù)理工作的決策者、執(zhí)行者及參與者，其自身工作情況將直接影響本科室護(hù)理質(zhì)量，因此提升護(hù)士長素質(zhì)是醫(yī)院護(hù)理管理的基礎(chǔ)及重心，而做好護(hù)士長管理考評工作則是提高醫(yī)院護(hù)理服務(wù)水平的關(guān)鍵因素。有研究顯示，疾病屬于機(jī)體應(yīng)激反應(yīng)，患者由于生理痛苦導(dǎo)致心理恐懼、焦慮等負(fù)面情緒，此外家屬由于過度擔(dān)心患者治療效果，心理抑郁、緊張等負(fù)面情緒較為嚴(yán)重，上述因素均可促進(jìn)護(hù)患糾紛發(fā)生。因此在常規(guī)護(hù)理工作中加入優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)措施可顯著提高護(hù)理質(zhì)量，對降低護(hù)患糾紛發(fā)生率具有積極意義。護(hù)士長管理考評工作是考核監(jiān)督護(hù)士長職責(zé)的主要措施，在護(hù)士長管理考評工作中加入優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)績效考核內(nèi)容可提高護(hù)士長對優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)重視程度，可顯著改善患者、醫(yī)生對護(hù)理工作滿意度以及降低護(hù)患糾紛發(fā)生率。本文研究可知，2012年筆者所在醫(yī)院普胸外科根據(jù)以往相關(guān)經(jīng)驗(yàn)完成護(hù)士長管理考評工作，而當(dāng)年度醫(yī)生、護(hù)士、患者滿意度均較低，而護(hù)患糾紛發(fā)生率則較高，護(hù)理質(zhì)量并不理想；2013年，筆者所在醫(yī)院在護(hù)士長管理考評工作中加入優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)績效考核內(nèi)容后，當(dāng)年度醫(yī)生、護(hù)士、患者滿意度均較2012年顯著提高，而護(hù)患糾紛發(fā)生率則明顯下降，護(hù)理質(zhì)量較為滿意，與徐小婷等研究結(jié)果相符。
1.考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)
績效考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不科學(xué)體現(xiàn)在：部分企業(yè)績效考核過程中沒有標(biāo)準(zhǔn)或標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不合理，沒有考核標(biāo)準(zhǔn)無法實(shí)現(xiàn)科學(xué)、準(zhǔn)確考核；未按照相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，產(chǎn)生考核不全面、不標(biāo)準(zhǔn)、不公平及不客觀現(xiàn)象；績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)主觀性太強(qiáng)，可操作性差，評價(jià)沒有客觀評分標(biāo)尺，評價(jià)者的考核可能參雜有個(gè)人因素。
2.流程不明確，可操作性低
讓績效考核思想深入全員工心中，消除和澄清對績效考核的錯(cuò)誤及模糊認(rèn)識(shí)?？冃Э己瞬皇侵鞴軐T工揮舞的“大棒”，也不應(yīng)成為無原則“和稀泥”式的每人都好?？己瞬皇菫榱酥圃靻T工間的差距，而是實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處，揚(yáng)長避短，有所提高?？冃Э己艘宰鹬貑T工的價(jià)值創(chuàng)造為主旨，它雖是按行政職能結(jié)構(gòu)形成的一種縱向延伸的考核體系，但它也應(yīng)是一種雙向的交互過程，這一過程包含了考核者與被考核者的工作溝通。
3.缺乏相應(yīng)的監(jiān)督機(jī)制
受監(jiān)督的權(quán)力注定有被濫用的傾向。由于員工不參與評估過程，不了解考核結(jié)果，領(lǐng)導(dǎo)層也不對考核結(jié)果進(jìn)行審核，一切都由部門領(lǐng)導(dǎo)說了算，容易造成部門領(lǐng)導(dǎo)全憑主觀印象和個(gè)人好惡來對下屬進(jìn)行考核。而且，因?yàn)榭己送对V渠道不暢通，員工受到不公正的評價(jià)時(shí)無處訴冤，會(huì)導(dǎo)致部門領(lǐng)導(dǎo)在考核中隨意濫用權(quán)力。缺乏相應(yīng)的監(jiān)督機(jī)制，考核過程形式化。許多企業(yè)已經(jīng)制定和實(shí)施了比較完備的績效考核規(guī)章，但是在實(shí)際考核過程中卻不能夠得到落實(shí)。
二、設(shè)置完善的績效考核指標(biāo)體系
1.選擇合適的績效考核理論和基本模型
根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)選擇適合企業(yè)文化與企業(yè)制度的績效考核理論，是建設(shè)符合企業(yè)特色的績效考核體系的第一步，也是關(guān)鍵的一步。在選擇績效考核理論時(shí)，不要以績效考核理論的應(yīng)用范圍和先進(jìn)，還是落后作為選擇標(biāo)準(zhǔn)，而要以是否符合本企業(yè)特點(diǎn)為依據(jù)。我國中小企業(yè)都有其各自鮮明的特點(diǎn)，因此在績效考核方法的選擇上一定要結(jié)合企業(yè)自身的特點(diǎn)來定，也不要妄圖能找到一個(gè)萬能的考核方法直接拿來用，中小企業(yè)可以將幾種考評模式相結(jié)合，自己打造適合本企業(yè)的績效考核模型。
2.設(shè)置適當(dāng)?shù)目己酥笜?biāo)
考核指標(biāo)的確定對于績效管理的成敗有著非常重要的影響，中小企業(yè)在設(shè)定考核指標(biāo)的時(shí)候不要盲目選擇，指標(biāo)過低不利于發(fā)揮員工的積極性，指標(biāo)過高則容易使指標(biāo)成為空談，沒有任何實(shí)際意義。員工績效指標(biāo)的確定應(yīng)該以企業(yè)的績效目標(biāo)作為根據(jù)，是企業(yè)總績效目標(biāo)的分解和微觀體現(xiàn)。企業(yè)在確定了企業(yè)戰(zhàn)略，確定了企業(yè)績效目標(biāo)之后，將總目標(biāo)分解到各部門，各部門再根據(jù)自己的實(shí)際情況制定員工績效指標(biāo)，當(dāng)然這個(gè)過程具有可逆性。經(jīng)過這樣層層分解，所制定的員工個(gè)人績效指標(biāo)才能確保是合理的，才能促進(jìn)整個(gè)企業(yè)的績效目標(biāo)的達(dá)成。
3.完善績效管理的反饋體系
按照現(xiàn)代的管理理念，在績效考核中員工與管理者不是監(jiān)督與被監(jiān)督的關(guān)系，而是合作關(guān)系，考核的最終目的是提高員工的業(yè)績、充分發(fā)揮其潛能，提高組織績效。這樣來看績效管理是為管理者與員工共同服務(wù)的。這也就說明了，考核結(jié)果員工有權(quán)利知道，員工也有權(quán)利根據(jù)考核結(jié)果對企業(yè)確定績效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)及制定績效改進(jìn)計(jì)劃提出建議。高互動(dòng)性的績效管理，就要求管理者完善績效反饋這一績效管理的必要環(huán)節(jié)，并給予被考核者申訴的權(quán)利，給予被考核者申訴的權(quán)利既是糾正考核偏差的重要舉措，又是對考核者進(jìn)行監(jiān)督的手段。
三、用業(yè)績考核工作提升企業(yè)管理工作
1.應(yīng)結(jié)合企業(yè)中長期戰(zhàn)略導(dǎo)向，科學(xué)制定績效考核指標(biāo)
企業(yè)的發(fā)展過程中，由于管理者的經(jīng)驗(yàn)有限，往往不能夠建立起完善的績效工資體系，有些企業(yè)即使有，也只是獨(dú)有外殼，因此說建立完善的績效工資考核體系十分必要。具體來說，企業(yè)管理者可以根據(jù)企業(yè)員工的整體素質(zhì)、企業(yè)發(fā)展定位、戰(zhàn)略部署等幾個(gè)方面進(jìn)行制定，從員工的工作實(shí)際情況出發(fā)，將定量指標(biāo)與定性指標(biāo)相結(jié)合，針對不同的考核群體，設(shè)計(jì)出具有差異性的考核指標(biāo)。應(yīng)該注意的是，績效工資考核的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)要具有彈性，防止可能出現(xiàn)的偏差。
2.建立績效考核的雙向溝通機(jī)制
機(jī)關(guān)事業(yè)單位是我國的重要的部門，因此，它的發(fā)展不容忽視。那么機(jī)關(guān)事業(yè)單位的人力資源管理是將機(jī)關(guān)人力資源進(jìn)行有效的運(yùn)用和分配，來滿足當(dāng)前和未來的發(fā)展需要?？茖W(xué)化，現(xiàn)代化的人力資源管理可以有效地提高機(jī)關(guān)事業(yè)單位工作人員的工作效率，還可以為單位謀得更大的經(jīng)濟(jì)效益?？冃Э己耸侨肆Y源管理中的重要組成部分，所以，我們應(yīng)當(dāng)高度重視起來。
2人力資源管理中績效考核的含義
人力資源管理中的績效考核是企業(yè)績效管理的重要的環(huán)節(jié)，是一種企業(yè)管理的方法。對企業(yè)其他管理活動(dòng)起到的是戰(zhàn)略指導(dǎo)性作用。是管理人員依據(jù)考核的制度對工作人員的工作成績來進(jìn)行評定?？梢杂行У靥岣吖ぷ魅藛T的熱情，對工作效率和積極性都有不小的影響。但是近年來，績效考核的某些問題逐漸暴露了出來，影響了我們的管理，所以我們要齊心協(xié)力，找出它的問題，將它完善。
3績效考核中存在的問題
3.1認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤，缺乏溝通
許多工作人員對績效考核認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤，認(rèn)為績效考核就是證明自己的標(biāo)準(zhǔn)，好的績效考核會(huì)讓自己前途似錦，壞的績效考核會(huì)讓自己的前途黯然無色。就這樣，每天戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢工作，生怕做錯(cuò)，可越做越錯(cuò)，越做越抵觸，越做越反感，導(dǎo)致工作的失誤的也不是沒有。而在績效考核的過程中，上下級缺乏溝通，不能齊心協(xié)力，不能很好地反饋。因?yàn)樵谑聵I(yè)單位，一般都是下級服從上級，下級的績效考核也是由上級評定。這就造成了單向的評定，也聽不到下級的聲音。
3.2模式落后，體制不完善
我們這個(gè)時(shí)代，是與時(shí)俱進(jìn)的時(shí)代，是全球化的時(shí)代?？稍谖覀兊目冃Э己水?dāng)中，我們的模式落后，不先進(jìn)，難以進(jìn)行整改。我們同時(shí)也缺乏完善的績效考核制度，我們在績效考核中由于不完善出現(xiàn)了很多盲區(qū)，這會(huì)讓我們工作不夠精準(zhǔn)，可能會(huì)引起我們工作的失誤。我們的體制不完善，就不能很好的激勵(lì)工作人員，難以大力提高工作的效率，和對工作的熱情。
3.3忽視考評結(jié)果，反饋不及時(shí)
在我們績效考核完成之后，有的企業(yè)有時(shí)會(huì)忽視考評的結(jié)果，長此以往，會(huì)讓工作人員抱以僥幸心理?？冃Э己说哪康氖菫榱烁玫毓芾恚绱艘粊?，就失了初衷。有時(shí)工作人員，不及時(shí)的反饋給上級領(lǐng)導(dǎo)，可能會(huì)讓工作延誤，因?yàn)槿绻芾碚呖床坏竭@些問題，那么，肯定不能解決。就給單位造成了很大的盲區(qū)，不利于工作的開展。
3.4缺乏激勵(lì)，人才不專業(yè)
面對績效考核，工作人員被評定完之后，就沒什么后話了。對于成績好的也沒什么表示，對成績不好的，也不去鼓勵(lì)。沒要獎(jiǎng)勵(lì)沒有懲罰，會(huì)讓人覺得做得好做得不好沒什么區(qū)別。還有就是人才上專業(yè)知識(shí)不夠，能力不足，對工作的開展有些難度，同時(shí)也會(huì)延誤行程。
3.5從中作梗，考核不真實(shí)
在績效考核中，有很多形式主義，也有人掩蓋了真實(shí)的考核成績，從中作梗，弄虛作假，以達(dá)到自己的利益，可能會(huì)給他帶來升遷，待遇的提高。這就造成了對別的工作人員的不公平，做不到絕對的公平、公正的現(xiàn)象。不利于公司發(fā)展，工作的進(jìn)程，也不利于公司信譽(yù)。
4對于績效考核中的措施
4.1教育觀念，及時(shí)溝通
面對工作人員的認(rèn)識(shí)不足，要讓加強(qiáng)觀念的理解，全面認(rèn)識(shí)績效考核。這樣才可以消除抵觸心理，才能安穩(wěn)做好每一份工作。上下級要及時(shí)溝通，上級要認(rèn)真評定績效考核，下級要及時(shí)反饋信息給到上級，上下級同心協(xié)力，要相互信任，共同提高工作效率，推動(dòng)自身積極性，為機(jī)關(guān)事業(yè)單位帶來更高的經(jīng)濟(jì)效益。
4.2與時(shí)俱進(jìn)，完善體制
我們要跟上時(shí)代的潮流，不“閉關(guān)鎖國”，要讓新的血液注入我們的機(jī)關(guān)單位，我們要學(xué)習(xí)其他國家優(yōu)秀的模式，要根據(jù)自己的實(shí)際情況引進(jìn)，不盲目，要“取其精華，棄其糟粕”。完善體制，我們要提升績效考核的評估水準(zhǔn)，也要優(yōu)化績效的管理流程，切實(shí)調(diào)整。去努力的完善績效考核體制，讓它不斷的成長進(jìn)步。
4.3注重結(jié)果，反饋及時(shí)
管理人員要重視工作人員的績效考核，這代表著工作人員的工作效率和成績。所以我們應(yīng)當(dāng)認(rèn)真且重視。而績效考核一部分完成之后，工作人員要是有什么問題，要及時(shí)地反饋，不要往后拖，或者不說。單位需要反饋，才能更好地進(jìn)步與管理。所以，我們及時(shí)反饋，增強(qiáng)反饋的適時(shí)性，讓領(lǐng)導(dǎo)看見，早日解決，共同進(jìn)步。
4.4有獎(jiǎng)有鼓勵(lì)，嚴(yán)格選人
在績效考核當(dāng)中，對于做的好得工作人員，可以做出獎(jiǎng)勵(lì)，精神獎(jiǎng)勵(lì)或者物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)都可以。對于做得相對差的工作人員，鼓勵(lì)他們，給他們信心，讓他們樹立正確的觀念，繼續(xù)努力不放棄不氣餒。對于工作人員的選擇，要嚴(yán)格。從學(xué)歷，經(jīng)驗(yàn)，能力上，任賢適用。不任人唯親。要真正的選出人才，這樣才有利于公司長久的發(fā)展。
4.5真實(shí)可信，公平公正在績效考核中，我們要保證考核成績的真實(shí)性，不被別有用心的人，有可乘之機(jī)。也不去幫他人弄虛作假，要誠實(shí)可信，保證公平公正，才是對他人對自己最好的。嚴(yán)肅認(rèn)真的去對待考核，做一個(gè)好員工前，首先要做一個(gè)好人，一個(gè)對自己負(fù)責(zé)，對他人負(fù)責(zé)的人。
5結(jié)語
我們要完善機(jī)關(guān)事業(yè)單位人力資源管理中的績效考核制度，讓工作人員得到充分的體現(xiàn)價(jià)值的機(jī)會(huì)。我們要更好地讓人力資源進(jìn)行整合，高效利用，為我們的發(fā)展貢獻(xiàn)力量。我們要努力，為了我們機(jī)關(guān)事業(yè)單位的蓬勃發(fā)展，為了促進(jìn)我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展。
作者:薛麗 單位:蓬萊市社區(qū)網(wǎng)格化管理指揮中心
參考文獻(xiàn)
[關(guān)鍵詞]員工績效考核；業(yè)務(wù)流程；組織社會(huì)化
一、外資**的員工績效考核方法回顧
總結(jié)起來，外資**的員工績效考核方法大致可分為三類：人格特質(zhì)類、行為類和結(jié)果類。
1.人格特質(zhì)類考核方法
人格特質(zhì)類考核方法所關(guān)注的是員工在多大程度上具有某些被認(rèn)為對**的成功非常有利的人格特質(zhì)，如品德、工作積極性、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、創(chuàng)新精神、領(lǐng)導(dǎo)力等。如果員工在這些方面表現(xiàn)較好，那么員工的績效水平的分?jǐn)?shù)就較高。人格特質(zhì)類考核方法中最常用的是圖尺度評價(jià)法(graphicratingscales，GRS)及其各種變體。
2.行為類考核方法
行為類考核方法通過考察員工在工作中的行為表現(xiàn)，將員工的行為表現(xiàn)與組織希望員工所表現(xiàn)出的行為進(jìn)行對比，從而確定績效水平。這其中常用的方法有關(guān)鍵事件法(criticalincidentapproach，CIA)、行為錨定等級評價(jià)法(behaviorallyanchoredratingscales，BARS)、行為觀察評價(jià)法(behavioralobservationscales，BOS)等。
3.結(jié)果類考核法
Bernardin等人將績效定義為“在特定的時(shí)間內(nèi)，由特定的工作職能或活動(dòng)產(chǎn)生的產(chǎn)出記錄，工作績效的總和相當(dāng)于關(guān)鍵和必要工作職能中績效的總和(或平均值)”，這是“績效為結(jié)果”的典型觀點(diǎn)?；谶@種理解，研究者們認(rèn)為注重目標(biāo)與結(jié)果的差異是績效管理的一個(gè)好辦法。
不難看出，這三類考核方法都是以組織的目標(biāo)作為基準(zhǔn)，用以檢驗(yàn)員工的人格特質(zhì)、工作行為或工作結(jié)果是否達(dá)到了組織的要求，將找出其中的差距并縮小差距作為績效管理的根本目的，這同時(shí)也是公司進(jìn)行員工培訓(xùn)的最根本的出發(fā)點(diǎn)。
二、員工績效考核方法的原理與難點(diǎn)分析
**之所以能夠存在，是因?yàn)樗麄冊跐M足顧客需求的基礎(chǔ)上賺得了利潤。顧客關(guān)心的是**為他們提供了什么樣的產(chǎn)品(或服務(wù))，至于產(chǎn)品是如何制造出來的，中間經(jīng)歷了哪些環(huán)節(jié)，他們并不關(guān)心。換句話講，他們關(guān)心的是結(jié)果，而不是購買產(chǎn)品以前的**行為。員工的工作結(jié)果相當(dāng)于是展現(xiàn)在上級主管面前的產(chǎn)品，而對工作繁忙、工作壓力很大的主管來講，衡量產(chǎn)品最直接、最現(xiàn)實(shí)也是最簡單的辦法就是看產(chǎn)品是不是達(dá)到了要求，這可能就是“只看結(jié)果，不看過程”在我國本土**中極其普遍的重要原因。但實(shí)踐證明，員工的績效結(jié)果并不是完全能由員工自己控制的，在相當(dāng)大的程度上，要依賴于公司提供的條件，依賴于目標(biāo)設(shè)定的合理性。因此，僅從結(jié)果的方面來考評員工的績效，并不完全合理。基于此，公司自然應(yīng)考核員工能夠控制的內(nèi)容，也就是員工的行為。
應(yīng)當(dāng)明確，在公司條件許可、目標(biāo)設(shè)定合理的條件下，員工的績效結(jié)果將取決于員工的行為。行為一致性模型指出，良好的行為將帶來良好的績效。而且行為學(xué)已經(jīng)證明，過去的行為往往是將來行為的指標(biāo)，因此，以員工的行為作為績效考核的要點(diǎn)是有其存在的合理性的。但是，也應(yīng)該看到，這種考核方法在**的實(shí)務(wù)中是有一定的難度的：(1)上級主管不可能時(shí)時(shí)盯著下屬，因此，所記錄的員工行為可能會(huì)出現(xiàn)以偏概全的情況。(2)存在近因效應(yīng)，也就是離考核時(shí)點(diǎn)越近的行為越容易成為評價(jià)該員工的主要依據(jù)。(3)實(shí)際工作中的行為絕大多數(shù)是普通的行為，是不具有獨(dú)特性的，而不具有獨(dú)特性的行為又不易引起上級主管的注意，這就容易造成上級主管注意到的都是那些非經(jīng)常性事件(如與顧客發(fā)生爭執(zhí)，或受到顧客的表揚(yáng)，或有很明顯的創(chuàng)新行為等等)，真正有價(jià)值的平凡的行為(使工作得以順利進(jìn)行的行為)卻被忽略了或沒有受到應(yīng)有的關(guān)注。這經(jīng)常導(dǎo)致員工刻意去營造一些所謂的好的獨(dú)特性的行為，反而會(huì)給**造成一些不希望出現(xiàn)的后果。
在行為符合公司要求的前提下，當(dāng)然是良好的人格特質(zhì)(如團(tuán)隊(duì)意識(shí)、工作積極性等)將獲得更高的績效；相反，若員工的人格特質(zhì)是孤僻、消極的，就必然會(huì)造成工作效率低下，加之這類考評指標(biāo)開發(fā)簡單，因此，基于人格特質(zhì)的員工績效考核方法在摩托羅拉、正大集團(tuán)等公司的績效考核中都得到了廣泛的應(yīng)用。必須指出，管理水平較高的外企普遍有規(guī)范的業(yè)務(wù)流程規(guī)定，對員工的工作行為有較嚴(yán)格的要求，而且有完備的崗前培訓(xùn)方案與長期的導(dǎo)師，這使得進(jìn)入外企的新員工能夠在嚴(yán)格的制度規(guī)范下、在導(dǎo)師的輔導(dǎo)下用較短的時(shí)間完成組織社會(huì)化過程，從而逐步形成了一切按公司規(guī)則行事的思維習(xí)慣與**文化，員工若不按規(guī)則行事將無法完成規(guī)定的工作，這是外企普遍采用這種方法的根基。但若公司的員工尚不能自覺地按照公司的業(yè)務(wù)流程要求和規(guī)則行事，使用這種方法則難以取得理想的效果。
三、各類員工績效考核方法在我國**中失效的原因分析
1.結(jié)果類考評方法失效原因分析
結(jié)果類考評方法在我國**中應(yīng)用很普遍，但出現(xiàn)的問題也很多?？偨Y(jié)來看，問題出在要么是目標(biāo)太高，結(jié)果根本無法實(shí)現(xiàn)；要么是公司不具備相關(guān)的條件，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的軟硬件不足。即使這兩者都具備，還是經(jīng)常出現(xiàn)偏差，主要的原因是員工努力的結(jié)果與主管期望的結(jié)果有一定的差距，甚至出現(xiàn)員工多次返工仍達(dá)不到主管要求的情況。除此之外，結(jié)果導(dǎo)向是一種事后控制，對于已經(jīng)發(fā)生的事情無法進(jìn)行改進(jìn)，因此無助于**管理水平的提高。
2.行為類考評方法失效原因分析
行為類考評方法因其實(shí)施困難，在我國的**中應(yīng)用范圍要小一些。主要的問題在于評價(jià)人員對員工的行為很難進(jìn)行全面的跟蹤，而且因?yàn)榻蛐?yīng)的存在，容易出現(xiàn)“一俊遮百丑”或“一丑掩百俊”的現(xiàn)象，也容易因人際關(guān)系問題而使得考評結(jié)果不夠公平?？傮w而言，這類方法因公平性而受到了很大的質(zhì)疑。
3.個(gè)人特質(zhì)類的考評方法失效原因分析
個(gè)人特質(zhì)類考評方法，因指標(biāo)開發(fā)容易，為我國的許多**所采用，幾乎是耳熟能詳?shù)幕凇暗?、能、勤、績、體”的考評方法，從本質(zhì)上來講就是屬于這一類。該方法經(jīng)常流于形式的原因，就在于這類考核指標(biāo)無法量化，主觀性太強(qiáng)。
比如，在某**中關(guān)于“能”的考核指標(biāo)，其中一個(gè)分指標(biāo)是“綜合分析能力”，其判斷標(biāo)準(zhǔn)是：思想敏捷，接受新事物快，考慮問題周全細(xì)致，善于全面分析問題，邏輯性強(qiáng)。如果以這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)為甲乙兩員工評了不同的分?jǐn)?shù)，就很難讓分值低的員工感到公平。實(shí)際上，無論員工的思想敏捷程度如何，接受新事物的快與慢，只要不影響工作，就不應(yīng)當(dāng)作為考核的標(biāo)準(zhǔn)，即：考核應(yīng)當(dāng)只考那些與工作有關(guān)的指標(biāo)!在“德”的方面的考核，出現(xiàn)的爭議就更大，因?yàn)樵谖覈奈幕校返屡c人格向來被視為是人生中至高無上的，任何人都不會(huì)允許在德的方面被低估或被看輕。
四、我國**在員工績效考核方面的缺失
**缺失什么，為什么如此多的考評方法在實(shí)施中都困難重重?與著名的外企進(jìn)行對比分析，就不難發(fā)現(xiàn)，我國**的管理在基礎(chǔ)上與著名的外企相比有明顯的差距，而績效考核方法出現(xiàn)的問題只是表象之一。管理基礎(chǔ)上的差距至少表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：
1.操作層面的業(yè)務(wù)流程缺乏
**的文字性業(yè)務(wù)流程要么沒有，即使個(gè)別**建立了流程，也多是基于理念層面的，真正能用于指導(dǎo)員工日常工作的業(yè)務(wù)流程極為少見。我們認(rèn)為，基于操作層面的業(yè)務(wù)流程體現(xiàn)的是一個(gè)**真正的核心競爭力(Prahalad&Hamel，1990)，是一個(gè)**真正區(qū)別于其他**的地方，也是一個(gè)**管理水平的體現(xiàn)，它也將成為員工融入這個(gè)**最重要的指南。同時(shí)，操作層面的業(yè)務(wù)流程也是一個(gè)公司發(fā)展過程中經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，是知識(shí)積累的過程。操作層面的業(yè)務(wù)流程一般來講，是獨(dú)特的，很難會(huì)有兩個(gè)**是完全相同的，而理念層面的流程，如顧客導(dǎo)向、以人為本等，中外**則幾乎沒有什么太大的差別。
經(jīng)過多年總結(jié)并不斷完善的操作層面的業(yè)務(wù)流程，一般是高效率的，是符合**的經(jīng)營實(shí)際的，因而也是最經(jīng)濟(jì)的，只要員工按業(yè)務(wù)流程的要求操作，其行為則必然是符合公司的要求的，是高效率的。因而，對員工行為的考核，應(yīng)當(dāng)是基于操作層面的和業(yè)務(wù)流程的。
2.操作層面的標(biāo)準(zhǔn)缺乏
操作性的業(yè)務(wù)流程不僅應(yīng)當(dāng)指明員工進(jìn)行日常業(yè)務(wù)操作的方法，同時(shí)也應(yīng)當(dāng)明確說明每一個(gè)步驟的要求是什么，必須達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)。這就為員工行為的自我矯正、自動(dòng)進(jìn)行結(jié)果的對比提供了依據(jù)。
**缺乏標(biāo)準(zhǔn)，使得員工往往工作很努力，卻難以達(dá)到主管的要求，根本原因在于員工根本就不清楚主管的標(biāo)準(zhǔn)是什么。這是導(dǎo)致員工的工作經(jīng)常是多次返工卻仍達(dá)不到要求的重要原因，因此，極易挫傷員工的工作積極性。
相反，許多著名的外企，其基礎(chǔ)管理經(jīng)過幾十年甚至上百年的積淀，在以上兩個(gè)方面做的都非常優(yōu)秀。員工經(jīng)過多次行為矯正之后，已形成了按公司規(guī)定的業(yè)務(wù)流程開展日常工作的習(xí)慣，甚至內(nèi)化成為日常行為的一部分，成為了個(gè)人的行為準(zhǔn)則。此時(shí)，**已經(jīng)不需要在這兩個(gè)方面對員工加以考核。基于這樣扎實(shí)的基礎(chǔ)，采用人格特質(zhì)類考核必將起到錦上添花的作用，采用行為類考核會(huì)起到大的促進(jìn)作用，采用結(jié)果類考核則能夠起到事半功倍的效果。
而我國**在這方面的基礎(chǔ)還非常薄弱，從一定程度上講，本土**的大部分員工還沒有徹底完成從家庭自由式勞作方式到按部就班的進(jìn)行社會(huì)化大生產(chǎn)的組織社會(huì)化轉(zhuǎn)變。如果盲目地引進(jìn)外資**的考評方法，而忽略了這些考評方法背后的基礎(chǔ)，則必然難以取得好的成效。相反，看海爾、華為等我國的著名**，無不在這些基礎(chǔ)管理方面有獨(dú)到的建樹，因而他們采用的以上三類考評方法中的一種或幾種時(shí)，都取得了很好的效果，員工績效考核也最終能夠落到實(shí)處。
五、適合我國**員工績效考核方法的建設(shè)途徑
通過分析我國**與外企在管理基礎(chǔ)方面的差別，可知本土**可行的辦法就是必須從基礎(chǔ)做起。我國**可以從以下幾個(gè)步驟入手，進(jìn)行員工績效考核體系建設(shè)。
1.完善**操作性的業(yè)務(wù)流程
這是**管理走向科學(xué)化、規(guī)范化的必經(jīng)之路，也是進(jìn)行員工績效考核必備的前提。同時(shí)，這一過程也是**知識(shí)積累的過程，通過操作性的業(yè)務(wù)流程體系建設(shè)，可使**花費(fèi)了大量的人力、物力與財(cái)力獲得的經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)得以固化，能夠在**未來的員工中傳承；可使得員工重新整理思路，進(jìn)行反思，增加每個(gè)環(huán)節(jié)的工作嚴(yán)謹(jǐn)性，思維的縝密性；同時(shí)，也可以消除工作中的盲點(diǎn)，使得那些被“遺忘的環(huán)節(jié)”顯現(xiàn)出來，實(shí)現(xiàn)管理的“無縫”連接；最后，操作性的業(yè)務(wù)流程也是新員工從事公司業(yè)務(wù)的指南，是新員工實(shí)現(xiàn)組織社會(huì)化的保證，它將起到指導(dǎo)新員工盡快融入到**中來的重要保障作用。
2.制訂明確的工作標(biāo)準(zhǔn)
操作性的業(yè)務(wù)流程為員工的工作提供了指導(dǎo)，但業(yè)務(wù)流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)及要求也必須明確，尤其要可衡量，這樣，員工才有可能將自己的行為與公司期望的行為相對比，找出差距。沒有標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)含糊或不具有可操作性，經(jīng)常使得員工無所適從，這是現(xiàn)今我國**管理中的一大軟肋。
3.考核內(nèi)容主要定位在操作性業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行上
通過對流程與標(biāo)準(zhǔn)的考核，就能夠使員工逐步完成組織社會(huì)化過程，從而保證員工的行為按**的要求去表現(xiàn)，按**要求的目標(biāo)去完成。此階段不必要求上層主管時(shí)時(shí)關(guān)注員工的行為，只要在一定的時(shí)期(最好不定期)考察員工所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)流程的記錄和結(jié)果即可。通過與業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)對比，就可以看出員工對公司業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行情況，這在本質(zhì)上就是對過程與結(jié)果的考核。
4.人格特質(zhì)的考核
通過以上三個(gè)步驟，在員工完成了組織社會(huì)化過程的基礎(chǔ)上，將人格特質(zhì)的考核納入到考評系統(tǒng)中來的時(shí)機(jī)就已經(jīng)成熟，此時(shí)公司就不必關(guān)注員工的行為，因?yàn)榘垂镜囊笮惺乱呀?jīng)成為個(gè)人的習(xí)慣。通過人格特質(zhì)類的考核，促使員工在親和力、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、創(chuàng)新精神等方面有所突破，能夠使工作效率進(jìn)一步提高。當(dāng)然，人格特質(zhì)類的考核指標(biāo)仍應(yīng)是針對與業(yè)務(wù)流程有關(guān)的人格特征，而與工作無關(guān)的人格特征類指標(biāo)最好不要采用。
通過以上的途徑，我國**就能夠建立起一套切實(shí)可行的員工績效考核體系，隨著**員工素質(zhì)的不斷提高，當(dāng)按業(yè)務(wù)流程開展工作成為員工的一種自覺行為時(shí)，**就可以逐步省去對操作性業(yè)務(wù)流程的考核，直接采用目前外企的三類方法中的某一種即可。
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關(guān)鍵詞:非經(jīng)營性政府;投資項(xiàng)目;代建制;績效考核
政府投資項(xiàng)目是指由政府通過財(cái)政投資、發(fā)行國債或地方財(cái)政債券、利用外國政府贈(zèng)款以及國家財(cái)政擔(dān)保的國內(nèi)外金融組織貸款等方式,獨(dú)資或合資興建的固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目。如以盈利能力作為主要標(biāo)準(zhǔn),政府投資項(xiàng)目又可分為非經(jīng)營性和經(jīng)營性兩類。2004年7月16日的《國務(wù)院關(guān)于投資體制改革的決定》明確指出,對非經(jīng)營性政府投資項(xiàng)目要加快推行“代建制”。即通過實(shí)施招標(biāo)等方式,選擇專業(yè)化的項(xiàng)目管理單位負(fù)責(zé)建設(shè)實(shí)施、嚴(yán)格控制項(xiàng)目投資、質(zhì)量和工期,竣工驗(yàn)收后移交給使用單位。
長期以來,中國政府投資項(xiàng)目建設(shè)單位分散,采用由使用單位自建、自管、自用的建設(shè)模式,導(dǎo)致的最大問題是建設(shè)規(guī)模、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、投資、工期和質(zhì)量等難以有效控制。針對這一狀況,各省市相應(yīng)推出“代建制”項(xiàng)目試點(diǎn),探索“代建制”制度管理的經(jīng)驗(yàn),經(jīng)過三年多的實(shí)施,“代建制”的實(shí)施對投資體制改革和國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展取得了明顯的效果。在實(shí)施過程中也凸現(xiàn)出一些問題,特別是“代建單位”的選擇,迫切需要建立合理有效的“代建單位”績效考評體系。
一、非經(jīng)營性政府投資項(xiàng)目的概念
非經(jīng)營性政府投資項(xiàng)目是指那些不為盈利目的,而是為了實(shí)現(xiàn)一定的社會(huì)職能或滿足社會(huì)的公共需要及人民福利而進(jìn)行的政府投資項(xiàng)目,比如學(xué)校、國防、醫(yī)療衛(wèi)生、公園、環(huán)保以及慈善事業(yè)等方面的投資項(xiàng)目。
非經(jīng)營性政府投資項(xiàng)目與一般公共項(xiàng)目相比,除了具備一般公共項(xiàng)目的基本特點(diǎn)之外,還有以下幾個(gè)方面的特點(diǎn):(1)非經(jīng)營性政府投資項(xiàng)目大都屬于國家基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項(xiàng)目,規(guī)模比較大;(2)非經(jīng)營性政府投資項(xiàng)目的建設(shè)目的不在于盈利,而是為滿足一定的社會(huì)職能和社會(huì)公益性的需要;(3)非經(jīng)營性政府投資項(xiàng)目所提供的產(chǎn)品和勞務(wù)都是以低價(jià)或免費(fèi)的方式向社會(huì)各階層提供的,具有非競爭性和非排他性的同時(shí)也具有很大的外部性;(4)正是因?yàn)榉墙?jīng)營性政府投資項(xiàng)目具有巨大的外部效應(yīng),所以在對項(xiàng)目建設(shè)的投資效果進(jìn)行衡量時(shí),應(yīng)該重點(diǎn)考慮項(xiàng)目建設(shè)帶來的社會(huì)效益的大小;(5)非經(jīng)營性政府投資項(xiàng)目客觀上要求應(yīng)該具有比一般項(xiàng)目更為嚴(yán)格的管理程序,這樣才能保證政府投資的效益。
二、代建制的概念
所謂代建制是指將項(xiàng)目建設(shè)人與項(xiàng)目使用人分離,由項(xiàng)目投資人委托有相應(yīng)資質(zhì)的工程管理公司或具備相應(yīng)工程管理能力的其他企業(yè),投資人對項(xiàng)目招投標(biāo)、勘察、設(shè)計(jì)、施工、采購和監(jiān)理等建設(shè)全過程進(jìn)行組織管理,項(xiàng)目竣工后交付使用人的項(xiàng)目建設(shè)管理方式。
1.代建制是一種新型的項(xiàng)目管理模式。代建制意為建設(shè)制式,在制度演進(jìn)上,它被設(shè)計(jì)為具有獨(dú)立法人資格的專業(yè)項(xiàng)目管理公司業(yè)主行使項(xiàng)目管理任務(wù)的一種制度模式。代建制是繼工程項(xiàng)目管理和工程總承包后的又一種新的項(xiàng)目管理模式,其最為核心的特點(diǎn)在于:一是業(yè)主全面行使對工程的具體指揮和管理職能;二是業(yè)主行使投資控制職能;三是在項(xiàng)目實(shí)施過程中業(yè)主以法人身份簽訂項(xiàng)目勘探、設(shè)計(jì)、采購、施工等各項(xiàng)合同。
在這種模式下,項(xiàng)目業(yè)主在提出項(xiàng)目建議書后,即可通過選擇代建人,簽訂投資人、代建人、使用人三方合同,明確責(zé)、權(quán)、利,在國家相關(guān)法律約束和市場經(jīng)濟(jì)機(jī)制調(diào)控下,由代建人承擔(dān)項(xiàng)目可行性研究、勘察與設(shè)計(jì)、工程建設(shè)過程中投資以及工期和質(zhì)量的管理與控制、竣工驗(yàn)收及試運(yùn)行,直至最終向業(yè)主移交符合合同要求的建設(shè)項(xiàng)目的全部或部分過程。而項(xiàng)目業(yè)主在建設(shè)過程中不再直接參與項(xiàng)目管理,只是協(xié)助和監(jiān)督代建人代行項(xiàng)目建設(shè)的投資主體職責(zé)。代建人按照合同約定完成項(xiàng)目建設(shè),承擔(dān)各種風(fēng)險(xiǎn),并相應(yīng)取得報(bào)酬。而為了加強(qiáng)對代建項(xiàng)目造價(jià)、質(zhì)量、工期以及安全的控制,投資人還可以在合同中約定對代建人的獎(jiǎng)罰措施,比如節(jié)獎(jiǎng)超罰等。可以說,代建制是迄今為止比較徹底的一種業(yè)主進(jìn)行項(xiàng)目管理的一種模式。
2.代建制是解決現(xiàn)行管理體制問題的重要選擇。試行代建制之前,非經(jīng)營性政府投資項(xiàng)目的建設(shè)一般都要由建設(shè)單位搭建管理班子,按照“投資、建設(shè)、管理、使用”四位一體的模式進(jìn)行項(xiàng)目建設(shè)。該管理模式的弊端在于,由于建設(shè)班子本身就隸屬于當(dāng)?shù)卣蛘块T,往往使得政府對投資項(xiàng)目的監(jiān)管失控,造成項(xiàng)目建設(shè)效率低下、資源浪費(fèi)及超規(guī)模、超標(biāo)準(zhǔn)、超投資等現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。
在代建制模式下,通過公開招標(biāo)等方式選擇專業(yè)化的項(xiàng)目管理公司代替建設(shè)單位行使建設(shè)期項(xiàng)目法人的職責(zé),不僅可以有效地提高項(xiàng)目管理水平,同時(shí)把建設(shè)單位的職責(zé)在建設(shè)期間劃分出來,即建設(shè)單位不直接參與項(xiàng)目建設(shè),從而有效克服了建設(shè)單位對投資的人為影響,基本杜絕“三超”現(xiàn)象,并且割斷了建設(shè)單位與施工企業(yè)之間的利益關(guān)系,從制度上消除了建設(shè)單位的權(quán)力尋租。同時(shí),政府投資部門、代建公司、使用單位三者的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)是通過合同加以約定的,形成了相互協(xié)作、相互約束的工作機(jī)制,從而解決了過去建設(shè)項(xiàng)目主體不明、責(zé)任不清的問題,為投融資體制改革開辟出了一條成功之路
3.代建制模式正在逐步探索之中。自1993年廈門開始試驗(yàn)代建制以來,中國各地已廣泛試行代建制并逐步積累經(jīng)驗(yàn)、創(chuàng)新發(fā)展,理論界普遍認(rèn)為目前已形成上海模式、深圳模式、重慶模式、北京模式等四種比較典型的經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ?。歸納起來主要有兩類管理模式:一是“政府集中代建制”。如由深圳市實(shí)行的由政府專門成立的“工務(wù)局(工務(wù)署)”,代建政府投資工程。這種機(jī)構(gòu)屬于“吃財(cái)政飯”,不以贏利為目的,利于實(shí)現(xiàn)集中統(tǒng)一管理,避免不規(guī)范行為,在管理、技術(shù)和質(zhì)量上便于掌握控制。在當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)還不完善,各類代建公司發(fā)展還不平衡、不成熟的情況下,集中代建作為一種過渡形式采用,有著積極的推動(dòng)作用。二是“公司代建制”。它能夠較好地控制項(xiàng)目投資、質(zhì)量和工期,避免“三超”弊端。但是,“公司代建制”是新生事物,各地正在探討解決代建公司力量薄弱,是否具備真正從事工程項(xiàng)目管理能力,能否避免“暗箱操作”,克服盲目追求利潤、不顧政府投資效益,并對政府投資項(xiàng)目實(shí)行終身質(zhì)量負(fù)責(zé)制等一系列問題。
三、代建單位績效考核的必要性
1.對代建單位的工作業(yè)績進(jìn)行績效考評是培育和規(guī)范待建市場的重要手段。目前,由于中國的代建制模式剛處于起步階段,因此在實(shí)際操作過程中,還存在許多不規(guī)范的地方,有待進(jìn)一步的改進(jìn)和完善。通過對代建單位的統(tǒng)一績效考評,可以對待建市場中的代建單位進(jìn)行橫向比較,并檢驗(yàn)代建制模式的實(shí)施效果,這對于規(guī)范代建市場有著重要意義。
2.代建單位的業(yè)績考評有助于政府部門選擇合適的單位。通過合理科學(xué)的評價(jià)指標(biāo)體系,可以對代建單位各方面的私人信息以及工作業(yè)績、市場信譽(yù)等情況作一個(gè)科學(xué)、公正的評價(jià),為政府部門選擇合適的代建單位提供了參考依據(jù),從而降低交易成本和決策風(fēng)險(xiǎn)。
3.對代建單位進(jìn)行業(yè)績考評是對代建人進(jìn)行激勵(lì)和約束的前提。根據(jù)業(yè)績考評的結(jié)果,對代建單位進(jìn)行合理的獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰,并逐步培養(yǎng)和完善代建單位市場,使得代建單位的市場價(jià)值取決于他們的工作業(yè)績和市場聲譽(yù),從而使得代建單位在市場機(jī)制作用下,希望通過努力工作,充分發(fā)揮自己的潛能,來積累自己的工作業(yè)績,最終形成代建單位市場的良性競爭、優(yōu)勝劣汰,形成政府與代建單位的雙贏局面。
4.建立合理有效的績效考評體系。在代建制模式下,代建單位實(shí)際上已經(jīng)成為政府投資項(xiàng)目的參建單位,其角色與施工單位一樣,通過提供自己的產(chǎn)品獲取報(bào)酬。不同的是,代建單位按照政府投資管理部門委托協(xié)議,提供的產(chǎn)品與一般企業(yè)不同,其提供的是對政府投資項(xiàng)目建設(shè)過程的管理服務(wù)。政府購買代建單位的服務(wù),需要對其服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行檢驗(yàn)評價(jià),作為支付報(bào)酬的依據(jù)。財(cái)政部對政府投資項(xiàng)目代建制有關(guān)問題的指導(dǎo)意見提出了“代建管理費(fèi)要與代建單位的代建內(nèi)容、代建績效掛鉤”,“要制定專門的辦法加強(qiáng)對項(xiàng)目代建單位建設(shè)管理工作的考核,實(shí)行獎(jiǎng)優(yōu)罰劣”。對代建單位提供的服務(wù)產(chǎn)品進(jìn)行考核驗(yàn)收,就是對其進(jìn)行績效考評。
政府投資項(xiàng)目代建單位績效考評是指政府投資管理部門按照既定目的和要求,采取一定標(biāo)準(zhǔn),運(yùn)用科學(xué)方法,對政府投資項(xiàng)目代建單位實(shí)施管理活動(dòng)的績效進(jìn)行審核、認(rèn)知、測量和評定,考核代建單位對項(xiàng)目建設(shè)的進(jìn)度、質(zhì)量和造價(jià)控制的有效程度和實(shí)施管理活動(dòng)的成果大小,并據(jù)此對代建單位進(jìn)行考核和獎(jiǎng)罰。建立政府投資項(xiàng)目代建單位績效考評體系,是健全政府投資項(xiàng)目代建單位激勵(lì)和約束機(jī)制的基礎(chǔ),也是建立政府投資項(xiàng)目激勵(lì)與監(jiān)督機(jī)制的組成部分。對代建單位進(jìn)行績效考評,既是實(shí)施代建制的必要環(huán)節(jié),也是解決政府投資項(xiàng)目建設(shè)實(shí)施問題的基礎(chǔ)行工作。
對代建單位進(jìn)行績效考評,不僅是解決政府投資項(xiàng)目建設(shè)實(shí)施問題的必要環(huán)節(jié),還解決了如何選擇高水平、專業(yè)化代建單位的問題,為項(xiàng)目順利實(shí)施奠定了基礎(chǔ)。一方面使獎(jiǎng)懲代建單位和對其支付報(bào)酬有了依據(jù),另一方面形成了對實(shí)施單位建設(shè)管理活動(dòng)的監(jiān)督,使項(xiàng)目建設(shè)過程處于有效控制狀態(tài),從而使代建制的優(yōu)勢真正得到體現(xiàn)和發(fā)揮。通過對代建單位管理活動(dòng)進(jìn)行審核、認(rèn)知,可以對項(xiàng)目建設(shè)實(shí)施方案執(zhí)行情況進(jìn)行嚴(yán)密的監(jiān)督,及時(shí)發(fā)現(xiàn)違背項(xiàng)目建設(shè)方案、計(jì)劃等可能偏離預(yù)期目標(biāo)的情況,采取相應(yīng)的糾正和控制措施,確保政府投資項(xiàng)目按照計(jì)劃、設(shè)計(jì)的目標(biāo)建設(shè),發(fā)揮預(yù)期的效益。通過全面客觀考評,能夠了解、掌握其管理行為和活動(dòng)的合法性和合理性,有利于分析項(xiàng)目成功和失敗的真正原因之所在。政府投資管理部門能夠更好地總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和吸取教訓(xùn),為加強(qiáng)項(xiàng)目決策與監(jiān)管創(chuàng)造條件。對績效好的實(shí)施單位予以獎(jiǎng)勵(lì),激勵(lì)其更加重視項(xiàng)目的組織實(shí)施;對績效差的實(shí)施單位給與警示或懲罰,督促其整改存在的問題,改良不良行為,從而對項(xiàng)目代建單位形成有效的激勵(lì)和約束。制定科學(xué)、合理的績效考評指標(biāo)體系和考評方法,可以給政府投資項(xiàng)目代建單位提供良好的管理行為規(guī)范體系,有利于規(guī)范項(xiàng)目建設(shè)市場各主體的行為,建立良好的項(xiàng)目建設(shè)市場秩序,提高全社會(huì)投資項(xiàng)目管理水平。
四、考評體系的建議
1.設(shè)立代建專項(xiàng)資質(zhì)。代建單位也是政府投資項(xiàng)目的參建單位,其角色與施工單位一樣,通過提供自己的管理服務(wù)獲取報(bào)酬,但是工作程序和內(nèi)容有較大的差別,施工僅僅是項(xiàng)目建設(shè)的一部分、一個(gè)階段而已,代建是全過程的管理。在目前各地常用“綜合性工程咨詢單位”作為代建資質(zhì)參考,在目前沒有代建專項(xiàng)資質(zhì)的情況下,不失為一個(gè)好的方法。
綜合性工程咨詢單位自承擔(dān)過政府投資的各類大中型工程項(xiàng)目的咨詢論證,能夠比較準(zhǔn)確的領(lǐng)會(huì)和貫徹國家政策,以公正的立場、科學(xué)的態(tài)度開展代建工作;部分咨詢單位還長期從事工程建設(shè)的一條龍服務(wù)工作,對建筑工程行業(yè)比較熟悉,對代建項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)比較豐富,有利于推進(jìn)項(xiàng)目。但是,多數(shù)綜合性工程咨詢單位主要的業(yè)務(wù)是工程咨詢或設(shè)計(jì),人員配備不完善,在項(xiàng)目管理中實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)比較缺乏,特別是前期手續(xù)的辦理、征地拆遷工作的開展、施工階段各參建單位關(guān)系的協(xié)調(diào)。
設(shè)立“代建”專項(xiàng)資質(zhì)是十分必要的,沒有建立這個(gè)專項(xiàng)資質(zhì),不利于代建單位招標(biāo)考核評審。在實(shí)施代建制之前,各地政府為了有效管理政府工程,成立了一些專門公司,這些公司在項(xiàng)目管理上積累了豐富的經(jīng)驗(yàn),由于歷史的原因,基本上沒有類似之類的資質(zhì)。代建項(xiàng)目與房產(chǎn)開發(fā)比較類似,都需要項(xiàng)目建設(shè)全過程管理,但是比較缺乏征地拆遷方面的經(jīng)驗(yàn),“代建”專項(xiàng)資質(zhì)若吸收房地產(chǎn)開發(fā)的優(yōu)點(diǎn),補(bǔ)充其“代建”項(xiàng)目管理需要的內(nèi)容,是比較適宜的。
2.考評路徑。項(xiàng)目建設(shè)的最終結(jié)果涉及多個(gè)方面,代建單位的管理只是其中一個(gè)方面,因此,代建單位的績效不同于項(xiàng)目績效,不能單純以項(xiàng)目建設(shè)的最終結(jié)果為依據(jù)來衡量代建單位的績效。
對代建單位的績效進(jìn)行量化、評定,需要對其各個(gè)方面的行為活動(dòng)和結(jié)果進(jìn)行評定,最理想的是對代建單位的全部行為活動(dòng)進(jìn)行審核和測量。但要做到這一點(diǎn)不僅不可能,也不經(jīng)濟(jì)。同時(shí),由于政府投資項(xiàng)目代建單位有其自身利益,其績效目標(biāo)多元且不一致,不能將其所有績效內(nèi)容納入考評之中,只能選擇相關(guān)的主要績效進(jìn)行考評。選擇與代建職責(zé)和義務(wù)相關(guān)的若干類行為、活動(dòng)以及項(xiàng)目實(shí)施結(jié)果來代表代建單位的績效進(jìn)行考評,雖然會(huì)存在一定誤差,但只要方法選擇科學(xué),誤差就能夠控制在可接受的范圍。
科學(xué)、合理地選擇考評內(nèi)容可以通過設(shè)置多層次的指標(biāo)體系來實(shí)現(xiàn)?？冃Э荚u指標(biāo)的設(shè)置過程,就是績效考評內(nèi)容確定的過程,通過將指標(biāo)分層細(xì)化形成指標(biāo)體系,可以實(shí)現(xiàn)考評內(nèi)容的具體化。此外,通過指標(biāo)體系反映績效考評內(nèi)容,不僅可以系統(tǒng)、全面地測量代建單位的績效狀況,還可以通過賦予指標(biāo)權(quán)重的方法體現(xiàn)代建單位不同方面績效的重要程度。
設(shè)置指標(biāo)體系、確定考評內(nèi)容,實(shí)際上對代建單位的績效進(jìn)行了分解,對其單項(xiàng)績效進(jìn)行了定義,在此過程中,可以同時(shí)定義代建單位具體行為、活動(dòng)以及結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)或要求,從而建立具體的績效標(biāo)準(zhǔn)體系。以績效標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)進(jìn)行績效測量,掌握代建單位具體的行為表現(xiàn)或單一結(jié)果后,就可以采用一定的方法和程序?qū)Υ▎挝坏目傮w績效進(jìn)行評定。不僅如此,由于代表具體績效的指標(biāo)可以用分值來量化,績效評定的過程可以轉(zhuǎn)化為低層級指標(biāo)分值向高級指標(biāo)分值合成的過程,因而可以實(shí)現(xiàn)績效考評的定量化。
當(dāng)然,對政府投資項(xiàng)目代建單位進(jìn)行績效考評,需要建立一個(gè)完善的制度體系,具體內(nèi)容應(yīng)當(dāng)包括績效考評方法體系和績效考評的組織實(shí)施制度。前者應(yīng)當(dāng)包括績效標(biāo)準(zhǔn)體系、績效考評內(nèi)容和指標(biāo)體系、效績測量與評定方法等;后者應(yīng)當(dāng)包括獎(jiǎng)懲制度、績效考評資源配置及組織實(shí)施等。
3.建立績效考核檔案。施工、監(jiān)理單位的績效考核已經(jīng)比較成熟,代建單位的績效考核可借鑒他們的經(jīng)驗(yàn),在業(yè)績、聲譽(yù)、服務(wù)、管理質(zhì)量等,建立全方位、合理的考核體系和績效考核檔案管理制度,更有利項(xiàng)目選擇有實(shí)力的代建單位和提高項(xiàng)目管理質(zhì)量,提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。
珠三角某通信工程公司是一家擁有多年豐富通信建設(shè)施工經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)通信工程公司。目前該公司擁有各類工程技術(shù)人員、中高層管理人員80人以上，工程施工人員、營銷服務(wù)人員400人以上?；緦W(xué)歷層次中，本科及以上占30%，大中專占30%，其余為初高中學(xué)歷。該公司由當(dāng)初只有幾十人的小型企業(yè)借助于近十年來電信市場的火爆，已發(fā)展成為今天具有較大規(guī)模和實(shí)力的電信基建國有企業(yè)。但隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，問題也就隨之而來。該公司從2006年以來主營業(yè)務(wù)成本顯著增長，且增長速率越來越快，已嚴(yán)重影響到公司的經(jīng)濟(jì)效益。近年來隨著電信基建市場的飽和、市場競爭的進(jìn)一步加劇，公司未來發(fā)展前景已不容樂觀，急需進(jìn)行改革，激發(fā)企業(yè)活力以提高競爭力，擴(kuò)張市場份額，增強(qiáng)企業(yè)效益。在對成本增加問題的調(diào)查中，發(fā)現(xiàn)成本的不斷上升很大一部分來自于部門間相互推卸責(zé)任、互相扯皮，從而效率不斷降低而導(dǎo)致的管理成本不斷上升，各部門的績效考核沒有起到應(yīng)有的作用。而員工的工作熱情、積極性也在不斷下降，其原因也有很大一部分來自于績效考核失效，尤其是在公司的基層，很多基層員工都認(rèn)為績效考核形同雞肋，沒有起到切實(shí)的作用。種種現(xiàn)狀均表明現(xiàn)有對員工的績效考核體系未能發(fā)揮其應(yīng)用作用，急需進(jìn)行調(diào)整和改善。
二、公司人力資源績效考核存在的問題
從對該公司目前的績效考核體系及其執(zhí)行情況進(jìn)行分析，可看出該公司在績效考核方面存在如下問題，導(dǎo)致公司競爭力衰退，效益下滑，急需調(diào)整。
1.考核形式化現(xiàn)象嚴(yán)重，考核模式因循守舊
目前該公司績效考核存在嚴(yán)重的形式主義，為考核而考核，考核純粹是人力資源部門為了完成任務(wù)而進(jìn)行，因而也決定了考核目標(biāo)不明確?？己吮旧硎軅鹘y(tǒng)模式影響過大，沒有新意，不能與時(shí)俱進(jìn)。例如員工參與考核過程、配合考核信息的收集，就僅僅只是走程序，每次考核只是填填表，讓上級寫寫評語、打打分，沒有多少實(shí)際意義，整個(gè)考核過程和考核結(jié)果也未能幫助員工在績效、行為、能力等方面得到提高，其結(jié)果是讓一些員工認(rèn)為績效考核只是公司管理層的一種形式主義，挫傷了員工參與考核的積極性，甚至工作的積極性。
2.績效考核組織性缺乏，考核效率低下
作為一典型國有企業(yè)，該公司負(fù)責(zé)績效考核活動(dòng)的組織沿襲多年的傳統(tǒng)，由成立于企業(yè)人力資源部內(nèi)的機(jī)構(gòu)組織實(shí)施，績效考核主體多為人力資源部里的工作人員，由公司人事部門內(nèi)部成立的考核辦公室進(jìn)行，而考核者同時(shí)承擔(dān)人事部門里的日常相關(guān)職責(zé)和考核辦公室里的各項(xiàng)考核職責(zé)。雖然在考核辦公室中，公司還設(shè)計(jì)了考核委員會(huì)，對整個(gè)員工績效考核工作進(jìn)行統(tǒng)籌管理，但是委員會(huì)中的成員就是考核辦公室中人事部門的領(lǐng)導(dǎo)。這種機(jī)制設(shè)計(jì)的后果就是造成領(lǐng)導(dǎo)們工作職責(zé)繁重，身肩多職，關(guān)注復(fù)雜人事工作而常常忽視績效考核工作；辦公室中績效考核者們也身兼兩職，績效工作主動(dòng)性差，關(guān)注度較低，最終整個(gè)績效考核工作效率低下。
3.考核指標(biāo)體系模糊，考核結(jié)果不科學(xué)
員工績效考核中的考核指標(biāo)體系，是根據(jù)相應(yīng)工作分析報(bào)告、崗位說明等制定出來的。工作分析不到位，被考核者的工作任務(wù)不明確，考核指標(biāo)體系模糊不清，必然造成整個(gè)員工績效考核體系的失效。目前該公司的實(shí)際情況是，人力資源的基礎(chǔ)工作不扎實(shí)，工作分析不是混亂，就是缺乏，沒有明確規(guī)定什么崗位對應(yīng)什么職責(zé)?；鶎又械囊痪€員工，更是不清楚自己的職權(quán)和責(zé)任，往往把有利于自己利益的就全劃歸為自己的工作內(nèi)容，反之則排斥或推卸責(zé)任。一線管理人員則雖清楚自己的職責(zé)，也擁有公司給予的工作說明，但是根據(jù)工作分析得出的相應(yīng)考核指標(biāo)體系針對性不強(qiáng)，有些重要指標(biāo)缺乏，導(dǎo)致績效考核指標(biāo)不明確或不完善，得出的考核結(jié)果不科學(xué)，不合理。
4.考核結(jié)果沒有得到很好的利用
績效考核其目的是獎(jiǎng)懲、激勵(lì)員工，但該公司考核結(jié)果卻沒有得到很好的利用。一輪考核完成后，企業(yè)管理者僅僅將績效考核結(jié)果告知被考核者，并沒有對考核結(jié)果進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)員工工作時(shí)出現(xiàn)的問題，進(jìn)而指導(dǎo)員工加以改進(jìn)?？己私Y(jié)果還未能與獎(jiǎng)金分配、崗位工資、職位變動(dòng)以及培訓(xùn)等方面直接掛鉤，僅僅規(guī)定考核不合格的可能進(jìn)行崗位調(diào)整或解除勞動(dòng)關(guān)系，考核優(yōu)秀的優(yōu)先考慮各項(xiàng)福利和培訓(xùn)機(jī)會(huì)，考核獎(jiǎng)懲制度缺乏剛性。這種弊端更容易使員工認(rèn)為考核只是形式，沒有用于實(shí)處，起不到激勵(lì)作用。
三、公司人力資源績效考核的改進(jìn)措施
長遠(yuǎn)來說公司應(yīng)積極進(jìn)行產(chǎn)權(quán)制度改革，明確產(chǎn)權(quán)歸屬，強(qiáng)化激勵(lì)制度，達(dá)到治本的效果。除此之外，在目前的約束條件下，也可考慮治標(biāo)方法，對考核體系進(jìn)行調(diào)整，盡可能實(shí)現(xiàn)績效考核的科學(xué)應(yīng)用，設(shè)計(jì)出比較完善的、合理的績效考核體系，從而完善公司人力資源管理，提高公司的績效。
1.明確績效考核目標(biāo)，杜絕形式主義
首先公司必須明確績效考核的目的和原則，從源頭上杜絕形式主義。這樣做的目的一是有利于防止考核過程的形式化，二是有利于整個(gè)考核體系的有效運(yùn)行?？冃Э己说哪康牟荒芏ㄔ谛匠暾{(diào)配和職位調(diào)動(dòng)的依據(jù)上，而應(yīng)是通過評估員工的績效，通過對考核結(jié)果的反饋、分析績效差距來實(shí)現(xiàn)員工績效的提升，進(jìn)而改善企業(yè)管理水平和業(yè)績；最終目的則是確保實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。另一方面，公司績效考核體系的設(shè)計(jì)要以尊重員工的價(jià)值創(chuàng)造為主旨，將考核過程變?yōu)橐环N雙向的交互過程，利用反饋溝通和結(jié)果應(yīng)用，促使企業(yè)形成良好的企業(yè)文化。因此在設(shè)計(jì)考核體系、制定考核辦法時(shí)，要堅(jiān)持以下原則：堅(jiān)持考核體系的建立基于明確清晰的公司戰(zhàn)略目標(biāo)；堅(jiān)持客觀公正、溝通暢通的原則；以及堅(jiān)持考核是手段而非目的，通過考核提升的工作積極性和工作效率才是目的。
2.考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)應(yīng)科學(xué)、合理
設(shè)計(jì)合適的績效考核指標(biāo)，就是明確合理的績效標(biāo)準(zhǔn)。工作分析明確了應(yīng)該做的事情，而績效標(biāo)準(zhǔn)說明其必須達(dá)到的程度，二者共同說明了特定崗位對員工的要求。在公司績效考核辦法中應(yīng)明文確定考核指標(biāo)，而且這些指標(biāo)應(yīng)結(jié)合實(shí)際，科學(xué)、合理。該公司目前一個(gè)很大的問題是很多考核指標(biāo)泛泛而談，模糊不清，而工作分析這些人力資源基礎(chǔ)工作也很粗糙。當(dāng)務(wù)之急是重新制定明確的工作分析說明書，并結(jié)合工作分析重新設(shè)計(jì)能實(shí)際起到激勵(lì)作用的指標(biāo)體系，來引導(dǎo)員工的行為努力達(dá)到規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)。這樣可以為考核明確考核標(biāo)準(zhǔn)，確保公平考核；還有利于公平競爭機(jī)制的建立。績效考核指標(biāo)應(yīng)盡量應(yīng)用工作分析得來的考核內(nèi)容，將考核指標(biāo)具體貼近的崗位職責(zé)，充分體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。同時(shí)注重定量指標(biāo)和定性指標(biāo)的結(jié)合，盡量實(shí)現(xiàn)工作績效考核指標(biāo)的可量化，能用數(shù)值來說明工作績效的，盡量體現(xiàn)在具體的考核指標(biāo)中，實(shí)現(xiàn)指標(biāo)的內(nèi)容明確、具體、可衡量。除了定量指標(biāo)，還應(yīng)用全面、科學(xué)的定性指標(biāo)來體現(xiàn)對能力和德行等方面的要求，從而正確評價(jià)員工的發(fā)展?jié)摿?，并對員工職業(yè)生涯發(fā)展起到引導(dǎo)性作用。
3.設(shè)立考核組織機(jī)構(gòu)，提高考核效率
公司應(yīng)高度重視績效考核工作，應(yīng)在現(xiàn)有人事部門中設(shè)置一個(gè)員工績效考核辦公室，這個(gè)辦公室具有一定的獨(dú)立性，即辦公室中的人員不再在人事部門擔(dān)任其他繁重工作。當(dāng)然，限于公司規(guī)模和有限資源，辦公室人員不宜過多，不宜再設(shè)委員會(huì)。辦公室人員在一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)下，共同負(fù)責(zé)公司的績效考核工作。關(guān)于績效考核體系的設(shè)計(jì)、考核的實(shí)施、考核信息的整理分析、考核結(jié)果的應(yīng)用方案等，由考核辦公室全權(quán)負(fù)責(zé)。對考核者的相關(guān)培訓(xùn)工作，也由辦公室分期派人去各部門進(jìn)行講學(xué)、培訓(xùn)，同時(shí)包括對進(jìn)行的績效考核宣傳、動(dòng)員工作等。設(shè)置專門的員工績效考核組織機(jī)構(gòu)，有利于展示公司高層對考核的重視，拓寬員工考核的受認(rèn)可面，提高考核效率和效益。
4考核結(jié)果必須起到激勵(lì)作用