時間：2023-04-06 18:34:01
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1.1工程造價低，施工隊伍素質(zhì)不高，工程質(zhì)量差強人意
土地治理項目概算由當(dāng)?shù)剞r(nóng)發(fā)部門指定的設(shè)計單位制定，一般采取的定額偏低，明顯低于當(dāng)?shù)亟ㄖこ痰氖召M標(biāo)準(zhǔn)，并且只計算直接費和稅費，沒有考慮預(yù)備費、措施費等，加上土地治理項目施工地點相對分散，原材料、預(yù)制構(gòu)件等基本靠人工二次搬運，工程造價對這部分費率也沒有考慮到。因此土地治理項目招標(biāo)往往是由相當(dāng)一部分是農(nóng)建隊伍低價中標(biāo)，這些農(nóng)建隊伍一般由當(dāng)?shù)剞r(nóng)民臨時組建，有的人基本的施工技能都沒掌握，施工隊伍的管理水平也不是很高，這就造成了土地治理項目的施工質(zhì)量偏低，工程質(zhì)量差強人意。
1.2責(zé)權(quán)不對等，建設(shè)單位管理困難
土地治理項目現(xiàn)有的管理模式是由當(dāng)?shù)剞r(nóng)發(fā)部門統(tǒng)一組織招定標(biāo)后，由農(nóng)發(fā)部門指定的監(jiān)理單位監(jiān)督在建設(shè)單位的實施，工程進度款的支付也由農(nóng)發(fā)部門審核下發(fā)，建設(shè)單位名義上要監(jiān)督施工單位的工程質(zhì)量能否達到要求，符合自己的使用需求，但是建設(shè)單位在監(jiān)督工程實施的過程中沒有任何掣肘施工單位的權(quán)利，施工單位對建設(shè)單位的意見往往是不予理睬，而工程監(jiān)理對建設(shè)單位的意見往往也是應(yīng)付了事，六合基地在近幾年的項目實施過程中，雖然積極與主管的農(nóng)發(fā)部門和監(jiān)理單位溝通，但是管理還是遇到了很多困難，效果也不是很理想。
2對提升土地治理項目管理的思考
2.1強化項目前期規(guī)劃設(shè)計，力求規(guī)劃設(shè)計精細化，減少后期工程變更
對建設(shè)工程而言，初步設(shè)計與技施設(shè)計階段對工程造價的影響約為90％，而工程規(guī)劃的詳細與否又直接影響工程設(shè)計質(zhì)量及預(yù)算水平，因此，規(guī)劃設(shè)計階段的工程造價控制是整個工程造價控制的龍頭，可以使投資控制工作更主動，當(dāng)發(fā)現(xiàn)詳細設(shè)計與造價計劃產(chǎn)生差異時，主動采取一些控制方法消除差異，使設(shè)計更科學(xué)、更經(jīng)濟，減少實施中的工程變更。作為農(nóng)科院來講，實施土地治理項目是建設(shè)高標(biāo)準(zhǔn)試驗田，滿足科研需要，這就比一般的項目要求規(guī)劃得更精細，設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn)更高。但是土地治理項目規(guī)劃設(shè)計與施工設(shè)計工作量大，時間又往往很緊，農(nóng)發(fā)部門指定的設(shè)計單位很難對前期的勘探、論證、規(guī)劃、工程設(shè)計等工作做深做實，這樣就會導(dǎo)致項目實施后工程的臨時調(diào)整、單項工程設(shè)計變更及工程量增減等情況的出現(xiàn)，使實際施工與原有規(guī)劃設(shè)計出現(xiàn)較大的變動，造成項目的資金進度和質(zhì)量控制都較為被動。基于這個情況，六合基地在項目準(zhǔn)備階段提前邀請工程勘探院和設(shè)計院來基地進行勘探、規(guī)劃和設(shè)計，然后交給農(nóng)發(fā)部門指定的設(shè)計單位進行二次設(shè)計和審核，這樣以來規(guī)劃設(shè)計相對精細，為以后項目的實施打下了良好的基礎(chǔ)。
2.2采取措施，多方面加強工程監(jiān)理
目前當(dāng)?shù)剞r(nóng)發(fā)系統(tǒng)雖然已經(jīng)推行監(jiān)理制，但是按照國家農(nóng)發(fā)辦的規(guī)定，目前農(nóng)業(yè)綜合開發(fā)工程監(jiān)理費按照實施監(jiān)理的土地治理項目單項工程年度財政投資總額的2％內(nèi)控制使用，低于大中型水利工程項目、市政工程項目監(jiān)理費率，而由于農(nóng)業(yè)綜合開發(fā)工程分散、線長面廣、費率低等特點，導(dǎo)致監(jiān)理成本高，而監(jiān)理公司不愿意全面介入農(nóng)發(fā)工程監(jiān)理，即使接受了任務(wù)，也不愿意拿出那么多的精力來做，往往一個區(qū)的項目只派駐2名監(jiān)理工程師進行監(jiān)理，從而導(dǎo)致監(jiān)理效果大打折扣?；诹蠀^(qū)土地治理項目的監(jiān)理現(xiàn)狀，基地自2009年實施土地治理項目以來，一方面加強與項目監(jiān)理的聯(lián)系，多次邀請項目監(jiān)理來基地召開監(jiān)理例會，加大項目監(jiān)理的巡視力度，另一方面基地自己聘請了一名監(jiān)理工程師在基地對項目進行全程監(jiān)理，加大了現(xiàn)場監(jiān)理力度，保證了項目工程質(zhì)量。
2.3與主管部門加強溝通與合作，爭取最大支持
1.1電力工程項目進度、質(zhì)量控制
電力工程項目管理還包括對工程進度的管理，從項目建議書批準(zhǔn)日開始，就需要加強項目進度管理。對電力工程中各項工作進行分析，明確各項工程的需要的時間，并制定完善的工程進度規(guī)劃。電力工程項目是一項重大的項目工程，對進度管理過程匯總，除了對施工承包單位施工進度進行控制外，還需要加強對影響工程項目建設(shè)的各項因素進行有效的控制，包括施工設(shè)計、設(shè)備材料等資源的采購等。
1.2電力工程投資費用管理
電力工程建設(shè)中，對投資費用的管理也是項目管理工作中的重要組成部分，是一項不可缺少的工作。實施投資費用管理就是為了保證在合理預(yù)算的范圍內(nèi)完成整個電力工程項目。這就需要相關(guān)的部門根據(jù)工程建設(shè)的實際需求，根據(jù)市場、工程計劃等測算工程項目所需的資金，并在此基礎(chǔ)上制定科學(xué)的資金利用計劃書，將各項資金合理地分配到各個具體的工作中。加強對施工設(shè)計變更的控制是降低額外工程費用的有效手段，對工程項目投資費用控制有重要的意義。
1.3電力工程建設(shè)施工安全管理
加強電力工程項目安全管理也是項目管理中關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，是保證工程施工安全，也是保證工程在工期內(nèi)高質(zhì)量完成的前提條件。進行工程項目質(zhì)量管理，需要各個施工部門嚴(yán)格地按照施工計劃進行施工，并定期對工程施工的質(zhì)量進行評估，判斷施工是否達到相應(yīng)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。電力工程施工過程中，實施安全管理，首先要提高施工人員的安全施工意識，加大對安全施工的宣傳力度，其次需要不斷地完善安全施工措施，施工過程中采取一定的安全防護。
2電力工程項目管理中存在不足以及強化措施
隨著電力事業(yè)的快速發(fā)展，電力工程建設(shè)項目管理工作得到了一定的完善，但就目前而言，還存在一定的不足之處，對整個工程的質(zhì)量、進度、安全等造成一定的影響，需要采取有效的措施進行強化，具體表現(xiàn)在以下幾個方面。
2.1電力工程項目管理中存在的不足
第一，隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，經(jīng)濟結(jié)構(gòu)體系發(fā)生了很大的變化，計劃經(jīng)濟體系逐漸向著市場經(jīng)濟的方向發(fā)展。但是對于電力工程項目管理來說，一些電力企業(yè)中計劃經(jīng)濟體制下的管理理念依舊在沿用，這就對電力工程的投資、進度等管理工作造成很大的影響，也會影響施工、監(jiān)理等單位的具體工作。在經(jīng)濟發(fā)展的過程中，政府與企業(yè)都進行著不斷的改革，但是改革過程中的規(guī)章制度卻不夠統(tǒng)一，這就將電力工程項目管理工作分成了若干個部分，如監(jiān)理單位只負責(zé)質(zhì)量與安全的管理，這樣就削弱了各個項目管理部門的聯(lián)系，影響了項目管理的質(zhì)量。
第二，目前一些監(jiān)理企業(yè)還沿用著依附式的管理體制，這種體制對電力工程項目監(jiān)理控制的發(fā)展造成很大的影響。監(jiān)理企業(yè)的存在價值一般是依附在某一個具體的企業(yè)中，但是隨著社會的發(fā)展，監(jiān)理企業(yè)就需要完全地脫離這個母體，如果還存在依附關(guān)系，就會造成依賴性存在，在人力、物力以及財力上沒有一個獨立的運行空間。另外，一些工程項目監(jiān)理企業(yè)不具備該項目的監(jiān)理資質(zhì)，監(jiān)理人員的素質(zhì)有待提高，這些因素都對電力工程項目管理造成很大的影響，對工程整體的質(zhì)量、進度、成本控制帶來一定的制約，不利于電力企業(yè)的健康發(fā)展。
2.2強化電力工程項目管理的措施
針對上述電力工程項目管理中存在的問題，需要采取以下四個方面的措施加以強化：
第一，建立完善的工程項目管理組織，這對于提高項目管理質(zhì)量具有很重要的意義。目前市場上多數(shù)電力企業(yè)采用矩形組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)適用于大型的工程項目管理，在電力工程項目管理中具有明顯的優(yōu)勢。這種結(jié)構(gòu)的特點包括以下三個方面：（1）這種組織結(jié)構(gòu)實現(xiàn)了工程資源、信息共享，大大節(jié)約了施工的成本；（2）利用這種組織結(jié)構(gòu)的管理模式，對人力資源進行合理的調(diào)配，短時間內(nèi)可以調(diào)配所需的人才，將不同工種的人才聚集在一起可以在最短的時間內(nèi)解決實際的問題；（3）在這種模式下，工作人員能夠充分地與不同部門進行接觸，有助于自身綜合素質(zhì)的提升，促進自我發(fā)展。
第二，建立和完善電力工程項目評價管理機制，這種機制是指，在電力工程項目完工并運行一定時間后，對整個電力項目涉及施工、生產(chǎn)等過程進行科學(xué)的分析與評價，根據(jù)項目的社會效益、經(jīng)濟效益等進行全面的科學(xué)評價。評價管理機制需要具有很高的客觀性以及公平性，保證電力工程管理機制的完善性。
第三，在電力工程施工前，要先對施工圖紙進行仔細的分析，結(jié)合建筑整體施工結(jié)構(gòu)，合理地進行電力工程施工工藝流程；然后，做好對相關(guān)圖紙的會審工作，并且組織有關(guān)參建部門進行技術(shù)交底，解決施工設(shè)計方案中存在的問題，消除各種隱患；對于電力工程項目難度較大的施工部位，要特別注意，并做好相應(yīng)的保障措施，確保電力工程施工能安全進行，并保證能在工期內(nèi)完工。在電力工程施工的過程中，由于市場形勢變化、天氣變化等因素的影響，有時不得不對原先制定好的施工方案進行調(diào)整，以適應(yīng)工程施工的具體情況。在實際的電氣施工過程中，要定期召開一次工程平衡進度會，結(jié)合市場形勢的變化，以及施工材料成本的變化，對施工人員以及設(shè)備等做出相應(yīng)的調(diào)整，控制施工的進度，并在保證施工質(zhì)量的前提下按期完成施工。
第四，在電力工程人力資源方面，對于施工人員進行了重新的組合，并明確了每一組、每一個施工人員的工作職責(zé)，面對施工問題時，能夠及時地找到負責(zé)人員進行有效的解決。這種施工人員的有效調(diào)配，大大激活了企業(yè)對人力資源的利用，避免了電力工程項目施工中對人員安排不合理而造成工作效率低下的問題出現(xiàn)。另外，由于對每一個施工人員都有明確的職責(zé)，所以施工人員的職能意識被逐漸地增強，在進行施工中，由于對每一個施工人員施工內(nèi)容以及資源利用等情況都有據(jù)可查，所以施工人員在施工過程中也能對施工的各項資源進行科學(xué)整合并合理利用。
3結(jié)語
1投資決策
小水電項目的投資決策是決定投資是否成功的關(guān)鍵，決策正確與否直接關(guān)系到建設(shè)項目的成敗。投資決策是產(chǎn)生較好投資收益的保證，必需認真對待，并遵循以下原則。
投資價值最大化原則。市場經(jīng)濟條件下，投資者總是追求投資的最大利潤。一般講利潤與風(fēng)險是共存的，雖說小水電相對來說是低風(fēng)險項目，但風(fēng)險因素是存在的，處理不當(dāng)照樣導(dǎo)致投資失敗。投資者在考慮收益最大化的同時應(yīng)重視風(fēng)險因素，正確權(quán)衡受益增加與風(fēng)險加大的得失，盡量減少風(fēng)險因素，使投資價值達到最大化。
投資決策的科學(xué)性原則。隨著小水電資源的深度開發(fā)，加上小水電高科技技術(shù)的廣泛使用,小水電投資決策的難度、復(fù)雜性都比過去大得多。僅靠少數(shù)人憑經(jīng)驗主觀地進行決策或所謂“邊投資，邊論證”、“先投資，后論證”的做法都是不可取、不可行的。為避免小水電投資決策出現(xiàn)重大失誤和損失，必修建立科學(xué)的決策程序和決策方法。
系統(tǒng)性原則。小水電投資項目的建設(shè)經(jīng)營過程中受制于許多因素，影響經(jīng)濟效益方面的主要有小水電資源條件、開發(fā)技術(shù)含量、建設(shè)條件、資金籌措、電量銷售價格、市場競爭力等。這些因素相互聯(lián)系，彼此制約。小水電投資決策應(yīng)以系統(tǒng)的觀念綜合考慮以上因素，避免對至關(guān)重要的一些因素考慮不周，或片面強調(diào)某項次要因素。
時效性原則。小水電是資金密集型的投資項目，資金墊付是小水電投資的首要條件，同等數(shù)量的資金由于墊付時間的不同具有不同的價值。應(yīng)優(yōu)先投資資源指標(biāo)優(yōu)良、回收期短、經(jīng)濟效益好的項目。實踐證明，在流域開發(fā)過程中，集中資金，滾動開發(fā)，會產(chǎn)生更好的經(jīng)濟效益。
2實行投資項目法人責(zé)任制
小水電投資項目決策確定后，投資人出資組建項目法人公司是首要任務(wù)。計劃經(jīng)濟管理體制下的小水電是在工程建成投產(chǎn)后，才進行工商登記取得法人資格的（先建項目，后設(shè)法人）。而實行投資項目法人責(zé)任制則是要求先注冊登記成立項目公司后，由項目公司負責(zé)建設(shè)經(jīng)營（先有法人，后有項目）。小水電投資項目法人責(zé)任制的實行，首先有利于建立責(zé)、權(quán)、利相一致的約束機制；第二項目公司投資人的出資保證了投資項目資本金的來源；第三項目公司作為投資項目的唯一主體避免了小水電建設(shè)與經(jīng)營期間管理上的割裂現(xiàn)象。
項目公司的組建應(yīng)考慮公司股本結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)的合理性。股本結(jié)構(gòu)指投資人之間持有項目公司股份的比例，一般來說，采用相對控股方式更有利于最大限度地維護全體股東權(quán)益。資本結(jié)構(gòu)指項目公司資本金（注冊資本）占項目總投資額的比例關(guān)系。投資項目資本金制度要求資本金由投資人全額出資，資本金比例太大，股東籌資壓力大，同時不能充分利用金融貸款資金獲取投資利益最大化；資本金比例太小，項目公司負債率高,財務(wù)風(fēng)險大。國家有關(guān)規(guī)定水電項目資本金不低于20%是很有必要的，特別是收益率低的項目適當(dāng)提高資本金比例后，既可縮短償還債務(wù)年限，又大大提高了資本金的流動性。
3風(fēng)險控制
小水電投資項目的風(fēng)險是投資決策考慮的首要因素，為避免投資損失，必須加強對風(fēng)險的控制。小水電投資項目風(fēng)險可分為系統(tǒng)風(fēng)險和個別風(fēng)險。系統(tǒng)風(fēng)險是無法控制的，主要有電量銷售、電價水平、政策變化等；個別風(fēng)險是可以控制的，主要有總投資成本、未來經(jīng)營成本、投資機會、投資時機等。
系統(tǒng)風(fēng)險雖無法控制，但可通過擴大小水電投資人的合作范圍，發(fā)揮利用合作伙伴優(yōu)勢，分散和轉(zhuǎn)移風(fēng)險。個別風(fēng)險中對投資收益率影響最大的是總投資成本。降低總投資成本的手段主要有設(shè)計優(yōu)化，工程招投標(biāo)，施工質(zhì)量、工期控制，合同、資金管理等。目前廣泛推廣應(yīng)用的“無人值班、少人值守”技術(shù)雖增加一定的設(shè)備投資，但可大幅降低未來經(jīng)營成本。投資機會、投資時機的把握應(yīng)在廣泛收集市場信息資料基礎(chǔ)上，進行財務(wù)評價指標(biāo)分析后綜合考慮。
4投資項目后評價
小水電投資項目后評價可從影響評價、經(jīng)濟效益評價和過程評價三方面進行。影響評價，通過投資項目投產(chǎn)后對社會產(chǎn)生的影響來評價投資決策的正確性。經(jīng)濟效益評價，通過項目投產(chǎn)運營后的實際資料計算財務(wù)內(nèi)部收益率等一系列財務(wù)收益指標(biāo)，并與投資項目可行性研究報告相關(guān)指標(biāo)對比、分析，看是否達到預(yù)期效果。過程評價，深入分析造成項目后評價結(jié)論與預(yù)期效果之間產(chǎn)生差異的原因，找出問題所在，提出解決方法。
一、農(nóng)業(yè)科技項目的特點
1、創(chuàng)新性
農(nóng)業(yè)科技項目最主要的就是管理，不過其主要的就是其創(chuàng)新性，倘若整個項目從規(guī)劃到最后的階段沒有一定的創(chuàng)新，那么開展農(nóng)業(yè)項目科技在最初階段也就沒有動手實施的必要了，創(chuàng)新性是現(xiàn)在最能夠體現(xiàn)科技和技術(shù)進步的標(biāo)志，它具有時代的前瞻性、實踐性等獨特性能，項目科技管理在創(chuàng)新性上面體現(xiàn)的比較多樣化，不僅包含的是整個項目實施的最終成果具有創(chuàng)新性，還主要體現(xiàn)在管理技術(shù)和方法的差異性以及創(chuàng)新性，無論哪一種管理模式都不可能會有復(fù)古式的管理模式，往往是朝著前面發(fā)展的，并且這種創(chuàng)新的管理模式體現(xiàn)的不僅是具有不一樣的新穎性，還應(yīng)該體現(xiàn)出其管理突出的效果和作用[2]。
2、明確指向性
針對性顯著這是農(nóng)業(yè)科技項目在現(xiàn)在管理中最突出的優(yōu)勢之一，它的指向性體現(xiàn)的不僅僅是在論證方面，還主要包含在開始規(guī)劃和著手的幾個階段，目的就是為了能夠在遇到一些不能夠應(yīng)對的難題上面，能夠順利進行具有針對性的解決措施，以便達到之前所預(yù)定的目的和收益[3]。
3、風(fēng)險性與不確定性
在整個農(nóng)業(yè)科技項目的進行全階段，總是會由于各種原因而導(dǎo)致項目不能夠順利的完成或者是完成的質(zhì)量差等，這些具有風(fēng)險的因素都說明了其具有一定的不確定性，農(nóng)業(yè)科技項目活動是集創(chuàng)造與創(chuàng)新一體的工程，在完成的過程中總是會遇到一些小偏差以及施工上的難度等而讓工程終止[4]，并且在整個項目管理過程中都會遇到資金周轉(zhuǎn)不足等一系列的風(fēng)險而讓項目的完成進度推遲或者失敗等，并且在實施的過程中出現(xiàn)項目實施到一半的基礎(chǔ)上由于某個數(shù)據(jù)或者某個角度不符合要求而返工的情況也是屢見不鮮的。這些不受控制的因素往往是不能保證的，具有鮮明的風(fēng)險性和不確定性[5]。
二、農(nóng)業(yè)科技項目管理的不足之處
1、在規(guī)劃前期對項目實施的可行性不明確
農(nóng)業(yè)科技項目最主要的特點就是應(yīng)該體現(xiàn)其管理過程中所具有的先進性、差異性、質(zhì)量的可保障性等其它特性，現(xiàn)在農(nóng)業(yè)科技的項目管理并不是面面俱到，整個實施過程存在著諸多的麻煩和問題，首先就包括了整個項目的責(zé)任人對項目還未進行全面的規(guī)劃和思考，對過程中可能出現(xiàn)的問題以及進度的實施與安排等都沒有明確的分析和研究[6]，對其缺乏全面性的評估，加之項目一下來之后，很多負責(zé)人為了最終的成果往往顯得浮躁，急于求成，想在最短的時間內(nèi)看到最大的經(jīng)濟收益，所以總是容易造成項目漏洞，其次，對于項目的承擔(dān)商根本就沒有一定的了解，對其的質(zhì)量、信譽以及一些方面的東西都沒有清晰的認識，必定也會讓農(nóng)業(yè)科技項目受到影響。最后就是項目負責(zé)人對自己設(shè)備能力預(yù)測過高，并且對設(shè)備和技術(shù)的先進性夸大其詞，往往造成最后的質(zhì)量效果失真[7]。
2、項目的開展缺乏完善的動態(tài)監(jiān)督機制
由于沒有完善的動態(tài)監(jiān)督機制，項目的相關(guān)高層部門對整個項目的開展情況并不是了解深入，一些細節(jié)上的事情也不會察覺出來，勢必會造成濫用項目費用、私自動用公款的情況，以及遇到一些項目開展過程中的麻煩就不愿意返工而不按正常項目的要求進行等情況出現(xiàn)，并且現(xiàn)在在定下項目之前往往會簽訂合同，只有在具有完善的動態(tài)監(jiān)督機制對其進行監(jiān)督，才能預(yù)防隨意更改合同的情況出現(xiàn)[8]。
3、缺乏相對的競爭機制
以前的農(nóng)業(yè)科技項目管理死板，沒有一定的創(chuàng)新性，并且內(nèi)部之間的競爭處于僵硬狀態(tài)，在沒有競爭的狀況下，壓力就會隨即消失，在項目管理的過程中沒有超越的競爭感，也沒有大家齊心協(xié)力為項目的完成而努力和合作的團結(jié)感，使得大量的人才顯得比較分散，沒有凝聚力，加之現(xiàn)在我國的農(nóng)業(yè)科技項目規(guī)模都比較小，并且水平有限，沒有形成一定的產(chǎn)業(yè)鏈，導(dǎo)致最終的效益無法凸顯出來[9]。
5、不完善的成果評定
在整個農(nóng)業(yè)科技項目的實施和完善的整個過程，由于機制的不完善取得的成果不能進行充分的鑒定，或者由于鑒定不到位等導(dǎo)致最終的效益受到影響，并且在完成整個項目開展過程中的一些創(chuàng)新點都能夠也就不能體現(xiàn)出來[10]。
6、沒有維護合同的權(quán)威性的法律制度
在農(nóng)業(yè)科技項目管理與相應(yīng)的客戶進行簽訂合同之后，由于沒有相應(yīng)的法律制度體系來維護其合同的權(quán)威性，將會導(dǎo)致一系列人員隨意的進行更改合同的情況，并且時常出現(xiàn)違約的情況，加之沒有相應(yīng)的具有約束性的制度對其進行防范，將會導(dǎo)致一系列的情況發(fā)生，造成社會混亂。
三、農(nóng)業(yè)科技項目提升的措施
1、摒棄舊的觀念，培養(yǎng)全新管理思維
隨著時代的進步，科技的發(fā)展，先進的技術(shù)越來越被廣泛應(yīng)用，信息技術(shù)、多媒體等高端技術(shù)普遍用于生活中，那么農(nóng)業(yè)科技項目也是一樣的，要將農(nóng)業(yè)科技項目的管理推向?qū)嵦?，就需要將過去的傳統(tǒng)的管理方法拋棄，按照現(xiàn)在的科學(xué)發(fā)展觀，將現(xiàn)代技術(shù)運用于農(nóng)業(yè)科技項目管理的實施過程中[12]，并且管理的方法也不能夠單調(diào)，而是應(yīng)該呈現(xiàn)出多渠道和樣式的管理模式，并且在管理的過程要在專家的特別指點下進行，在不同的農(nóng)業(yè)項目管理階段應(yīng)該采取不同的管理模式，并且針對其問題想出具有針對性的對策進行分析和討論，以應(yīng)對各種突如其來的問題。
2、完善整個項目的監(jiān)控體系
在農(nóng)業(yè)科技項目管理的過程中應(yīng)該針對已經(jīng)規(guī)劃的目標(biāo)、內(nèi)容等進行全方位的監(jiān)督，在整個項目的開展過程中進行全方位的跟蹤監(jiān)督評價，以防一些私自挪用項目建設(shè)的費用以及一些出現(xiàn)的一些問題不及時解決的情況，對于這些情況要及時的給予處分，另外對于在進行農(nóng)業(yè)科技項目管理的過程中還應(yīng)該建立一系列的多媒體網(wǎng)絡(luò)體系，以便及時的傳遞信心和進行交流，定期選派人群進行管理培訓(xùn)和學(xué)習(xí)等，以此來提高管理水平，相應(yīng)的上級領(lǐng)導(dǎo)部門應(yīng)該及時的做好每一階段的評估和成果的預(yù)測，下級部門要將實施過程中出現(xiàn)的諸多問題及時不漏的上報給上級領(lǐng)導(dǎo)，以及時的提出建議和措施，在管理中出現(xiàn)的創(chuàng)新之處和對項目的進行有利的建議和想法都應(yīng)該進行獎勵，以此來激勵其他人的競爭力。
3、提高農(nóng)業(yè)科技項目管理人員的技能
農(nóng)業(yè)科技項目管理不僅僅只是管理就好，最重要的就是管理的手段和技能的高低，時代在進步，科技在發(fā)展，倘若我們只遵循以前懂得的管理技術(shù)，勢必會被社會淘汰，就應(yīng)該定期的組織人群進行技能的培訓(xùn)，以便提高其管理的技能，主要就包括對進度的控制、成本的控制，以及開展項目管理的過程中出現(xiàn)問題時的應(yīng)對能力等的培養(yǎng)，以便能夠提高管理的質(zhì)量和效益，盡可能降低那些不確定性和風(fēng)險性因素的可能性產(chǎn)生，定期進行農(nóng)業(yè)科技項目管理不僅能夠提高其管理的最終效應(yīng)，還能夠提高管理技術(shù)，凝聚大批的專業(yè)技術(shù)人員[11]。
4、制定出項目首席負責(zé)人制
以前的項目負責(zé)人以及整個組織都不是一成不變的，而是經(jīng)過大家推薦的相關(guān)人員成立的，沒有團隊意識和經(jīng)驗，遇到問題時不能有效及時的解決，并且成本等也不能夠得到合理的控制，使得整個項目建設(shè)返工還會出現(xiàn)重新返工，概算不清不楚，投資力度永遠不夠等，但是最終的效益卻并沒有突出成就，但是實施首席負責(zé)人制則能夠有效的控制整個生產(chǎn)的成本、進度以及投資的力度等，對提高農(nóng)業(yè)科技項目管理具有現(xiàn)實性的意義。
5、將網(wǎng)絡(luò)體系運用于農(nóng)業(yè)科技項目管理
傳統(tǒng)的管理模式受到時間、空間、地域等限制，往往出現(xiàn)溝通不及時，回報不明確的情況，但是倘若有效的建立起多媒體網(wǎng)絡(luò)體系，則能夠打破這些傳統(tǒng)上的不足，提高效益，節(jié)省大量的時間，避免上下級溝通不及時而誤事的情況，建立起相應(yīng)的數(shù)據(jù)庫，在內(nèi)部建立起相應(yīng)的系統(tǒng)平臺，倘若建立起這種系統(tǒng)平臺，那么將能夠完成高校的信息傳送和數(shù)據(jù)分析，另外還應(yīng)該構(gòu)建相應(yīng)的財務(wù)網(wǎng)絡(luò)體系，對進行農(nóng)業(yè)科技項目管理中的一些成本進行有效的控制，對其進行的開銷的支出全部都記錄再按，整理呈完整的信息庫和財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，以防止偏離正常經(jīng)營軌道而建立的報警和控制系統(tǒng)，它以項目管理的信息化為基礎(chǔ)，利用數(shù)據(jù)化管理方式，通過對各種財務(wù)數(shù)據(jù)資料的分析，對經(jīng)營管理活動中存在的財務(wù)危機及早警示，對潛在財務(wù)風(fēng)險進行實時監(jiān)控，為經(jīng)營決策提供可靠依據(jù)。建立財務(wù)危機預(yù)警系統(tǒng)，可對財務(wù)運營過程進行監(jiān)控、預(yù)測，及早發(fā)現(xiàn)財務(wù)危機信號，在其萌芽階段采取有效措施進行預(yù)防和控制，避免情況惡化造成更大的損失。以此來對項目管理的整個過程進行有效的自成一體的控制[12]。
6、健全科技項目的評估
長期以來，在農(nóng)業(yè)科技項目的選取在主觀判斷上都是依靠管理者的意見，缺乏專家的指點，也導(dǎo)致項目選取存在較高的失誤率。在選擇科技項目的時候，其復(fù)雜性主要表現(xiàn)在開發(fā)過程中的不明確性以及在決策上的失誤而引發(fā)的風(fēng)險，另外，還表現(xiàn)在了對于技術(shù)的復(fù)雜程度、費用支出以及收益等都難以估計。所以，對于農(nóng)業(yè)科技項目體系的科學(xué)評估需要從管理的發(fā)展戰(zhàn)略作為出發(fā)點，充分的考慮市場、經(jīng)濟、技術(shù)以及社會等會對項目選取造成的的影響，從而讓選擇更具科學(xué)性，盡可能的避開選擇風(fēng)險，讓最有限的資金發(fā)揮出最大的作用，從而實現(xiàn)經(jīng)濟、社會效益。
7、推行項目風(fēng)險評估體系
農(nóng)業(yè)科技項目不是一般的簡單項目，關(guān)系重大，加之他本身就具有的一些特點，使得它的風(fēng)險新和不確定性因素重重出現(xiàn)，從農(nóng)業(yè)科技項目管理的相關(guān)資源的安全角度來分析可知，風(fēng)險評估主要是對企業(yè)內(nèi)部的資料進行相應(yīng)的分析，評估風(fēng)險的來源和對管理的危害度，風(fēng)險評估是保證其內(nèi)部資源具有高的安全系數(shù)的主要措施，它將歸類于資源的安全管理這一企業(yè)經(jīng)營體系中。風(fēng)險管理人員的目標(biāo)就是在預(yù)測到風(fēng)險的同時及時的發(fā)表建議并報告給上級部門，以便盡快解決目前威脅農(nóng)業(yè)科技項目管理的既定目標(biāo)的風(fēng)險。
8、組建項目責(zé)任方信用檔案
項目管理的基本職能從項目管理的基本內(nèi)容來看，項目管理具有以下的幾種職能：首先，規(guī)劃項目本身。項目管理作為項目本身的監(jiān)控手段，其首先設(shè)計的就是對于項目的計劃。在計劃當(dāng)中，項目的目標(biāo)、具體的工作進度、實施過程中可能涉及到的資源消耗等都將被規(guī)劃在管理范疇當(dāng)中，作為實施的預(yù)案，保證盡可能在短期之內(nèi)完成成本和質(zhì)量的優(yōu)化配置。所以從這一角度來說，項目管理首先實現(xiàn)的職能就是項目規(guī)劃。一般來說，項目規(guī)劃的工具主要有：工作分解結(jié)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)等等。其次，對項目進行組織分配。新項目在實施過程中，可能會涉及到具體人員的安排和配置，因此，為了更好的實現(xiàn)項目規(guī)劃管理的過程，項目管理需要在明確具體的工作分配、了解詳細的工作計劃、做好各部分組織職能劃分指后，對項目組織的機構(gòu)進行具體劃分。作為項目規(guī)劃和項目目標(biāo)實現(xiàn)的基本條件，更好的組織分配能夠?qū)椖繉嵤┊a(chǎn)生相當(dāng)大的助益。而一般而言，項目組織主要分為以下的三種形式：第一，樹形結(jié)構(gòu)。在樹形結(jié)構(gòu)當(dāng)中，項目組織按照從高到低的順序進行層級劃分，各部分的職能和責(zé)任相對較為清晰完整。不過這一組織結(jié)構(gòu)的弊端是，不能應(yīng)用于大型項目結(jié)構(gòu)，其所涉及的部門內(nèi)容劃分也不能太過復(fù)雜。所以整體而言，這一結(jié)構(gòu)較為扁平，立體化不強，只能應(yīng)用于小型的項目組織結(jié)構(gòu)。第二，矩形結(jié)構(gòu)。這是目前為止應(yīng)用較廣的一種項目管理結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)中，各部門的管理功能和其被應(yīng)用的功能綜合起來形成一個矩形的結(jié)構(gòu)，不同組織下的工作員工可以在不耽誤本職工作的前提下進行項目管理工作。大大提高了組織機構(gòu)的工作效率，也是目前較為典型的一種工作方式。第三，網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。綜合以上兩種結(jié)構(gòu)來看，網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)相對來說更有立體性，其應(yīng)用價值也更高。作為未來企業(yè)較受歡迎的一種應(yīng)用模式，網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)主要是固定業(yè)務(wù)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的工作集合。工作成員之間具有典型的交錯性，不同組織之間的相互配合讓整個工作體制都動起來，權(quán)力分化和集中并重。當(dāng)然，這種網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)常應(yīng)用于一些網(wǎng)絡(luò)方面的虛擬企業(yè)，通訊行業(yè)對其的應(yīng)用近些年來也在逐年增多。最后，對項目進行評價監(jiān)控。項目實施本身是一個長期的過程，因此為了確保每一個過程的可實踐性和可應(yīng)用性，需要設(shè)定一個項目評價階段評析當(dāng)前工作的狀態(tài)。而為了保證項目評價監(jiān)控職能的合理實施，項目計劃需要與評價本身具有高度的一致性，任何不可行的偏差都可以否定項目評價本身的實行。
二、通訊行業(yè)研發(fā)項目管理的優(yōu)化
1、項目劃分在通訊行業(yè)的企業(yè)項目實施之前，為了保證對其整個過程的優(yōu)化管理，項目管理過程需要再項目立案形成之前，對項目本身進行一定的可行性評估，即首先進行項目內(nèi)容的評價，如項目規(guī)劃人員的大局觀、營銷人員的參與度、市場調(diào)查人員的具體調(diào)查水平等等。在綜合這些內(nèi)容之后，對項目的具體實施情況進行詳細的了解，并最終確定項目的可實施性。這作為項目立項的基礎(chǔ)，對于項目的整體過程具有一定的鋪墊作用，同時也盡可能的保證了項目本身的實施。當(dāng)然，這一過程出了對項目實施人員的了解之外，還包括對于項目內(nèi)容的大致劃分，即項目經(jīng)理或者其他項目負責(zé)人需要從現(xiàn)有條件出發(fā)，對項目的前期、中期、后期的實施過程，項目實施的具體目標(biāo)，項目各階段的實施目標(biāo)等明確，并對項目不同階段的負責(zé)人以及工作人員進行大致的區(qū)分，讓整個項目的資源和人力都有一個配置的合理空間，以保證項目能夠完整的實施。另外，最為重要的是，項目管理的具體過程，即每一個項目實施階段需要達成的目標(biāo)和具體的評價標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容，也需要在前期工作過程中制定出來，這樣更能有效的保證各項工作的有跡可循和有法可依，避免了因為責(zé)任不明確、任務(wù)分配不清等出現(xiàn)的工期拖延、工作質(zhì)量下降等行為。
2、立項管理在前期的大致劃分之后，項目管理需要進行再進一步的立項管理劃分。項目本身是一個長期的過程，項目管理相應(yīng)的也需要長久的監(jiān)督和管控。因此，在通訊行業(yè)的項目管理過程中，項目管理的負責(zé)人在完整的了解自身工作并對工作進行大致劃分之后，接下來需要對不同的產(chǎn)品規(guī)格，具體實施過程中的項目管理目標(biāo)，長期的人力投入和物力投入要求等進行嚴(yán)格的制定。尤其重要的一點是，在前期的項目劃分過程中所涉及到的人員配置、工作部門劃分等工作需要再進一步的細化并最終組建項目團隊。從整體的過程來說，這個過程首先涉及到項目規(guī)劃的完善過程。假如一個通訊項目所涉及的工作過程分為四級，那第一個項目劃分過程只設(shè)計到了項目的第一級、第二級人員安排，即項目總的管理人的安排以及項目的不同分類負責(zé)人的安排。而項目計劃也大體只是制定到了項目可以分為幾個階段，不同的項目階段可能會涉及到哪些內(nèi)容。因此，為了更進一步的完善現(xiàn)有的工作結(jié)構(gòu)，保證項目規(guī)劃的人力、物力的合理配置，在立項階段，項目負責(zé)人需要利用自身所了解到的工作情況，對項目規(guī)劃進行完整的預(yù)估，并最終形成文書格式，交由產(chǎn)品或者項目經(jīng)理人，并由其將此方案交予企業(yè)負責(zé)人。其次，涉及到項目實施過程中的人員配置過程。項目已經(jīng)確定之后，最重要的便是人的實施問題，很多項目之所以夭折，與項目負責(zé)人的工作能力和管理能力有著巨大的關(guān)系，因此，項目負責(zé)人需要再充分了解公司的現(xiàn)狀基礎(chǔ)上，對公司的人員進行合理的分配。
3、實施管理項目執(zhí)行階段，作為項目實施的重要階段，直接關(guān)系著項目本身的可持續(xù)性和可實現(xiàn)性，是項目目標(biāo)形成的關(guān)鍵因素。所以從這一角度來說，以合理的方式進行項目的規(guī)劃和確立，需要管理人員的多方配合以及管理資源的有效利用。從這一角度來說，首先，各個部門需要按照之前預(yù)定好的工作項目進行實施，無論是時間的配置、項目內(nèi)容的確定、項目具體應(yīng)用資源的確定等，都需要盡可能的按照原有的規(guī)劃方案進行；其次，各部門在制定好項目之后，需要對項目的進展進行完整的報告。報告的內(nèi)容包括項目現(xiàn)有的實施進度，項目具體的費用問題，當(dāng)前的項目質(zhì)量等等；最后，各項任務(wù)的負責(zé)人需要以成文的形式對不同階段的工作進行交付，各階段過程中的管理人員也需要對項目進度進行評估。在實施過程中，由于涉及到項目管理的內(nèi)容，因此，為了保證最終的項目評估更具合理性和準(zhǔn)確性，項目管理的負責(zé)人員需要對相關(guān)的內(nèi)容進行節(jié)點監(jiān)控。也就是說，從項目經(jīng)理到具體的工作員工，都需要按照層級分布的結(jié)構(gòu)對項目進行層級管理和控制，利用工作追蹤工具，對不同階段的工作質(zhì)量、工作涉及的費用等進行查看，并根據(jù)具體情況進行方案的調(diào)整。這一過程中，也要定期舉行會議進行工作內(nèi)容的記錄和整理，以便形成較好的危機意識和應(yīng)急能力。
4、驗收管理一般來說，通訊項目的工程都較長。因此，在整個項目完成之后，通訊行業(yè)的項目管理者需要一個具體的驗收評估過程來了解當(dāng)前的工作是否已經(jīng)完成了，具體的目標(biāo)是否已經(jīng)實現(xiàn)，項目的分階段目標(biāo)在實施過程中遇到了什么困難等等。這個驗收過程包括了對不同階段工作內(nèi)容的評估，也包括了對工作人員工作能力等的評估，因此需要分成對人員評估和對工作評估兩個方面來進行。當(dāng)然，最后，在產(chǎn)品驗收階段，工作人員還需要注意充分了解不同階段計劃變更的方式，并將其作為項目管理評估內(nèi)容的重要一部分，以此來評價相關(guān)工作人員的應(yīng)急態(tài)度和能力。
三、通訊行業(yè)研發(fā)項目管理應(yīng)注意的問題
1.1項目管理概述
在當(dāng)今知識體系下，人們創(chuàng)造社會財富的模式以項目開發(fā)和設(shè)施活動為主，項目管理的主要手段是現(xiàn)代社會物質(zhì)財富和精神財富。企業(yè)內(nèi)部的主要業(yè)務(wù)是企業(yè)日常的運行和項目管理，項目管理是現(xiàn)代管理學(xué)中的重要組成部分，它的核心問題是有效的控制項目運行的質(zhì)量、費用和總體進度，企業(yè)在規(guī)定的時間、空間和預(yù)算內(nèi)，組織大量的人力、物力、財力實現(xiàn)項目目標(biāo)。
1.2設(shè)備維修管理概述
設(shè)備維修管理主要研究的是企業(yè)設(shè)備，設(shè)備在企業(yè)生產(chǎn)和長期的使用中都是處在運動狀態(tài)，設(shè)備分為輔助生產(chǎn)設(shè)備、生產(chǎn)工藝設(shè)備、科學(xué)研究設(shè)備、公用設(shè)備和管理設(shè)備，設(shè)備要在企業(yè)反復(fù)的使用中基本保持原有的物質(zhì)形態(tài)。但由于設(shè)備在企業(yè)的生產(chǎn)過程中可能會造成磨損和損壞，造成一些零件和設(shè)備逐漸喪失使用作用，設(shè)備維修管理就是在設(shè)備發(fā)生故障后，為了恢復(fù)它的使用采取的修復(fù)、更換零件和調(diào)整的技術(shù)活動。
2項目管理在設(shè)備維修中的應(yīng)用
2.1設(shè)備維修的項目
企業(yè)設(shè)備維修管理的新模式是用項目管理理論的方法來指導(dǎo)，企業(yè)的設(shè)備維修項目是利用企業(yè)的資金、設(shè)備和人員，通過合理有效的形式來保障企業(yè)設(shè)備的穩(wěn)定性和可靠性，并在規(guī)定的時間內(nèi)完成預(yù)定的工作。設(shè)備維修管理的特征主要體現(xiàn)在以下三個方面：首先是明確界定的范圍和目標(biāo)，設(shè)備維修管理有資金和時間上的限制以及要面臨企業(yè)中一些故障問題和工藝改造任務(wù)，設(shè)備維修改造的項目都會投入設(shè)備維修中項目管理的研究與應(yīng)用羅小強中國空空導(dǎo)彈研究院471000一定的人力、物力和財力。無論是投資建設(shè)新生產(chǎn)基地還是運營多年的維修項目，都要有一個明確的界定。其次是項目需要利用各種資源來保證順利的執(zhí)行，每個項目都要設(shè)立一個項目組織，利用企業(yè)內(nèi)部的人力資源和引進外部資源，加強項目的人力資源管理和溝通。最后是具有一次性，主要是因為設(shè)備維修改造的內(nèi)容并不相同，企業(yè)工作目標(biāo)的制定、人員的調(diào)動、方案的選擇都是不相同的。
2.2項目管理在設(shè)備維修中存在的問題
（1）設(shè)備維修模式單一，方法落后企業(yè)設(shè)備維修包括保養(yǎng)、定期維護和維修，維修分為平常維修和大修。企業(yè)維修人員在設(shè)備維修方面欠缺對機械設(shè)備的保障能力，檢修的方式過于簡單，管理方法落后，不能很好的安排設(shè)備維護的進度。（2）企業(yè)設(shè)備維修費用過高，效率過低維修人員在對企業(yè)設(shè)備大修時，只關(guān)注到維修的進度和時間，沒有關(guān)注到資金的合理運用，容易出現(xiàn)資源的不合理利用以及資金丟失的現(xiàn)象。（3）企業(yè)設(shè)備維修人員素質(zhì)不高，技術(shù)落后一方面由于檢修人員的技術(shù)水平、管理和維修的技能不夠先進，另一方面，檢修場地設(shè)施簡單化，達不到零部件的基本參數(shù)要求，影響企業(yè)設(shè)備檢修的進度，使得檢修問題得不到改善。設(shè)備的維護只做到預(yù)防和事后維修，不能提前預(yù)防和事前維修，造成企業(yè)人力資源的浪費。
3設(shè)備維修管理的改進方法
3.1降低維修的費用和成本
要協(xié)調(diào)企業(yè)設(shè)備的使用、維修和保養(yǎng)三者中相鋪相成的關(guān)系，在此基礎(chǔ)上要不斷地更新新技術(shù)和新設(shè)備，制定相應(yīng)的設(shè)備檢修的管理辦法。在新技術(shù)的不斷發(fā)展下，設(shè)備維修的工作要利用最新的科技和合理的方式對設(shè)備進行全方位的維護，提高設(shè)備的使用壽命，減低事故發(fā)生的頻率，為企業(yè)的發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。
3.2完善設(shè)備管理體制
企業(yè)要積極完善企業(yè)設(shè)備維修的管理體制，對設(shè)備進行統(tǒng)一的規(guī)劃和管理，設(shè)立專門的設(shè)備管理專員，負責(zé)設(shè)備維修的全面工作，充分發(fā)揮設(shè)備管理專員的主動性和積極性，讓每一臺機器設(shè)備有專人負責(zé)，并且不能與他人交換崗位，實施嚴(yán)格的崗位制度。
3.3設(shè)置設(shè)備采購管理
企業(yè)在確定了設(shè)備的選擇方案后，設(shè)備管理部門要協(xié)調(diào)采購部門人員進行設(shè)備的采購。設(shè)備的采購可以影響設(shè)備使用的壽命周期、使用費用以及能為企業(yè)創(chuàng)造利益的重要條件，所以要做好設(shè)備采購的流程包括：成立專門采購小組、編寫設(shè)備規(guī)格書、負責(zé)人的初步審核、詢問價格、評估和選擇最后完成相關(guān)的采購文件。簽訂合同后為確保雙方各自的利益，要做好合同的執(zhí)行工作，包括：準(zhǔn)備工作、設(shè)備監(jiān)造、設(shè)備接收以及設(shè)備安裝調(diào)試和保修期內(nèi)的保修與技術(shù)服務(wù)工作。
3.4生產(chǎn)設(shè)備的選擇
選擇設(shè)備應(yīng)該要考慮到設(shè)備的先進性、設(shè)備的生產(chǎn)率、設(shè)備的可靠性、設(shè)備的維修性、設(shè)備的安全性、設(shè)備的節(jié)能性、設(shè)備的成套性以及設(shè)備的經(jīng)濟性。
3.5培養(yǎng)優(yōu)秀的設(shè)備管理人才
為了適應(yīng)當(dāng)今科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，提高企業(yè)自身的設(shè)備檢修和設(shè)備管理的能力，要加大培訓(xùn)力度，為企業(yè)培養(yǎng)優(yōu)秀的檢修人才和設(shè)備管理人員。企業(yè)要針對專業(yè)技術(shù)素質(zhì)和水平從根本上培養(yǎng)設(shè)備的檢修人員和管理人員，加強一些核心的技術(shù)培訓(xùn)，科學(xué)的處理設(shè)備的安裝、維修和管理。
4結(jié)論
針對供電企業(yè)來說，對固定資產(chǎn)的管理是其中一項較為重要的環(huán)節(jié)，同時技改和大修項目的改造費用也是對企業(yè)固定資產(chǎn)進行后續(xù)支出的重要手段之一，技改和大修項目同時也是電力企業(yè)正常運行時的重要保證，因而強化對技改和大修項目的管理也是十分必要的。另一方面，加強對電力企業(yè)中技改和大修項目的管理，也能保障電力企業(yè)實現(xiàn)利益最大化。合理地進行技改和大修項目的管理，對電力企業(yè)的現(xiàn)代化經(jīng)營也具有十分重要的作用。
2技改和大修項目管理在電力企業(yè)發(fā)展中存在的問題
2.1合同管理意識薄弱
導(dǎo)致這種狀況出現(xiàn)的原因主要表現(xiàn)在以下三個方面：第一，在對合同的管理的過程中，企業(yè)管理者往往忽略了對合同采用動態(tài)式的管理，使得在對合同進行管理時的體制不夠健全，致使在對合同進行跟蹤管理的過程中，表現(xiàn)出一定的難度性；第二，供電企業(yè)在對其進行管理時，對合同成本的管理成本狀況沒有進行綜合方面的分析，在對合同進行簽訂時，并沒有對供電企業(yè)的成本控制情況進行詳細的分析，致使合同管理中的一些條款制定的不太清晰，就會導(dǎo)致出現(xiàn)一定的歧義性；第三，在對合同進行簽訂時，簽訂合同雙方對合同中的條款沒有嚴(yán)格執(zhí)行，并任意改變合同中的內(nèi)容。
2.2成本控制意識薄弱
針對供電企業(yè)在進行技改以及大修項目環(huán)節(jié)中，基礎(chǔ)性質(zhì)的工作做的不到位，也沒有對整改項目內(nèi)容進行整合和優(yōu)化，從而導(dǎo)致工程項目經(jīng)常會出現(xiàn)超支的狀況。
2.3在技改以及大修項目中缺少工時定額
針對目前的供電企業(yè)來說，都是采用固定的單價計費的方式實行外包的模式，針對這種只是包工而不包料的工程結(jié)算方式來說，對供電企業(yè)中的管理造成了一定的影響。由于有一些企業(yè)缺少相應(yīng)的[1]檢修工時的定額計算手段，只是單純地按照其他類型的供電企業(yè)公司中的工時定額標(biāo)準(zhǔn)進行計算，但卻往往忽視了不同供電企業(yè)之前具有的設(shè)備狀況以及施工技術(shù)水平都是不相同的，因而就會造成技改和大修缺乏一定的針對性和準(zhǔn)確性。
2.4技改和大修管理體系薄弱
現(xiàn)階段，針對我國供電企業(yè)進行技改和大修項目的管理工作中的制度都是依據(jù)維修的計劃來進行制定的，這也使得供電企業(yè)中的其他管理項目像工期安排、檢修周期以及檢修的具體內(nèi)容都是依據(jù)以前工作中的經(jīng)驗來制定的，就會使得其管理體系變得十分薄弱。另外，加之在供電企業(yè)中一些維修人員的技術(shù)工作水平不夠，就會對企業(yè)帶來很大的經(jīng)濟損失，也會給技改以及大修管理工作的開展帶來一定的難度。
2.5項目實施過程中的問題
在供電企業(yè)在實際施工的過程中。一些看似合理的施工項目，在具體的實踐過程中，常常會出現(xiàn)各種突發(fā)性的因素，例如，在施工時出現(xiàn)的原材料不足以及自然天氣變化所導(dǎo)致的情況的出現(xiàn)，在施工之前的計劃工作中，并沒有對這些因素進行提及，從而在實際施工過程中很多項目都不能正常實施。針對項目施工中的結(jié)算問題，在大多數(shù)情況下都是依據(jù)合同以及各種發(fā)票的單據(jù)才能對項目資金進行計劃和支配，這樣往往會造成施工資金不到位，以及設(shè)備和招標(biāo)的具體方案不能滿足具體的施工計劃。
2.6對固定合同之間內(nèi)容的變化不能及時掌握
現(xiàn)階段，大多數(shù)供電企業(yè)都是采用固定單位進行計價的方式對項目進行承包和管理，在綜合形式的單位進行計價的過程中，通常包括有材料費、人工費、機械費以及和其管理過程相互聯(lián)系的利潤水平。針對固定合同的單價進行審核的過程中，要時刻注意合同文件中明確規(guī)定的每個合同依據(jù)甲方的要求對工程設(shè)計提出的主要內(nèi)容和具體要求。但是有的供電企業(yè)在進行施工的過程中，會將在綜合性計價已經(jīng)包括的內(nèi)容又在單價計價中羅列出來，若是供電企業(yè)在審核時不夠認真，就會導(dǎo)致出現(xiàn)成本增加的狀況。
3強化技改以及大修項目管理的具體措施
3.1強化合同管理制度
合同管理制度的制定主要是包括以下幾方面的內(nèi)容：第一，合同雙方進行簽訂的過程中，要嚴(yán)格按照具體的合同簽訂程序進行執(zhí)行，在經(jīng)過具體的相關(guān)部門的審核之后，才能在合同上進行蓋章，同時這也保證了合同在簽訂過程中的全面性，避免發(fā)生補簽狀況的發(fā)生。另外，針對那些[2]敏感性質(zhì)的經(jīng)濟性問題，可以在工程實施結(jié)束之后，再進行詳談；第二，針對供電企業(yè)中應(yīng)當(dāng)制定的合同規(guī)范和制度，可以提高其進行簽約的成功率；第三，對于已經(jīng)簽訂完成的合同來說，合同制定中的金額已經(jīng)不能改變，若是做出相應(yīng)的變動，就需要另外補充合同進行制定；第四，要充分保證合同制定內(nèi)容的全面性和清晰性。
3.2對供電企業(yè)核算制度進行完善
在對供電企業(yè)在進行管理的過程中，要建立起一套完整的資金預(yù)留改造方式和相應(yīng)的監(jiān)督管理體系，從而及時掌握核算不能完成的原因以及資金的結(jié)余的具體狀況，針對概算復(fù)批制度應(yīng)當(dāng)建立起一套完整的資金運行的手段，這樣不但可以簡化技改以及大修項目中的審批程序，還能提高供電企業(yè)在進行管理時的效率。對核算體系中資金的流轉(zhuǎn)情況進行審批，并將技改中使用的資金歸結(jié)到輔的賬目之中，做到將核算體系及時反映在技改以及大修項目的過程中，對供電企業(yè)的管理運行具有十分重要的意義。
3.3對成本控制制度進行健全
針對供電企業(yè)的管理來說，需要制定具體的檢修項目以及具體的維修費用情況，從而對其能夠進行嚴(yán)格的管理。在對設(shè)備進行日常檢修的工作中。要依據(jù)維修中的具體費用情況制定具體的維修計劃，因而，針對供電企業(yè)中的技改和大修項目的檢修工作要針對實際施工時的具體費用支出狀況，對成本控制的力度進行嚴(yán)格審查。
4結(jié)語
1.管理范圍問題IT項目實施的過程和涉及的管理范圍非常復(fù)雜，所以在其管理過程中經(jīng)常出現(xiàn)一些問題。首先，從客戶角度來說，客戶本身對項目的界定不清晰，對項目的功能描述過于表象化，這導(dǎo)致項目范圍不夠明確。其次，IT項目組與客戶缺乏有效溝通，項目組對客戶需求理解不充分，必定會影響整體項目的管理。再次，客戶有可能在項目實施過程中對原有項目計劃進行變更，增加或減少業(yè)務(wù)要求，導(dǎo)致整個項目范圍發(fā)生變化。最后，IT項目經(jīng)理管理意識欠缺，在帶領(lǐng)團隊做項目時，未能有效開展管理工作。
2.團隊管理問題我國IT項目團隊管理存在以下問題。第一，管理概念問題。傳統(tǒng)IT項目管理只重視技術(shù)發(fā)展，而忽略了團隊建設(shè)。第二，團隊合作問題。IT項目管理并非一個人的工作，而是一個團隊的工作，團隊中個人的工作出現(xiàn)問題，必將影響到整個項目的建設(shè)進程。第三，團隊分工不明確。IT項目目標(biāo)明確，目的性很強，如果分工不明確，則可能出現(xiàn)責(zé)任劃分不清的問題，導(dǎo)致整個項目出現(xiàn)問題。第四，團隊溝通問題。IT項目管理是一個復(fù)雜的過程，如果團隊之間缺乏良好的溝通，項目的建設(shè)發(fā)展必將受到嚴(yán)重影響。
二、IT項目管理的優(yōu)化策略
1.優(yōu)化項目范圍管理要高效、優(yōu)質(zhì)地完成一個項目，第一要務(wù)就是利學(xué)、系統(tǒng)地做好范圍計劃編制。首先，在分析客戶需求、確定項目范圍后，項目經(jīng)理需對項目范圍進行針對性的時間、人員拆解，根據(jù)項目要求，把項目劃分為若干可操作階段，形成更容易管理的單元，以便項目有序、有效地開展。其次，根據(jù)項目各單元劃分，科學(xué)構(gòu)建項目小組，在綜合考量各成員的知識技能領(lǐng)域后，有效分配項目單元任務(wù)。
1.1計劃階段學(xué)生分好組后，要由學(xué)生自己依據(jù)給定題目編制工作計劃，工作計劃需要經(jīng)過內(nèi)部成員的多次溝通才能確定。通過對項目的范圍和任務(wù)的分解，對資源進行分析等一系列操作后，可以使項目團隊更有序的開展工作。以前有一個錯誤的概念，認為計劃就應(yīng)該是準(zhǔn)確的，所謂準(zhǔn)確，就是實際的項目實施必須按計劃進行。但實際工作中并不理想，實際工作中遇到的情況與計劃常有不符。計劃只是管理的一種手段，只是通過這種方式，更合理的分配資源和時間。計劃在實際的執(zhí)行過程中是應(yīng)該不斷修改的。
1.2實施階段學(xué)生在完成任務(wù)時，也會按照項目管理的方法和技術(shù)實施，按照PDCA（計劃、執(zhí)行、檢查、處理）的循環(huán)過程開展活動。首先，學(xué)生要針對自己的任務(wù)進行需求調(diào)研。這個階段，他們可以通過網(wǎng)絡(luò)或書籍查閱資料，并實地考察市場展開調(diào)研等方式來了解自己的項目需求。其次，是實施調(diào)研活動。學(xué)生首先要準(zhǔn)備一些前期調(diào)研問卷和資料準(zhǔn)備清單，再經(jīng)過客戶的確認后，按照調(diào)研計劃實施各項調(diào)研活動。調(diào)研結(jié)果也要取得用戶認同，最好得到書面溝通確認。最后，是調(diào)研后續(xù)工作的落實，做好技術(shù)交流、解決方案等。做項目不是一個人在做，而是一個團隊在做，如果沒有溝通就向用戶提供了自己的思路，可能會給整個團隊的思路帶來干擾。
1.3監(jiān)控階段教師在監(jiān)控項目的進展的同時，也要注意學(xué)生的情緒。適時地對學(xué)生進行激勵是實踐教學(xué)成功開展的重要保證。每個學(xué)生都有自己的需求，教師在達到實現(xiàn)實踐教學(xué)目標(biāo)的同時，也要盡力滿足學(xué)生的個人的需求。
2按照管理領(lǐng)域應(yīng)該注意的問題
2.1范圍管理項目實施階段，教師要引導(dǎo)學(xué)生做好范圍管理，幫助他們明確自己的任務(wù)范圍，引導(dǎo)他們明確哪些任務(wù)是自己的任務(wù)，哪些任務(wù)不是自己的任務(wù)。同時，幫助學(xué)生對項目進行WBS分解，也就是把項目分解為若干小任務(wù)，再把若干小任務(wù)逐層分解為更小的任務(wù)，直到具體的工作包。劃分WBS時，可以按時間進度為依據(jù)。第一層是項目階段性成果的框架，每層下面再把工作分解，直到最小的工作包。這樣劃分會比較直觀，時間感也會比較強，容易被大多數(shù)人理解。教學(xué)中，教師需要讓學(xué)生了解MicrosoftProject項目管理工具，用該軟件完成進度計劃時，就能自動為WBS的各個層次任務(wù)編碼。
2.2溝通管理溝通是通過各種渠道反饋信息發(fā)送給接收方，并得到接收方的反饋，最終達成雙方的一致意見的過程。在項目執(zhí)行的過程中，會出現(xiàn)很多溝通合作的機會，學(xué)生在需求階段需要和客戶溝通；在開發(fā)階段需要和團隊成員溝通，還需要階段性的與客戶進行成果確認；在測試階段，測試團隊需要和開發(fā)團隊溝通等等。在真實的IT項目中，溝通是項目中最重要的任務(wù)，溝通工作占據(jù)了團隊成員的絕大部分精力。教師要幫助學(xué)生學(xué)會溝通。讓學(xué)生知道“溝通”是什么，為什么溝通，怎么溝通。在項目中，溝通的目的不是為了說服別人，而是達到一個共同的目標(biāo)，而這個目標(biāo)往往沒有標(biāo)準(zhǔn)答案。如果在溝通中過分執(zhí)著于說服他人，而忽視、甚至忘記了溝通本身的目的，那么項目一定會受到巨大的影響。
2.3進度、成本、質(zhì)量的平衡在一個項目中，項目的范圍、進度和成本是相互制約的關(guān)系，而質(zhì)量又受到這三個因素影響。在項目教學(xué)的實施中，進度和成本多多少少會出現(xiàn)偏差。所以，教師要教學(xué)生把PDCA的思想貫穿項目始終，同時合理使用甘特圖、掙值分析等項目管理方法幫助學(xué)生對進度和成本等要素進行控制。
2.4文檔配置管理團隊中設(shè)置了專門的學(xué)生進行配置管理。及時地對文檔進行管理，可以方便后期一系列活動的進行，同時也可以完善組織過程資產(chǎn)，不斷積累教訓(xùn)和經(jīng)驗，方便以后的借鑒。
2.5風(fēng)險管理項目的風(fēng)險管理是指對項目風(fēng)險從識別、分析到采取相應(yīng)措施的一系列過程。實踐教學(xué)中一定會有各種風(fēng)險存在，比如學(xué)校對課改的支持程度、團隊成員的技能、小組長的管理能力和責(zé)任心等。所以，教師需要幫助學(xué)生提高風(fēng)險識別的意識，并引導(dǎo)他們處理風(fēng)險，減輕風(fēng)險對項目實施所造成的消極影響。當(dāng)出現(xiàn)問題時，教師首先要幫助學(xué)生控制情緒，端正態(tài)度。然后客觀地列舉出問題，并列出導(dǎo)致問題的原因，與學(xué)生一同討論解決方案，采取行動，解決問題。
2.6變更控制“變”并不糟糕，糟糕的是缺乏規(guī)范的變更管理過程。在課程開始時，就要確定變更流程，一旦出現(xiàn)變更，就要嚴(yán)格按照變更流程實施。首先由變更的提出方填寫變更申請。項目小組長進行變更影響分析，若認為變更是必要的，則上報變更委員會評審。如果審批通過，就實施變更，并對變更過程實施跟蹤，對變更結(jié)果進行驗證及歸檔。若變更委員會沒有批準(zhǔn)變更申請，則由項目代表與變更提出方進行溝通，傳達拒絕變更的決定。
3結(jié)論