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（一）能夠提高企業(yè)的經(jīng)濟效益
對于企業(yè)來說，降低成本也就意味著經(jīng)濟效益的提高。影響成本的因素是眾多的，要做好成本管理不僅僅是針對直接成本，而是要針對成本、質(zhì)量、價格、銷量等因素之間的相互關(guān)系，結(jié)合企業(yè)實際來做好成本管理，進而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。
（二）在市場競爭中配合企業(yè)取得優(yōu)勢
在當前激烈的市場競爭中，企業(yè)要取得競爭優(yōu)勢，就需要采取多種戰(zhàn)略舉措，這些舉措通常需要成本管理給予配合。成本管理能夠降低企業(yè)成本，成本降低也就使企業(yè)的產(chǎn)品定價更低，從而為企業(yè)在價格方面爭取優(yōu)勢。此外，在資源限制條件下，加強企業(yè)的成本管理工作，在開展該項工作的過程中不斷創(chuàng)新，能夠使企業(yè)在投入有限的經(jīng)濟資源及原材料的情況下，生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品，減少了資源的浪費，也可以利用成本的代償性特征，通過增加其他方面的成本以節(jié)約受限制資源，使受限制資源的邊際收益最大化，從而提高企業(yè)效益。
二、中小企業(yè)生產(chǎn)成本管理現(xiàn)狀及存在的問題
（一）中小企業(yè)生產(chǎn)成本管理所處的環(huán)境和現(xiàn)狀
對中小企業(yè)成本管理問題進行分析，首先要了解當前中小企業(yè)所處的環(huán)境，尤其要了解企業(yè)發(fā)展狀況及企業(yè)管理環(huán)境等方面的問題。隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加快，中小企業(yè)生存環(huán)境日益復(fù)雜，市場競爭日益加劇。當前我國中小企業(yè)發(fā)展狀況如下圖所示。從圖中我們不難看出，我國中小企業(yè)的發(fā)展涉及資金方面的問題共有三點：一是融資困難，融資成本高；二是應(yīng)收賬款壓力大；三是生產(chǎn)成本上升，經(jīng)濟效益下滑。主要形成原因是我國中小企業(yè)起步晚，基礎(chǔ)差，但發(fā)展的速度快。目前，我國約有1200多萬家企業(yè)，其中957萬家是中小企業(yè)。據(jù)統(tǒng)計資料顯示，到2008年6月底中小經(jīng)濟占GDP的比重已超過1/3，我國中小企業(yè)發(fā)展勢頭良好。但規(guī)模仍然較小，其中小規(guī)模、低層次、非科技型中小企業(yè)已占到了總數(shù)的80%，平均每戶的雇員人數(shù)不到15人，注冊資本也只有100萬元左右。中小企業(yè)在遇到外部環(huán)境的顯著變化時應(yīng)急反應(yīng)慢，抵御風險的能力差，相當數(shù)量的中小型企業(yè)面臨生產(chǎn)經(jīng)營成本高、稅費重、融資難等困難，加之大多數(shù)的企業(yè)經(jīng)營者缺乏現(xiàn)代成本管理意識，多數(shù)情況下僅憑經(jīng)驗進行企業(yè)管理，企業(yè)沒有完善的成本管理內(nèi)部控制制度，企業(yè)生產(chǎn)成本管理存在諸多問題亟待解決。
（二）中小企業(yè)生產(chǎn)成本管理中存在的問題
1.生產(chǎn)成本管理觀念落后，內(nèi)部成本控制效率低。當前，我們很大一部分企業(yè)的管理者在思想觀念上還停留在以產(chǎn)量來衡量成績的階段。這種現(xiàn)象主要體現(xiàn)在以下幾方面。首先，很多企業(yè)重視生產(chǎn)產(chǎn)量，忽視成本，未能建立起成本責任制度。這些企業(yè)管理者認為，只有廣大職工一心一意將產(chǎn)量提高，才能提高經(jīng)濟效益。特別是在企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品供不應(yīng)求時，這種思想尤為突出。這使得企業(yè)在提高產(chǎn)量的同時可能會造成成本的提高，資源和原材料的浪費。其次，由于受到觀念的影響，很多企業(yè)僅執(zhí)行一級核算，未建立成本責任中心與成本相關(guān)的考核指標，未形成全面的日常成本控制體系。這就導(dǎo)致企業(yè)為了保證正常生產(chǎn)和產(chǎn)品產(chǎn)量穩(wěn)定增長而對投入缺乏科學(xué)控制，在產(chǎn)品的原材料領(lǐng)用上審核不嚴格、物資設(shè)備消耗量增加，雖然產(chǎn)量是提高了，但成本卻沒有得到有效控制。在這種情況下，一旦市場形勢發(fā)生變化，則可能造成生產(chǎn)越多虧損越多的嚴重后果。最后，還有一些企業(yè)內(nèi)部未能形成整體的成本意識，主要體現(xiàn)在一些企業(yè)人員片面地認為加強企業(yè)成本管理、提高企業(yè)經(jīng)濟效益屬于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)部門的事情，與自身無關(guān)。這些觀念的存在都導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部成本控制的低效率。
2.生產(chǎn)成本管理方法缺乏科學(xué)性，有待改善?，F(xiàn)代成本會計的七個職能，即成本預(yù)測、成本計劃、成本決策、成本預(yù)算、成本控制、成本分析、成本考核，這七個職能之間環(huán)環(huán)相扣，缺一不可。只有履行好這些相應(yīng)的職能，加強事前、事中和事后各個階段的成本管理，才能起到較好的效果。成本預(yù)測是成本決策的前提，成本計劃是成本決策的依據(jù)，成本控制是實現(xiàn)成本決策既定目標的保證，成本分析和成本考核是實現(xiàn)成本決策目標的有效手段。在實際的成本管理方面，由于一些中小企業(yè)受到實際情況的影響，未能形成系統(tǒng)的成本管理體系，即便是事后反映，也難以達到有效的調(diào)節(jié)和控制。
3.生產(chǎn)成本會計核算不健全。首先，成本會計核算中會計人員仍然停留在報賬型會計上，沒有樹立全員參與成本管理的思想。其次，計算機及網(wǎng)絡(luò)時代的到來為企業(yè)生產(chǎn)成本管理提供了更好的平臺，但是很多中小企業(yè)并沒有充分利用和發(fā)揮其作用。這樣做的后果一是數(shù)據(jù)資源傳遞較慢，存在資源的浪費；二是不利于形成有機聯(lián)系的企業(yè)整體成本管理系統(tǒng)，系統(tǒng)之間相互分割；三是財務(wù)軟件僅滿足財務(wù)會計要求，不能充分反映成本管理信息，從而制約了成本管理的創(chuàng)新；四是，多數(shù)中小企業(yè)財務(wù)機構(gòu)的設(shè)置不夠科學(xué)，存在著層次不清、分工不明的弊端，內(nèi)部財務(wù)管理缺乏崗位激勵和監(jiān)督機制。
4.缺乏成本約束激勵機制。中小企業(yè)大多不能嚴格執(zhí)行成本管理制度。從企業(yè)內(nèi)部治理來看，中小企業(yè)管理者通常出現(xiàn)一人說了算的現(xiàn)象，為了美化企業(yè)對外形象，任意修改成本資料粉飾會計報表，這種做法不僅使企業(yè)無法獲得準確的成本資料進行管理，也可能無法調(diào)動職工的企業(yè)向心力和工作積極性。
三、中小企業(yè)生產(chǎn)成本管理問題的解決對策
（一）觀念上樹立現(xiàn)代生產(chǎn)成本管理新理念
現(xiàn)代企業(yè)管理是以人為中心的管理，而成本責任則體現(xiàn)以人為中心的觀念。首先，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)加強自身管理素質(zhì)、財務(wù)及企業(yè)管理知識的提高，在將企業(yè)經(jīng)濟效益作為首要目標的同時，樹立全員成本管理意識。注重對企業(yè)內(nèi)部各個部門、車間的成本管理，通過管理加宣傳的模式，逐步使廣大職工群眾人人關(guān)心成本，從思想意識上重視成本，在實際工作中主動節(jié)約各項開支，從而實現(xiàn)開源節(jié)流，為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益。其次，在企業(yè)內(nèi)部建立相應(yīng)的成本責任制。在當前市場經(jīng)濟的大環(huán)境中，傳統(tǒng)的依靠理想信念來開展企業(yè)管理工作的體制已經(jīng)難以適應(yīng)當前發(fā)展。要使企業(yè)各級管理部門及員工的工作積極性得到提高，成本得到有效控制，必須結(jié)合實際，建立并實施有效的企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)與控制機制。通過科學(xué)合理的責、權(quán)、利相結(jié)合體制，獎罰分明的物質(zhì)激勵措施，來規(guī)范和約束廣大職工群眾，最終逐步形成良好的工作習慣。最后，根據(jù)企業(yè)實際，加強責任會計制度的監(jiān)理，通過責任會計的設(shè)置責任中心、編制責任預(yù)算、實施責任監(jiān)控和進行業(yè)績考核評價。實現(xiàn)企業(yè)成本管理方面的分權(quán)管理，逐級授權(quán)，層層負責，激發(fā)人的內(nèi)在積極性，明確權(quán)責范圍，使各生產(chǎn)部門始終保持與企業(yè)整體目標一致。
（二）采用科學(xué)先進的生產(chǎn)成本管理方法
充分認識到成本管理在各個階段應(yīng)控制的重點工作，如在事前要抓好生產(chǎn)成本預(yù)測、決策和成本計劃工作，通過預(yù)測、決策和計劃來指導(dǎo)日常生產(chǎn)；事中要抓好生產(chǎn)成本控制和核算工作，加強對原材料和相關(guān)成本控制；事后要抓好生產(chǎn)成本的考核和分析工作，注重不斷反思總結(jié)，達到逐步改善的目的。科學(xué)的生產(chǎn)成本管理包括培養(yǎng)企業(yè)管理者生產(chǎn)成本控制的系統(tǒng)觀念，在生產(chǎn)成本控制中引入先進的方法和手段，對企業(yè)的“作業(yè)流程”進行根本、徹底的改造。結(jié)合企業(yè)實際，對影響企業(yè)生產(chǎn)成本的主要因素進行分析，加強對這些主要因素的核算。另外，強調(diào)協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外部及與顧客的關(guān)系，從企業(yè)整體出發(fā)，協(xié)調(diào)各部門、各環(huán)節(jié)的關(guān)系，要求企業(yè)的物資供應(yīng)、生產(chǎn)和銷售等環(huán)節(jié)的各項作業(yè)形成連續(xù)、同步的“作業(yè)流程”，消除一切不能增加價值的作業(yè)，促使企業(yè)整體的優(yōu)化，提高企業(yè)競爭優(yōu)勢。
（三）加強生產(chǎn)成本會計核算
首先，會計人員應(yīng)提高業(yè)務(wù)素質(zhì)，樹立起全員參與成本管理的思想意識，建立健全會計賬簿，不斷學(xué)習先進的成本核算方法。根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)的特點，與本行業(yè)其他企業(yè)之間應(yīng)進行一定的交流，更為全面地分析成本構(gòu)成，采用科學(xué)的會計核算方法，以滿足現(xiàn)代企業(yè)管理的需求。其次，企業(yè)應(yīng)恰當?shù)乩糜嬎銠C及網(wǎng)絡(luò)管理平臺來進行產(chǎn)品成本控制，使企業(yè)內(nèi)部形成有機聯(lián)系的成本管理系統(tǒng)，使財務(wù)軟件不僅滿足財務(wù)會計要求，還能夠充分全面地反映成本管理信息，最終提高成本會計信息處理的準確性與及時性。此外，中小企業(yè)應(yīng)明確財務(wù)部門職能，在認真執(zhí)行國家有關(guān)的財務(wù)管理制度的基礎(chǔ)之上，結(jié)合企業(yè)實際建立健全企業(yè)財務(wù)管理的相關(guān)規(guī)章制度，通過有效的制度來規(guī)范成本控制工作，通過制度來約束行為，建立有效的財務(wù)監(jiān)督體系。
（四）通過激勵機制創(chuàng)新成本管理新模式
生產(chǎn)成本管理主體要由生產(chǎn)成本管理機構(gòu)向全員生產(chǎn)成本管理拓展，充分利用激勵機制，建立以人為本的生產(chǎn)成本管理文化。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)提高自身現(xiàn)代企業(yè)管理意識，建立各部門、各職位、各人員之間的相互監(jiān)督機制，以及會計部門獨立核算和內(nèi)部牽制制度，通過培訓(xùn)與教育模式使員工在工作中從技術(shù)方面、操作方面做好成本控制，使廣大職工群眾真正關(guān)心企業(yè)的成本。
1.改革生產(chǎn)一線關(guān)鍵崗位或控制點的用人機制，通過有效可行的舉措實現(xiàn)人盡其才、合理配置。時刻關(guān)注員工的需求，為他們提供自由和發(fā)展的空間，提高員工收入水平和相關(guān)福利待遇，從而實現(xiàn)員工隊伍的穩(wěn)定和企業(yè)健康和諧發(fā)展。
2.從根本上降低成本，管理好生產(chǎn)。這就需要建立一支相對比較專業(yè)的成本管理隊伍，在企業(yè)的各個生產(chǎn)車間配備成本工程師。成本工程師需要從掌握生產(chǎn)特點、精通生產(chǎn)工藝和了解設(shè)備性能的生產(chǎn)技術(shù)人員中選擇任用，或者從生產(chǎn)車間的關(guān)鍵崗位或控制點選擇任用。讓他們參與到企業(yè)成本的決策、預(yù)算、控制、預(yù)測、分析、計劃和考核中去，積極發(fā)揮在降低生產(chǎn)消耗、挖掘企業(yè)潛力等相關(guān)方面的良好作用，確保成本信息的真實性、完整性和及時性。同時，還要積極引導(dǎo)他們轉(zhuǎn)變觀念，同舟共濟為降本增效、開源節(jié)流方面獻計獻策。
【關(guān)鍵詞】生產(chǎn)成本；控制
【中圖分類號】F27 【文獻標識碼】A
【文章編號】1007-4309（2012）06-0078-1.5
一、生產(chǎn)階段成本控制目標
要進行生產(chǎn)過程的材料成本控制，主要是控制材料的用量。材料消耗定額是按現(xiàn)在生產(chǎn)條件下的平均先進水平，將材料消耗反映在定額卡片中，作為該產(chǎn)品領(lǐng)用材料的標準，領(lǐng)、發(fā)材料都應(yīng)該嚴格按標準進行控制。企業(yè)應(yīng)建立定額領(lǐng)料制度，通過限額憑證控制材料耗用量。實現(xiàn)限額領(lǐng)料制度時，可用限額領(lǐng)料單和限額領(lǐng)料卡片反映材料領(lǐng)用限額數(shù)量和實際耗用數(shù)量。首先，控制材料消耗量要以產(chǎn)品材料定額為依據(jù)，按計劃產(chǎn)量計算發(fā)料額度，嚴格執(zhí)行限額發(fā)料制度，做到節(jié)約材料獎勵、浪費材料懲罰，使材料使用者在操作過程中節(jié)約材料消耗。其次，巧用邊角余料。企業(yè)在生產(chǎn)主要產(chǎn)品時會有一些不可避免的材料的剩余，企業(yè)可以利用這些材料生產(chǎn)輔助產(chǎn)品，通過對這些余料的利用來降低成本。此外，由于某個部件報廢導(dǎo)致整臺產(chǎn)品報廢產(chǎn)生了可用的廢料，可以對此進行改用，這樣也可有效提高材料利用率，降低材料成本。企業(yè)還要實行定期盤點制度。定期對原材料消耗進行盤點，計算出一定時期內(nèi)原材料的實際耗用量，實行逐日盤點制度，及時控制材料耗用量。材料管理人員為了控制材料耗用量，每次生產(chǎn)前根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)按限額領(lǐng)料，在生產(chǎn)過程中對材料實際耗用量和生產(chǎn)量進行統(tǒng)計，根據(jù)實際完成的產(chǎn)量計算其完成產(chǎn)量的材料消耗量，再與實際消耗量對比材料定額差異數(shù)來評價工作效果。運用成本分析法，將目標成本與實際成本進行比較，確定成本超支和節(jié)約的情況。依據(jù)成本超支和節(jié)約情況采取標準成本分析法，自上而下逐步查找產(chǎn)生超支和節(jié)約的原因，將原因具體到每一個責任人。
在企業(yè)進行生產(chǎn)階段成本控制時，還要注重提高生產(chǎn)效率。提高生產(chǎn)效率是降低產(chǎn)品成本的重要途徑。生產(chǎn)效率提高了，單位產(chǎn)品中的勞動消耗量就減少了，可以使單位產(chǎn)品成本降低。而要提高勞動生產(chǎn)率，就必須采用新技術(shù)、新設(shè)備，并對生產(chǎn)者進行必要的培訓(xùn)，不斷提高職工的素質(zhì)。只有這樣才能在生產(chǎn)產(chǎn)品時可以以較低的工時完成較多的產(chǎn)品。企業(yè)在生產(chǎn)中還要進行廢品率及次品率的控制。廢品率的高低對制造成本有很大的影響，生產(chǎn)出了廢品，那么這部分產(chǎn)品的成本就會變成沉沒成本，而這部分沉沒成本必然會均攤到出售產(chǎn)品的成本中去。而次品需要返工返修，耗費大量的人力物力。所以降低廢品、次品率是降低產(chǎn)品成本的一條重要途徑。對廢品、次品進行管理就可以免除用于產(chǎn)品檢查次品返工、廢品處置、顧客索賠等高額費用的支出。
二、直接材料和直接人工控制
材料成本在整個鋁業(yè)成本中占有約70%的份額，所以控制鋁業(yè)成本的關(guān)鍵是要控制材料成本。物料消耗部門必須根據(jù)設(shè)計資料所形成的限額清單進行領(lǐng)料，控制材料的消耗。限額管理以中間產(chǎn)品（零件、部件、分段、托盤等）為對象組織，物料消耗部門領(lǐng)料時通過限額領(lǐng)料申請單提出領(lǐng)料申請。物料消耗部門必須嚴格按照限額清單進行領(lǐng)料申請，但當限額不足需要增補時，必須通過增補限額清單并經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)審核批準后再進行限額領(lǐng)料申請。倉庫保管員發(fā)料時按先進先出的原則嚴格從該工程（項目）采購的物料臺賬中逐條核銷發(fā)料，如果是按通用工程號集中采購的物料，則從通用工程號的物料臺賬中核銷發(fā)料，發(fā)料時受益對象必須指定到具體的工程或中間產(chǎn)品。當某一工程完工后，如果該工程的庫存尚有積余，可通過庫存結(jié)轉(zhuǎn)等方式轉(zhuǎn)入另一個工程。鋁業(yè)制造生產(chǎn)部門要保證材料的消耗與生產(chǎn)計劃和實際進度相適應(yīng)。在生產(chǎn)過程中要實時監(jiān)控材料的實際成本，并與目標成本進行對比分析。直接人工成本的控制主要依靠企業(yè)內(nèi)部對標準工時成本的核定。直接人工成本控制的重點是控制車間的標準工時、設(shè)備臺時等，通過統(tǒng)計車間實際工時和設(shè)備利用率，考核企業(yè)是否充分利用現(xiàn)有設(shè)備，以保證有效控制直接人工成本，而且又不浪費現(xiàn)有生產(chǎn)資源。
三、專項費用控制
對于鋁業(yè)制造企業(yè)來講，產(chǎn)品專項費用的數(shù)額較大，因此一般均單獨通過專項費用目標成本進行控制。專項費用控制一般是以目標成本為基礎(chǔ)，通過預(yù)算管理來實現(xiàn)的，即以每噸鋁為對象，以該單位鋁的專項費用目標成本為最高上限，按部門（責任主體）進一步細分，并根據(jù)經(jīng)濟活動費用發(fā)生的時期分階段進行控制。由于責任主體一般承擔多個項目，因此實際操作時，首先預(yù)測出每噸鋁未來一定時期內(nèi)經(jīng)濟活動的費用發(fā)生數(shù)，將其作為每噸鋁分階段控制的標準，然后按責任主體對各個項目的費用預(yù)算進行匯總，作為該責任主體的階段控制目標，并對預(yù)算執(zhí)行情況進行監(jiān)督和考核，必要時根據(jù)實際情況對預(yù)算進行調(diào)整。
四、制造費用控制
作業(yè)成本法的原理是“產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源”，將制造費用通過不同的作業(yè)動因合理的分配至中間產(chǎn)品，使鋁業(yè)中間產(chǎn)品的成本核算更加準確。作業(yè)成本法的核算流程如下：
首先確認和計量各類資源耗費，將資源耗費歸集到各資源庫。鋁業(yè)制造過程中所有不能直接歸屬到鋁業(yè)產(chǎn)品的間接資源，包括：間接人工費用，間接材料費用，房屋與設(shè)備折舊費、燃料動力費、設(shè)備維修費、設(shè)備、場地租賃費等。
確認主要作業(yè)，建立作業(yè)中心。啟明星鋁業(yè)根據(jù)現(xiàn)代鋁業(yè)制造企業(yè)的生產(chǎn)特點，一般可將其作業(yè)中心劃分為技術(shù)作業(yè)中心、物資作業(yè)中心、分段建造作業(yè)中心、維持作業(yè)中心四大類。
確定資源動因，將資源分配到作業(yè)。根據(jù)前面確定的作業(yè)中心，其主要資源動因確定如下：技術(shù)作業(yè)中心以品種數(shù)或批次，物資作業(yè)中心以采購次數(shù)，分段建造作業(yè)中心以人工工時或機器工時。確定資源動因后，計算出資源動因費率，將其和資源耗用量相乘，即可將所耗各種資源分配至作業(yè)中心。
選擇作業(yè)成本動因，建立作業(yè)成本庫。以作業(yè)為基礎(chǔ)的成本計算方法首先要歸集作業(yè)的成本，建立作業(yè)成本庫，并為每個作業(yè)成本庫選擇最恰當?shù)淖鳂I(yè)動因，然后根據(jù)每個作業(yè)成本庫的作業(yè)動因分配率和產(chǎn)品消耗的作業(yè)動因數(shù)量，把作業(yè)成本庫的成本分配到產(chǎn)品中去，從而得到產(chǎn)品的成本。因此，作業(yè)動因的選擇對于準確計算產(chǎn)品成本尤其重要。雖然作業(yè)動因越多，對成本的反映越細致深入，但這并不意味著作業(yè)動因選擇得越全面越好，而是應(yīng)該有重點地選取作業(yè)動因，以保證作業(yè)成本法具有可操作性。作業(yè)動因的選擇標準有以下三方面：第一，所選作業(yè)動因變量應(yīng)該是定量的，并且具有同質(zhì)性；第二，所選作業(yè)動因數(shù)量的數(shù)據(jù)應(yīng)是易于收集的，并且能把作業(yè)的消耗與產(chǎn)品聯(lián)系起來；第三，所選作業(yè)動因應(yīng)與作業(yè)成本庫中的資源消耗情況高度關(guān)聯(lián)。
確定各作業(yè)成本的分配率，并計算各產(chǎn)品成本。當確認了各作業(yè)成本和成本動因后，就可以用各作業(yè)成本除以作業(yè)動因數(shù)，得到各作業(yè)成本的分配率。然后根據(jù)各產(chǎn)品所耗用的作業(yè)動因數(shù)和各該作業(yè)中心的作業(yè)成本分配率，就可求得船舶中間產(chǎn)品應(yīng)負擔的成本。
傳統(tǒng)成本核算方式由于只選用單一的分配方式對制造費用進行分配，容易造成產(chǎn)品成本信息的不準確、不真實性，而作業(yè)成本計算方式通過多樣化的作業(yè)動因?qū)χ圃熨M用進行合理的分配，提高了成本的可歸屬性，從而使成本核算信息更加準確性。運用作業(yè)成本法的優(yōu)點如下：、提供準確的產(chǎn)品成本信息。傳統(tǒng)成本計算法下，對于產(chǎn)品的間接費用，一般采用單一的分配方式如機器工時、人工工時等與產(chǎn)量存在線性關(guān)系的分配標準來分配，容易造成產(chǎn)品成本信息的扭曲。作業(yè)成本計算采用多種標準分配制造費用，通過設(shè)置多樣化的成本庫，匯集各作業(yè)中心消耗的資源，再將各作業(yè)中心的成本按各自的作業(yè)動因分配制造費用到各產(chǎn)品。在作業(yè)成本法中分配標準由單一改成多種，每種作業(yè)選取合理的分配率將作業(yè)成本分配到產(chǎn)品，這樣，成本計算對象化的程度更加細化，制造費用分配準確性提高，成本信息更加客觀、真實、準確。
有利于找出降低成本的機會。作業(yè)成本法從傳統(tǒng)的以“產(chǎn)品”為中心轉(zhuǎn)移到以“作業(yè)”為中心，重點關(guān)注成本發(fā)生的前因后果。作業(yè)成本法能使企業(yè)管理者深入到作業(yè)層次，通過各作業(yè)中心詳細準確的作業(yè)成本數(shù)據(jù)，從控制導(dǎo)致成本發(fā)生的動因出發(fā)，找到最佳的成本控制途徑。通過提高增值作業(yè)的效率，減少并消除不增值作業(yè)，從而實現(xiàn)企業(yè)成本的不斷降低。這對鋁業(yè)制造企業(yè)這種單位產(chǎn)品售價高、銷售利潤率卻較低的企業(yè)來說，更加利于正確地尋找成本動因，加強成本控制。
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企業(yè)降低成本可以提高盈利水平，增強產(chǎn)品的競爭力，擴大市場占有率。成本控制是中國企業(yè)在新的商業(yè)競爭時代共同面臨的難題。
一、目前中國企業(yè)成本管理現(xiàn)狀
一是很多企業(yè)不能正確了解成本管理的內(nèi)涵。很多企業(yè)往往更關(guān)心營業(yè)額，不知道企業(yè)真正的生產(chǎn)成本及其構(gòu)成、分布，一味地強調(diào)降低成本，而沒有考慮到產(chǎn)品的競爭能力，沒有進行成本效益分析，沒有將成本管理與企業(yè)的戰(zhàn)略相結(jié)合。
二是成本管理工作中統(tǒng)計分析方法單一。企業(yè)降低生產(chǎn)成本，關(guān)系到企業(yè)的競爭力、盈利能力，只有用多種統(tǒng)計分析方法全面詳細地去分析企業(yè)成本的構(gòu)成、分布，才能找到具體的方法去控制降低企業(yè)的生產(chǎn)成本。
三是傳統(tǒng)成本管理模式存在缺陷。只有在對傳統(tǒng)成本管理做出客觀公正的評價，并吸收西方先進的成本管理方法的基礎(chǔ)上，才能正確把握成本管理改革的方向，為中國成本管理的理論研究和改革實踐提供借鑒。
二、現(xiàn)代企業(yè)成本管理存在的主要問題
一是企業(yè)成本管理方法還較落后。當前世界生產(chǎn)發(fā)展的趨勢是小批量多品種的生產(chǎn)方式，適用于分批法計算成本。中國現(xiàn)在只有5.7%的企業(yè)采用分批法計算成本，先進的作業(yè)成本法、成本企劃法在企業(yè)未得到推廣。
二是企業(yè)成本管理系統(tǒng)性差。缺乏成本管理方法之間聯(lián)系的研究，不能形成系統(tǒng)的成本管理方法體系。引進新的成本管理方法又導(dǎo)致對原有方法的放棄，使成本管理缺乏連貫性；傳統(tǒng)成本研究局限于企業(yè)內(nèi)部，缺乏戰(zhàn)略管理的思維。
三是企業(yè)成本管理不能適應(yīng)市場觀念的要求。許多企業(yè)按照成本習性劃分和核算產(chǎn)品成本，通過提高產(chǎn)量可以降低單位產(chǎn)品分擔的固定成本。導(dǎo)致企業(yè)不管市場對產(chǎn)品的需求而片面地通過提高產(chǎn)量來降低產(chǎn)品成本。
四是企業(yè)成本管理理論內(nèi)容和形式單一。中國許多企業(yè)在成本的具體核算中，只注重財務(wù)成本核算，缺少管理成本核算；注重生產(chǎn)成本的核算，而忽視產(chǎn)品設(shè)計過程中的成本以及銷售成本的核算。
三、運用統(tǒng)計分析方法進行成本管理的建議
一是運用先進的統(tǒng)計分析方法。有了資料和信息等第一手資料的同時，企業(yè)也應(yīng)該對這些數(shù)據(jù)進行科學(xué)有效的計算和分析，采集相關(guān)的數(shù)據(jù)，使科學(xué)有效的統(tǒng)計工作得以展開。這也就進一步要求企業(yè)在工作過程中引入統(tǒng)計學(xué)相關(guān)的理論和方法，對生產(chǎn)成本進行科學(xué)的管理。
二是建立系統(tǒng)性的成本管理模式。將各種統(tǒng)計分析方法有機地結(jié)合起來，對企業(yè)成本管理的各個方面進行全面細致地分析。著重解決宏觀方面的問題，然后再從小的方面細致地解決企業(yè)內(nèi)部存在的小方面的問題。系統(tǒng)性地、分步驟地降成本管理的各個方面進行更加全面的分析。
一、成本管理內(nèi)核之一：成本要素
成本要素一般是指產(chǎn)品成本要素，對成本要素的研究有利于了解產(chǎn)品成本的構(gòu)成，以及成本在各個部門的大致“靜態(tài)”分布狀況，以制造業(yè)為例，圖2為其成本要素圖。圖2有助于幫助企業(yè)了解產(chǎn)品的靜態(tài)價值(總成本、單位產(chǎn)品成本等)和成本在各部門(制造部門、銷售部門等)的消耗分布狀況，進而進行“表面”的成本控制管理及定價決策等。
二、成本管理內(nèi)核之二：成本驅(qū)動因素
成本驅(qū)動因素是指直接和間接引起產(chǎn)品成本發(fā)生變化的原因，成本驅(qū)動因素框架的幾個基本模塊主要如下：
(一)地理位置企業(yè)的地理位置可以若干種方式影響成本。工資水平和稅率在不同國家、不同城市的差異影響企業(yè)的工資成本和納稅支出；企業(yè)所處地氣候、文化、觀念等人文環(huán)境影響產(chǎn)品的需求和企業(yè)經(jīng)營的觀念和方式；地理位置在很大程度上決定了人才的流入；企業(yè)所處環(huán)境的交通便利程度及可利用的基礎(chǔ)設(shè)施的狀況會影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成本；相對能源和原材料供應(yīng)商的地理位置則會影響購貨成本，而相對買方的地理位置會影響企業(yè)的促銷成本和銷售成本，如運費。
(二)生產(chǎn)設(shè)施與生產(chǎn)設(shè)施相關(guān)的驅(qū)動因素主要是規(guī)模因素和縱向一體化程度。規(guī)模因素的影響源于初始階段單位成本往往隨總產(chǎn)量的增加而降低。規(guī)模經(jīng)濟對企業(yè)價值活動成本的作用主要表現(xiàn)在：企業(yè)以不同的方式或更高的效率進行更大范圍的活動；大銷量增加了分攤的無形成本，如廣告費用和科研費用；使基礎(chǔ)設(shè)施或間接費用的增長低于其擴大的比例。但是，企業(yè)規(guī)模的擴大也應(yīng)控制在一定范圍之內(nèi)，超出了這個范圍就可能產(chǎn)生負面影響，導(dǎo)致規(guī)模不經(jīng)濟。生產(chǎn)設(shè)施實施相關(guān)的主要成本驅(qū)動因素是縱向一體化?？v向一體化是指企業(yè)業(yè)務(wù)流中向兩端延伸至直接銷售、零部件內(nèi)制和原材料提供等方面整合的程度。主要表現(xiàn)在：縱向一體化可避免使用市場所帶來的額外成本如采購費用和銷售費用；能使企業(yè)獲得更多的附加值，即把供應(yīng)商和銷售商的利潤轉(zhuǎn)移到企業(yè)內(nèi)部；使企業(yè)減少對供應(yīng)商的依賴程度；帶來各種無形資源的積累，包括直接面向消費者的情報和售后各方面的情報來源的確保、支配力和影響力的確立和技術(shù)知識的積蓄等。
(三)產(chǎn)品設(shè)計與產(chǎn)品設(shè)計成本相關(guān)的驅(qū)動因素主要是材料規(guī)格說明和生產(chǎn)線的復(fù)雜性。材料規(guī)格說明的成本驅(qū)動因素的典型標志是能夠進行“多種方案對一種功能”的選擇。從價值工程的角度開始設(shè)計，包括產(chǎn)品的原料組合比例，替代原材料的應(yīng)用程度，產(chǎn)品的包裝是否經(jīng)濟，是否便于運輸、存儲和使用等。通常不同的廠商會以不同的設(shè)計滿足同種功能的需要。例如，在啤酒廠生產(chǎn)易拉罐過程中，一種方案是使用回收中心的舊易拉罐進行再生產(chǎn)，另一種方案是使用馬口鐵或鋁制品重新生產(chǎn)。雖然兩者都符合最終產(chǎn)品的質(zhì)量要求，但材料成本相差卻很大；生產(chǎn)線的復(fù)雜性及其對操作帶來的影響，應(yīng)考慮在產(chǎn)品的設(shè)計過程中，這個成本驅(qū)動因素也是不容忽視的。
(四)作業(yè)成本與作業(yè)成本相關(guān)的驅(qū)動因素主要是廠房設(shè)備運行和人力執(zhí)行情況以及其他相關(guān)運營操作因素，這些因素在短期內(nèi)容易改變，是企業(yè)改進成本易見成效的重點內(nèi)容。日常作業(yè)規(guī)模的主要驅(qū)動因素有設(shè)備的利用率、輪班率、廢品率。生產(chǎn)設(shè)備利用率通過設(shè)備數(shù)量利用率與工時利用率在總產(chǎn)量上表現(xiàn)出來，隨著設(shè)備數(shù)量利用、時間利用及能力利用等技術(shù)經(jīng)濟指標的改善，總產(chǎn)量必然增長，這將促使單位產(chǎn)品固定費用成本的減少，從而對產(chǎn)品成本產(chǎn)生有利的影響；輪班率一般不宜太高，而且應(yīng)致力于換班一開始就立即達到正常的循環(huán)速率；廢品是生產(chǎn)過程中的損失，這種損失最終是要計入產(chǎn)品成本的，廢品率的高低會直接影響產(chǎn)品成本水平。人工成本的主要驅(qū)動因素有在職工人的效率和生產(chǎn)率；勞動生產(chǎn)率的提高可以降低單位產(chǎn)品工時消耗定額，即降低了單位產(chǎn)品的工資費用，但產(chǎn)品中的工資費用又受平均工資增長率的影響；在判斷勞動生產(chǎn)率增長對成本的影響的同時，要看勞動生產(chǎn)率的增長速度是否快于工資率增長速度，一般采用的計算公式為：
此外，還應(yīng)注意一些相關(guān)隱性驅(qū)動因素，例如人員不團結(jié)、職工情緒低落、對企業(yè)漠不關(guān)心等。其他主要驅(qū)動因素有產(chǎn)品生產(chǎn)批次、產(chǎn)品種類、搬運次數(shù)、庫存量、購貨單的數(shù)量、銷售單數(shù)量等。
(五)外界環(huán)境驅(qū)動因素隨著市場經(jīng)濟的逐步成熟和可持續(xù)發(fā)展的必然要求，一些間接成本因素將會影響企業(yè)最終輸出產(chǎn)品成本的大小，因此這些間接成本應(yīng)考慮到成本驅(qū)動因素當中，包括環(huán)境成本、資本成本、研發(fā)成本、交易成本和機會成本等。其中，環(huán)境成本已成為企業(yè)經(jīng)營成本中不可忽視的部分，企業(yè)應(yīng)盡早將環(huán)境成本列入到成本管理長期規(guī)劃中，根據(jù)有關(guān)法律法規(guī)制定企業(yè)中長期環(huán)境目標，采用有利于環(huán)境的技術(shù)和工藝；盡量回避、減少擴大環(huán)境負荷而追加的成本；選擇環(huán)境負荷低的替代材料成本；對各種污染處理系統(tǒng)項目進行可行性分析，盡量控制污染處理系統(tǒng)的建造營運成本等，這樣才能有利于企業(yè)長期成本的節(jié)約。而對于資本成本，主要包括資金籌集費和資金占用費以及資金貼現(xiàn)率和匯率的影響。企業(yè)應(yīng)關(guān)注資金貼現(xiàn)率對未來貨幣的價值影響；匯率的變化對進出口企業(yè)的影響；在資金籌集過程中支付的各項費用，如發(fā)行股票、債券支付的印刷費、資信評估費、擔保費等；資金占用費的影響因素，如股票的股息、銀行借款和債券利息等。
以上五個方面的因素構(gòu)成了影響成本大小的主體，但這些因素會隨著環(huán)境的變化而不斷變化，企業(yè)在不同的成長階段應(yīng)重新定位其成本驅(qū)動因素，并且驅(qū)動因素的提取一般要遵循兩個原則：第一，簡便易得，能夠從傳統(tǒng)的會計資料或統(tǒng)計資料中分解；第二，避免分配計算過于復(fù)雜。本文對一些常見的成本驅(qū)動因素作了歸納，主要常用驅(qū)動因素標準包括：產(chǎn)品產(chǎn)量、直接人工小時、機器小時、運輸公里數(shù)、訂單次數(shù)、發(fā)貨檢貨次數(shù)、庫存量、返工數(shù)量、廢品數(shù)量、文件數(shù)量、生產(chǎn)準備次數(shù)、搬運次數(shù)、職工人數(shù)、設(shè)備功率、貼現(xiàn)率等。
三、成本管理雙內(nèi)核思想的應(yīng)用
(一)樹立成本管理雙內(nèi)核的系統(tǒng)觀念要強調(diào)雙內(nèi)核的概念，
以成本要素和成本驅(qū)動因素為兩條關(guān)鍵分支重視整體與全局的范疇，對企業(yè)成本管理的對象、內(nèi)容、方法進行全方位的分析研究，構(gòu)建完善合理的成本要素的消耗比例區(qū)間和各項成本驅(qū)動因素指標的合理優(yōu)化標準。關(guān)于健全的雙內(nèi)核體系的認識，至少能夠明確兩方面：一方面，為使企業(yè)產(chǎn)品在市場上具有強大競爭力，成本管理不能再局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，而應(yīng)將視野向前延伸到產(chǎn)品的市場需求分析、相關(guān)技術(shù)的發(fā)展態(tài)勢分析以及產(chǎn)品的設(shè)計；向后延伸到顧客的使用、維修及處理。要求涉及到產(chǎn)品的信息來源成本、技術(shù)成本、后勤成本、生產(chǎn)成本、庫存成本、銷售成本，以及對顧客的維修成本、處置成本等范疇。同時對這些成本的驅(qū)動因素應(yīng)以嚴格、細致的科學(xué)手段進行管理，以增強產(chǎn)品在市場中的競爭力。另一方面，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，非物質(zhì)產(chǎn)品同趨商品化。成本管理的內(nèi)涵由物質(zhì)產(chǎn)品成本逐漸擴展到非物質(zhì)產(chǎn)品成本，如資本成本、服務(wù)成本、產(chǎn)權(quán)成本、環(huán)境成本。與此相適應(yīng)，成本驅(qū)動因素的基本框架也應(yīng)在將來得以擴充和發(fā)展，這是一個動態(tài)發(fā)展的過程。
【關(guān)鍵詞】產(chǎn)品生命周期；成本管理；產(chǎn)品成本
【中圖分類號】F27 【文獻標識碼】A
【文章編號】1007-4309（2013）04-0080-2
將產(chǎn)品生命周期與成本管理相結(jié)合是成本管理理論的新領(lǐng)域，為成本管理理論提供了新的視角。它摒棄了傳統(tǒng)的成本管理只從生產(chǎn)領(lǐng)域研究成本降低的狹隘視角，從更為宏觀的產(chǎn)品生命周期的角度來統(tǒng)籌整個產(chǎn)品生命周期的成本理論進行了一些積極有益的探索和研究。
戰(zhàn)略成本管理是立足于產(chǎn)品全生命周期的成本管理。它通過對產(chǎn)品在研發(fā)設(shè)計、制造、營銷、售后服務(wù)及報廢棄置各階段成本實施有效成本管理，以獲取成本競爭優(yōu)勢。是一種具有前瞻性、全面性、自控性、競爭性、長期性等特點的成本管理模式。本文從傳統(tǒng)成本管理弊端分析出發(fā)，首先對基于產(chǎn)品生命周期的戰(zhàn)略成本管理理論基礎(chǔ)進行論述。然后對基于產(chǎn)品生命周期的戰(zhàn)略成本管理內(nèi)容和方法進行論述。
一、選題的背景及意義
隨著經(jīng)濟全球化和科學(xué)技術(shù)的不斷變化，企業(yè)的政治、經(jīng)濟、文化和自然環(huán)境與過去相比發(fā)生很大變化。從宏觀看，全球經(jīng)濟一體化步驟不斷加快，企業(yè)間競爭不斷加劇，產(chǎn)品生命周期不斷縮短，顧客需求變得多樣化和個性化。從微觀上看，由于企業(yè)所處競爭環(huán)境的變化，企業(yè)成本管理的范圍不能僅僅局限在生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)上，而更應(yīng)該將范圍向前延伸至產(chǎn)品的市場需求分析以及產(chǎn)品的設(shè)計，向后延伸到顧客的使用、維護和廢棄處置。面對新環(huán)境，只注重生產(chǎn)過程本身的傳統(tǒng)成本管理顯然已經(jīng)不再適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的要求。企業(yè)為取得競爭優(yōu)勢，必須站在戰(zhàn)略的高度上進行成本管理，更新成本管理觀念，確定新的成本管理范圍，戰(zhàn)略成本管理應(yīng)運而生。戰(zhàn)略成本管理是立足于產(chǎn)品全生命周期的成本管理。它通過對產(chǎn)品在研發(fā)設(shè)計、制造、營銷、售后服務(wù)及報廢棄置各階段成本實施有效成本管理，以獲取成本競爭優(yōu)勢。是一種具有前瞻性、全面性、自控性、競爭性、長期性等特點的成本管理模式。
二、基于產(chǎn)品生命周期戰(zhàn)略成本管理理論基礎(chǔ)
產(chǎn)品生命周期理論。產(chǎn)品生命周期理論是美國哈佛大學(xué)教授雷蒙德·弗農(nóng)1966年在其《產(chǎn)品周期中的國際投資與國際貿(mào)易》一文中首次提出的。
產(chǎn)品生命周期（product life cycle），簡稱PLC，是產(chǎn)品的市場壽命，即一種新產(chǎn)品從開始進入市場到被市場淘汰的整個過程。費農(nóng)認為：產(chǎn)品生命是指市上的營銷生命，產(chǎn)品和人的生命一樣，要經(jīng)歷形成、成長、成熟、衰退這樣的周期。就產(chǎn)品而言，也就是要經(jīng)歷一個開發(fā)、引進、成長、成熟、衰退的階段。而這個周期在不同的技術(shù)水平的國家里，發(fā)生的時間和過程是不一樣的，期間存在一個較大的差距和時差，正是這一時差，表現(xiàn)為不同國家在技術(shù)上的差距，它反映了同一產(chǎn)品在不同國家市場上的競爭地位的差異，從而決定了國際貿(mào)易和國際投資的變化。為了便于區(qū)分，費農(nóng)把這些國家依次分成創(chuàng)新國（一般為最發(fā)達國家）、一般發(fā)達國家、發(fā)展中國家。
典型的產(chǎn)品生命周期一般可以分成四個階段，即介紹期（或引入期）、成長期、成熟期和衰退期。
產(chǎn)品生命周期是一個很重要的概念，它和企業(yè)制定產(chǎn)品策略以及營銷策略有著直接的聯(lián)系。管理者要想使他的產(chǎn)品有一個較長的銷售周期，以便賺取足夠的利潤來補償在推出該產(chǎn)品時所做出的一切努力和經(jīng)受的一切風險，就必須認真研究和運用產(chǎn)品的生命周期理論，此外，產(chǎn)品生命周期也是營銷人員用來描述產(chǎn)品和市場運作方法的有力工具。但是，在開發(fā)市場營銷戰(zhàn)略的過程中，產(chǎn)品生命周期卻顯得有點力不從心，因為戰(zhàn)略既是產(chǎn)品生命周期的原因又是其結(jié)果，產(chǎn)品現(xiàn)狀可以使人想到最好的營銷戰(zhàn)略，此外，在預(yù)測產(chǎn)品性能時產(chǎn)品生命周期的運用也受到限制。
戰(zhàn)略成本管理理論。關(guān)于戰(zhàn)略成本管理的含義，不同的學(xué)者有不同的解釋。根據(jù)之前不同學(xué)者的研究成果來看，我們可以得出各學(xué)者對戰(zhàn)略成本管理不同的認識。?？硕啻侮U述戰(zhàn)略成本管理包含三個內(nèi)容：價值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析、成本動因分析，并以此作為戰(zhàn)略成本管理的三種重要工具。格蘭迪強調(diào)從戰(zhàn)略成本管理的目的來闡述，認為戰(zhàn)略成本管理既為了獲得收益也為了取得競爭優(yōu)勢，總體上與?？说睦碚撓嗤?。庫珀強調(diào)戰(zhàn)略成本管理是一種既可以降低成本同時保持企業(yè)競爭地位的一種理論，他提出了戰(zhàn)略成本管理的目標導(dǎo)向，但對其內(nèi)涵沒有深刻的認識。而布洛切強調(diào)戰(zhàn)略成本管理的信息提供，認為戰(zhàn)略成本管理是成本管理信息在企業(yè)戰(zhàn)略管理、促進管理職能履行等方面的應(yīng)用，戰(zhàn)略成本管理不僅提供財務(wù)信息，同時提供非財務(wù)信息。國內(nèi)學(xué)者夏寬云認為戰(zhàn)略成本管理是在保持企業(yè)競爭優(yōu)勢的同時進行成本管理，提出戰(zhàn)略成本管理應(yīng)該以提高企業(yè)核心競爭力為出發(fā)點，并以此設(shè)計企業(yè)成本管理的基本理念。此外，他還認為戰(zhàn)略成本管理的應(yīng)包括價值鏈分析、戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略成本動因分析、戰(zhàn)略業(yè)績評價。他在?？说幕A(chǔ)上拓寬了戰(zhàn)略成本管理的含義。盡管各學(xué)者對戰(zhàn)略成本管理的含義表述各有不同，但他們的觀點均從不同角度闡述了戰(zhàn)略成本管理的目標就是要將成本信息的分析和利用貫穿于整個戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略成本管理不僅僅是單純的降低成本，而是為戰(zhàn)略管理每個步驟提供戰(zhàn)略性信息，為競爭優(yōu)勢的形成及成本的持續(xù)降低提供條件。
綜上所述，戰(zhàn)略成本管理應(yīng)包含兩層含義：一是從成本管理的角度分析、選擇和優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略。二是從戰(zhàn)略管理的角度考慮如何對企業(yè)成本實施更好的控制。它將戰(zhàn)略管理和成本管理向結(jié)合，強調(diào)在成本管理過程中不僅要降低成本，同時保持競爭優(yōu)勢，從戰(zhàn)略高度根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化，對企業(yè)自身從產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)、供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售及售后使用及廢棄等一系列活動有關(guān)的成本信息及所處行業(yè)、競爭對手的成本信息進行分析、考核、評價，建立全面成本管理體系，獲取或保持企業(yè)長期競爭優(yōu)勢。
三、基于產(chǎn)品生命周期不同階段的成本管理策略選擇
投入期——對研發(fā)成本及測試成本的管理。根據(jù)投入期的成本特征分析，該時期的成本管理策略可側(cè)重以下方面。研發(fā)成本的管理。企業(yè)為開發(fā)新產(chǎn)品所進行的研發(fā)活動，最重要的是要有明確、可行的方向，弄清楚開發(fā)何種產(chǎn)品才能以最低的成本最大限度地滿足顧客需求以順利實現(xiàn)銷售。這樣，投入的成本才能有可觀的效益。具體可通過以下方式實現(xiàn)。
問卷調(diào)查法。這是指向企業(yè)現(xiàn)有客戶進行書面調(diào)查詢問，明確他們希望新產(chǎn)品有哪些性能或外觀上的改進以及需要滿足哪些需求，以確定新產(chǎn)品的研發(fā)方向。產(chǎn)品業(yè)績回顧法。該方法要求企業(yè)對現(xiàn)有產(chǎn)品或以往產(chǎn)品的業(yè)績進行綜合回顧，以全面了解各類產(chǎn)品的贏利性，據(jù)此在滿足企業(yè)既定贏利目標的前提下確定新產(chǎn)品的研發(fā)方向。
測試及驗證成本管理。對于剛剛誕生的新產(chǎn)品，還要關(guān)注產(chǎn)品的測試及驗證階段以及此階段的成本管理，因為它將直接關(guān)系后期的產(chǎn)品擔保和維修費用支出的額度。
成長期——生產(chǎn)成本的分階段管理。產(chǎn)品成長期的成本管理應(yīng)側(cè)重于對生產(chǎn)成本的管理，這一方面是因為成長期的產(chǎn)品成本逐漸膨脹，另一方面，此時的產(chǎn)品成本管理能為成熟期的持續(xù)節(jié)約打下良好基礎(chǔ)?，F(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)成本管理主要包括成本計劃、成本預(yù)測、成本核算、成本分析、成本考核等工作，筆者將其概括為產(chǎn)前生產(chǎn)成本管理、產(chǎn)中生產(chǎn)成本管理以及產(chǎn)后生產(chǎn)成本管理三大部分。
成熟期——售后成本與促銷成本的集中管理。在產(chǎn)品的成熟期，企業(yè)的競爭對手減少，競爭卻最為激烈，產(chǎn)品在市場上開始呈現(xiàn)飽和狀態(tài)，產(chǎn)品的銷售量雖然繼續(xù)增長，但是銷售增長率降低并維持在一定水平上，同時產(chǎn)品的市場占有率較高，企業(yè)的利潤將達到最離峰。在產(chǎn)晶的成熟期，企業(yè)往往采用低成本戰(zhàn)略，以贏得目標客戶，以維持其已有的市場占有率。企業(yè)成熟期成本管理的重點是企業(yè)生產(chǎn)階段的成本管理和客戶服務(wù)的成本管理。一方面，激烈的市場競爭要求產(chǎn)品的價格降低，較低的價格和企業(yè)的目標利潤要求企業(yè)產(chǎn)品的成本較低，而在成熟期，產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計已經(jīng)定型，又不能再擴大市場份額，只有壓縮企業(yè)生產(chǎn)階段的成本；另一方面，企業(yè)要維持其已有的市場占石率.必須加強產(chǎn)品的質(zhì)量和客戶服務(wù)水
衰退期——處置成本的重點管理。在產(chǎn)品衰退期的研發(fā)成本管理與投入期類似，因此應(yīng)重點研究對處置成本的管理。對于即將退出市場的衰退期產(chǎn)品，處置成本主要針對材料與固定資產(chǎn)兩部分。材料是指為生產(chǎn)該產(chǎn)品所購入的各種材料以及未產(chǎn)出的半成品。為最大限度地降低因處置剩余材料而產(chǎn)生的損失，企業(yè)可采用“先外后內(nèi)”的處置原則。針對這部分的成本管理，應(yīng)盡可能地將材料以市價或稍低的價格對外售出，以最大限度降低其處置成本。但由于產(chǎn)品衰退期的外銷疲軟，企業(yè)往往不能實現(xiàn)材料的對外銷售，這時就應(yīng)考慮內(nèi)部充分利用，可以尋找企業(yè)現(xiàn)有的其他類似產(chǎn)品，如果這部分材料可以代替其他產(chǎn)品的生產(chǎn)原料又不影響質(zhì)量和功效，則可將其轉(zhuǎn)移利用?？傊?，要盡快找到材料的利用方向，以降低其無謂的存儲費用。至于固定資產(chǎn)的處置成本管理策略，企業(yè)通?？梢钥紤]將其向同業(yè)售出或租出。由于固定資產(chǎn)的維護及存放成本十分高昂，且廢置太久很可能會因技術(shù)落后或自然腐蝕而徹底報廢，造成極大的浪費，所以更要盡快處理。
我們要加快企業(yè)發(fā)展，提高企業(yè)競爭能力，就必須要重視產(chǎn)品的全生命周期的成本管理，特別是產(chǎn)品設(shè)計成本的管理。把降低成本與增強企業(yè)競爭力結(jié)合起來，樹立企業(yè)各有關(guān)部門節(jié)約意識，從設(shè)計、采購、生產(chǎn)、銷售及售后等各個環(huán)節(jié)入手，把成本費用的觀念滲透到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的每個環(huán)節(jié)，站在戰(zhàn)略角度對企業(yè)進行全方位、全過程地成本管理。
【參考文獻】
[1]康玉梅.成本控制觀念變化探討.會計之友，2005（7）.
【關(guān)鍵詞】效益；成本管理；制度建設(shè)
一、企業(yè)成本管理的特點
企業(yè)成本管理是企業(yè)管理的重要組成部分，在市場經(jīng)濟條件下，競爭日益激烈，企業(yè)利潤空間逐步減少，在這種情況下，企業(yè)成本水平的高低直接影響著一個企業(yè)的興衰成敗。因而加強成本管理就成為企業(yè)生存和發(fā)展的必然選擇。企業(yè)就必須重視成本管理中的制度建設(shè)有顯得尤為重要。然而藥品是一種特殊的商品，他的質(zhì)量好壞也直接影響到人民群眾的用藥安全和身體健康，所以一點也不能馬虎。必須從原料的采購開始，確保其質(zhì)量符合生產(chǎn)的要求。
二、藥品生產(chǎn)企業(yè)成本管理中存在的問題
藥品生產(chǎn)中所涉及的原輔材料達百種以上。如果對供應(yīng)商的審計不能及時發(fā)現(xiàn)問題，或者存在舞弊現(xiàn)象，就可能對采購的原輔材料有點質(zhì)量問題，能給企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)，甚至可能殃及生命。所以企業(yè)在降低成本的同時，必須要加強質(zhì)量要求，不能降低用藥安全。同樣在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，對藥品含量品質(zhì)達不到生產(chǎn)要求，或者生產(chǎn)者偷工減料，以致產(chǎn)品質(zhì)量下降。也同樣不能給企業(yè)帶來經(jīng)濟效益，銷售環(huán)節(jié)的支出如果不加以控制，也必然帶來銷售成本的增加，同樣帶來經(jīng)濟效益的下降。必須在鼓勵增加銷售額的同時，也要加強銷售費用的控制，增加市場競爭力和占有率。
三、藥品生產(chǎn)企業(yè)采取成本管理的對策和措施
1.采購環(huán)節(jié)的成本管理
由于藥品是一種特殊的商品，他的質(zhì)量好壞直接影響到人民群眾的用藥安全和身體健康，所以采購每一個原輔材料都必須嚴格把關(guān)，做到不合格的材料堅決不能入庫進入到生產(chǎn)環(huán)節(jié)。采購人員做好供應(yīng)商的招標審計工作，及時了解供應(yīng)商的資質(zhì)、信譽、生產(chǎn)規(guī)模以及市場行情變化，從中篩選中質(zhì)量好、價格低、信譽高的供應(yīng)商作為長期合作伙伴，并且為各個供應(yīng)商建立誠信檔案，每一種原料質(zhì)量的好壞直接影響到整個產(chǎn)品的成本和質(zhì)量，所以必須在源頭抓起。保證進貨渠道透明、正規(guī)，以確保原輔材料符合藥品生產(chǎn)規(guī)程要求。
2.生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本管理
藥品生產(chǎn)企業(yè)是個特殊行業(yè)。對軟硬件設(shè)施有著特別規(guī)定，藥品含量不能隨意變動，因而對生產(chǎn)成本直接影響的是員工的成本意識和降低成本的主觀能動性。制藥廠把市場占有力、經(jīng)濟指標定位在同行業(yè)先進水平，把單位成本降低目標和管理人員的業(yè)績考核掛鉤，同時也同職工的收入緊密聯(lián)系起來，調(diào)動廣大員工的成本管理的自覺性和積極性。使企業(yè)投入同樣多物質(zhì)成本、可以獲得更多更大量的產(chǎn)出。同時員工的責任心和技術(shù)水平也是提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低成本的重要因素，要嚴格按照規(guī)程進行實施操作，重視每個生產(chǎn)環(huán)節(jié)，對生產(chǎn)報廢品也要加強核算和管理。
3.銷售環(huán)節(jié)的成本管理
第一，制藥廠為了控制銷售成本的增長，加強對廣告費的支出控制，強調(diào)業(yè)務(wù)量和廣告業(yè)務(wù)宣傳費用成一定比例關(guān)系，使廣告費用的支出控制在預(yù)算范圍之內(nèi)。從而有效控制費用支出的增長。強調(diào)業(yè)務(wù)員的銷售費用同本人的銷售業(yè)績掛鉤，因為銷售額達到一定規(guī)模以后，并不是隨著銷售成本的增加而成比例變化的，甚至有可能達到一定的點后隨著投入的增加而下降。演變成效益下降。第二，為了擴大銷售渠道，適當增加賒銷力度。增加利潤。但是隨著賒銷數(shù)量的增加，伴隨著應(yīng)收賬款的風險所帶來的信用風險。從而增加壞賬成本，制藥廠為了控制壞賬損失，在賒銷之前對客戶的資信做好全面調(diào)查，對賒銷企業(yè)管理決策建立在對客戶的客觀分析和科學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)之上。同時鼓勵客戶現(xiàn)款銷售，擴大現(xiàn)金折扣，降低機會成本，加速資金回籠。增加市場競爭力和占有率。
4.成本管理中的制度建設(shè)
（1）樹立完全成本管理理念。
第一，應(yīng)在企業(yè)長期戰(zhàn)略下，應(yīng)該全面分析企業(yè)現(xiàn)狀，全面控制成本支出，對預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、分析以及調(diào)整等，作出制度規(guī)定，做到目標明確，責任清晰。其次，將所有經(jīng)濟指標匯總歸類，深入研究各個指標之間的關(guān)系，構(gòu)建完整的成本分析體系。最后，建立長效跟蹤追查制度，對日常工作的成本支出進行考核，嚴防超預(yù)算的成本支出。
（2）制定周全的成本執(zhí)行計劃
成本管理并不是一味的壓縮支出，而是在保證質(zhì)量的前提下。如何在市場中利于發(fā)展和盈利。企業(yè)需要根據(jù)現(xiàn)狀，制定周全的成本計劃，否則會在降低成本過程中犯下盲目的錯誤。造成無法挽回的損失。
（3）擴大成本控制范圍
市場經(jīng)濟條件下，隨著全球經(jīng)濟一體化的進一步發(fā)展，企業(yè)加強內(nèi)部成本管理的同時，也要接受市場的考驗。產(chǎn)品的成本也只有通過市場的檢驗，并低于市場的價格，才能在市場競爭中取得有利地位，也才能轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟效益。所以說企業(yè)的成本管理不能局限于生產(chǎn)成本的管理，也要講成本管理貫穿于決策、投資、生產(chǎn)以及銷售的全部過程。只有講成本管理貫穿于企業(yè)的整個生命周期考慮，并根據(jù)企業(yè)的實際情況出發(fā)，才能實施真正意義上的成本管理，才能降低成本，也只有全過程的實施成本管理，才能對成本實施有效的控制。
（4）引進科學(xué)的成本管理方法和手段
首先，企業(yè)負責人要對成本管理的作用必須有充分的認識，把成本管理的具體要求落實到實處；其次，在企業(yè)內(nèi)部選用必要的具有能勝任能力的管理人員開展成本管理工作，創(chuàng)造成本管理的重要條件；再次，按照企業(yè)的生產(chǎn)特點和要求，選擇科學(xué)使用的成本管理方法，結(jié)合專業(yè)分析和群眾智慧，發(fā)揚民主。充分挖掘降低成本的潛力。制藥廠在充分調(diào)查認證的基礎(chǔ)上，利于會計電算化的優(yōu)勢，采用定額比例法管理成本，初步解決了成本管理中的日常問題，并有利于產(chǎn)品的定期分析，做到成本核算同成本控制、成本分析的有效結(jié)合。
當然，隨著經(jīng)濟的高速發(fā)展，會對成本管理提出更高的要求，成本管理也要隨著環(huán)境的變化不斷創(chuàng)新，管理理念要不斷更新，從企業(yè)實際出發(fā)，積極探索控制成本的新途徑，為企業(yè)取得長期發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。
參考文獻：
[1]吳媛媛.淺談企業(yè)如何加強成本管理[J].辦公自動化雜志，2010，12.
[2]李杰，呂杰.淺談企業(yè)成本管理的幾點誤區(qū)[J].財會通訊，2011，10.
一、評價指標
（一）定性評價
生產(chǎn)階段的定性評價指標可以設(shè)置為各個作業(yè)間的契合程度、工人的士氣、生產(chǎn)設(shè)施和設(shè)備的安排合理程度、全面的計劃生產(chǎn)成本制定狀況、計劃成本制定合理程度、生產(chǎn)控制體系有效程度、生產(chǎn)管理人員稱職程度、生產(chǎn)管理人員的積極性和標準的清楚、合理、有效程度等九個評價指標。
（二）定量評價
生產(chǎn)階段的定量評價指標可以從作業(yè)成本、對成本的影響以及其它三個方面來設(shè)計。其中，作業(yè)成本可以按成本動因的增加量、作業(yè)成本目標的完成程度、非增值作業(yè)成本的降低程度和增值作業(yè)成本的降低程度4項評分，對成本的影響按總成本的降低程度、材料的消耗、主要材料的消耗降低程度、工人的工作效率、機器停工頻率及其機器停工造成的損失6個子項評分，另外設(shè)計完成任務(wù)所需時間、產(chǎn)品任務(wù)的完成度和產(chǎn)品的合格率3個其它項目，對各個項目的評分還加以不同的權(quán)重。
二、定性指標分值化
以遠華公司的一部分生產(chǎn)評價為例來說明定性指標的分值化（見表1）。
共邀請了100名工人和管理者共同進行評價，結(jié)果如表2所示：
對于定性指標的評價采用10分制，便于評價者進行打分。最終的評分結(jié)果也是10分制，與定量化的評分制和總體的評分制不統(tǒng)一，所以需要將10分制轉(zhuǎn)換成100分制，因此生產(chǎn)階段的總得分就為83.04，這說明遠華公司的生產(chǎn)管理總效果較好，但還沒有達到優(yōu)秀的程度，仍然需要不斷的改進。
分值各檔的含義：
100～81說明企業(yè)在這一部分總的管理效果很好，個別部分需要改進；
80～61說明企業(yè)在這一部分總的管理效果較好，但少部分仍然需要改進；
60～41說明企業(yè)在這一部分總的管理效果一般，很大部分沒有發(fā)揮管理的功效，需要改進的地方很多；
40～0說明企業(yè)在這一部分總的管理效果很差，管理方面一團糟，需要花大力氣去改進；
三、定量指標的分值化
對于定量指標，雖然每項指標都由具體數(shù)值變化可以看出成效，但卻不能統(tǒng)一到更高層次進行綜合評價，因為每個指標的計算值有絕對數(shù)值、相對數(shù)值之分，而且每種指標的單位也不盡相同，不能進行簡單的綜合。這里采用功效系數(shù)法將每種指標無量綱和數(shù)值化，便于進行最終的綜合分析，具體方法如下：
首先，針對每項指標確定一對闕值，包括一個下限值（不容許值）和一個上限值（滿意值）。無論是對于正項指標還是逆向指標，根據(jù)企業(yè)的實際情況都可以確定一對闕值，因為任何的努力成效都不可能突破極限。
其次，量綱計算使其數(shù)值化。計算如下：
公式中：xi為第i個指標實際值；x(s)為第i個指標的不容許值；xi(h)為第i個指標的滿意值；d*i為第i指標的單項平分值。對于不容許值可以用歷年最差的數(shù)值，也可以用較差的10%數(shù)值的平均值；對于滿意值可以用行業(yè)先進的標準值，也可以用行業(yè)最優(yōu)10%的平均值。
案例：幾個上市公司財務(wù)指標的數(shù)據(jù)（見表3～表5）：
以流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)為例，從表可以看到紅星公司的得分為99.3最高，統(tǒng)昆公司的得分為58.7最低，說明紅星公司的流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)管理效果非常好，而統(tǒng)昆公司則非常差。
四、得分值計算
得分值可以采用加權(quán)平均的方法進行計算：
其中：xi為得分值，fi為對應(yīng)的權(quán)重。
具體計算步驟如下：
1、計算定性評價和定量評價各自的得分值。xi為定性或者定量評價具體指標的評分值，fi為其對應(yīng)的權(quán)重。
2、計算生產(chǎn)階段的綜合得分。xi為定性評價或者定量評價的評分值，fi為其對應(yīng)定性評價或者定量評價的權(quán)重。
關(guān)鍵詞：成本；管理會計；降本增效；間接生產(chǎn)成本；輔助生產(chǎn)成本
1.施工企業(yè)的間接生產(chǎn)成本的管理和控制必要性
隨著全球經(jīng)濟一體化，各行各業(yè)的市場競爭也益發(fā)激烈，由于施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的高風險、高投入、周期長等的特殊性，其實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展的根基就是必須實施低成本戰(zhàn)略。
因此，做好工程項目成本管理和控制，施工企業(yè)在生產(chǎn)運營過程中，將發(fā)生的生產(chǎn)成本通常按其在工程項目的經(jīng)濟用途進一步細化為直接生產(chǎn)成本和間接生產(chǎn)成本。
其中，由于直接生產(chǎn)成本是可以直接計入工程項目的生產(chǎn)費用，所以直接生產(chǎn)成本雖然是最核心、最受關(guān)注的成本，但卻也是最直觀、最易區(qū)分的成本；
而間接生產(chǎn)成本雖然也是生產(chǎn)成本的重要組成部分，但是由于它不是直接計入工程項目的成本，而且在特定期間內(nèi)才按照分攤規(guī)則計入工程項目的成本費用，所以在工程項目的日常運營過程中往往屬于被忽略的部分，但卻是影響工程項目盈利的最不可控因素。
因此，在施工企業(yè)的生產(chǎn)運營中間接生產(chǎn)成本是不容小覷的，必須加強管理和控制。
2.施工企業(yè)的間接生產(chǎn)成本控制的關(guān)鍵
格蘭仕空調(diào)總裁梁慶德曾經(jīng)說過：“無效、無質(zhì)是最大的浪費。要把一切不創(chuàng)造價值、或者創(chuàng)造價值很少的活動，堅決地清除出格蘭仕的肌體?！?/p>
在這段話里說明了清理企業(yè)無效、無質(zhì)的成本的有效性是企業(yè)成本控制成敗的關(guān)鍵，而施工企業(yè)無效、無質(zhì)的成本主要體現(xiàn)在間接生產(chǎn)成本的管理和控制上，因此，將間接生產(chǎn)成本進一步細化為輔助生產(chǎn)成本和制造費用。
其中，由于制造費用主要是發(fā)生在生產(chǎn)車間和大型設(shè)備設(shè)施的成本費用，其來源是相對穩(wěn)定的，所以是相對可控的； 這樣，輔助生產(chǎn)成本就成為了管理和控制間接生產(chǎn)成本的關(guān)鍵，這是因為輔助生產(chǎn)成本不僅是間接生產(chǎn)成本的重要組成部分，而且按其特性屬于“邊緣成本”，其特點就是在于“輔助”，因為它無法像基本生產(chǎn)成本和制造費用那樣進行明確的定義，它既有相對直接服務(wù)于工程項目的一面，又可以貼近于管理部門，又是以施工企業(yè)按自身需求制定的分攤規(guī)則分攤計入工程項目。 --！>
因此，施工企業(yè)的成本管理和控制是否有效，其源頭就應(yīng)該從輔助生產(chǎn)成本抓起，這樣成本管理和控制的有效性才能真正體現(xiàn)出來。
因此，X企業(yè)針對本企業(yè)輔助生產(chǎn)成本開展了重點調(diào)研工作，并進行了一系列的改革措施，本文在這里就X企業(yè)的調(diào)研結(jié)果重點闡述輔助生產(chǎn)成本的管理和控制。
3.X企業(yè)的輔助生產(chǎn)成本管理現(xiàn)狀
仍以X企業(yè)的A、B和C三家公司為重點調(diào)研單位：
3.1A和B分公司的輔助生產(chǎn)成本
A和B公司是X企業(yè)的兩家分公司都分別設(shè)立輔助生產(chǎn)部門，如下：
3.1.1輔助生產(chǎn)成本近三年來逐步增加，其中，A公司在2012年發(fā)生的輔助生產(chǎn)成本超過2011年和2010年的總計金額，而且2011年新進輔助生產(chǎn)部門的成本增長過快，以人工費為主。
3.1.2兩家公司占比重最大的均為人工費，其中，在2012年，A公司人工費占比達到75%； 3.1.3兩家公司的折舊費所占比重均不大，且相對穩(wěn)定。
因此，兩家公司的輔助生產(chǎn)成本的屬性更偏向于管理部門發(fā)生的成本費用。 --！>
3.2C公司
C公司是X企業(yè)的一家子公司，共有5個輔助生產(chǎn)部門，包括有項目管理中心、生產(chǎn)保障部、設(shè)計部、質(zhì)量控制部、倉儲管理部。
C公司的輔助生產(chǎn)在2012年全年輔助生產(chǎn)成本達到22，970萬元，占比最大的是生產(chǎn)保障部，達到60%，其中：
3.2.1設(shè)計部、質(zhì)量控制部和項目管理中心占比最大的都是人工費，其中，設(shè)計部人工費占比達到87%，項目管理中心人工費占比達到83%，屬于管理部門的性質(zhì)；
3.2.2生產(chǎn)保障部的折舊費占比最大，達到35%，歸屬于直接生產(chǎn)部門屬性。
4.X企業(yè)輔助生產(chǎn)成本的管理和控制存在的問題
4.1企業(yè)缺乏輔助生產(chǎn)成本，即間接生產(chǎn)成本的管理規(guī)定，即界定輔助生產(chǎn)成本的標準缺失，造成從制度上無法指導(dǎo)成本正確分類。
以C公司的生產(chǎn)保障部為例，C公司的生產(chǎn)保障部歸屬于輔助生產(chǎn)部門，而A公司的海上施工作業(yè)中心和B公司的生產(chǎn)保障部屬于同類性質(zhì)的部門則歸屬于直接生產(chǎn)部門。
同樣，質(zhì)量控制部門在B公司和C公司屬于輔助生產(chǎn)部門，而A公司則屬于直接生產(chǎn)部門。
4.2控制輔助生產(chǎn)成本，即控制間接生產(chǎn)成本的方法缺失。
以A公司和B公司的輔助生產(chǎn)成本為例，在近三年內(nèi)兩家公司的相關(guān)成本逐年升高，特別是A公司的新進輔助生產(chǎn)部門，其成本來源的合理性和準確性無法進行準確核對而且也沒有具體成本控制方法。
這樣，會造成X企業(yè)的成本控制的有效性減弱，特別是由于輔助生產(chǎn)成本的管理不夠規(guī)范，造成直接生產(chǎn)成本核算的準確性降低，從而可能直接影響到企業(yè)核心業(yè)務(wù)的競爭力。
5.改進措施和效果
X企業(yè)根據(jù)對輔助生產(chǎn)成本的調(diào)研情況，對間接生產(chǎn)成本采取了改進措施：
5.1由主管生產(chǎn)經(jīng)營的業(yè)務(wù)部門牽頭，協(xié)同財務(wù)部門組織對各單位的間接生產(chǎn)成本情況，特別是輔助生產(chǎn)單位發(fā)生的成本費用、人數(shù)等進行摸底，配比評估輔助生產(chǎn)費用的合理性；
5.2根據(jù)間接生產(chǎn)成本摸底情況，對企業(yè)及各所屬單位的間接生產(chǎn)成本建立管理制度，明確項目發(fā)生的哪類性質(zhì)的成本應(yīng)作為間接生產(chǎn)成本管理，特別對輔助生產(chǎn)成本建立了單獨的管理細則，明確輔助生產(chǎn)成本管理和控制的直接責任部門，并落實到單位、崗位和個人；
5.3建立一整套間接生產(chǎn)成本的標準成本資料，可以參照進行對間接生產(chǎn)成本的合理性的評估；
企業(yè)集團是一種以母公司和子公司兩個體系為基本結(jié)構(gòu)的企業(yè)組織形式，其特點產(chǎn)品種類繁雜，工藝流程復(fù)雜，自動化程度高，是能夠聚集整合現(xiàn)有資源，在管理方面具有協(xié)同效應(yīng)。企業(yè)集團的成本管理要在提高子公司成本管理的積極性的同時，加強集團公司的管理職能，以保證企業(yè)集團整體的工作統(tǒng)一和協(xié)調(diào)，最終實現(xiàn)效益最大化。
近幾年，由于能源、原材料、交通運輸、勞動力等生產(chǎn)成本快速上升，導(dǎo)致很多生產(chǎn)型企業(yè)在銷售增長同時，成本也在大幅增長，甚至遠遠超過銷售增長的速度，利潤率不增反減，我國生產(chǎn)型企業(yè)已經(jīng)進入了高成本的“微利時代”。企業(yè)想要在激烈的競爭中生存下來，粗放式的成本管理已無法給企業(yè)帶來效益增長和戰(zhàn)略優(yōu)勢，如何改善成本管理水平，提高經(jīng)濟效益，提高競爭優(yōu)勢是非?，F(xiàn)實而迫切的問題。當前我國生產(chǎn)型企業(yè)集團成本管理存在諸多問題，很難形成有效的成本管理，很多成本管理的措施和制度都是形同虛設(shè)，沒有落實到位，公司的成本信息核算方法落后，成本數(shù)據(jù)失真，無法對公司成本控制的精確性提供數(shù)據(jù)支持。因此，如何進行成本管理，提高企業(yè)經(jīng)濟效益已成為我國生產(chǎn)型企業(yè)集團最迫切需要解決的問題之一。
二、生產(chǎn)型企業(yè)集團成本管理問題
（一）成本管理觀念落后 具體包括：
（1）管理層對成本管理重視力度不夠。一是對成本管理缺乏足夠的重視，管理層沒有建立成本管理的實質(zhì)行動，往往只是幾個會計、財務(wù)管理人員的粗淺想法，很難形成企業(yè)的統(tǒng)一認識。特別是由于生產(chǎn)型企業(yè)長期以業(yè)務(wù)發(fā)展為核心，使得生產(chǎn)部門、銷售部門只考慮多生產(chǎn)，多銷售，至于降低成本、節(jié)約支出則很少考慮。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略側(cè)重于業(yè)務(wù)的發(fā)展，管理層主要關(guān)心業(yè)務(wù)收入與業(yè)務(wù)量的銷售完成情況，使得成本管理未受到應(yīng)有重視。二是缺乏成本管理的投入和培訓(xùn)。一些企業(yè)的部門在成本管理上，沒有專門的人員負責，也沒有鼓勵、引導(dǎo)員工參加，更沒有對成本管理相關(guān)的人員作系統(tǒng)的培訓(xùn)，使得公司成本預(yù)算、成本控制流于形式。
（2）全員成本控制意識尚未形成。很多生產(chǎn)型企業(yè)集團目前的成本管理僅僅停留在成本費用預(yù)算以及對成本費用核算的層面上，而沒有上升到全過程、全要素、全員參與的成本控制的層面。公司上下缺乏全員成本控制的意識，大部分員工認為成本控制是財務(wù)部、部門管理者的責任，與自己不相干。而實際上，成本管理實踐的好壞，與員工的參與性分不開，因為任何成本控制，最終都由人去落實。一些企業(yè)管理者在成本管理實踐中，也往往是因成本而管成本，局限于單純的有形成本節(jié)約，忽視人的因素和其他隱性因素，最終導(dǎo)致成本管理方法難以有效實施。
（二）成本核算方法手段陳舊 主要表現(xiàn)為兩個方面：
（1）以傳統(tǒng)成本計算方法為主進行成本歸集和分配。傳統(tǒng)成本法中間接成本分配決定了成本計算的準確度，但是，隨著間接費用大幅增加，如果依然按照傳統(tǒng)的成本計算方法進行間接費用分配，必然產(chǎn)生不真實的產(chǎn)品成本信息。如今，市場格局已經(jīng)由賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場，產(chǎn)品的成本不僅僅是生產(chǎn)成本，產(chǎn)品的售后服務(wù)等已經(jīng)成為產(chǎn)品的附加價值，因此，有必要將產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售、售后服務(wù)全程納入到成本管理之中。一些無形的成本（研究開發(fā)、市場開拓、信息化等）往往超過了有形的生產(chǎn)成本（原材料、人工、制造費用等），一些隱性成本因素，如企業(yè)文化、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)形象等很難在傳統(tǒng)的成本管理中體現(xiàn)，而這些隱性成本從一定程度上直接影響了總成本。如果管理者缺乏這些信息，很難做出科學(xué)正確的決策。傳統(tǒng)的成本核算方法最終導(dǎo)致成本核算準確，費用分攤不合理，成本數(shù)據(jù)不能為科研、生產(chǎn)、采購、銷售提供指導(dǎo)，也無法為成本控制提供準確的依據(jù)。
（2）生產(chǎn)成本管理信息化程度低。一是企業(yè)成本管理，依然以手工人力為主，則很難提高成本管理效益；二是雖建有管理信息系統(tǒng)但系統(tǒng)本身不健全，一些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)缺失，特別是物流信息、工藝流程信息等與企業(yè)成本直接相關(guān)的重要基礎(chǔ)數(shù)據(jù)沒有進行系統(tǒng)設(shè)計；三是企業(yè)缺乏必要的信息管理人才，一些數(shù)據(jù)標準無法建設(shè)，管理信息系統(tǒng)無法正常發(fā)揮作用。
（三）成本管理制度體系不健全 目前，大部分生產(chǎn)型企業(yè)集團的成本管理制度體系尚不完整。在實際成本管理中，只關(guān)注事后的成本核算和考核，而對于事前的成本預(yù)測、成本決策、成本控制等基本上不曾涉及。即便是事后的成本核算，也不過是簡單的傳統(tǒng)的方法分攤間接費用，直接影響了核算結(jié)果的準確度，無法有效支持公司的管理決策。同時，由于缺乏完整的成本管理制度體系，成本預(yù)測往往只是一種經(jīng)驗和感覺的預(yù)測，沒有科學(xué)詳盡的數(shù)據(jù)分析。另外，僅僅依據(jù)上一年的執(zhí)行情況來來對本年度進行相應(yīng)的預(yù)算調(diào)整，過于粗略。一個完整的成本管理體系主要由成本預(yù)測、成本決策、成本預(yù)算、成本核算、成本分析、成本控制和成本考核等部分組成，缺乏任何一個部分都會對最后的管理效果產(chǎn)生影響。
三、生產(chǎn)型企業(yè)集團成本管理改進策略
（一）重視成本管理，樹立現(xiàn)代成本管理觀念 這是公司進行成本管理、提高成本效益的基礎(chǔ)。在激烈的市場競爭中，成本優(yōu)勢的意義變得尤為重要，降低成本、提升品質(zhì)是企業(yè)在競爭中取勝的重要法寶。成本管理是企業(yè)提高經(jīng)濟效益的根本途徑，是獲得和保持企業(yè)長期競爭力的有力武器。任何企業(yè)都必須加強自身的管理，以應(yīng)對復(fù)雜多變的外部環(huán)境，取得領(lǐng)先優(yōu)勢。而加強成本管理的第一步，就是必須樹立系統(tǒng)的成本管理理念，從全局和整體的角度出發(fā)，全方位地研究與分析企業(yè)成本管理的對象、目標和方法，把成本管理工作當作一項系統(tǒng)工程來抓。在這個過程中，離不開企業(yè)治理層和管理層的大力支持。公司管理者的管理理念是推動成本管理的直接動力，只有管理者自身更新觀念，樹立現(xiàn)代成本管理思想，增強對成本管理的緊迫意識，將成本管理作為與業(yè)務(wù)發(fā)展同等重要的事項，促進公司成本管理文化建立，發(fā)揮成本管理效益并以實際行動將成本管理理念貫徹給全體員工，才能真正提高企業(yè)的成本管理水平，獲取成本領(lǐng)先優(yōu)勢。
（二）調(diào)動全員成本管理積極性，實行全員成本管理 想要使成本管理能夠得到真正實施，僅僅只是重視成本管理還不足以使成本管理落到實處，由于成本管理的范圍之廣，涉及到公司的各個具體崗位，要動員所有員工，發(fā)揮員工的主人翁意識，充分調(diào)動員工進行成本管理的積極性，實行全員成本管理?？梢詫⑹袌龈偁幍膲毫癁閯恿?，通過逐級傳遞，使每個職工都感受到來自市場的壓力，讓職工時時刻刻感覺到自己的努力和作用是與企業(yè)的生存和發(fā)展息息相關(guān)的，使他們感受到成本管理的必要性和重要性，增強成本管理的緊迫感，從而自覺地降低成本，提高自己勞動的經(jīng)濟效益。特別對于企業(yè)中層管理者和一線員工來講，他們對企業(yè)成本管理的優(yōu)勢和缺陷感受得更為深刻，讓其能主動參與成本管理的全過程，可以充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性，增強主人翁的意識。同時，企業(yè)需要改變職工薪酬的計算上只考慮質(zhì)量因素的做法，將成本指標列入考核的標準，使員工將企業(yè)的全面發(fā)展、效益提高與自身知識技能薪酬的提高結(jié)合在一起。具體做法為：
（1）將成本指標層層分解，責任落實到個人，調(diào)動每個職工的降低成本地積極性。
（2）改變勞動報酬的分配辦法，勞動報酬分配與否，分配多少由成本和效益決定。加大激勵的力度，加重獎金所占工資的比例，如果員工沒有完成目標成本和目標利潤，則獎金分文沒有。
（3）將成本考核與職工的升遷聯(lián)系在一起，如果連續(xù)考核不達標，不僅失去工資升級的機會，職位升遷也會受到影響，最大程度上調(diào)動廣大職工的積極性和創(chuàng)造性。
（4）嚴格執(zhí)行考核制度，將成本考核指標如質(zhì)量考核指標一樣一直貫徹執(zhí)行下去。當然，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)也要大力支持，轉(zhuǎn)變觀念，提供人員、資金和制度等方面的保障。
（三）引進作業(yè)成本法等先進成本管理方法 成本管理首要任務(wù)是設(shè)置更為科學(xué)的分配標準來對制造費用進行分攤，以提供真實可靠的成本信息，為公司管理層提供決策支持。作業(yè)成本法正是提高間接費用核算準確度的一種有效途徑。作業(yè)成本法是一種較切合現(xiàn)代高新技術(shù)生產(chǎn)環(huán)境的成本計算方法，糾正了傳統(tǒng)的成本系統(tǒng)由于產(chǎn)量高低、制造工藝復(fù)雜而造成的成本扭曲現(xiàn)象，計算出來的產(chǎn)品成本比較準確地反映產(chǎn)品與其所耗資源之間的因果關(guān)系，接近于真實成本。作業(yè)成本法在計算產(chǎn)品成本時，不是以傳統(tǒng)的產(chǎn)品種類、批次或者步驟為成本計算對象，而是以作業(yè)作為成本核算的最基本單位。通過對產(chǎn)品形成全過程中的作業(yè)進行分析，形成作業(yè)鏈和價值鏈，以此來計算產(chǎn)品的成本。作業(yè)成本法在對制造費用或是間接成本的歸集和分配上比傳統(tǒng)成本方法更為科學(xué)，更能夠真實反映產(chǎn)品的實際耗費成本。
推廣作業(yè)成本法，可以改變生產(chǎn)型企業(yè)集團現(xiàn)行成本核算不準確，費用分攤不合理，成本數(shù)據(jù)提供不及時的現(xiàn)狀；改變現(xiàn)行成本不能為科研、生產(chǎn)、采購、銷售提供具有指導(dǎo)、監(jiān)督作用的弊端；改變現(xiàn)行成本對生產(chǎn)成本的考核、分析、控制不力的狀況，保證成本的精確，為成本控制提供準確的依據(jù)。
（四）加強企業(yè)管理者與其他人員素質(zhì)培養(yǎng) 人才永遠是企業(yè)最大的資源，是事業(yè)成功的基石，是企業(yè)發(fā)展的有力支撐。陶瓷企業(yè)技術(shù)進步要靠人才，陶瓷企業(yè)經(jīng)營管理創(chuàng)新要靠人才，企業(yè)的成本管理更要靠人才。當前我國生產(chǎn)型企業(yè)要花大力氣做好對包括企業(yè)管理者在內(nèi)的科技文化教育與專業(yè)知識培訓(xùn)，革新成本管理人員的管理會計理念，提高他們的管理水平，改變一線工人素質(zhì)普遍偏低的狀況，使得企業(yè)能貫徹全員參與成本管理的思想。
（1）管理層需建立成本管理學(xué)習理念和全員成本管理理念。因為任何改革與創(chuàng)新，管理層的引領(lǐng)和支持是關(guān)鍵，如果管理層沒有成本管理的理念，其他成員更是全然不關(guān)心。通過管理層的學(xué)習帶動，在公司內(nèi)部建立面向全員的、全過程的成本管理理念，使得成本管理落實到具體的工作之中，成為企業(yè)文化的一部分。
（2）重視一線員工的培訓(xùn)。一線員工是成本管理最終的落腳點，如果一線員工不支持，再好的成本管理方法也難以取得效益。通過專題培訓(xùn)和各種互動形式，加強一線員工的培訓(xùn)，使其能夠充分理解成本管理與自己的工作績效息息相關(guān)，提升其參與的積極性和配合性。
（3）引進專業(yè)的成本管理人才和信息化人才。成本管理需要樹立理念，但不僅僅是理念，也是技術(shù)，沒有優(yōu)秀的成本管理人才和信息化人才，成本管理也無法實施。一方面，要從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)，另一方面，還要重金引進經(jīng)驗豐富的專業(yè)的成本管理人才和信息化人才，以便快速優(yōu)化成本管理策略，提高公司整體效益。
（4）注重各部門間的溝通協(xié)調(diào)工作。成本管理并非一個孤立的行為，也不是財務(wù)部門的事情，它與各個部門的利益直接相關(guān)，倘若部門之間沒有暢通的溝通協(xié)作渠道，必然會引起不必要的摩擦和推委。
（五）建立健全相關(guān)內(nèi)部控制制度 企業(yè)的成本管理改革不可能一蹴而就，成本管理要從成本發(fā)生的源流著手，所采取成本管理戰(zhàn)略方法措施要與企業(yè)的基本戰(zhàn)略、企業(yè)的發(fā)展階段相適應(yīng)，各種戰(zhàn)略措施之間要協(xié)調(diào)配合。建立健全與之配套的內(nèi)部控制是改革得以有效進行的重要手段，也是改革之后的成本管理觀念和方法有效貫徹的重要保障。因為成本信息準確性不僅僅是一個會計核算問題，更是反映企業(yè)的經(jīng)營管理水平、人員素質(zhì)等多方面的配套因素。內(nèi)部控制制度可以提高企業(yè)財務(wù)會計和其他經(jīng)營管理信息的正確性與可靠性，能夠保護企業(yè)財產(chǎn)物資及相關(guān)記錄的安全性與完整性，能夠確保企業(yè)經(jīng)營管理活動協(xié)調(diào)、有序進行，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。比如可以包括：建立責任成本制度，建立指標考核制度，建立獎勵機制，超前控制和動態(tài)控制制度等等。