時間：2023-04-08 11:31:09
導語：在財務風險控制論文的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領您探索更多的創(chuàng)作可能。
（一）創(chuàng)業(yè)板上市企業(yè)的優(yōu)點
1.創(chuàng)業(yè)板上市企業(yè)具有高創(chuàng)新性。第一，創(chuàng)業(yè)板上市企業(yè)的價值就在于改進已有產(chǎn)品和服務、生產(chǎn)方式和組織結構，發(fā)明新的產(chǎn)品和服務，以及創(chuàng)造并開拓新市場等（Schumpeter，1934）。第二，我國對申請創(chuàng)業(yè)板上市企業(yè)的基本要求是“高成長、高科技、新經(jīng)濟、新能源、新材料、新服務、新農(nóng)業(yè)或者新商業(yè)模式”，以其獨創(chuàng)性而“稱霸”。
2.創(chuàng)業(yè)板上市企業(yè)具有高成長性。與穩(wěn)定成熟期企業(yè)相比，創(chuàng)業(yè)板上市企業(yè)的目標是通過創(chuàng)造新價值，達到追求經(jīng)濟利益的目的。由于創(chuàng)業(yè)板上市企業(yè)管理層級較少，創(chuàng)業(yè)團隊的管理層在面對頻繁的市場變化和經(jīng)營環(huán)境變化時，信息傳遞鏈條少，能夠及時地進行管理轉變，做出政策調整，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源配置。企業(yè)較強的適應能力表現(xiàn)在其能夠根據(jù)環(huán)境變化做出靈活的反應，更快地滿足市場新需求。一旦新服務或新商業(yè)模式得到市場的認可，創(chuàng)業(yè)板上市企業(yè)憑借其創(chuàng)新性能迅速占領市場，從而獲得巨大的經(jīng)濟利益并快速成長。其成長和發(fā)展速度遠遠高于成熟企業(yè)。同時，在政府扶持和各種優(yōu)惠政策的引導鼓勵下，創(chuàng)業(yè)板上市企業(yè)往往能夠快速發(fā)展，擁有良好的成長性。
3.上市條件較為寬松。創(chuàng)業(yè)板上市企業(yè)不管從財務還是股本等方面，都體現(xiàn)出了較為寬松的要求，見表1。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)板發(fā)行股票條件較為寬松，再加上高成長性，對于那些正處于創(chuàng)業(yè)初期、規(guī)模還不太大的企業(yè)來說創(chuàng)業(yè)板對他們有著強大的吸引力，無疑是直接融資渠道的最佳選擇。
（二）創(chuàng)業(yè)板上市企業(yè)面臨的問題
1.創(chuàng)業(yè)板上市企業(yè)組織結構不健全、內(nèi)部管理不完善。對于創(chuàng)業(yè)板上市企業(yè)來說，為了節(jié)約管理成本和提高決策效率，其組織結構通常采用集權制，管理層級少；成立時間短、管理團隊積累的經(jīng)驗不足，企業(yè)規(guī)章制度中有關財務管理、人力資源管理等體系不完善，尚未形成一套成熟有效的管理體系。對于發(fā)展成熟的創(chuàng)業(yè)板上市企業(yè)來說，由于企業(yè)自身的特殊性，經(jīng)常進行自創(chuàng)新活動，需要隨市場動態(tài)的環(huán)境調整組織結構和管理機制，指導并監(jiān)督創(chuàng)新項目的進行，因此其內(nèi)部管理和控制機制仍然處于發(fā)展和變革之中。
2.創(chuàng)業(yè)板上市企業(yè)高創(chuàng)新性和高成長性帶來的高風險。創(chuàng)業(yè)板上市企業(yè)也被稱為風險企業(yè)，主要體現(xiàn)在兩方面：一方面，新技術能否成功開發(fā)，新產(chǎn)品或新服務能否得到市場認可，新技術能否保持長期競爭優(yōu)勢等都存在極大的不確定性。另一方面，創(chuàng)業(yè)板上市企業(yè)的創(chuàng)新程度高，研發(fā)投入成本高，投放市場收益不確定，一段時間內(nèi)不能形成穩(wěn)定的現(xiàn)金流?？癸L險能力相比成熟企業(yè)較低，很容易招致財務風險。
二、創(chuàng)業(yè)板上市企業(yè)財務風險的成因分析
我國創(chuàng)業(yè)板市場波動幅度大，創(chuàng)業(yè)板上市企業(yè)在發(fā)展過程中也因此面臨著各方面的風險，包括戰(zhàn)略風險、技術風險、市場風險、財務風險等。其中，財務風險處于核心地位（納鵬杰，2009）。下面主要分析創(chuàng)業(yè)板上市企業(yè)可能面臨的五大財務風險成因。
（一）投資風險
一方面，創(chuàng)業(yè)板上市企業(yè)的高成長性決定其與風險共存；另一方面，處于成長期的創(chuàng)業(yè)板上市企業(yè)，上市初期就是為了募集一定量的資金，實現(xiàn)企業(yè)的創(chuàng)新和發(fā)展，與主板上市企業(yè)相比，募集資金所投的項目有著更大的不確定性，意味著將面臨更大的投資風險。
（二）再融資風險
創(chuàng)業(yè)板上市企業(yè)一般處于成長期，由于高成長性決定其后期的發(fā)展需要源源不斷的資金支持，與主板上市公司相比，再融資問題將成為其核心問題。上市企業(yè)再融資的方式包括增發(fā)股票、發(fā)行債券，由于其發(fā)展的不確定性，有可能導致再融資中出現(xiàn)資金來源困難、融資成本高等問題。此外，市場的金融工具品種及融資方式的變動也會增加企業(yè)再融資的不確定性。最后，企業(yè)自身的籌資結構不合理也可能導致再融資風險增加。
（三）經(jīng)營風險
創(chuàng)業(yè)板上市企業(yè)處于成長初期，其市場有待于進一步開拓，主營產(chǎn)品的市場競爭力與成熟企業(yè)相比不夠強；其次，創(chuàng)業(yè)板上市企業(yè)的普遍特點是規(guī)模小、業(yè)務單一、依賴大客戶。經(jīng)營過程中任何環(huán)節(jié)的不確定因素都可能導致企業(yè)資金運動的遲滯及價值的變動，增加投資者預期收益下降風險的可能性，其面臨的經(jīng)營風險不可小覷，市場變化時也易受到?jīng)_擊。
（四）流動性風險
企業(yè)在創(chuàng)業(yè)板上市后，盈余資金的低效管理，可能致使企業(yè)資金的流動性風險增加。如果企業(yè)嚴重依賴稅收優(yōu)惠政策，一旦稅收優(yōu)惠政策發(fā)生不利變化將會對企業(yè)未來經(jīng)營業(yè)績、現(xiàn)金流水平產(chǎn)生不利的影響。此外，企業(yè)運營中的“應收賬款掛賬”構成了企業(yè)資金回收風險的重要影響因素，潛伏著企業(yè)資金的流動性風險。
（五）收益分配風險
創(chuàng)業(yè)板上市企業(yè)由于高成長性瘋狂融資，但到目前為止，只有少數(shù)企業(yè)對其募集來的資金進行全面有效的預算管理，導致了大筆閑置資金長時間存放于銀行，使得創(chuàng)業(yè)板上市企業(yè)的高市盈率失去意義，無形中增加企業(yè)的未來收益分配風險。其次，創(chuàng)業(yè)板上市企業(yè)的股權集中，大股東為了套現(xiàn)極有可能進行大規(guī)模的現(xiàn)金分紅，也增加了企業(yè)的收益分配風險。同時，企業(yè)不完善的內(nèi)部控制導致不合理的分配制度也增加了收益分配風險。
三、完善內(nèi)部控制機制，降低企業(yè)財務風險
隨著市場經(jīng)濟體制的完善，我國企業(yè)尤其是創(chuàng)業(yè)板上市企業(yè)在改革過程中面臨著更大的財務風險，很容易給這些本來就不太穩(wěn)定的企業(yè)造成影響，進而影響到整個國家的經(jīng)濟發(fā)展和整個社會的和諧穩(wěn)定。筆者從內(nèi)部控制的角度談談如何加強創(chuàng)業(yè)板上市公司的財務風險防控。
（一）建立健全創(chuàng)業(yè)板上市企業(yè)內(nèi)部控制體系
任何企業(yè)的財務管理，包括創(chuàng)業(yè)板上市企業(yè)，都不是孤立存在的。它和企業(yè)的其他管理如風險管理、績效評估管理等密切相關，以財務風險管理為切入點，向外擴散，“以點及面”地完善相關的內(nèi)部控制制度。首先，創(chuàng)業(yè)板上市企業(yè)要建立良好的組織結構，不斷優(yōu)化及完善內(nèi)部控制體系。其次，保證其應對內(nèi)外部環(huán)境變化的靈活性，規(guī)避環(huán)境變化給企業(yè)帶來的風險，進而防范企業(yè)的財務風險。
（二）完善公司治理結構以提高內(nèi)部控制有效性
完善公司治理結構包括優(yōu)化股權結構、完善董事會構建機制、完善監(jiān)事會的監(jiān)督職能、完善經(jīng)理層激勵機制等。首先，做到股權清晰、控股權適度分散、穩(wěn)定；權責分明、各司其職。企業(yè)的管理層也應不斷學習新的管理理念，汲取精華、剔除糟粕，不斷更新管理模式和經(jīng)營方式。其次，企業(yè)應樹立以人為本的觀念，加強員工的職業(yè)道德建設，提升員工對工作的勝任能力，營造防患于未然的企業(yè)文化氛圍。
（三）樹立全員財務風險意識
根據(jù)美國政府財務官協(xié)會（GFOA）（2004）的觀點，任何真正全面的內(nèi)部控制框架都必須具有五個基本要素：控制環(huán)境、風險識別與評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督和評價。處于首要位置的便是控制環(huán)境，企業(yè)的內(nèi)部控制一定是處理特定環(huán)境下的內(nèi)部控制，而不是在真空中運行。在控制環(huán)境的諸多要素中，人又是控制環(huán)境的決定因素。除了管理層和治理層，它還需要引起企業(yè)每一個員工的高度重視，此時，管理層應當積極主動，將創(chuàng)業(yè)板上市公司的財務風險防范意識通過領導力傳遞給公司中的每一位員工，在整個公司內(nèi)營造一種重視財務風險防范的氛圍，將財務風險意識融入到企業(yè)文化中去，并協(xié)作建立起企業(yè)健全的風險防范機制，使企業(yè)對在生產(chǎn)經(jīng)營過程中可能出現(xiàn)的各種風險真正做到事前預防、事中控制、事后補救。
（四）加強內(nèi)部審核監(jiān)督，強制信息披露
第一，投資風險，該種風險指的是企業(yè)在投入一定的固有資金進入市場后，因為市場自身的需求變化與市場自身的環(huán)境變化，造成了燃氣公司發(fā)展的影響，對事業(yè)單位發(fā)展而言是一種過程中的變化。這種風險的存在不是固定不變的，它是動態(tài)性隨時可變化的，這種狀況可能導致事業(yè)單位盲目投資與擴張而失去發(fā)展的機遇，導致燃氣公司資金鏈斷裂而降低了燃氣公司內(nèi)部循環(huán)的工作動力，導致資金使用的效率降低。
第二，資金運營風險，市場經(jīng)濟的發(fā)展步伐越來越快，現(xiàn)代化商業(yè)發(fā)展的趨勢越來越快，資金使用與信用的關系越來越緊，如何有效的提升燃氣公司資信評估，全面獲取市場的信任，開發(fā)新的市場都是燃氣公司未來發(fā)展需要面對的挑戰(zhàn)。資金運營風險過程中，負債的期限結構安排不合理，應籌集長期資金的一些燃氣公司卻停留在短期資金的籌集過程中，籌集長期資金的公司很多面臨破產(chǎn)，缺乏政策和市場的引導。因此在舉債的過程中，燃氣公司的經(jīng)營面臨資金鏈斷裂的可能性，導致燃氣公司存在一定債務，資金周轉出現(xiàn)困難，無法償還到期債務。在籌資順序上,要求發(fā)行債券必須置于流通股融資之后,并要求注意保持間隔期,如果發(fā)行時間、籌資順序不當,必然會加大籌資風險,對事業(yè)單位造成不利影響
二、燃氣公司財務風險控制特點
在燃氣公司進行整頓與市場經(jīng)營管理的過程中，財務風險是其中最難以避免的問題，只要存在這一生產(chǎn)經(jīng)營活動，風險就會隨之而來，所以事業(yè)單位在不斷發(fā)展的過程中要根據(jù)自身的規(guī)模以及未來發(fā)展方向采取相應的措施，通過科學有效的方法，制定燃氣公司財務管理方面的規(guī)章制度，并且做好嚴格地控制與執(zhí)行程序，對燃氣公司內(nèi)部存在的財務問題進行及時處理，這樣就可以有效的降低風險，并且在出現(xiàn)問題的情況下能夠進行有效控制。具體的方法主要有以下幾個方面：第一、風險規(guī)避，其主要內(nèi)容是改變或者規(guī)避一些可能存在風險的業(yè)務，不承擔那些超出事業(yè)單位可以承受范圍的風險，這樣就可以減少不必要的損失。第二，風險降低，風險降低是采取一切可行的方式改變?nèi)細夤井斍八幍沫h(huán)境內(nèi)遇到的問題，讓燃氣公司克服障礙，解決存在的問題，處理各種遇到的難題。采取相應措施降低相應風險，可以避免損失，盡量將風險控制在自身可控制的范圍內(nèi)，這樣可以多元化經(jīng)營，處理好燃氣公司財務風險，通過多種解決措施，多方向、多渠道的解決財務問題，降低風險，降低損失。第三、風險分攤，風險分攤是燃氣公司財務部門將單位整體資金進行不同投資的使用，在未來預期收益中可以獲得不同渠道或不同比例的獲益，盡可能的分散資金的投資方向，保證資金回籠的增益效果更大。一些燃氣企業(yè)通過外包業(yè)務，投資項目，業(yè)務合作等方式降低財務風險，提高市場競爭力。
三、燃氣公司財務風險管理的人性化創(chuàng)新
（一）樹立正確的財務風險意識
樹立正確的財務風險意識，讓每一個在燃氣公司的員工都意識到財務風險的重要性。培養(yǎng)員工認真思索和區(qū)分風險內(nèi)容的能力。燃氣公司要培訓員工正確的工作思路，要在滿足事業(yè)單位使用效率不斷提高的基礎上改善燃氣公司的投資決策方式和影響力。燃氣公司內(nèi)部員工要積極展開財務調查，任何人都可以聯(lián)合審計人員對財務報表與支出進行核對，存在問題的財務指標或經(jīng)費問題，可以向經(jīng)理舉報，經(jīng)過核實，確實存在該行為的，給予嚴肅處理。要在環(huán)境和經(jīng)濟上提出風險賠償?shù)木唧w數(shù)目，請燃氣公司的管理者自身意識到資金的籌借重要性，使用、分配活動的風險與保護。
（二）加強會計基礎工作,提高會計信息質量
財務部門的工作能力提升也是燃氣公司財務風險防范的主要工作。要從人性化角度培養(yǎng)員工去思考如何規(guī)避風險，盡量發(fā)揮個人的作用和價值，提高審計能力。會計信息是燃氣公司決策者進行決策的主要依據(jù),會計信息的質量對經(jīng)濟決策的影響較大,虛假的會計信息不僅使決策者對以往燃氣公司經(jīng)營成果做出錯誤的評價,還會導致燃氣公司未來的決策偏離經(jīng)濟規(guī)律,造成巨大的財務風險隱患。因此,提高會計信息質量對防范燃氣公司財務風險至關重要。要加強會計基礎工作,包括提高會計人員素質、會計核算水平,使會計對企業(yè)經(jīng)濟業(yè)務的反映盡量做到全面、準確、及時。
（三）建立健全組織機構，完善人性化管理機制
建立健全燃氣公司內(nèi)部組織結構，完善人性化管理機制，主要是建立完整的內(nèi)部控制機構與體系，在財務部門中，工作人員相互監(jiān)督與管理，對財務數(shù)據(jù)進行公開審查，放寬人員監(jiān)督權限。在市場發(fā)展的不斷變化中，風險的種類和風險的類別受到了影響，產(chǎn)生了變化。完善人性化管理機制的內(nèi)容主要包括：第一、要提高燃氣公司治理結構，完善燃氣公司財務管理風險分析能力，對投資前的環(huán)境進行調查和研究。第二、燃氣公司中財務部門將財務和會計分設，職責分工也進行明確區(qū)分，設立兩種制度管理兩種工作崗位人群,單位分管，領導與管理者對職責和工作內(nèi)容的管理分開,分別設置管理中心,各行其責。第三、要充分發(fā)揮內(nèi)部審計機構和人員的作用,搞好內(nèi)部控制的評審和風險估計。
四、結語
醫(yī)院財務風險指的是醫(yī)院的財務活動中由于受到其他各種因素的限制導致醫(yī)院本身實際的財務收益和預期收益發(fā)生了一定的偏離，導致出現(xiàn)醫(yī)院的財務受損，就會使得醫(yī)院無法償還需要到期還債的資金。然而所有事情都是雙面的，財務風險也不例外，我們不能單純的把財務風險理解為財物損失，醫(yī)院可以通過負債的方式來緩解資金不足的窘狀，增加醫(yī)院管理者的風險意識，可以提高醫(yī)院管理者的管理素質以及決策能力。但是就目前的醫(yī)院管理來說，由于目前醫(yī)院的生存環(huán)境非常的復雜，然而醫(yī)院的管理方式和手段相對國外來說是落后的，那么這就會導致醫(yī)院不能適應瞬息萬變的環(huán)境，無法把握好現(xiàn)在資金市場的變化和發(fā)展規(guī)律，也無法建立并且構建一個完善財務風險預警系統(tǒng)，那么醫(yī)院的財務風險就會提高。
二、醫(yī)院出現(xiàn)財務風險的原因
1.外部原因
財務風險出現(xiàn)的原因有很多種，我們以醫(yī)院自身來說，分為內(nèi)部原因和外部原因，有很多出現(xiàn)財務風險的原因有可能是因為內(nèi)部和外部原因共同導致出現(xiàn)的，外部因素有銀行的債務因素、政府的醫(yī)療改革因素、自身經(jīng)營的因素等等。銀行的債務因素可以說是醫(yī)院出現(xiàn)財務風險原因的重大因素，銀行雖然可以借錢給醫(yī)院，醫(yī)院需要還錢給銀行，但是無論是醫(yī)院需要還多少錢給銀行都會影響到醫(yī)院的正常運營狀況；面對我們國家近幾年以來的醫(yī)療改革，國家和政府更為注重的是群眾醫(yī)療水平的提高，隨著國家政策的實施醫(yī)院為了配合政策的實施就會增加醫(yī)院的投入資金，有些醫(yī)院只是簡單地擴大規(guī)模并沒有對醫(yī)院的發(fā)展方向進行探討就對項目進行投資，出現(xiàn)的后果就是醫(yī)院的財務風險提高，這會影響到醫(yī)院的財務發(fā)展和運營狀態(tài)；就現(xiàn)在來說醫(yī)院資金的組成是由政府的補貼、醫(yī)療服務費和藥物利潤組成，并且藥品的價錢是由國家統(tǒng)一調控，那么醫(yī)院賺取的利潤就會非常的低，醫(yī)療服務費也被國家統(tǒng)一的調控，這就會使得醫(yī)院的盈利減少甚至是支出大于收入，這就給醫(yī)院的財務風險更加的高。
2.內(nèi)部原因
導致醫(yī)院出現(xiàn)財務風險的內(nèi)部原因有醫(yī)院這個行業(yè)本身的因素以及醫(yī)院管理的原因，醫(yī)院這個行業(yè)本身就要龐大的運營資金，所以本身就有很大的財務風險，醫(yī)院是救死扶傷的地方，面對緊急的重癥患者醫(yī)院會進行免費救助，那么醫(yī)院就要投入大量的資金，并且醫(yī)院每過一段時間就要更換藥物或者是研究新的特效藥，這也要投入大量的資金，每個崗位都會出現(xiàn)競爭情況醫(yī)院也不例外，醫(yī)院崗位的競爭是為了更好的為醫(yī)院做貢獻，那么這就容易給職工間造成良性競爭并且醫(yī)院還會對良性競爭進行鼓勵，那么這就加大了醫(yī)院的財務風險；一個醫(yī)院的運行離不開管理者管理財務，但是就是因為在財務管理當中對資產(chǎn)控制不強會為醫(yī)院帶來更嚴重的財務風險。
三、控制醫(yī)院財務風險的對策
1.改善醫(yī)院的生存環(huán)境
想要防范醫(yī)院的財務風險就應該先要改善醫(yī)院的生存環(huán)境，這樣就可以先給醫(yī)院一個外部的較為穩(wěn)定的環(huán)境，有一個較為公平的醫(yī)療體制就可以使得醫(yī)院中的不良競爭減少，政府和國家的相關部門應該創(chuàng)造一個這樣的環(huán)境，加大對醫(yī)院的補貼，改善醫(yī)院所在的大環(huán)境才能使得醫(yī)院更好的發(fā)展。
2.建立健全的審核制度
醫(yī)院要建立一個健全的財務管理體系，這有這樣才能把醫(yī)院的財務風險降到最低保證醫(yī)院的正常運行，有了一個健全的審核制度醫(yī)院可以對所有的賬目進行核對，可以對各項資金的支出做一個明確的規(guī)定，可以讓醫(yī)院聘請專門會計師對醫(yī)院的財務進行專門的規(guī)劃，減少資金的盲目投入，降低醫(yī)院的財務風險。
3.加強管理醫(yī)療欠費和醫(yī)保費用問題
醫(yī)療欠費和醫(yī)療保險在醫(yī)院的流動資產(chǎn)中占有很大的比例，是醫(yī)院財務風險的防范的重點，它的周轉性非常強的，特別是應收醫(yī)療款容易壞賬，那么這就會使得醫(yī)院的資產(chǎn)負債表的資產(chǎn)被夸大，從而造成醫(yī)院財務風險，所以醫(yī)院應該要加強管理醫(yī)療欠費和醫(yī)保費用的問題，制定出的新的政策，控制好醫(yī)療欠費和醫(yī)保費用問題。
4.建立財務風險預警系統(tǒng)
財務風險預警系統(tǒng)是通過基本的財務信息來制定的一個系統(tǒng)，可以通過財務信息分析、評價、監(jiān)測、預測出醫(yī)院的經(jīng)營狀態(tài)和財務情況，并且對醫(yī)院各個環(huán)節(jié)可能出現(xiàn)的財務風險發(fā)出信號，并且提出有效的防范措施，建立一個適合于自己醫(yī)院財務風險預警系統(tǒng)可以防止財務危機的發(fā)生，給管理者提供正確決策的依據(jù)。
四、總結
（一）財務管理體制不健全
我國當前企業(yè)在財務管理方面，體制不健全情況問題比較突出。雖然各個企業(yè)基本都會設立了相對獨自的財務部、財務科或者是財務室，而且在開展融資業(yè)務或者是資金結算工作時也能夠進行分離辦理，但是，由于當前大部分的規(guī)模型的企業(yè)大部分都是由合并而來，或者是具有一定的經(jīng)營歷史背景，所以在此種的企業(yè)背景與企業(yè)文化的差異下，財務管理體制不健全的問題就比較凸顯，最常見的就是在信息的接收、傳遞方面就凸顯出了明顯的差異，使得企業(yè)經(jīng)濟效益和資金利用率提升阻力較大。
（二）財務管理內(nèi)部風險控制制度不完善
我國當前企業(yè)財務管理，由于內(nèi)部風險控制制度不完善，所以風險控制工作很難達到企業(yè)的預期目標及、效果。當前很多企業(yè)的財務管理內(nèi)部風險控制狀況比較雜亂，特比值得注意的是：在利益分配、權責制、資金管理等方面比較嚴重，制度不完善以及規(guī)定不明確的情況比較普遍，由此而出現(xiàn)的風險控制工作失控情況時有發(fā)生，就此而給企業(yè)帶來了極其巨大的財務和經(jīng)濟損失。
（三）財務信息化運用效率不高
在企業(yè)財務管理中信息具有不可或缺的重要性，但是由于財務信息量的過于龐大在一定程度上也給企業(yè)的財務管理工作帶來了很大壓力和挑戰(zhàn)。隨著信息產(chǎn)業(yè)與計算機及網(wǎng)絡的高速發(fā)展，利用會計電算化來進行企業(yè)財務管理已經(jīng)成為比較普遍的一種現(xiàn)象，但是仍然有很多的企業(yè)在如何有效利用財務信息方面未能得到充分認識和應用，而且沒有充分的將將財務信息正真有效的應用于企業(yè)的決策以及實際管理當中，而且在企業(yè)的財務管理及信息應用實際過程中，往往還存在信息傳遞不安全、不可靠的實際情況，所以企業(yè)財務信息化的運用效率未能達到理想結果的情況是有發(fā)生。
（四）企業(yè)管理財務決策權問題比較明顯
多數(shù)集團化企業(yè)的基層企業(yè)基本都是集團公司才具有大部分的財務管理的決策權，而對于這些集團公司的子公司往往卻只擁有極小一部分的決策權；有些集團公司的子公司雖然在制度上或者企業(yè)管理的表象上具有財務管理的決策權，但是其實際的最終決策權任然歸集團公司所有，這種過度集權的企業(yè)財務管理及決策情況極其普遍。對于這兩種情況的財務決策，其實歸根結底都是集團公司為主導的財務管理方式，最大的弊端就是不僅很難調動子公司員工的積極性，而且也會給集團公司帶來了很大的管理壓力。
（五）缺乏財務風險防范意識
在企業(yè)財務管理風險控制中，缺乏一定的財務防范能力與意識。主要有兩種情況：一是，在決策時未能進行科學驗證和市場調研，從而不能預算出預期收益，必然造成企業(yè)決策缺乏科學性和操作性，必然會導致對資產(chǎn)的極度不利。二是，多數(shù)產(chǎn)品銷售型企業(yè)的實際業(yè)務操作過程中，企業(yè)為了增加一定的銷售量或者是提高一定的銷售額，很多會采用賒銷的方式來獲取或者是留住客戶，從而就會出現(xiàn)產(chǎn)品銷售額保持在高位，但是應收賬款額不斷增大，由于對外賒銷較大，必然會造成應收賬款比率過高、金額較大的情況發(fā)生，長此以往就會導致企業(yè)在資金運轉方面出現(xiàn)困難，形成財務風險。
二、我國當前企業(yè)財務管理及其風險控制的具體改善措施
（一）企業(yè)財務管理的改善措施
1、完善企業(yè)財務組織機構。第一，企業(yè)整體必須要充分認識到財務管理體制在企業(yè)中的重要性及其重要地位，只有建立了完善的企業(yè)財務組織機構，才能夠使企業(yè)的財務信息管理相關工作更真實、更有效、更準確，有效的控制和避免不真實財務信息的發(fā)生。第二，在具體的企業(yè)經(jīng)濟業(yè)務處理工作中，必須要嚴格執(zhí)行企業(yè)的相關管理規(guī)定，特別是對預算管理、資金計劃要做到嚴謹、規(guī)范，而對于會計核算以及融資管理工作必須要合法、合規(guī)。第三，必須要明確企業(yè)的組織架構的財務組織的重要功能，隨著現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，財務管理除了其傳統(tǒng)的財務計劃、財務決策等職能外，財務管理的財務控制和融資管理職能越來越凸顯其重要性，必須抓好這兩項管理工作才能更加有效的改善財務管理水平。2、增強防范財務風險的意識。企業(yè)的經(jīng)營風險、財務風險時刻存于，為此，企業(yè)經(jīng)營者、財務管理者必須牢固樹立防范財務風險的意識。只有充分建立了制度規(guī)范、監(jiān)督有效的企業(yè)財務風險防控機制，抓好有效的落實，才能對一些重要的、核心關鍵的環(huán)節(jié)進行及時有效的防控。例如要密切關注企業(yè)資金籌措、債務清償?shù)认嚓P重點指標，才能夠有效的達到合理防控財務風險的最終目標，有效降低企業(yè)經(jīng)營風險，保障企業(yè)收益。
（二）企業(yè)財務管理風險控制的改善措施
1、加強對企業(yè)內(nèi)部控制管理的認識。當前，由于我國企業(yè)管理人員對企業(yè)內(nèi)部控制的認識還不夠，總認為企業(yè)內(nèi)部控制不會給企業(yè)帶來利益，反而會影響企業(yè)的發(fā)展，往往會忽視對企業(yè)內(nèi)部控制的管理。所以導致在企業(yè)管理人員在企業(yè)內(nèi)部控制管理工作中逐步的弱化了企業(yè)經(jīng)營與管理的積極性和責任心，使得企業(yè)的經(jīng)營風險逐步走高。對此，我們必須要改變觀念，加強對企業(yè)內(nèi)部控制管理的認識，并首先從加強對企業(yè)內(nèi)部控制管理的認識著手。2、完善企業(yè)內(nèi)部財務控制管理。企業(yè)內(nèi)部財務控制管理制度極其重要，不僅能促使企業(yè)創(chuàng)造出更佳的經(jīng)濟效益，而且能夠促進企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。所以，構建有效的企業(yè)財務風險識別系統(tǒng)，扎實落實風險防控工作，高度重視編制現(xiàn)金流量計劃的重要性，對于企業(yè)的內(nèi)部財務控制管理工作極其重要。只有如此，才能有效加強企業(yè)風險的防范能力，使得企業(yè)有效做好內(nèi)部風險防控工作。其中，最重要的就是對企業(yè)資產(chǎn)凈利率和資產(chǎn)負債率進行有效控制。3、從預算管理、成本管理及內(nèi)部審計方面加強財務控制。通過創(chuàng)建完善的企業(yè)內(nèi)部控制制度來完成企業(yè)管理。第一，財務控制以實現(xiàn)財務預算為目標；第二，將成本管理放到財務控制的中心，采用集約式管理的方法降低成本；第三，重視內(nèi)部審計的作用，對會計活動進行控制與監(jiān)督，充分發(fā)揮內(nèi)部審計對企業(yè)內(nèi)部各種經(jīng)營活動與控制系統(tǒng)獨立評價的作用。
三、結束語
關鍵字：風險管理；財務比率；財務風險
一、緒論
隨著我國經(jīng)濟市場化程度的增高，企業(yè)參與市場程度的加深，企業(yè)必須面對市場帶來的風險。在財務控制方面，國外財務風險研究起步早，理論體系完善，美國數(shù)學家諾伯特?維納創(chuàng)立的控制論，Altman創(chuàng)立的zeta模型。在我國， 郭敏在“人本風險”的防范進行了較為詳細的研究，趙斯秋從制度上進行探討，通過建立各種控制制度達到防范財務風險的目的，王繼華從內(nèi)部控制的角度探討企業(yè)的內(nèi)部財務風險。
本文運用流動性、經(jīng)營效率、長期償債能力三方面對某企業(yè)進行財務風險分析。通過對該企業(yè)近3年來的財務數(shù)據(jù)進行分析，從而判斷出該企業(yè)的財務風險，并找出相應的風險防范措施。
二、風險管理理論綜述
1、風險管理
風險管理就是管理者采用合理的管理手段，避免風險的發(fā)生或者減少損失。風險控制的目的在于改變公司所承受的風險程度，盡可能降低風險對公司所帶來的不良影響。風險管理理論把風險管理分為風險確認、風險評估以及風險控制三個部分。
2、 流動性分析
企業(yè)資金的周轉和循環(huán)，反映了企業(yè)各經(jīng)營環(huán)節(jié)的運行效率，效率高，資金周轉快、效益好，反之亦然。速動比率是企業(yè)速動資產(chǎn)與流動負債的比值，速動比率衡量企業(yè)在某一時點動用隨時可變現(xiàn)資產(chǎn)立即償還到期債務的能力，速動比率一般為1，小于l則說明企業(yè)不能抵擋可能出現(xiàn)的債務危機，存在著財務風險。
3、長期償債能力分析
長期償債能力是指企業(yè)對債務的承擔能力，資產(chǎn)負債率是企業(yè)負債總額與資產(chǎn)總額的比率。已獲利息倍數(shù)，是稅前利潤加利息費用之和與利息費用的比值，反映了企業(yè)的經(jīng)營所得支付債務利息的能力。企業(yè)的利息保障倍數(shù)至少要大于1，否則，就難以償付債務及利息。
4、經(jīng)營效率分析
企業(yè)的經(jīng)營效率是企業(yè)利用資產(chǎn)的效率，應收賬款周轉率是企業(yè)一定時期賒銷收入凈額與應收賬款平均余額的比率。用于衡量企業(yè)應收賬款周轉的快慢，該指標越大企業(yè)財務越安全，反之就越危險。
三、 某企業(yè)財務風險分析
A企業(yè)近3年來，資產(chǎn)總計分別為38千萬元，37千萬元，33千萬元。負債總計分別為24千萬元，20千萬元，16千萬元。所有者權益分別為14千萬元，17千萬元，17千萬元。
A企業(yè)三年經(jīng)營業(yè)績及財務數(shù)據(jù)：企業(yè)總資產(chǎn)規(guī)模自2009年以來連續(xù)下降，特別是2011年的總資產(chǎn)比2010年下降了11.76%，比2009年下降了13.22%，變動幅度較大。從數(shù)據(jù)可以初步判斷某企業(yè)經(jīng)常性損益方面收益雖然減少，但是比非經(jīng)常性損益下降幅度小，企業(yè)盈利主要還是來源于經(jīng)常性損益。
流動性分析可細分為短期償債能力分析和短期資產(chǎn)流動性分析。短期資產(chǎn)流動性中周轉效率越低，變現(xiàn)風險越大。從數(shù)據(jù)表可以看出，A公司的短期償債能力這三年中整體上呈上升趨勢。債務意味著風險，其不利之處是為了是公司持續(xù)經(jīng)營，必須履行固定的承諾。從數(shù)據(jù)表分析2009年的1.53在2010年大幅增長至9.12，而2010年又下降至3.35.說明企業(yè)在償債方面有風險。公司的應收賬款在11年周轉率有了一定幅度的下降，如果企業(yè)的應收賬款周轉率較低，說明企業(yè)信用政策過于寬松。
四、某企業(yè)存在的主要問題
財務風險存在于財務管理工作的各個環(huán)節(jié)， 某企業(yè)財務風險是由財務管理因管理不善造成的，具體表現(xiàn)在以下幾方面：
1、某企業(yè)的資金結構是合理的，資產(chǎn)負債比率較高，資金結構的合理比率應為流動比率2：1、產(chǎn)權比率6：4。資產(chǎn)負債率越高意味著企業(yè)面臨的財務風險越大，如果企業(yè)到期債務無法償還，會立即陷入嚴重的財務危機。
2、A公司的應收賬款周轉率在11年應收賬款周轉率有一定幅度的下降，說明企業(yè)回收應收賬款的效率較低，有相當比例的應收賬款長期無法收回，由此形成了企業(yè)的財務風險。
3、某企業(yè)存貨周轉率在11年又有了回落，存貨周轉率不高將導致資金積壓在存貨上，企業(yè)還必須為此支付大量存貨保管費，又要承擔市價下跌的損失，從而形成財務負險。
五、企業(yè)財務風險的成因
財務風險存在于企業(yè)生產(chǎn)活動中的每個環(huán)節(jié)中，影響因素諸多，既有外部原因也有內(nèi)部原因。下面分析財務風險的成因：
1、企業(yè)財務人員的風險意識淺薄，沒有意識到財務風險是客觀存在的。
2、企業(yè)為增加產(chǎn)品的市場占有率，常常采用應收賬款方式銷售產(chǎn)品，影響本企業(yè)資金的流動性。
3、企業(yè)存貨管理機制不健全，目前企業(yè)的流動資產(chǎn)比例普遍較低，由于存貨的變現(xiàn)能力較低，存貨又增加了企業(yè)管理費用。
4、企業(yè)財務管理內(nèi)部控制制度不健全，內(nèi)部控制制度形同虛設，造成風險的加劇成為必然。
5、經(jīng)濟、法律、社會文化等復雜多變的外界環(huán)境是企業(yè)產(chǎn)生財務風險的外部原因。如果企業(yè)財務管理系統(tǒng)不能適應，必然會給企業(yè)帶來財務風險。
六、企業(yè)財務風險的防范措施
在市場條件下，財務風險是客觀存在的，企業(yè)應本著成本效益原則把財務風險控制在一個合理的范圍之內(nèi)。要加強企業(yè)財務風險防范，化解財務風險，現(xiàn)從以下幾點來談談：
1、樹立風險意識，建立防范處理機制。
2、加強資金管理，企業(yè)在賒銷商品之前應該確立信用政策，同時加強對應收賬款的追蹤分析。
3、合理安排資本結構，企業(yè)在制定負債計劃時，要具有一定的還款保證，企業(yè)負債好的流動資產(chǎn)與流動負債的流動比最好保持在2：1的安全區(qū)域。
4、建立財務風險識別預警系統(tǒng)，企業(yè)各個部門定期根據(jù)企業(yè)報告制度；另外，企業(yè)內(nèi)部應當建立一個財務預警機制，防止財務惡化。
5、利用投資組合來分散風險，在資產(chǎn)組合中資產(chǎn)數(shù)目較低時，增加資產(chǎn)的個數(shù)，分散風險的效應會比較明顯。
七、結論
本文介紹風險管理的理論概述和三種財務比率分析法，以及常見的三種風險識別方法。對某企業(yè)進行了財務比率指標分析。對某企業(yè)從現(xiàn)金比率，存貨周轉率，應收賬款周轉率等比例進行分析，對該公司財務風險狀況作出了評價，提出了適合的風險防范措施。希望通過本論文給其他企業(yè)以借鑒。
參考文獻：
一、企業(yè)集團財務控制研究邊界及理論支持
（一）企業(yè)集團財務控制研究邊界 有人類就有組織，有組織就有管理，有管理就有控制。企業(yè)集團財務控制是指集團母公司基于出資人所有權，利用各種控制手段和方法，對集團內(nèi)的各種財務資源及各成員企業(yè)的經(jīng)濟活動進行調節(jié)、引導、控制和監(jiān)督，以保證集團總體發(fā)展戰(zhàn)略與整體價值最大化目標的實現(xiàn)（耿云江，2006）。企業(yè)集團財務控制融合了企業(yè)集團和財務控制的概念特征，具有控制鏈條長且多層次化、控制客體綜合化、控制手段多元化等特點。該概念可從以下方面來理解：（1）企業(yè)集團財務控制主體。企業(yè)集團是以產(chǎn)權關系為紐帶，由眾多企業(yè)法人共同組成的聯(lián)合體。這一資本紐帶決定了集團公司通過子公司董事會等控制子公司資本運動，子公司通過孫公司董事會控制孫公司資本運動等等。企業(yè)集團財務控制主體鏈為“母公司（董事會總經(jīng)理財務經(jīng)理一般財務人員）子公司（董事會總經(jīng)理財務經(jīng)理一般財務人員）孫公司……”。（2）企業(yè)集團財務控制的客體。企業(yè)的生存和發(fā)展取決它能夠有效地處理與各種利益相關者之間的關系。財務泛指財務活動和財務關系。企業(yè)集團財務控制首先是對集團利益相關組織、人員行為的控制，即對集團內(nèi)部各子公司經(jīng)營者、財務人員的控制，以及對集團子公司內(nèi)外部財務關系的控制。另外，法人財產(chǎn)的保值增值是通過資金的價值流轉實現(xiàn)的，因而資金、技術、信息等財務資源是集團財務控制必不可少的另一客體。（3）企業(yè)集團財務控制目標。企業(yè)集團公司作為終極股東，其目標是集團公司整體價值最大化。在具體落實“集團公司價值最大化”這一整體目標時，借鑒內(nèi)部控制的觀點，將這一目標分為合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、報告真實、經(jīng)營目標和戰(zhàn)略目標等五個子目標。（4）企業(yè)集團財務控制手段。在出資人所有權、企業(yè)法人財產(chǎn)權及經(jīng)營權相互分離的情況下，集團董事會和母公司不直接參與成員企業(yè)的經(jīng)營管理，因而對其實施控制需要借助一系列、多樣化控制手段，包括組織控制、人員控制、信息控制、制度控制、預算控制、績效控制等。在此過程中，完善的公司治理結構，良好的企業(yè)文化、基本的企業(yè)能力等，都是保證控制系統(tǒng)效率所不可缺少的要素。
（二）理論分析與研究框架 包括：（1）內(nèi)部控制理論演進與內(nèi)部控制體系。與財務控制相關的概念有管理控制、治理控制與內(nèi)部控制。理清它們之間的區(qū)別和聯(lián)系，有助于深刻理解財務控制內(nèi)涵。關于內(nèi)部控制與治理控制的相互關系，從現(xiàn)有研究結論來看，可以歸納為四種觀點：一是環(huán)境觀，公司治理作為內(nèi)部控制的環(huán)境因素；二是基礎觀，公司治理是內(nèi)部控制的源頭和基礎；三是嵌合觀，公司治理與內(nèi)部控制兩個管理系統(tǒng)在主體、目標和內(nèi)容上有很多重合點，具有內(nèi)在結構上的對應性與一致性；四是整體觀，公司治理屬于企業(yè)內(nèi)部控制的組成部分，治理控制是內(nèi)部控制的第一個層次，是整個企業(yè)內(nèi)部控制的上層建筑。本文持第四種觀點，同時將管理控制納入內(nèi)部控制體系內(nèi)，財務控制則作為管理控制的核心組成部分。這種觀點既可以與企業(yè)控制權的層次結構相互吻合，同時更符合內(nèi)部控制理論的內(nèi)涵和發(fā)展趨勢。企業(yè)的共同治理理論表明：企業(yè)是“生產(chǎn)”和“規(guī)制”兩重屬性的統(tǒng)一。Q=Q（L，K）表明從“生產(chǎn)”屬性上看企業(yè)組織是一個生產(chǎn)性知識集合；PMAX=P（Q）-C（Q）表明從“規(guī)制”屬性上看企業(yè)是以股東利潤最大化為目的的契約組織。對企業(yè)內(nèi)部控制權的劃分，也必須體現(xiàn)企業(yè)的這兩個本質。與“生產(chǎn)”的屬性相對應的是與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動相關的管理控制權；與“規(guī)制”的屬性相對應的是與企業(yè)治理層面相關的治理控制權；管理控制權與合約收入相關，而治理控制權則與剩余收入相關。從管理活動中可以分離出與財務活動有關的控制權就是財務控制權。內(nèi)部控制理論的發(fā)展是一個逐步演變的過程，大體經(jīng)歷了四個階段：20世紀40年代前的內(nèi)部牽制制度階段，20世紀40年代末至70年代的內(nèi)部控制制度階段，20世紀80年代至90年代的內(nèi)部控制結構階段，20世紀90年代開始的內(nèi)部控制整體框架階段。內(nèi)部控制理論原先的研究主要是圍繞審計人員為了提高審計效率、明確注冊會計師審計時評價內(nèi)部控制的責任而展開的。隨著經(jīng)濟環(huán)境、企業(yè)組織、管理理論、管理思想以及管理要求的不斷變化，內(nèi)部控制理論也與時俱進，不斷演化。內(nèi)部控制發(fā)展史上的重大改進有：1958 年AICPA 所屬的審計程序委員會頒布了《審計程序公告29 號》，將內(nèi)部控制按其特點分為會計控制和管理控制兩個要素；1988年美國頒布《審計準則說明書第55號》，明確了內(nèi)部控制結構由控制環(huán)境、會計系統(tǒng)、控制程序三要素組成；1992年由COSO委員會提出并于1994年修改的《內(nèi)部控制———整體框架》中，包括了控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息和溝通和監(jiān)督五個要素；2004年COSO的《企業(yè)風險管理——整合框架》報告，對1994年制定的內(nèi)部控制整體框架進行了擴展，更有力地關注于企業(yè)風險管理這一更加寬泛的領域，同時還增加了“戰(zhàn)略目標”，內(nèi)部控制已成為風險管理的主要內(nèi)容，企業(yè)風險管理框架包括內(nèi)部環(huán)境、目標制定、風險識別、風險評估、風險應對、控制活動、信息與溝通和監(jiān)控要素。這一演變脈絡表明內(nèi)部控制的目標由小到大，控制層次由低到高，控制范圍不斷擴大，控制內(nèi)涵不斷外延。COSO報告下內(nèi)部控制框架已經(jīng)跳出了審計和會計視野，將影響企業(yè)經(jīng)營效率、效果和風險的諸多因素，如組織特征、企業(yè)文化、法人治理、員工素質和能力匹配、人力資源政策和實施、管理者誠信和道德觀、管理風格與哲學、風險意識等內(nèi)部環(huán)境因素納入內(nèi)部控制系統(tǒng)中。內(nèi)部控制不僅是面向過去實際過程的反饋型控制，也包括面向未來的前饋控制和過程控制，是貫穿于戰(zhàn)略控制、管理控制和作業(yè)控制中的全面控制。COSO報告下的內(nèi)部控制理論，完美地揉合了控制論、系統(tǒng)論和權變論等理論的思想。控制論要求對控制對象實施事前、事中、事后的全過程控制，并注重信息傳遞和反饋的及時性以及信息溝通的質量，強調對過程實施動態(tài)控制；系統(tǒng)論認為系統(tǒng)內(nèi)各要素之間相互關聯(lián)、相互作用、相互影響，并強調目標導向在對系統(tǒng)設計和運行的引導作用；權變論則認為組織是一個開放的系統(tǒng)，在組織與其環(huán)境之間以及各子系統(tǒng)之間應相互匹配，保持一致性。管理控制系統(tǒng)模式演變與控制環(huán)境變化緊密相關；不同的控制環(huán)境影響著管理控制系統(tǒng)的模式與內(nèi)容（張先治，2004）。一個能使控制系統(tǒng)和組織內(nèi)外環(huán)境權變變量相互匹配的模式能夠導致個體和組織績效的提高；內(nèi)部控制模式的選擇及其實現(xiàn)程度，將受到內(nèi)部控制環(huán)境各要素的影響。相對于以前的內(nèi)部控制研究成果而言，COSO報告更加強調“軟控制”的作用。注重軟硬結合，以軟控制為主，前者的影響范圍往往大于后者，能作用到后者所不能到達的區(qū)域，且制約者硬控制的效率。內(nèi)部控制體系是一種目標導向的控制體系，始終圍繞著提高控制目標的實現(xiàn)程度而設計和運行。內(nèi)部控制的發(fā)展與經(jīng)濟組織不斷追求業(yè)務的安全性以及效率的提高是密切相關的（矯立新等，2008）。追求效率的內(nèi)生變量是內(nèi)部控制演進的根本原因（程新生，2004）。內(nèi)部控制理論已進入成熟階段。（2）研究框架。內(nèi)部控制理論的觀點和方法， 為研究組織特征、控制環(huán)境及控制方法選擇之間的關系， 提供了理論依據(jù)和關鍵支撐。財務控制屬于內(nèi)部控制體系中主要組成部分之一。財務控制理論與內(nèi)部控制理論同出一轍，兩者思想上具有同源性，因而，財務控制體系與內(nèi)部控制體系也應該有類似之處：財務控制績效（財務控制目標的實現(xiàn)程度）不僅受財務控制方式影響，還會受到財務控制環(huán)境的影響，且財務控制環(huán)境的作用范圍和作用力度要強于財務控制方式；財務控制環(huán)境還會對財務控制方式產(chǎn)生影響，財務控制方式與財務控制環(huán)境越匹配，財務控制績效就越高；財務控制體系同樣是一種目標導向的控制體系，追求效率的內(nèi)生變量應是財務控制體系演進的內(nèi)在動力。財務控制環(huán)境、控制方式、控制目標是集團財務控制的三要素。據(jù)此，提出本文的研究框架，如圖1所示。
二、企業(yè)集團財務控制系統(tǒng)研究
（一）系統(tǒng)整體設計 企業(yè)集團的財務控制環(huán)境包括外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境。外部環(huán)境包括政治、文化、經(jīng)濟、行業(yè)和產(chǎn)業(yè)政策、法律制度體系、金融市場環(huán)境、匯率及利率、技術、競爭對手情況和市場上下游情況等。內(nèi)部環(huán)境則包括企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)組織結構、公司治理結構、競爭實力、市場地位、員工能力、企業(yè)文化和企業(yè)信譽情況等。在構建企業(yè)集團財務控制體系時，首先需要考慮的是集團財務控制模式（即母子公司集分權程度）的選擇問題。根據(jù)以往研究成果，外部環(huán)境的復雜性和不確定性對控制模式產(chǎn)生影響；內(nèi)部環(huán)境中，母公司因素特征、子公司因素特征和母子公司組合因素特征會對控制模式產(chǎn)生影響。其中，母公司因素特征包括母公司組織特征（規(guī)模屬性、戰(zhàn)略型態(tài)、多元化程度）、母公司領導者風格；子公司因素特征包括子公司發(fā)展階段、子公司管理者能力、子公司外部環(huán)境不確定性；母子公司組合因素特征包括子公司對母公司的重要性程度、母子公司整合程度和母子公司文化差異等因素。各因素對控制模式的影響情況如表1所示。
財務控制效率是構建集團財務控制體系的指導思想?？刂品绞胶蛢?nèi)部環(huán)境中的企業(yè)文化、管理者誠信和道德觀、法人治理有效程度、企業(yè)能力等變量都會對財務控制績效產(chǎn)生影響；同時，后者還會對前者產(chǎn)生影響；從控制機制角度來說，前者是“硬控制”、“正式控制”、“直接控制”，后者是“軟控制”、“非正式控制”、“間接控制”。結合本文對“財務控制”概念的界定，企業(yè)集團財務控制系統(tǒng)也因此相應分成兩部分，一部分是運行系統(tǒng)，另一部分是支持系統(tǒng)。運行系統(tǒng)由財務控制主體、控制客體、控制目標和控制方法（手段）組成；其中由控制方法所構成的體系是運行系統(tǒng)的核心部分，控制主體通過控制方法體系對控制客體實施控制，以實現(xiàn)控制目標。支撐系統(tǒng)由內(nèi)部環(huán)境中的相關變量組成，包括企業(yè)文化、管理者誠信和道德觀、人力資源政策、法人治理、企業(yè)能力等變量。支持系統(tǒng)不僅對運行系統(tǒng)產(chǎn)生影響，還和運行系統(tǒng)一起共同決定財務控制績效。
企業(yè)集團財務控制系統(tǒng)如圖2所示，最里面的圓圈部分是企業(yè)集團財務控制運行系統(tǒng)；運行系統(tǒng)之外是集團財務控制支持系統(tǒng)；變量之間的虛線表示相互影響。運行系統(tǒng)之外是集團內(nèi)外部環(huán)境等因素，這些因素對集團財務控制模式產(chǎn)生影響。從企業(yè)外部環(huán)境到內(nèi)部環(huán)境再到運行系統(tǒng)之間，產(chǎn)生信息交換，并產(chǎn)生影響。這一系統(tǒng)的特點是：（1）該系統(tǒng)是目標導向的。集團戰(zhàn)略決定這集團財務戰(zhàn)略、預算目標和財務控制目標；財務戰(zhàn)略和財務控制目標影響著組織結構的構建、控制手段的選擇和績效考核的設計。明確企業(yè)愿景、使命及價值觀；通過持之以恒的企業(yè)文化建設凝聚共識，打造企業(yè)認同感；通過不斷強化的能力建設以使得企業(yè)能到可持續(xù)發(fā)展是這一系統(tǒng)的總體特點。（2）該體系是開放的、動態(tài)的。集團戰(zhàn)略受內(nèi)外環(huán)境影響；財務控制體系的構建要考慮內(nèi)外環(huán)境因素，并與之相匹配；外部環(huán)境與內(nèi)部系統(tǒng)之間不斷地進行信息交換，且對內(nèi)部系統(tǒng)的運行產(chǎn)生干擾；內(nèi)外環(huán)境不斷的演變，使得內(nèi)部控制體系也需要動態(tài)發(fā)生調整，以適應內(nèi)環(huán)環(huán)境的變化。同樣，集團財務控制戰(zhàn)略也是多層次的，應該根據(jù)企業(yè)所處的發(fā)展階段制定相應的財務控制戰(zhàn)略這一特點體現(xiàn)了系統(tǒng)論和權變論的思想。（3）該體系是閉環(huán)的，從目標、過程到結果，結果得到反饋后，再進行調整、然后到過程、結果……，最后到考核，然后進入下一個循環(huán)。周而復始、循環(huán)往復，不斷調整，自動優(yōu)化。這一特點體現(xiàn)了控制論和權變論的思想。
（二）運行系統(tǒng)方法體系設計 對企業(yè)集團財務控制方式的劃分， 理論界并未形成共識。 在西方已有文獻中，對管理控制方式的研究較多；而財務控制分類方式則受管理控制分類方式影響較大。 管理控制方式按照不同的角度可以劃分為不同的類型。 總體來說， 可以從控制機制、控制內(nèi)容和母公司集權程度三種角度進行劃分。 Ouchi（1979）將管理控制的方式分為官僚式控制（bureaucratic
control）、市場式控制（market control）和團隊式控制（clan control）三類，安東尼（1989）將管理控制分為正式控制與非正式控制，Merchant
（1982）根據(jù)管理控制的內(nèi)容，將管理控制方式分為結果控制、活動控制和人事控制三類。Goold等人（1986）根據(jù)母公司集權程度和總部價值創(chuàng)造的方式，將管理風格劃分為戰(zhàn)略規(guī)劃型、財務控制型和戰(zhàn)略控制型三種。上述觀點中，Merchant的觀點當前較為為流行。Efferin和Hopper（2007）認為，Merchant 的歸納包含了廣泛的正式和社會化控制機制，對以前的研究也有較好的兼容性，同時并沒有限定為大型組織。Merchant的分類觀點對財務控制方式分類產(chǎn)生了重大影響，姚頤、劉志遠（2007）在Merchant研究的基礎之上，做了相應的改進，認為在過程控制中蘊含了對行為、文化和制度的控制，是三者合力的結果，故將行為控制和文化控制并入到過程控制中，從而將財務控制系統(tǒng)劃分為人員控制、過程控制和結果控制。巫升柱（2003）提出企業(yè)集團母子公司財控制系統(tǒng)是由財務人員控制、財務制度控制、財務目標控制和財務信息控制等系統(tǒng)構成的有機整體。竺素娥（2002）研究提出在母子公司管理中建立一個完整體系，主要由財務組織控制、財務人員控制、財務制度控制、財務預算控制以及一定的控制環(huán)境條件等方面構成。高勇強、田志龍（2002）從人員控制、制度控制、技術控制三方面提出了母子公司財務控制的理念。王麗敏，李凱，譚旭紅（2010）將財務控制分為制度控制、行為控制、結果控制和信息控制四個方面。此外，王全喜（1998）亦針對企業(yè)集團的財務特征，指出為了實現(xiàn)有效的財務控制，實踐中應該采取財務總監(jiān)制、統(tǒng)一會計制度，健全財務信息系統(tǒng)、健全內(nèi)部審計制度，完善財務監(jiān)控體系等措施。湯谷良（2000）提出財務控制體系，包括以社會化和專業(yè)化為基本特征的董事會制度、授權書控制、預算管理、財務結算中心、財務總監(jiān)委派制和業(yè)績評價體系等。王月欣（2004）在已有研究的基礎上，總結出了不同的企業(yè)集團控制方式，根據(jù)糾偏與預期的關系，分為反饋財務控制、現(xiàn)時財務控制和前饋財務控制；按照集中程度，分為集中財務控制與分散財務控制；根據(jù)控制的用途不同，分為預防性財務控制和偵察性財務控制。按照控制時間特點，分為事前財務控制和事中財務控制等。姚頤、劉志遠等人的分類方式揭示了驅動財務控制系統(tǒng)運作的本質要素，較好地刻畫了財務控制系統(tǒng)的內(nèi)在聯(lián)系。但其分類方式仍舊有所欠缺，內(nèi)容也有所重疊交叉，不能系統(tǒng)地完整地描述財務控制要素和各環(huán)節(jié)間的關系。綜合上述觀點，結合多年從事企業(yè)集團財務控制的實踐經(jīng)驗及課題問卷訪談情況，將集團財務控制系統(tǒng)劃分目標控制、過程控制和結果控制三個緯度， 如圖3所示。
其中，目標控制包括財務戰(zhàn)略控制和預算目標控制。過程控制可從控制要素和控制環(huán)節(jié)兩個角度進行刻畫，要素控制包括組織控制、人員控制、信息控制、制度控制和資金控制；要素是一切財務活動的基礎，不管是目標的實現(xiàn)，還是對各種財務活動及結果的控制，都離不開要素的支持。環(huán)節(jié)控制包括資產(chǎn)處置控制、投資控制、融資控制、擔保控制、稅務控制、財務風險控制和審計控制。過程控制涵蓋了經(jīng)營活動和財務活動的方方面面，每一項業(yè)務活動都會和財務產(chǎn)生關聯(lián)；過程控制既涵蓋了縱向層面的業(yè)務活動（投資、融資和經(jīng)營），也包括橫向層面的財務活動（資金、信息、稅務和風險等）。結果控制和目標控制相對應，結果控制包括績效考核控制和審計考核控制。由該控制方式所組成的控制體系是一個目標導向的閉環(huán)系統(tǒng)：企業(yè)戰(zhàn)略決定了財務戰(zhàn)略和預算目標，財務戰(zhàn)略決定了財務要素構建方式，預算目標控制引導過程控制，結果控制則為控制系統(tǒng)增加動力機制，使該控制系統(tǒng)能夠有序自動運轉。預算控制能實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和績效考核的結合，整合企業(yè)資源，并將這一體系有機銜接在一起，從而對該體系的運行實施整體控制?？梢钥闯?，該控制體系是一個交互縱橫，相互作用的系統(tǒng)。可對集團財務控制體系進行全面、完整地刻畫。這一財務控制方法體系符合集團財務控制的發(fā)展趨勢。對該控制方法體系中的主要構成內(nèi)容簡要說明如下：（1）目標控制。目標控制包括財務戰(zhàn)略控制和預算目標控制。企業(yè)集團必須從戰(zhàn)略層面對成員公司進行控制，以控制成員公司未來發(fā)展的方向。戰(zhàn)略是要實現(xiàn)組織發(fā)展與環(huán)境匹配，以及組織成員個人目標與組織目標協(xié)調一致。集團戰(zhàn)略決定了集團財務戰(zhàn)略和集團年度預算目標。集團戰(zhàn)略決定了集團未來投資方向、融資方式、利潤分配方案和財務人才需求及培養(yǎng)計劃等有關財務戰(zhàn)略方面的內(nèi)容；而集團年度預算目標是集團戰(zhàn)略在某年度內(nèi)的具體計劃。集團財務戰(zhàn)略控制可采取PDCA方法進行，PDCA是Plan（計劃）、Do（執(zhí)行）、Check（檢查）和Action（處理）四個單詞的簡寫。表示的意思分別是計劃、行動、檢查和處理。任何戰(zhàn)略都會經(jīng)歷PDCA四個環(huán)節(jié)，采用這種方法可以使得戰(zhàn)略制定和實施能夠得到不斷的完善和優(yōu)化。（2）過程控制。過程控制可從控制要素和控制環(huán)節(jié)兩個角度進行刻畫。一是戰(zhàn)略決定組織，組織影響行為，行為影響戰(zhàn)略。戰(zhàn)略和組織的互動關系說明了組織的重要性。組織是企業(yè)集團行駛控制權的載體。企業(yè)集團財務控制組織層次，要與公司委托關系相對應。在多級利益主體的企業(yè)集團公司中，母公司、各成員企業(yè)、各級管理人員及員工，都要有十分清晰的責權利關系，這樣才能保證集團各項規(guī)章制度及政策、措施的貫徹執(zhí)行。在組織結構設置上，母公司一般在董事會層次成立財務管理委員會，在總部設置財務部門和建立集團財務結算中心或財務公司，子公司則設置財務部，母公司對子公司財務部的控制既可通過子公司董事會來進行，也可由母公司財務部直接進行，這種控制方式是一種混合控制，融合了直接控制和間接控制的優(yōu)點。二是財務人員是企業(yè)集團財務控制活動的主要實施者。對企業(yè)集團財務人員的控制是否有效，直接影響到企業(yè)集團財務控制的效果。企業(yè)集團財務人員控制的方式有很多種，一般采取財務人員委派制和財務總監(jiān)委派制兩種方式。三是財務制度是集團總部規(guī)范成員企業(yè)財務控制權限、責任劃分和利益分配關系的基本方法，是正確處理企業(yè)集團各成員企業(yè)間各種財務關系的基礎。一般來說，財務制度包括財務管理制度和會計核算制度。一個完善的財務制度控制循環(huán)包括制度的制定、執(zhí)行、檢查和完善四個環(huán)節(jié)，同樣可采取PDCA方法進行控制。四是集團財務信息實施集中控制是一個趨勢，它可大幅度降各委托層面信息不對稱程度，有效防止“逆向選擇” 和“道德風險”的發(fā)生。實現(xiàn)集團財務信息系統(tǒng)集中化管理后，集團財務部門可對所屬成員公司的財務信息實時動態(tài)查詢，既可為經(jīng)營決策提供及時可靠的財務信息，也有利于監(jiān)控子公司經(jīng)理人員的行為。而將財務信息和業(yè)務信息集成化處理后，財務信息系統(tǒng)作為企業(yè)信息系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，可與其他系統(tǒng)如物流系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)等實現(xiàn)信息共享，既可以提高工作效率。還可使得使得業(yè)務信息能及時、準確地轉化為財務信息，還可以經(jīng)濟業(yè)務進行實時監(jiān)控，做到事前、事中、事后的動態(tài)控制。五是資產(chǎn)處置控制、投資控制、融資控制、對外擔?？刂仆ㄟ^母子公司對該事項決策權限的劃分來進行。六是財務風險控制可通過構建全面風險管理體系來進行。七是內(nèi)部審計控制是加強企業(yè)集團財務控制效率和完善法人治理結構的主要手段之一。獨立性是審計的“靈魂”，是確保審計有效性的根本保證。合理安排內(nèi)部審計領導模式，增強內(nèi)部審計獨立性是內(nèi)部審計成效的關鍵。一般將審計部獨立于財務部，歸屬于審計委員會和總經(jīng)理雙重管理。（3）結果控制。結果控制和目標控制相對應，結果控制包括績效考核控制和審計控制。績效考核結果一般和預算目標完成情況掛鉤，績效考核包括經(jīng)濟增加值（EVA）和平衡計分卡（BSC）兩種模式。審計控制是指被審計人員薪酬、任免等與內(nèi)部審計結果相掛鉤，以強化審計控制的權威性和嚴肅性。
（三）支持系統(tǒng)分析 支撐系統(tǒng)對控制系統(tǒng)的運行起著支撐、輔助、補充和輻射作用；現(xiàn)對企業(yè)集團財務控制支持系統(tǒng)的幾個關鍵變量進行分析說明。（1）集團企業(yè)文化。企業(yè)集團文化是企業(yè)集團的意識形態(tài)，是企業(yè)集團的靈魂，是企業(yè)集團運行的軟件。企業(yè)集團文化同一般文化一樣，具有很強的慣性。因而長期影響著企業(yè)集團的方方面面，也長期影響著企業(yè)集團財務控制系統(tǒng)的運行。如果把企業(yè)集團的財務控制運行系統(tǒng)看成一個硬件控制系統(tǒng)的話，企業(yè)集團文化則是一個軟件控制系統(tǒng)，兩個控制系統(tǒng)相結合，才能更好地實現(xiàn)企業(yè)集團的控制目標。企業(yè)集團應重視文化建設，企業(yè)集團領導者要高度重視并率先垂范。要培育共同的企業(yè)集團價值觀念，倡導包容、共享、以人為本、創(chuàng)新發(fā)展的企業(yè)文化，建立學習型組織。企業(yè)集團內(nèi)部的核心企業(yè)要發(fā)揮文化標桿作用。（2）管理者誠信和道德觀。諾貝爾獎經(jīng)濟學得主諾思說過：“自由市場經(jīng)濟制度本身不能保證效率，一個有效率的自由市場制度，除了需要有效的產(chǎn)權和法律制度相配合外，還需要在誠實、正直、公正、正義等方面有良好道德的人去操作這個市場”。在很多國企集團中，管理者和員工的工作態(tài)度和行為并不是制度所規(guī)定或者倡導的那種態(tài)度和行為，這在很大程度上是由于制度執(zhí)行不到位所造成的，而制度執(zhí)行不到位又往往是由于領導者以及各級管理者不能首先做到以身作則、言行一致，做好垂范作用。企業(yè)集團首先要牢固樹立“誠實守信”的經(jīng)營理念，并把這一企業(yè)精神的核心內(nèi)容貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)中去，以誠信打造品牌，形成誠信為本，操守為重，守信光榮、失信可恥的商業(yè)倫理道德，不斷提高自身的知名度和美譽度，努力實現(xiàn)商業(yè)價值與社會價值的和諧統(tǒng)一。其次，要加強企業(yè)領導和員工的職業(yè)道德建設，自覺堅持依法經(jīng)營、依法治企，牢固確立經(jīng)濟效益和社會效益“雙贏”的思想，堅持全面、協(xié)調、可持續(xù)的發(fā)展觀，不斷發(fā)展企業(yè)信用文化。（3）集團法人治理。公司治理與財務控制存在密切的互動關系，良好的公司治理是財務控制有效運行的基礎，公司治理目標的實現(xiàn)又離不開財務控制系統(tǒng)的科學設計與有效實施。企業(yè)集團應應以建立開放式的決策機制為核心，改善內(nèi)、外部公司治理環(huán)境，建立激勵機制和監(jiān)督機制，構建完善的企業(yè)集團內(nèi)部治理結構，完善集團公司的信息披露和責任追究制度。（4）企業(yè)能力。企業(yè)的成長需要企業(yè)能力的支撐，有什么樣的企業(yè)能力，就有什么樣的企業(yè)成長。企業(yè)能力不僅決定了企業(yè)成長的速度、方式和界限，同時還決定了控制的效率。能力是根本，資源不具有持久性，且有可能被復制，但能力可持久，且不容易被復制，具有相對優(yōu)勢。企業(yè)集團要保持可持續(xù)發(fā)展，必須有相應的企業(yè)能力做保證。要提高企業(yè)集團控制效率，必須不斷的提高和培養(yǎng)企業(yè)能力。企業(yè)集團完善企業(yè)能力的培養(yǎng)機制和制度，建立學習型組織。打造優(yōu)秀的企業(yè)文化，推行文化創(chuàng)新。
[本文系廣東省2012年度會計科研立項課題“企業(yè)集團財務控制系統(tǒng)及母子公司財務控制實證研究”（20111091）階段性研究成果]
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