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導(dǎo)語：在成本管理論文的撰寫旅程中，學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
一、選題依據(jù)、意義和實際應(yīng)用方面的價值
企業(yè)成本管理理論在企業(yè)管理理論中是一個比較重要的分支，成本管理是為解決企業(yè)日益激烈的競爭環(huán)境而存在的，成本管理理論得以存在和不斷發(fā)展這一事實本身也印證了成本管理對企業(yè)生存和發(fā)展的重要意義，加強成本管理降低成本對企業(yè)起著重要的意義。
通過本課題的研究，可以為富鐵軌枕有限公司節(jié)約勞動耗費，增加生產(chǎn)，降低成本。從而提高企業(yè)經(jīng)濟效益，增加盈利。為企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展和提高競爭能力提供保障。同時也為相關(guān)企業(yè)在成本管理問題上提供借鑒。
二、本課題在國內(nèi)外的研究現(xiàn)狀
國外：企業(yè)成本管理的研究主要集中在如何提高成本管理信息有用性和如何利用先進的計算機技術(shù)拓展成本管理功能、提高成本管理效率方面，特別是作業(yè)成本的應(yīng)用和結(jié)合ERP的實施對成本管理的創(chuàng)新方面，取得了相當(dāng)?shù)某晒Α?/p>
英國教授羅賓-庫珀(RobinGooperand)提出了以作業(yè)成本制度為核心的戰(zhàn)略成本管理模式，這種模式的實質(zhì)是在傳統(tǒng)的成本管理體系中全面引入作業(yè)成本法，關(guān)注企業(yè)競爭地位和競爭對手動向的變化，從而構(gòu)成了一種嶄新的會計崗位--戰(zhàn)略管理會計。20世紀(jì)90年代以后，日本成本管理的理論界和企業(yè)界也開始加強對戰(zhàn)略成本管理及其競爭情報的應(yīng)用等研究，提出了具有代表意義的戰(zhàn)略成本管理模式--成本企劃。這種戰(zhàn)略成本管理模式是從事物的最初點開始，實施充分透徹的成本信息分析，與競爭對手的產(chǎn)品比較，來設(shè)計產(chǎn)品的成本，從而使成本達到最低，其本質(zhì)是一種對企業(yè)未來的利潤進行戰(zhàn)略性管理的情報研究過程。
國內(nèi)：國有企業(yè)的成本預(yù)算內(nèi)容不全面，不能發(fā)揮預(yù)算在成本管理中的指導(dǎo)作用。成本管理比較單一。成本管理的內(nèi)容由產(chǎn)品成本逐漸向企業(yè)成本和戰(zhàn)略成本管理發(fā)展，理論研究者和企業(yè)也在進行相關(guān)研究和實踐。
三、課題研究的內(nèi)容及擬采取的辦法
研究內(nèi)容：從富鐵軌枕社會成本分析入手，針對富鐵軌枕存在的成本管理的問題，找出影響富鐵軌枕的成本管理的因素，并進行整理，結(jié)合理論所學(xué)和相關(guān)文獻的理論支承，提出解決富鐵軌枕成本管理問題的對策擬采取的辦法：實地調(diào)查、定量與定性相結(jié)合、歸納分析、規(guī)范研究等。
四、課題研究中的主要難點及解決辦法
難點：成本數(shù)據(jù)的失真，由于成本核算技術(shù)問題可能會導(dǎo)致相關(guān)數(shù)據(jù)偏離真實值。
解決：技術(shù)分析與邏輯分析，實地調(diào)查。
五、論文工作日程安排
第六周至第七周開題報告準(zhǔn)備及開題答辯
第八周至第十周撰寫論文提綱整理資料外文譯文
第十一周論文初稿
第十二周至第十三周論文修改
第十四周至第十五周論文定稿、答辯準(zhǔn)備
第十六周論文答辯
六、參考文獻：
[1]冉秋紅。戰(zhàn)略成本管理的觀念、方法與應(yīng)用[J].中國軟科學(xué)，2001,(05)。
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制度完善應(yīng)遵循的原則：制度內(nèi)容要完整，突出對支出事項的全過程管理。這些制度至少應(yīng)涵蓋以下內(nèi)容：支出管理原則、支出標(biāo)準(zhǔn)、申報審批流程和權(quán)限、采購流程、結(jié)帳支付方式、費用分?jǐn)傇瓌t、年度計劃管理、考核通報等方面。管理部門要通過對支出事項過程的監(jiān)控達到控制費用的目的，治標(biāo)更要治本，要通過制度的設(shè)立及其內(nèi)在的約束力起到標(biāo)本兼治的作用。條款要具有很強的可操作性。制度制定出來就成為員工的行為依據(jù)，所以制度一定要明確、便于操作、盡可能不產(chǎn)生歧義。制定過程要有利于統(tǒng)一認識。要通過制度制定過程中充分的討論和醞釀，達到認識統(tǒng)一的目的，推動制度落到實處，執(zhí)行有力。比如，按照“厲行節(jié)約、勤儉辦行”的指導(dǎo)思想，嚴(yán)控行政性和公務(wù)接待等支出。壓縮行政運行成本，對基礎(chǔ)性費用實施上限管理，包括水電費、辦公機具和其他維修及零星辦公機具、行政會議費、行政差旅費、營業(yè)辦公電話費及其他通訊費、辦公用品及耗材（含計算機、出納用品）、印刷費、書報及其他等八類費用，要求各支行不得突破預(yù)算。嚴(yán)格控制慶典、會議活動。各類開業(yè)、奠基、慶典、論壇等活動原則上取消，對于必須舉辦的活動，要求提前半個月上報市分行審批。會議管理堅持“預(yù)算管理、精簡時效、節(jié)約開支”的原則，盡量減少會議數(shù)量，嚴(yán)格控制會議規(guī)模和標(biāo)準(zhǔn)，縮短會議時間，節(jié)約會議費用，嚴(yán)格實行計劃管理，原則上不得在行外和赴異地召開會議。嚴(yán)格公務(wù)接待管理，認真按照接待標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，從緊編制公務(wù)接待費用預(yù)算。加強集中采購管理，進一步降低采購成本。嚴(yán)格執(zhí)行集中采購制度，做細做實集中采購工作，對于應(yīng)納入集中采購的項目必須納入集中采購，不斷擴大集中采購范圍，提高競爭性談判采購的比例，發(fā)揮采購效應(yīng)。
（2）改進非人力費用配置辦法，實現(xiàn)分類費用和總量的有效銜接
為全面落實成本管理實施方案，有效控制高彈費用、行政性費用和部分基礎(chǔ)性費用，在同比總量壓縮較大的情況下通過結(jié)構(gòu)調(diào)整安排部分費用資源，重點支持戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)發(fā)展。嘉興分行改進層級非人力費用配置辦法，制定全科目費用預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，將業(yè)務(wù)管理費總量核定到全部科目，結(jié)合分類費用不同管理要求和年度壓縮目標(biāo)，將全部費用分為分項預(yù)算控制類、上限管理類（主要是行政管理類成本）和指導(dǎo)計劃類等進行管理和控制，使分類費用和總量有效銜接，費用結(jié)構(gòu)調(diào)整落到實處。
（3）結(jié)合責(zé)任中心預(yù)算編制方案，充分發(fā)揮了歸口管理部門的作用
一方面將本級作為成本控制的重點，將本級全科目費用核定下達到分行管理部門，另一方面召開本級歸口管理費用預(yù)算下達及責(zé)任中心成本預(yù)算編制會議，加強溝通，由計劃財務(wù)部就年度業(yè)務(wù)管理費預(yù)算和管理要求向分行歸口管理部門負責(zé)人和報賬員進行詳細的政策解讀，以打造嘉興分行成本管理核心競爭力為目標(biāo)，高起點，高要求，對各自管轄范圍內(nèi)的費用，要求分別制定分項費用管理辦法和節(jié)支措施，盡可能提高資源的使用效率。
（4）提高重視程度，明確成本管理第一責(zé)任人
各支行、分行各部門和城區(qū)各機構(gòu)的主要負責(zé)人對本單位的成本支出預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)、支出范圍、真實性和合規(guī)性負責(zé)，同時是本單位成本支出管理的第一責(zé)任人。
（5）深入開展節(jié)支建制工作
目前分行本部為加強分行辦法大樓和營業(yè)場所的使用和管理，規(guī)范大樓內(nèi)部運行，節(jié)省運行成本，制定了《分行辦公大樓運行管理辦法》，辦法明確大樓和營業(yè)場所等用水、用電、空調(diào)、電梯等日常運行節(jié)支管理要求。《分行資本性(費用)投入成效跟蹤評估辦法》，以進一步優(yōu)化資源配置，健全激勵約束機制，提升“管理創(chuàng)造價值”和以效益為中心的經(jīng)營理念，建立科學(xué)有效的成本開支決策機制。為進一步壓縮無效占用，制定了《關(guān)于對分行各實物歸口管理部門核定庫存物資限額的通知》。修改完善《分行本級車輛管理辦法》、《分行中心倉庫管理辦法》、《分行本級會議費管理辦法》、《分行本級宣傳用品費用管理辦法》、《嘉興分行本級招待費管理辦法》等多項費用管理辦法。
（6）將成本管理納入年度考核
對于支行，將成本使用效率與資源分配直接掛鉤，并在KPI考核中專門設(shè)置減分指標(biāo)，對發(fā)生違規(guī)行為并受到責(zé)任追究、擅自超支等行為直接進行扣分處理。對于本級部門，對上限管理的歸口管理費、部門預(yù)算包干執(zhí)行以及庫存物資限額管理等成本控制要求的執(zhí)行結(jié)果直接納入部門年度考核，對于擅自突破預(yù)算的部門，還將雙倍扣減下年度費用預(yù)算。
（7）完善大額經(jīng)濟事項支出決策和財務(wù)預(yù)算審批管理辦法
為進一步擴展財務(wù)管理視野，將財務(wù)管理視角不斷向經(jīng)濟事項前端延伸，強化對經(jīng)濟事項的事前管控能力，逐步按照戰(zhàn)略成本管理思路打造我行成本管理領(lǐng)域的核心競爭力，不斷提高資源配置效率，根據(jù)“制度先行、流程跟進、效率提升”的成本管理思路，醞釀制定了《大額經(jīng)濟事項支出決策和財務(wù)預(yù)算審批管理辦法》。該審批辦法的出臺主要目的是理順支出事項決策過程和財務(wù)預(yù)算審批過程的關(guān)系，體現(xiàn)“事項授權(quán)”和“財務(wù)授權(quán)”相分離的思路，通過進一步改善流程，明確職責(zé)，嚴(yán)格執(zhí)行授權(quán)管理，將對經(jīng)濟事項的管理觸角延伸到事前決策，從源頭上進行管控。財務(wù)投入的有效性很大程度上取決于支出事項責(zé)任部門事前的判斷依據(jù)是否充分、決策是否科學(xué)、對投入的必要性把握是否合理。所以要從根本上解決投入產(chǎn)出的效率問題，我們管理的著眼點就必須回歸到對“事情要不要做、怎么做”等這些基本問題的判斷上來，要知道決策失誤是最大的浪費。
（8）結(jié)語
針對本文第二節(jié)中交通工程施工過程中成本的費用組成，現(xiàn)將成本管理問題用線性規(guī)劃的方法進行分析，將施工階段的總成本費用作為目標(biāo)函數(shù)，將各個成本組成，如人工費，材料費，機械費等作為變量，將費率取值作為常數(shù)c，因此就構(gòu)成了成本最優(yōu)化的成本函數(shù)：目標(biāo)函數(shù)：總成本的最小值=人工費+材料費+機械費+6%～8%現(xiàn)場管理費+2%～3%項目部管理成本+稅金針對此函數(shù)可以看出，要想使總成本取得最小值，就必須設(shè)法降低成本的各個組成費用，要想使總成本的各個費用降低，對于各個費用的費率降低量比較小，因此，只有可能降低人工費，材料費和機械費才是最佳途徑。而人工費的又同時是人工工資和消耗量定額的函數(shù)，此時人工費受到人工工資和消耗量定額的約束，人工工資降低和人工消耗兩個方面也就成了我們降低人工費的最佳途徑。人工工資不能降低的前提下，就盡可能的提高管理水平，降低人工消耗，提高人工的有效工作時間。管理水平的提高又同時會帶來管理人員素質(zhì)和能力的提升，帶來管理人員工資的提升，因此，管理水平的提升也同時會提高總的成本函數(shù)。由此可以看出，線性規(guī)劃的一般數(shù)學(xué)模型是一個總的函數(shù)取值的問題，而組成函數(shù)的各個變量也會彼此影響，相互制約，要想完成總的目標(biāo)函數(shù)，不僅僅是求得最小值的問題，同時還是一個最優(yōu)化的求解問題，如何能夠在諸多變量中取得最優(yōu)化的結(jié)果才是我們線性分析的主要內(nèi)容。
2、路橋工程施工項目成本控制方法
2.1責(zé)權(quán)結(jié)合的考核制度
施工項目經(jīng)理是以項目經(jīng)理為核心的獨立經(jīng)濟體，施工企業(yè)成本管理的主題是項目部全體人員。路橋工程項目的施工費，管理費，利潤等進行全額量化管理，層層分解到施工的各個環(huán)節(jié)，各個工序，對施工企業(yè)成本的降低具有重要意義，對相應(yīng)完成好的路橋企業(yè)，要及時進行物質(zhì)獎勵，爭取做到有人有責(zé)，控制到位的全方位管理制度。這種責(zé)權(quán)相等的管理才有可能激發(fā)施工企業(yè)人員的積極性，才有可能降低路橋工程的施工成本。
2.2提高工藝水平
對項目管理層次的管理，很大程度上取決于基層也就是作業(yè)層的管理力度，這是項目成本管理的關(guān)鍵所在，因此在路橋施工中，對施工過程中的每道工序，讓職工的工作量與經(jīng)濟收入成正比，只有如此，才能充分調(diào)動工人的潛力，在工序上點滴的改進和提高，都會帶來巨大的收益。
2.3從費用組成上控制成本
根據(jù)本文的線性規(guī)劃函數(shù)，此函數(shù)是成本費用組成的函數(shù)，其費用組成主要是人材機和管理費用等，上面我們分析了降低管理費用的方法和措施，下面我們就路橋工程中組成成本的直接費的費用組成進行分析。對于路橋工程的成本控制，無論是定額控制還是清單控制，基本上可以分為對材料、機械、人工費的控制和對其他費用的控制。（1）人工費用的成本控制隨著人工成本的日益提大，對人工費的控制也日顯重要，在人工費的控制中，一定要遵循節(jié)約開支的原則，以預(yù)算定額和取費定額作為人工成本的核算依據(jù)，遵循勞務(wù)市場規(guī)律。實行內(nèi)部競聘上崗制度，將工人的工效和收入掛鉤，做到人人有事做，有事做就有工資發(fā)的原則，嚴(yán)格控制生產(chǎn)工人的和管理人員的比例，盡可能的降低管理成本和生產(chǎn)成本。（2）對材料、機械費用的控制路橋工程的材料費用包括內(nèi)容較多，有構(gòu)件，其他材料，周轉(zhuǎn)材料，機械等材料，在施工過程中消耗比例非常大，幾乎占到工程總成本的百分之六十到百分之七十，也是最難控制的環(huán)節(jié)之一，除了市場價格波動之外，還受到采購，質(zhì)量，運輸，驗收等環(huán)節(jié)，這就更加重了材料管理的難度。因此，在材料的選購過程中，一定要貨比三家，選擇優(yōu)質(zhì)低價的材料，同時做好材料的使用和儲存，盡可能的減少二次搬運，有效的降低材料的損耗。
3、結(jié)論
1.過程質(zhì)量成本管理
通過分析現(xiàn)有的質(zhì)量成本科目，以業(yè)務(wù)鏈過程為導(dǎo)向，將質(zhì)量成本分為兩大類，選擇影響產(chǎn)品質(zhì)量的高關(guān)注質(zhì)量成本科目，構(gòu)成過程質(zhì)量成本，在公司層面建立指標(biāo)體系，設(shè)立相關(guān)部門的業(yè)務(wù)指標(biāo)，聯(lián)合工作小組定期跟蹤這些科目狀態(tài)并進行分析，必要時支持相關(guān)部門實施整改措施，尋找改進的機會。對于非過程質(zhì)量成本，由部門自己統(tǒng)計和跟蹤狀態(tài)，并采取糾正和預(yù)防措施。
2.過程質(zhì)量成本與質(zhì)量成本的關(guān)系
（1）聯(lián)系過程質(zhì)量成本的內(nèi)容都包含在質(zhì)量成本報表之中，質(zhì)量成本中的科目涵蓋了過程質(zhì)量成本中的科目，雙方各自獨立出報表和報告。
（2）區(qū)別關(guān)注重點不同。過程質(zhì)量成本中的內(nèi)容原則上為高關(guān)注度的質(zhì)量損失，所以重點關(guān)注內(nèi)部和外部質(zhì)量成本二個方面，而質(zhì)量成本覆蓋預(yù)防、鑒定、內(nèi)部和外部損失四個方面。跟蹤機制不同。過程質(zhì)量成本設(shè)立公司級的業(yè)務(wù)跟蹤指標(biāo)，并定期在管理層會議上匯報狀態(tài)，超標(biāo)需要有分析和整改措施；而質(zhì)量成本科目要求相關(guān)部門自己跟蹤運行狀態(tài)，能識別并分析原因，適當(dāng)時采取措施。
3.過程質(zhì)量成本管理的目的
（1）不斷提高企業(yè)質(zhì)量保證能力，以適宜的質(zhì)量滿足用戶對產(chǎn)品的需求，降低產(chǎn)品總成本，不斷提高企業(yè)經(jīng)濟效益。
（2）為評定質(zhì)量體系的有效性和評價質(zhì)量管理效果以及進行質(zhì)量考核提供依據(jù)。
（3）強化全員質(zhì)量意識，健全企業(yè)質(zhì)量責(zé)任制，并找出質(zhì)量薄弱環(huán)節(jié)，確定質(zhì)量改進方向。
二、過程質(zhì)量管理的實施
1.梳理和優(yōu)化過程質(zhì)量成本管理流程
(1)明確各部門職責(zé)為順利推進過程質(zhì)量成本工作，明確由財務(wù)部門和質(zhì)量部門負責(zé)該項工作的組織、管理和決策工作。其中：財務(wù)部門負責(zé)對過程質(zhì)量成本進行預(yù)測、核算、經(jīng)濟分析，對過程質(zhì)量成本數(shù)據(jù)的真實性和準(zhǔn)確性負責(zé)。包括：確定成本費用科目，收集過程質(zhì)量成本數(shù)據(jù)并進行統(tǒng)計、核算，負責(zé)質(zhì)量成本經(jīng)濟分析，定期提供季度和年度質(zhì)量成本報告，編制并提供質(zhì)量成本數(shù)據(jù)收集、統(tǒng)計、核算及經(jīng)濟分析所需報表。質(zhì)量部門負責(zé)與財務(wù)部門一起先期識別過程質(zhì)量成本科目，維護日常實施運行，推進相關(guān)部門改進，適當(dāng)時，牽頭組織專項評審。其他相關(guān)部門負責(zé)確定本區(qū)域過程質(zhì)量成本改進目標(biāo)，實施相應(yīng)的改進措施。
(2)實施和改進每月末財務(wù)部門對有關(guān)費用按照預(yù)防成本、鑒定成本、內(nèi)部損失成本和外部損失成本進行分類，并編制明細表，每季度對上述質(zhì)量成本明細表進行匯總，在形成質(zhì)量成本季報的基礎(chǔ)上，再從中選取過程質(zhì)量成本科目進行分析、統(tǒng)計，形成季度過程質(zhì)量成本季報。財務(wù)部門和質(zhì)量部門牽頭的聯(lián)合工作小組定期對過程質(zhì)量成本指標(biāo)、構(gòu)成及變動趨勢進行經(jīng)濟分析，并推進責(zé)任部門根據(jù)經(jīng)濟分析數(shù)據(jù)進行原因分析和整改。聯(lián)合工作小組根據(jù)過程質(zhì)量成本控制的管理評審和各部門的改進情況，及時調(diào)整各部門和公司的過程質(zhì)量成本管理工作重點，以確保質(zhì)量管理體系的有效性。
2.甄選業(yè)務(wù)鏈中高關(guān)注度的質(zhì)量損失，明確過程質(zhì)量成本內(nèi)容
(1)質(zhì)量成本內(nèi)容
(2)過程質(zhì)量成本具體內(nèi)容從表1的43項內(nèi)容中，甄選出全業(yè)務(wù)鏈過程中高關(guān)注度的質(zhì)量損失項目，構(gòu)成過程質(zhì)量成本具體內(nèi)容，予以重點關(guān)注和跟蹤。
3.完善過程質(zhì)量成本科目的統(tǒng)計范圍和方法
在將相關(guān)質(zhì)量成本分解到業(yè)務(wù)鏈各過程（包括關(guān)聯(lián)部門）的基礎(chǔ)上，與相關(guān)部門溝通，明確每一個需監(jiān)控的過程質(zhì)量成本科目的統(tǒng)計范圍和方法。
（1）細化科目統(tǒng)計范圍為使統(tǒng)計的數(shù)據(jù)真正落實到責(zé)任部門，以利于為日后的質(zhì)量改進指明方向，對于一些科目的統(tǒng)計范圍進行了細化和改進。如：對于工程更改引起的損失，統(tǒng)計范圍定義為在產(chǎn)品正式投產(chǎn)后由于工程原因引起的售后質(zhì)量（包括保修期問題和經(jīng)銷商反饋的質(zhì)量問題）改進的費用。其統(tǒng)計方法包括四個方面：改進前后零件成本差異、修改或重新增加模具產(chǎn)生的費用、供應(yīng)商因新零件生產(chǎn)支付的開發(fā)費用、由于零件返修或零件報廢或原材料報廢造成的費用。
（2）原有科目統(tǒng)計口徑梳理對于一些原來一直在跟蹤狀態(tài)和形成報告的成本科目，在導(dǎo)入過程質(zhì)量成本后，需分析其前后統(tǒng)計口徑的一致性。如：在原有的包含各生產(chǎn)基地的“工廠報廢報告”中，是按屬地確認工廢，而過程質(zhì)量成本中的工廢科目是按成本中心確認，造成一些車間的工費是否計入不一致。梳理后統(tǒng)一按成本中心處理以消除差異。此外，對于供方原因造成的返工返修和料廢，統(tǒng)一為扣除可索賠金額后的凈額入賬。如：進口件零件的料廢和返工費用，如能索賠回來，在質(zhì)量成本科目中將進行抵扣。
4.建立健全過程質(zhì)量成本指標(biāo)體系
過程質(zhì)量成本指標(biāo)有兩種狀態(tài)：有以往統(tǒng)計的數(shù)據(jù)為依據(jù)的較容易確定，而新的過程質(zhì)量成本科目（包括重新明確范圍和方法）指標(biāo)設(shè)立需要一定的數(shù)據(jù)積累。在與各部門充分溝通的基礎(chǔ)上，將已識別的所有13項過程質(zhì)量成本科目設(shè)定指標(biāo)后加入公司業(yè)務(wù)運行指標(biāo)體系進行為期半年的試行考核。在完成試運行后，聯(lián)合工作小組編制了總結(jié)報告，并確定了下一年度各過程質(zhì)量成本科目的指標(biāo)。以后每年度的質(zhì)量目標(biāo)將主要按照上年度的實際表現(xiàn)設(shè)定，但下降幅度一般不少于5%。有時，指標(biāo)制定還需要考慮國家政策和環(huán)境等不可控因素影響。如：在制定某年的物流年度目標(biāo)時，下降幅度不足5%，原因是前一年風(fēng)調(diào)雨順未發(fā)生大雪封路，臺風(fēng)封港等天氣不可控因素，所以當(dāng)年實際值較低。鑒于后一年國家對環(huán)境因素的重視，可能出現(xiàn)限制大排量運輸車輛政策，油價持續(xù)上漲也可能出現(xiàn)柴油供應(yīng)緊張，以及氣候因素不確定性等因素，責(zé)任部門和聯(lián)合工作小組一起綜合分析，最后科學(xué)地制定了下一年的指標(biāo)。
5.優(yōu)化關(guān)注科目，建立專項評審和改進機制
在過程質(zhì)量成本的狀態(tài)跟蹤中，不斷優(yōu)化關(guān)注項目。如：隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，增加了出口件由于質(zhì)量問題造成的返工返修費用，支持責(zé)任部門梳理和規(guī)范了公司與海外顧客的業(yè)務(wù)流程，提升了該業(yè)務(wù)的質(zhì)量表現(xiàn)。同時，通過持續(xù)的高專注質(zhì)量成本的狀態(tài)跟蹤，推進了各部門以成本為導(dǎo)向的流程和操作的優(yōu)化工作，在全業(yè)務(wù)鏈營造了質(zhì)量改進的氛圍。在定期跟蹤機制的基礎(chǔ)上，對于一些重復(fù)發(fā)生的未達標(biāo)過程質(zhì)量科目，聯(lián)合工作小組開展專項評審活動，從該過程所涉及的質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)和流程角度出發(fā)，幫助責(zé)任部門梳理和優(yōu)化現(xiàn)有流程和操作，梳理接口，解決灰色區(qū)域問題，共同促進老大難問題的解決，系統(tǒng)提升了過程質(zhì)量管理水平。實例1：針對零部件索賠科目未達標(biāo)開展了專項評審，優(yōu)化統(tǒng)一了“零部件供應(yīng)商索賠標(biāo)準(zhǔn)及流程”，明確了索賠范圍：停線索賠標(biāo)準(zhǔn)（一次停線時間和停線工時標(biāo)準(zhǔn)），返工返修索賠標(biāo)準(zhǔn)（索賠相關(guān)的工時費用、運輸費用和相關(guān)零件損失價格）和保修索賠標(biāo)準(zhǔn)（零部件的質(zhì)量表現(xiàn)超出供應(yīng)商承諾部分的索賠價格），建立了索賠責(zé)任認定（包括供應(yīng)商對責(zé)任的確認）流程，完善了索賠的商務(wù)處理流程，并與供方進行了充分的溝通，達到了良好的效果。實例2：針對某零件料廢超標(biāo)，聯(lián)合工作小組與責(zé)任部門共同分析原因，采取改進措施。由于該零件供應(yīng)商單一，零件報廢價值高，一旦發(fā)生質(zhì)量問題，必將造成料廢大幅上升。在運輸流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)中，部分零件還存在著劃傷、磕碰等損壞情況。此外，部分零部件還存在滿足設(shè)計要求規(guī)范，但在裝配或裝夾時卻遇到困難等情況，從而造成鎖定根本原因比較困難，供應(yīng)商索賠存在爭議等問題。通過評審和溝通，責(zé)任部門編制了改進計劃，包括：通過料廢日報對料廢情況進行現(xiàn)場監(jiān)控，與供應(yīng)商定期召開例會以交流料廢情況，對于料廢數(shù)值較高的前三名供應(yīng)商建立聯(lián)合走訪和評審機制，組建跨部門的QC降料廢改進小組等。通過半年努力，使得該料廢費用大幅下降。實例3：返工返修費用超標(biāo)改進。某產(chǎn)品有較多的海外零件，而海外件一旦發(fā)生質(zhì)量問題，從短期遏制到供應(yīng)商的長期斷點所需周期較長，導(dǎo)致篩選時間延長，造成返修返工費用上升。實施專項評審后，責(zé)任部門采取了對應(yīng)措施：為預(yù)防運輸途中發(fā)生損壞和提高工作的精細度，強化了與相關(guān)部門有效溝通機制；協(xié)調(diào)各區(qū)域統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)以避免不必要的篩選；由責(zé)任部門牽頭組建多功能小組改進多零件配合等系統(tǒng)性問題等。通過過程質(zhì)量成本驅(qū)動，促進了現(xiàn)場質(zhì)量改進，提升了現(xiàn)場質(zhì)量管理體系的有效性。
三、結(jié)束語
庫存持有成本（inventorycarryingcost）是指和所儲存的庫存數(shù)量相關(guān)的成本，它由許多不同的部分組成，通常是物流成本中較大的一部分。但許多公司和企業(yè)在并沒有對物流中庫存持有成本做精確的計算，而通常采用估計的方法來推算，或者采用行業(yè)的平均數(shù)據(jù)。事實上，即使是同一類型的企業(yè)，企業(yè)之間庫存持有成本的差別也是非常大的，企業(yè)要分析自己的物流系統(tǒng)存在的問題，提高物流系統(tǒng)的績效，必須將庫存持有成本單獨進行精確核算，才能更準(zhǔn)確的把握物流系統(tǒng)各環(huán)節(jié)的成本狀況，在物流系統(tǒng)決策中對各部分進行平衡，實現(xiàn)系統(tǒng)成本的最優(yōu)化決策。
分析庫存持有成本最重要的意義就在于它打破對對物流系統(tǒng)內(nèi)部很多環(huán)節(jié)成本界定主要憑借經(jīng)驗的局面，實現(xiàn)對物流各環(huán)節(jié)的成本狀況的精確分析，為企業(yè)（或供應(yīng)鏈）分析和改進自己的物流系統(tǒng)，制訂更加科學(xué)的物流成本策略提供了可靠的依據(jù)。
庫存持有成本的組成
庫存持有成本由以下幾部分組成：
庫存投資資金成本
庫存投資的資金成本是指庫存商品占用了可以用于其他投資的資金，這種資金不管是企業(yè)內(nèi)部籌集還是從外部籌集，比如銷售股票或從銀行貸款等，對于企業(yè)而言，都因為保持庫存而喪失了其他投資的機會，因此，應(yīng)以使用資金的機會成本（opportunitycostofcapital）來計算庫存持有成本中的資金成本。事實上，資金成本往往占持有成本的大多數(shù)。
庫存服務(wù)成本
庫存服務(wù)成本由按價計的稅金以及為維持庫存而產(chǎn)生的火災(zāi)和盜竊保險組成。一般情況下，稅金隨庫存水平的不同而不同。很多地區(qū)對那些隨后向其他地區(qū)的客戶發(fā)運的庫存免除稅收。因此公司在規(guī)劃倉儲網(wǎng)絡(luò)的時候，通過合適的規(guī)劃可以使這部分最小化。
庫存水平對保險費率沒有什么影響，因為通常購買保險針對的是特定時間段的特定的產(chǎn)品價值，保險費率取決于倉儲設(shè)施建造使用的材料、已使用的年限，以及所安裝的防火設(shè)備的類型等。
倉儲空間成本
倉儲空間成本不同于倉儲成本，它只包括那些隨庫存數(shù)量變動的成本。倉儲空間成本通常和四類常見設(shè)施有關(guān)：工廠倉庫（plantwarehouse）、公共倉庫（publicwarehouse）、租用倉庫（rentedorleasedwarehouse）、公司自營或私人倉庫（company-ownedorprivatewarehouse）。四種倉儲條件下，倉儲空間成本是不同的：
工廠倉庫條件下，倉儲空間成本可以忽略不記。因為使用工廠倉庫，倉庫成本并不隨庫存水平的變動而變動，即使有的成本是變動的，通常也是隨著流過設(shè)施的產(chǎn)品數(shù)量而變動，與庫存水平無關(guān)，而固定成本和配置成本也與庫存策略的制定無關(guān)。
公共倉庫就不同于工廠倉庫，公共倉庫的費用通?；谝迫牒鸵瞥鰝}庫的產(chǎn)品數(shù)量（搬運費用）以及儲存的庫存數(shù)量（儲存費用）來計算的。在此種條件下，搬運費用應(yīng)被認為是產(chǎn)量成本，不屬于庫存持有成本。只有用于倉庫儲存的費用應(yīng)該包含在庫存持有成本中，因為它是與庫存水平有關(guān)的那一部分。
租用倉庫是指通過簽約占用別人倉庫的一段規(guī)定的使用時間。租用倉庫數(shù)量基于合同規(guī)定期間的最大儲存需求而定。因此，倉庫租用成本并不隨庫存水平的改變而頻繁波動，盡管租用率可能會在每月或每年因新的合同的簽訂而不同，但大部分成本，如租用費，管理者薪酬，安全成本和維修費等，在短期內(nèi)是固定的。另外有些費用，比如勞動力和設(shè)備的運轉(zhuǎn)費用隨產(chǎn)量的變化而變化。在合同期內(nèi)，很少有成本隨庫存數(shù)的變化而變化。因此，租用倉庫的成本應(yīng)計入倉儲成本，而不應(yīng)計入庫存持有成本。但是，如果是因為改變庫存水平而產(chǎn)生的倉租，比如，因銷售旺季而須額外租用倉庫發(fā)生的成本則要計入庫存持有成本。
庫存風(fēng)險成本
庫存風(fēng)險成本一般包括如下幾項：廢棄成本、損壞成本、損耗成本、移倉成本。
廢棄成本是由于再也不能以正常的價格出售而必須處理掉的成本。廢棄成本是產(chǎn)品的原始成本和殘值之間的差額，或者是正常銷售價格和為了清除這種產(chǎn)品而降價銷售的價格之間的差額。損壞成本是倉庫營運過程中發(fā)生的產(chǎn)品損毀而喪失使用價值的那一部分產(chǎn)品成本。而在搬運過程中發(fā)生的損壞應(yīng)被看成是一種產(chǎn)量成本，與庫存水平無關(guān)，不應(yīng)計入持有成本。
損耗成本則多是因為盜竊造成的產(chǎn)品缺失而損失的那一部分產(chǎn)品成本。這部分也是因保持庫存而產(chǎn)生，因此應(yīng)計入持有成本。
移倉成本是指為避免廢棄而將庫存從一個倉庫所在地運至另一個倉庫所在地時產(chǎn)生的成本。例如，在東部銷售的好的產(chǎn)品在西部可能賣不出去。通過將產(chǎn)品運到另一個可以銷售出去的地方可以避免廢棄成本，但會增加額外運輸成本。通常該部分費用應(yīng)計入持有成本，而在實際操作中一般計在運輸費用中，但可以通過對運費單賬的統(tǒng)計分析，可以將轉(zhuǎn)運成本分離出來。
庫存持有成本的影響因素
庫存投資的機會成本率
影響庫存持有成本的首要因素是庫存投資的機會成本率。企業(yè)在庫存上投資的資金來源不同，其計價成本率也不同。庫存投資是以喪失其他投資機會為代價的，因此，必須以其他投資機會的回報率作為計算持有成本的依據(jù)。如果企業(yè)資金富余，可將銀行存款用于庫存投資，此種情況下銀行存款利率就是庫存投資的機會成本率；如果企業(yè)資金短缺，要通過出售股票來獲得資金對庫存進行投資，則應(yīng)以出售股票預(yù)期的利率為庫存投資的機會成本率；如果通過銀行貸款的方式，則貸款利率為庫存投資的資金成本率。一般而言，企業(yè)資金越富余，庫存持有成本中資金成本率越低；企業(yè)資金越短缺，庫存持有成本中資金成本率越高。所以，資金富余的企業(yè)可以保持一個較高水平的庫存來滿足市場的需要；而資金短缺的企業(yè)，總是想辦法降低庫存水平，減少庫存對資金的占用。
庫存周轉(zhuǎn)率
庫存周轉(zhuǎn)率也是影響庫存持有成本的重要因素之一。從理論上講，庫存持有成本與庫存周轉(zhuǎn)率成反比關(guān)系，庫存周轉(zhuǎn)率越高，庫存占用資金的時間越短，庫存持有成本越低。但事實上，對于一個企業(yè)而言，不能單純的考慮庫存持有成本而采用某種庫存策略，而應(yīng)該通盤考慮整個物流系統(tǒng)，以整體成本最低來制定庫存策略。庫存周轉(zhuǎn)率越高，對物流系統(tǒng)的要求也越高，一味的提高庫存周轉(zhuǎn)率，可能導(dǎo)致批量成本、運輸配送成本、缺貨成本的增加大于持有成本的減少，總的成本上升。因此，對利用庫存周轉(zhuǎn)率來降低持有成本的策略只能在一定的范圍內(nèi)使用才有效。
倉庫的類型和存貨水平的變動情況
關(guān)鍵詞：成本管理報價控制
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當(dāng)前成本管理中的問題
1．招投標(biāo)計價概念模糊。
企業(yè)除負責(zé)招標(biāo)工作的人員熟悉《建設(shè)工程工程量清單計價規(guī)范》（GB50500—2003
這一計價方式外，企業(yè)管理者及項目經(jīng)理仍習(xí)慣于沿用傳統(tǒng)的“量價合一”的計劃模式想問題、辦事情，缺乏對當(dāng)前計價管理的“控制量、指導(dǎo)價、競爭費”的動態(tài)管理的了解。
2．項目管理部責(zé)任不明確。
多數(shù)企業(yè)缺乏對《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》（GB/T50326-2001）的學(xué)習(xí)，對“成本管理的主體是施工項目部，項目經(jīng)理應(yīng)是成本管理主體的責(zé)任人”這一概念的認識不足。
3．企業(yè)未能建立起內(nèi)部定額
由于長期不注重施工過程中實際消耗數(shù)據(jù)的收集，對于鋪一平方米花崗巖，鋪一平方米草坪，澆一立方米混凝土，種植一棵樹，疊一噸假山等，到底需要消耗多少人工，需要多少材料、幾個臺班等，一直依賴計劃經(jīng)濟時期的國家定額，導(dǎo)致無法確定準(zhǔn)確地實際施工成本。
4．責(zé)任成本測算滯后。
由于投標(biāo)報價仍是依據(jù)國家預(yù)算定額，還未能通過成本預(yù)測直接計算投標(biāo)價格，因此對完成項目研究需要多少錢，在議標(biāo)時到底能做多大幅度的讓步，很難做到心中有數(shù)、不能按照實際所需的人、材、機費來分析測算成本，而只能采用套定額、請分包（供應(yīng)）商報價的方式。
5．經(jīng)濟與技術(shù)嚴(yán)重脫節(jié)
由于投標(biāo)報價采用清單報價，投標(biāo)時往往不讀圖紙，不將施工組織方案摻和進來，在施工過程中缺乏對實施方案進行技術(shù)經(jīng)濟評估，從而使成本管理失去了技術(shù)優(yōu)勢的支持。
建立科學(xué)的成本管理體系
1．轉(zhuǎn)變組織構(gòu)架
由于過去的公司、分公司、工程處、工程隊的兵營式管理模式，向直接的公司管理層次、項目操作層次、崗位責(zé)任層次的管理模式的轉(zhuǎn)變。
2．分清職責(zé)范圍
公司管理層次主要負責(zé)責(zé)任成本的確定，對項目進行過程監(jiān)督、服務(wù)、核算及兌現(xiàn)工作。而項目層按照下達的責(zé)任成本，進行施工管理成本的核算和操作，崗位層負責(zé)具體工作，對分解的責(zé)任目標(biāo)明確，接受管理層和項目部的管理和監(jiān)督。
3．控制兩個極端
建章立制是管理工作的基礎(chǔ)，要嚴(yán)格成本控制，結(jié)合本企業(yè)的實際情況，健全相關(guān)的管理制度和操作方法，分工明確、關(guān)系明晰。控制兩種極端的現(xiàn)象發(fā)生，一是以包代管，即公司管理層對項目成本的管理持放任態(tài)度，強調(diào)結(jié)果而不注重過程；二是越俎代庖，即公司管理層對項目成本管理干預(yù)過多，而造成責(zé)任不清，互相推諉，影響了項目管理人員的積極性。
編制合理的目標(biāo)責(zé)任成本
投標(biāo)報價的確定應(yīng)通過市場詢價、估價、報價3個階段預(yù)測出直接成本，最后由公司的高層管理人確定需要在這個預(yù)測成本上另加的公司管理費、期望利潤、不可預(yù)測的費用所組成的投標(biāo)報價。中標(biāo)后責(zé)任成本的確定要根據(jù)自己內(nèi)部定額進行拆分，絕對不能使用以往以定額為基礎(chǔ)和費用系數(shù)的測算辦法，必選按照每一個子目對人工費、材料費、機械費分析后進行單獨測算，其他直接費、現(xiàn)場管理費需按照施工組織設(shè)計和方案進行核算。責(zé)任成本預(yù)算的編制是以投標(biāo)預(yù)算為基礎(chǔ)，根據(jù)不同情況，可以適當(dāng)調(diào)整，一個嚴(yán)重脫離實際的責(zé)任成本預(yù)算是毫無意義的，因此，必須在項目開工前將它完成，確保責(zé)任成本的合理性和可操作性，使管理層和項目層兩方面利益不會因為客觀情況的影響而產(chǎn)生巨大的內(nèi)耗。
落實成本管理過程的控制
1．人工費的控制
堅持以勞動定額為基礎(chǔ)，制定責(zé)任單價，以完成合格工程數(shù)量的多少來確定的原則，減少重復(fù)用工，改變傳統(tǒng)的按出勤天數(shù)的結(jié)算計價以及流于形式的工程數(shù)量測定不準(zhǔn)、驗工計價把關(guān)不嚴(yán)、亂簽點工、亂簽費用的承包方式。也可以結(jié)合現(xiàn)場的實際，進行計件承包，保證人工費的節(jié)約，管理層重點進行總量控制，定期指導(dǎo)單價。
2．材料費的控制
由于供貨渠道不一,加上市場波動因素，選購材料時應(yīng)當(dāng)貨比三家，價比三家。各層次責(zé)任人需根據(jù)公司和項目部的采購權(quán)限，分別承擔(dān)各自的責(zé)任，建立材料單價逐級審核制度；項目部消耗的各種材料，需進行限量領(lǐng)用。
3．機械費控制
關(guān)鍵在于機械的使用采取租賃和自購的方式進行價格比較，同時需對施工方案進行不斷優(yōu)化，提高機械使用率。
4．費用管理
嚴(yán)格控制非生產(chǎn)人員數(shù)量，加強固定資產(chǎn)投資、使用的管理，規(guī)范辦公、通訊、差旅、招待費的指標(biāo)控制，對日常使用的水、電、煤氣要有節(jié)約措施，本著合理、高效的原則，控制各項費用。
除上述幾項外，還需注重合同、商務(wù)簽證、質(zhì)量、工期、安全管理工作，同時也不能忽視索賠、回收工程款的工作，由此每個環(huán)節(jié)都需時刻保持受控狀態(tài)，
防止成本管理流于形式
隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，各種機器加工方法越來越先進，原來的材料、人工、制造費用三分天下的情況已經(jīng)慢慢地變成了原料和制造費用為主的結(jié)構(gòu)。人工成本已經(jīng)大大的降低，在有些自動化高的企業(yè)甚至占不到1%。材料成本在制造業(yè)中占到50%以上，在其他行業(yè)中從30%~70%不等，而且鑒于這種變化材料成本的比例還有不斷加大的趨勢。
原材料所占的比重決定了它在成本降低措施中占有很重要的地位。早在人們開始進行成本管理之時，就已經(jīng)將原料作為成本降低的第一源泉。同時按成本形態(tài)劃分原料屬于變動成本（粗劃分），從對企業(yè)利潤的影響的敏感系數(shù)來看是非常高的，（即非常敏感）它變動10%可引起利潤變化達100%～200%（在某些行業(yè)中），一般行業(yè)中也可達到3~4倍，可見在成本降低中材料是不可忽略的一塊。
另外，在我國由于材料問題導(dǎo)致企業(yè)每年的財務(wù)費用達到2億多元，這個數(shù)字不能不說是觸目驚心的。而且由于材料管理導(dǎo)致了一大批管理人員吃回扣、貪污腐化、墮落等很多問題，從而暴露出當(dāng)今企業(yè)管理中存在的眾多問題。
二、降低成本的途徑
從全世界成本管理看，已經(jīng)將成本擴展到了產(chǎn)品的整個生命周期，從市場分析（也就是產(chǎn)品誕生的原型）直到產(chǎn)品退出市場完成生命周期的全部成本。同時人們也發(fā)現(xiàn)了以前單從生產(chǎn)這一個環(huán)節(jié)去開源節(jié)流，降低成本的效果是很有限的，而運用價值工程分析設(shè)計上的更改和突破這個限制使成本大幅度的降低。它們對成本降低的效用可以用如下的圖示來表示：而且由成本管理的經(jīng)驗可知，產(chǎn)品設(shè)計在80%或者以上決定了產(chǎn)品的成本，而生產(chǎn)制造過程及其他僅僅占到20%還少。常規(guī)的方法僅僅是在20%上下功夫降低成本，而更大的80%卻已經(jīng)在設(shè)計之初已經(jīng)決定了?，F(xiàn)在人們已經(jīng)開始研究怎樣從80%之中降低成本。有人說過“設(shè)計的節(jié)約是最大的節(jié)約，設(shè)計的浪費是最大的浪費”。設(shè)計不光決定了產(chǎn)品的功能。而且也決定了產(chǎn)品的整個生命過程，所以我們必須將成本降低擴展到設(shè)計甚至更早。
下面從產(chǎn)品的整個生命周期來分析材料成本。
首先設(shè)定一個材料成本的范圍，如果僅從產(chǎn)品構(gòu)成來看，原料成本僅僅包括制造中的成本，但是從整個生命周期看，應(yīng)該從誕生之初直到退出市場所費用以及由于材料的緣故而引起的各種顯性或隱性的成本。這樣才能從更高的角度、更廣的范圍認識材料成本，才能做到知其所以然。
以下就按照產(chǎn)品的生命周期（市場分析設(shè)計生產(chǎn)銷售）來探討材料成本降低的途徑。
1．市場分析階段的材料成本降低。
（1）市場需求分析這一部分需要對顧客做大范圍的調(diào)查，而且根據(jù)企業(yè)實際的狀況要對顧客作細化，也可以集結(jié)企業(yè)各個部門的人員尤其是銷售部門，進行頭腦風(fēng)爆法等等方法進行分析。這是產(chǎn)品的誕生的起點，正確的分析需求是很關(guān)鍵的，若不正確那以后所有的設(shè)計制造只會造成更大的浪費，根本不能適銷對路，滿足不了人們的需要。
（2）對于材料而言，新材料的開發(fā)也是成本降低的一個關(guān)鍵。雖然說技術(shù)科學(xué)尤其是基礎(chǔ)科學(xué)進步發(fā)展較慢，但是對于一些應(yīng)用科學(xué)發(fā)展卻日新月異，加上新材料的開發(fā)越來越注意環(huán)保問題，不論是本身的成本還是環(huán)境成本都會有更多的兼顧，這樣會給社會帶來更多的福利和社會效益。
（3）企業(yè)生存在社會中，社會又有很多的大大小小的環(huán)境。每一個環(huán)境又可以分為很多層次，小到一個人，大到全世界甚至全宇宙，每個層面都有很多因素影響人們的需求。象去年氣候反常，導(dǎo)致了很多病菌的滋生傳播，SARS就是很嚴(yán)重的一類，不光影響到人們的生活，也影響到人們的生產(chǎn)，給社會帶來了很大的影響。如果能及早地注意到這一點，那衛(wèi)生消毒用品的大量需求就會很快的得到滿足，各種生活用品也會充足的供應(yīng)。
2.產(chǎn)品設(shè)計的成本降低。
在產(chǎn)品設(shè)計階段需要兩個前提：一是設(shè)計人員的成本意識；二是設(shè)計人員對新技術(shù)的采納與重視。當(dāng)前我國在成本降低方面存在一個嚴(yán)重的問題就是成本意識淡化，而其中由于設(shè)計與生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等各個環(huán)節(jié)相互脫節(jié)，設(shè)計只管設(shè)計不管實際成本的高低，即使考慮到的也遠遠達不到整個生命周期的范圍。所以必須要在設(shè)計人員中迅速而深刻的灌輸成本管理意識。
除了這兩個重要前提之外，還要從以下幾個方面進行分析：
（1）功能分析的應(yīng)用。
功能分析即是指產(chǎn)品所應(yīng)具備的功用，指能滿足用戶需求的必要的功能及所應(yīng)達到的滿足程度及一些附加的效用。從這可以看出功能分析是從需求入手的，由需求衍生出功能。技術(shù)人員可以根據(jù)需求將意識中的需求轉(zhuǎn)化成實在的物質(zhì)功能。人們購買產(chǎn)品也正是購買它的功能而不是產(chǎn)品本身。在功能分析這一部分主要還是一些基礎(chǔ)性的工作，將需求轉(zhuǎn)化為功能，設(shè)計出產(chǎn)品的大致模型。在這一階段也要進行成本的估計，以便利用市場倒推的目標(biāo)成本進行成本管理。材料成本在這一階段也涉及到功能。不同的材料有不同的質(zhì)地不同的性能，所產(chǎn)生的效能也不同。（2）功能價值分析的應(yīng)用。
V=F/C是價值工程分析的基礎(chǔ)。要在一定功能達成的情況下盡量使C降低。人們在購買物品時影響購買的因素有兩個，功能和價格（消費者的成本），也就是性價比——價值的通常說法。
產(chǎn)品總體的功能可以分解成各個小功能，各個小功能又可以分解成更細小的功能，而在這一個個小的功能中每一個都可以進行價值工程分析，組合起來也可以進行，這其中涉及到成本的估計。這里的成本僅僅是從功能出發(fā)進行的估計，不包括一些其他的成本。
在價值工程分析中，最重要的是將完成功能的最低成本與當(dāng)前實際成本進行比較從而找到差距，然后在功能不變、改進或降低的情況下進行成本的相應(yīng)調(diào)整。
（3）成本的預(yù)演。
成本降低的根本在于設(shè)計，設(shè)計實際上正是產(chǎn)品制造在圖紙上的一次預(yù)演，每一次設(shè)計的更正都是成本預(yù)演的一次重復(fù)。所以在價值工程分析之中很重要的一環(huán)便是成本的預(yù)計。
（4）質(zhì)量成本的分析應(yīng)用。
質(zhì)量成本是指用于保障產(chǎn)品質(zhì)量及由質(zhì)量而產(chǎn)生的各種成本，產(chǎn)品是由各種零件構(gòu)成的，其中材料是決定質(zhì)量的一個重要方面。材料的好壞影響產(chǎn)品的質(zhì)量，質(zhì)量也影響著產(chǎn)品的相關(guān)的成本的支出。
3．產(chǎn)品生產(chǎn)的成本降低。
根據(jù)決定成本在生產(chǎn)制造階段只有20%左右的認識，根據(jù)這一階段應(yīng)主要是按照設(shè)計階段的方案和標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格執(zhí)行，主要是杜絕浪費和差錯，但就成本降低還補充以下幾點：
（1）生產(chǎn)程式和生產(chǎn)技術(shù)的應(yīng)用在設(shè)計階段基本是確定了，但考慮實際中可能遇到一些變化和無法預(yù)見的故障問題等，所以在實際操作階段也要不斷地對照設(shè)計方案和實際情況以便隨時進行更改使得設(shè)計符合實際。
（2）在生產(chǎn)過程中還有工人素質(zhì)和成本意識。成本意識在設(shè)計階段也強調(diào)過，但是產(chǎn)品的生產(chǎn)是由工人具體操作的，所以他們最了解情況。更何況工人不是被動的執(zhí)行而是主動操作，具有主動性的。如果能夠激發(fā)工人的主人翁意識，將成本意識牢牢地注入工人頭腦中，那么在實際中可能會引發(fā)很多意想不到的創(chuàng)造和靈感，這可能為成本降低開辟出一條嶄新途徑。但光有成本意識沒有相應(yīng)的文化素質(zhì)是不行的，現(xiàn)代企業(yè)要靠現(xiàn)代管理、現(xiàn)代技術(shù)，素質(zhì)上不去，成本火花便會很有限。而且現(xiàn)代制造也不是任何文化水平都可以勝任的?，F(xiàn)代企業(yè)的競爭主要是人才的競爭，人才不僅是指骨干，它應(yīng)該是指全體的工人。
（3）存貨的管理，這是直接跟材料成本掛鉤的，同時也影響著企業(yè)的流動資產(chǎn)和各種費用等。存貨在一些工業(yè)企業(yè)可以占到流動資產(chǎn)的一半，所以對它的管理也是降低材料成本的一個環(huán)節(jié)。
全面控制原則；其主要是指煤礦企業(yè)在具體運作的過程中，任何一個人或是一個部門都無法獨立的對于一個項目的完成，其需要通過全企業(yè)內(nèi)部所有員工的共同努力。對于煤礦企業(yè)而言，任何一員都是企業(yè)在生產(chǎn)過程中的重要基礎(chǔ)性力量。因而在日常煤礦企業(yè)運作的過程中，應(yīng)當(dāng)積極對于員工積極性的調(diào)動，進而可以保障員工在工作的過程中，通過自身積極性以及能動性的發(fā)揮，最大限度的保障項目的有效完成以及成本管理目標(biāo)的實現(xiàn)。全面控制原則中主要強調(diào)以企業(yè)內(nèi)部員工為核心，構(gòu)建人人都是主人公的意識，這樣更是為了成本的節(jié)約控制提供了基礎(chǔ)性的保障。權(quán)、責(zé)、利相結(jié)合原則；對于煤礦企業(yè)而言，由于其工作的危險性，其余較多行業(yè)具有明顯性的區(qū)別，因而來說，在煤礦企業(yè)推行成本管理的過程中，必須堅持權(quán)、責(zé)、利相機和的原則進行成本控制制度的制定。這樣能夠保障煤礦企業(yè)在日常運作的過程中，不僅企業(yè)內(nèi)部的成本管理監(jiān)管得到了加強，同時還能夠根據(jù)出現(xiàn)的問題第一時間追究相關(guān)人的責(zé)任問題。權(quán)、責(zé)、利三者相互獨立同時又相互牽連，這樣更好的對于企業(yè)內(nèi)部人員形成一種引導(dǎo)力以及約束力。
二、煤礦企業(yè)推行成本管理的重要性
成本管理是現(xiàn)代市場經(jīng)濟發(fā)展之下的產(chǎn)物，同時也是未來市場競爭中對企業(yè)的新挑戰(zhàn)，煤礦企業(yè)也不例外，對于煤礦企業(yè)而言，推行成本管理是保障其未來可持續(xù)發(fā)展的重要措施，對于煤礦企業(yè)而言，推行成本管理對其而言具有重要意義。煤礦企業(yè)不同高技術(shù)產(chǎn)業(yè)，也不同于知識產(chǎn)業(yè)，傳統(tǒng)的粗曠式管理風(fēng)格在企業(yè)內(nèi)部根深蒂固，因而來說從現(xiàn)階段我國多數(shù)的煤礦企業(yè)成本管理現(xiàn)狀而言，都是極不科學(xué)且不充分的；因而來說，對于煤礦企業(yè)而言，強化成本管理對于煤礦企業(yè)的管理提升具有極為重要的推動作用。同時我們知道，伴隨著現(xiàn)代交通運輸?shù)谋憷旱V企業(yè)如果成本過高，那么客戶會通過運輸?shù)姆绞綇妮^遠的地方進行煤的購置，因而來說成本管理對于煤礦企業(yè)而言，還具有明顯的市場推動作用。
三、煤礦企業(yè)推行成本管理的側(cè)重點
（一）強化長遠戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃是一個方向性的說明，其是為了能夠幫助企業(yè)在發(fā)展的過程中明確發(fā)展目標(biāo)；對于現(xiàn)階段的煤礦企業(yè)而言，成本管理不是一朝一夕就可以有效的實現(xiàn)的，其需要通過一個長期的磨合以及完善過程。因而來說，對于煤礦企業(yè)在推行成本管理的過程中，一定要強化對于成員成本戰(zhàn)略的規(guī)劃，其中長遠的長期戰(zhàn)略規(guī)劃主要包含對于成本管理人員的引進以及培養(yǎng)規(guī)劃，還有對于企業(yè)目標(biāo)的長遠規(guī)劃，更重要的是對于企業(yè)內(nèi)部的長遠成本戰(zhàn)略目標(biāo)的制定以及實施；同時在戰(zhàn)略規(guī)劃整體目標(biāo)確定之后，還應(yīng)當(dāng)對其進行一定的分解，細化成一個個小的目標(biāo)，這樣更具指導(dǎo)性，便于目標(biāo)的實施以及對階段性工作的總結(jié)。
（二）立足實際。在我國企業(yè)成本管理浪潮推進的過程中，我們常?？梢钥吹胶芏嗥髽I(yè)在進行自身成本管理策略或是模式的制定上面都是通過對于國外或是國內(nèi)先進經(jīng)驗的借鑒，借鑒并不是不可以，但如果缺乏了以實際為基礎(chǔ)的分析以及完善，那么企業(yè)所制定的成本管理策略效應(yīng)便不能有效的凸顯出來。因而對于煤礦企業(yè)而言，在未來推進成本管理的過程中，一定要立足于實際，通過對于企業(yè)內(nèi)部媒井、設(shè)備、人員、市場等多方面的因素進行綜合的考評之后，以實際的反饋因素分析依據(jù)作為成本管理策略或是模式制定的基礎(chǔ)根據(jù)，這樣才能夠在成本策略執(zhí)行的過程中，能夠真正意義上對企業(yè)形成良好的指引，真正意義上發(fā)揮成本管理的意義。
（三）轉(zhuǎn)變經(jīng)營思想?，F(xiàn)代社會體制的改變，對于煤礦企業(yè)而言已經(jīng)不是量產(chǎn)高于一切的時代了，因而在推行成本管理的過程中，煤礦企業(yè)必須通過自身經(jīng)營思想的轉(zhuǎn)變，才能保障成本管理能夠高效的貫徹執(zhí)行。無論是開采計劃還是開采過程中的任何一個環(huán)節(jié)，都應(yīng)當(dāng)以成本核算作為依據(jù)，以成本的最低，經(jīng)營效益的最高為最終目標(biāo)，切不可在追求成本的過程中，一味的強調(diào)產(chǎn)量，這樣的做法是錯誤的，其反而會一定程度上提升成本的提升。
關(guān)鍵詞：海外；工程項目；成本管理
一、海外項目成本構(gòu)成的特殊性
與國內(nèi)工程項目相比，海外工程項目由于受匯率、兩國人員費用差異等方面的原因存在自身特殊性，具體表現(xiàn)如下：
（一）附加及風(fēng)險成本的存在
與國內(nèi)工程項目相比，海外工程項目成本構(gòu)成中存在一定的附加成本和風(fēng)險成本，主要是指兩個方面：一是項目費，我國施工建設(shè)企業(yè)在海外施工建設(shè)過程中，由于受當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗、宗教等影響以及語言、溝通交流等因素的限制，一般需要聘用當(dāng)?shù)氐捻椖咳藛T進行日常工程項目施工建設(shè)過程中的協(xié)調(diào)以及溝通交流；此外，原材料、機械設(shè)備等運輸過程中的海關(guān)費、保險費以及緊急物件的空運費等構(gòu)成的海外項目工程運輸成本一般為國內(nèi)運輸成本的3倍左右，這兩部分費用都屬于海外項目成本的附加部分；二是由匯率所帶來的風(fēng)險成本，對于中國海外項目來說，一般以美元計價，隨著近年來美元的走強和人民幣對美元的升值，使得中國在海外項目的收入將會受到匯率的雙重影響，這在海外工程項目成本管理的過程中也是不容忽視的。
（二）人工費構(gòu)成的特殊性
與國內(nèi)工程項目相比，海外工程項目的人工費主要由兩部分構(gòu)成：一是國內(nèi)勞工，這一部分成本是國內(nèi)的兩倍左右；二是國外勞工，需要在詳細了解當(dāng)?shù)貏诠ば劫Y水平的基礎(chǔ)之上，遵循當(dāng)?shù)氐膭诠ず贤煞ㄒ?guī)，提供相應(yīng)的福利費用、加班費用等。海外工程項目人工成本構(gòu)成的特殊性不僅在一定程度上加大了人工成本管理的難度，也在一定程度上增加了人工成本。
（三）材料費的特殊性
無論是國內(nèi)工程項目成本構(gòu)成還是海外工程項目成本構(gòu)成，材料成本都占其中的60%以上，而與國內(nèi)工程項目相比，海外項目的材料成本在國內(nèi)項目的2-3倍左右，因此，海外項目材料成本在其總成本中占據(jù)更大的比例，且一些小型國家可能還會存在原材料壟斷現(xiàn)象，如水泥、鋼材等，在一些落后的第三世界國家，某些材料甚至還需要進口，這都無疑增加了海外項目材料成本控制的風(fēng)險性，加大了海外項目材料成本管理的難度。
（四）設(shè)備費構(gòu)成的特殊性
國內(nèi)工程項目設(shè)備費用一般由兩部分構(gòu)成，即設(shè)備購入或租賃費用和運輸費用。但是海外工程項目設(shè)備費用不僅包括以上兩種費用，亦包含國外運輸?shù)奶厥赓M用以及備品備件費用等，而在此部分的成本費用構(gòu)成中，不僅運輸費用較高，且與國內(nèi)運輸費用存在較大的差異，這無疑增加了海外工程項目成本管理的復(fù)雜程度。
二、海外工程項目成本管理的重要性
通過海外工程項目成本構(gòu)成的特殊性，可以發(fā)現(xiàn)海外工程項目不僅成本較高，且其構(gòu)成存在一定的復(fù)雜性和風(fēng)險性，一旦管理不善或者是忽視對其成本的管理和控制，就會對企業(yè)造成不可估量的損失，不利于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，在海外工程項目管理過程中，要重視對人工成本、材料成本、設(shè)備成本等多方面成本的管理，以最大程度避免不必要的資金投入，做好項目總成本的控制工程，為實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益最大化的經(jīng)營目標(biāo)奠定堅實基礎(chǔ)。
三、海外項目成本的全過程管理
（一）事前工程項目成本管理
即指海外工程項目的前期成本管理，主要包括三方面內(nèi)容：一是項目經(jīng)理和管理層的選派，其管理能力高低直接關(guān)系著整體工程項目成本管理水平和效益，因此，在海外工程項目前期成本管理的過程中，要選擇那些有責(zé)任心以及有較強組織協(xié)調(diào)能力、專業(yè)能力的人員充當(dāng)海外工程項目經(jīng)理及管理層，并做好相應(yīng)的人員配置工作，合理規(guī)劃管理結(jié)構(gòu)，以確保成本管理和控制的高效性；二是制定合理的分包模式和施工方案，以便于提前規(guī)劃好施工過程中的各項人力、物力和財力資源，優(yōu)化施工過程中的各項資源配置，以便于在降低人財物浪費的同時，避免工期的延誤，合理控制海外工程項目的總成本；三是設(shè)置項目責(zé)任成本目標(biāo)，將海外工程項目總成本分為間接成本、直接成本等，并分解成不同的單元制定相應(yīng)的成本控制目標(biāo)，以便于在實際工程施工過程中對項目成本實行全過程、全方位的成本控制。
（二）事中工程項目成本管理
即指工程項目施工過程中的成本管理，該部分的成本管理和控制是整體工程項目成本管理和控制的關(guān)鍵性環(huán)節(jié)。此環(huán)節(jié)的工程項目成本管理主要包括以下方面：一是督促全員樹立起成本管理和控制的意識，建立健全的集約化工程項目成本管理體系，將海外項目成本管理落實到各個環(huán)節(jié)；二是完善海外工程項目中的人工成本管理，根據(jù)當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟、政治及社會環(huán)境合理配置國內(nèi)勞工、當(dāng)?shù)貏诠ぶg的比例，精簡國內(nèi)管理人員，選派一專多能的人員進行海外管理和作業(yè)，且制定完善的崗位職責(zé)制度，“一崗多職”，降低海外工程項目的人工成本；三是加強材料成本的管理，該部分的成本管理和控制是海外工程項目整體成本管理和控制的關(guān)鍵，因此，在海外工程項目成本管理過程中，必須做好各項材料成本的規(guī)劃工作，合理控制各項材料的消耗量，制定完善的材料管理制度，在確保工程項目質(zhì)量的前提下，實現(xiàn)材料限領(lǐng)；此外，亦要注重各項新材料及新工藝的應(yīng)用，以降低材料成本；同時，要將材料成本規(guī)劃與實際的實施情況進行對比分析，以便于及時調(diào)整偏離方向，將材料成本控制在合理范圍內(nèi)；四是在機械設(shè)備及材料運輸成本的管理方面，要合理組織材料及設(shè)備的運輸，既要備足當(dāng)?shù)夭灰速徺I或者是價格較高的原材料及設(shè)備，亦要遵循就近選擇的原則，以便于將海外項目的運輸成本控制在合理范圍之內(nèi)；五是做好海外項目建設(shè)施工過程中現(xiàn)場管理費用規(guī)劃，降低不必要的費用支出，在保證員工基本生活環(huán)境的前提下，盡可能縮小臨建規(guī)模，將管理費用支出控制在合理范圍內(nèi)。
（三）事后工程項目成本管理
即工程竣工驗收階段的成本管理，主要包含以下三個方面：一是工程款的清收，在工程竣工后，既要及時辦理質(zhì)保金保函，以確保資金的及時回籠，亦要及時回收工程尾款，以便于降低尾款的清收難度，減少工程竣工階段不必要的經(jīng)濟損失；二是防止資產(chǎn)的流失，即在工程竣工驗收階段不能放松警惕，既要加強對各項資產(chǎn)的后期管理，亦要重視相關(guān)資產(chǎn)交接手續(xù)辦理的完善性，實現(xiàn)對財、物等各項資產(chǎn)的全面追蹤和管理，尤其要注重對機械設(shè)備的管理，其是海外項目竣工階段成本管理的重點和難點。
四、結(jié)語
海外項目投資及施工是我國企業(yè)走向世界的重要標(biāo)志，也是我國改革開放的重要成果，隨著“一帶一路”戰(zhàn)略的縱深推進，這一趨勢將更加明顯。因此，在海外項目施工建設(shè)過程中，貫穿項目始終的全過程成本管理，進一步有效控制海外項目總體施工成本，確保在保障工程質(zhì)量的前提下，實現(xiàn)業(yè)主與企業(yè)雙贏，將成為我國企業(yè)加快國際化進程、提升國際競爭力的必須之路。
作者:郭永恒 單位:上海遠通路橋工程有限公司