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【關(guān)鍵詞】電力企業(yè)；財務(wù)內(nèi)部控制；體系建設(shè)；分析
1 前言
內(nèi)部控制是指經(jīng)濟單位和各個組織在經(jīng)濟活動中建立的一種相互制約的業(yè)務(wù)組織形式和職責(zé)分工制度，內(nèi)部控制的目的在于改善經(jīng)營管理、提高經(jīng)濟效益。他是因加強經(jīng)濟管理的需要而產(chǎn)生的，是隨著經(jīng)濟的發(fā)展而發(fā)展完善的。本文就此，針對在電力企業(yè)財務(wù)方面進行內(nèi)部控制體系建設(shè)的重要性的詳細(xì)分析與探討。
2 電力企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制體系建設(shè)重要意思
2.1 財務(wù)內(nèi)部控制體系建設(shè)思想工作
體系建設(shè)工作應(yīng)該始終保持在科學(xué)發(fā)展觀的指導(dǎo)下，以實現(xiàn)“一強三優(yōu)”的現(xiàn)代公司為主要戰(zhàn)略目標(biāo)。通過合理使用各種內(nèi)控措施手段在企業(yè)中培養(yǎng)出良好的風(fēng)險管理文化氛圍，并建立健全以財務(wù)風(fēng)險管理為基本工作內(nèi)容的財務(wù)內(nèi)部控制體系。只有基于這種基本思想的指導(dǎo)之下，才能保證體系建設(shè)工作的正確與科學(xué)。
2.2 財務(wù)內(nèi)部控制體系建設(shè)重要目標(biāo)
電力企業(yè)的財務(wù)內(nèi)部控制體系建設(shè)的主要目標(biāo)可以分為下列幾個方面：一是確保電力企業(yè)經(jīng)營合法化；二是將企業(yè)運營風(fēng)險控制在一個可接受的范圍內(nèi)；三是保證企業(yè)內(nèi)部制定的各項戰(zhàn)略決策和相關(guān)規(guī)章制度都得到全面落實，充分提高企業(yè)管理的實效性，為企業(yè)創(chuàng)造更佳的經(jīng)營利益回報；四是確保企業(yè)內(nèi)部各項財會工作信息資料的真實性；五是建立行之有效的危機應(yīng)對體系，在各種危機到來時企業(yè)都能靈活應(yīng)對，不會對企業(yè)的生存造成威脅。從這樣五個方面進行內(nèi)控體系建設(shè)，可確保電力企業(yè)內(nèi)控相關(guān)工作萬無一失。
2.3 財務(wù)內(nèi)部控制體系建設(shè)的程序操作
電力企業(yè)的財務(wù)內(nèi)部控制體系建設(shè)工作應(yīng)該基于現(xiàn)有的內(nèi)控制度基礎(chǔ)，對各項實際工作進行整合分析評價并作出改善意見，將其中風(fēng)險管理方面較薄弱的環(huán)節(jié)予以加強，對資金利用率較低的部門要求其整改，全面優(yōu)化內(nèi)控制度，制定出相應(yīng)的風(fēng)險管理與財務(wù)控制相結(jié)合的完善體系，最終將整個體系推上科學(xué)化、信息化、規(guī)范化的建設(shè)道路，使其具有極高的可操作性和實效性，為指導(dǎo)電力企業(yè)今后運營發(fā)展戰(zhàn)略方向服務(wù)。
3 實施電力企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制體系建設(shè)的重要措施
3.1 電力企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制體系的設(shè)置流程
電力企業(yè)的財務(wù)內(nèi)部控制體系應(yīng)根據(jù)如下原則設(shè)置：在董事會和總經(jīng)理所代表的管理層之下設(shè)立了總會計師，他對電力企業(yè)內(nèi)部的具體財務(wù)活動進行整體預(yù)算和核算，然后交由下屬財務(wù)部長，財務(wù)部長再將任務(wù)分配給具體財務(wù)部門，完善了內(nèi)控體系以減少企業(yè)運營風(fēng)險。同時下屬部門按時將企業(yè)收支情況反饋給總會計師，經(jīng)過審查合格以后進一步傳遞信息給管理層，保證管理層根據(jù)企業(yè)實際運營狀況制定準(zhǔn)確的決策來促進企業(yè)長久的發(fā)展。
3.2 財務(wù)內(nèi)部控制體系建設(shè)的重要環(huán)節(jié)
首先，對企業(yè)運營道路上具有的風(fēng)險進行評估分析，對任何可能出現(xiàn)的風(fēng)險都要詳細(xì)分析其基本原因和處理對策；同時對各種風(fēng)險的影響程度進行分析，針對其中較為重要的風(fēng)險實施財務(wù)監(jiān)控手段。其次，專業(yè)管理人員要根據(jù)分析得來的具體數(shù)據(jù)資料鎖定一切重要風(fēng)險，對其采取對應(yīng)的風(fēng)險策略，并找出風(fēng)險可能出現(xiàn)的工作內(nèi)容及流程，將其簡化優(yōu)化，降低風(fēng)險對企業(yè)運營的威脅性。概括來說，這個工作重點就是要制定相關(guān)風(fēng)險對策來將風(fēng)險盡可能地控制在較小的范圍內(nèi)。然后，對風(fēng)險產(chǎn)生的環(huán)節(jié)進行徹查，完全杜絕其他伴隨風(fēng)險滋生，有效避免同類型風(fēng)險再次發(fā)生，增強電力企業(yè)自身的風(fēng)險抵抗能力。在此工作中，各部門必須進行溝通交流，及時傳遞反饋信息，通過互相協(xié)作來達(dá)到風(fēng)險處理的及時性和有效性。最后一點，也是最具現(xiàn)實意義的一點，就是將信息化技術(shù)與財務(wù)內(nèi)部控制工作進行有機結(jié)合。ERP財務(wù)信息系統(tǒng)就是一個成功的先例，通過在財務(wù)內(nèi)部控制工作中應(yīng)用到信息化技術(shù)，可以大大增加財務(wù)內(nèi)控處理信息量，全面提升工作效率并將財務(wù)人員從繁瑣的計算中解放出來，全面兼顧到信息處理的高效性和準(zhǔn)確性，優(yōu)化財務(wù)內(nèi)部控制工作流程，大大有利于財務(wù)內(nèi)部控制體系的長久穩(wěn)定工作。
3.3 財務(wù)內(nèi)部控制體系建設(shè)具體工作操作步驟
從現(xiàn)實中內(nèi)控體系建設(shè)工作來看，其具體步驟大致可以分為以下四個階段：
（1）開始階段。當(dāng)體系建設(shè)具體工作開始時，首先要明確的就是工作目標(biāo)和基本重點，針對哪些環(huán)節(jié)比較薄弱需要加強，看看哪些部門財務(wù)控管不到位，有導(dǎo)致風(fēng)險產(chǎn)生的空檔；并成立相關(guān)財務(wù)內(nèi)控工作機構(gòu)部門，挑選專業(yè)人員行使相關(guān)職責(zé)；然后對電力企業(yè)財務(wù)內(nèi)控相關(guān)部門實施普查，了解具體工作情況。
（2）整理階段。此階段的主要建設(shè)工作內(nèi)容就是對各種企業(yè)財務(wù)相關(guān)資料進行整理，然后再制定出相應(yīng)的工作方案流程圖以指導(dǎo)今后的財務(wù)內(nèi)控工作開展。
（3）評估階段。此階段的主要建設(shè)工作內(nèi)容就是風(fēng)險評估，對總公司以及各網(wǎng)點公司、子公司進行風(fēng)險評估，并對其之前的財務(wù)內(nèi)控工作成果做出測試和評價，并將評價結(jié)果形成文字記錄在案以供日后財務(wù)內(nèi)控工作作為理論依據(jù)用。此階段的評估結(jié)果要保證客觀公正，才能為電器企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展做出正確的方向指導(dǎo)。
（4）完善階段。綜合完成上述三個階段的體系建設(shè)工作之后，進行配套的善后處理工作就能使整個財務(wù)內(nèi)控體系建設(shè)完成并投入實際應(yīng)用中了。善后階段的主要工作內(nèi)容包括制定相應(yīng)的風(fēng)險應(yīng)對機制，將控制體系中缺漏的部分補充完全，將一些不必要出現(xiàn)的環(huán)節(jié)消去，并將相關(guān)制度內(nèi)容編寫成紙面內(nèi)容發(fā)給所有財會管理人員，幫助他們更好地進行財務(wù)內(nèi)部控制工作，為電力企業(yè)的發(fā)展奠定深厚的人力基礎(chǔ)。
4 結(jié)語
綜上所述，在電力企業(yè)中的財務(wù)內(nèi)部控制工作是顯得尤為重要，可以說是企業(yè)能夠持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的前提和保障，因此加強電力企業(yè)的財務(wù)內(nèi)部控制體系建設(shè)非常重要。只有加強并完善企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制制度才能確保企業(yè)保持穩(wěn)定、健康地發(fā)展。擁有完善的內(nèi)部財務(wù)控制制度，已成為衡量現(xiàn)代企業(yè)管理水平高低的重要標(biāo)志。
參考文獻(xiàn)：
[1]孫國慧.如何完善國有企業(yè)財務(wù)預(yù)算部門財務(wù)管理內(nèi)部控制制度的思考[J].中國經(jīng)貿(mào)，2012（10）.
“內(nèi)部控制”已成為央企、國企和上市公司的熱門詞匯，不過大家態(tài)度不同，有的公司對它熱烈歡迎，有的則對它誠惶誠恐，也有的對它嗤之以鼻，表面上恭恭敬敬，實則敷衍了事，或者避而遠(yuǎn)之。總體來說，央企、大型國企和大型上市公司對內(nèi)部控制比較重視，也做得較好，但也有許多上市公司抱著應(yīng)付證監(jiān)會審查的心態(tài)，形式化的開展合規(guī)型內(nèi)部控制體系建設(shè)，而沒有真正結(jié)合企業(yè)實際，深耕細(xì)作，把提高基礎(chǔ)管理水平作為基本目標(biāo)。這些上市公司存在以下幾類典型問題。
一、認(rèn)知問題
內(nèi)部控制是比較新的管理概念，大多數(shù)企業(yè)管理者對它不甚了解。對于內(nèi)部控制的誤解，諸如“是對管理層權(quán)利的牽制與約束”、“會降低企業(yè)運營效率”、“是途耗成本的工作，并不能為企業(yè)帶來多大價值”、“是證監(jiān)會的要求，我們只需滿足監(jiān)管要求即可，不必花太大力氣去做”、“內(nèi)部控制體系建設(shè)很簡單，證監(jiān)會審查那關(guān)好過得很”等等，并不鮮見。對于管理者秉持這種觀念的上市公司，筆者深感擔(dān)憂。
首先，沒有切實把基礎(chǔ)管理水平提升作為內(nèi)部控制體系建設(shè)的根本目的。
每個企業(yè)不論大小都有內(nèi)部控制，只是未形成完整的管理體系，它是企業(yè)新型核心競爭力的重要體現(xiàn)。在企業(yè)生命周期中的每個重要階段，基礎(chǔ)管理水平都需要進行階段性提升，內(nèi)部控制亦是如此。然而，當(dāng)企業(yè)規(guī)模達(dá)到一定時候，原有的分散型內(nèi)部控制已難以提升，必須進行體系化建設(shè)，才能使企業(yè)管理水平上升到新的臺階。而且，當(dāng)今衡量大型企業(yè)綜合管理水平的重要標(biāo)準(zhǔn)之一就是內(nèi)部控制水平，只有真正重視，認(rèn)真開展內(nèi)部控制體系建設(shè)，才能進一步提升基礎(chǔ)管理水平，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，保障戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。
其次，沒有認(rèn)識到內(nèi)部控制體系給企業(yè)帶來的價值。
一位經(jīng)濟學(xué)家曾說“企業(yè)利潤=銷售總額-總成本-不可預(yù)知損失”。內(nèi)部控制既能幫助企業(yè)增長銷售額，又能減少成本，還能減少損失。
從銷售管理角度來講，有的企業(yè)并未做好充分地市場調(diào)查及預(yù)測就盲目研發(fā)或推出新產(chǎn)品，同時伴隨著定價機制不合理、銷售策略不靈活、信用管理跟不上、貨款收不回等問題，最終導(dǎo)致銷售總額下降，這就是典型的銷售管理內(nèi)部控制缺失?！秲?nèi)部控制配套指引》第9號——銷售業(yè)務(wù)第五條說到，“企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強市場調(diào)查，合理確定定價機制和信用方式，根據(jù)市場變化及時調(diào)整銷售策略，靈活運用銷售折扣、銷售折讓、信用銷售、代銷和廣告宣傳等多種策略和營銷方式，促進銷售目標(biāo)實現(xiàn)，不斷提高市場占有率。”
從成本管理角度來講，成本控制已蘊含于內(nèi)部控制體系的各個環(huán)節(jié)，使企業(yè)成本總額合理降低?！秲?nèi)部控制配套指引》第7號——采購業(yè)務(wù)第五條說到，“企業(yè)的采購業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)集中，避免多頭采購或分散采購，以提高采購業(yè)務(wù)效率，降低采購成本，堵塞管理漏洞”；《內(nèi)部控制配套指引》第14號——財務(wù)報告第八條說到，“各項費用、成本的確認(rèn)應(yīng)當(dāng)符合規(guī)定，不得隨意改變費用、成本的確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)或計量方法，虛列、多列、不列或者少列費用、成本。”
不可預(yù)知損失指的是由于舞弊、造假、訴訟、盜竊、客戶退換貨、自然災(zāi)害等難以預(yù)知的風(fēng)險事件帶來的企業(yè)經(jīng)濟損失，而內(nèi)部控制體系的基本作用就是防范這些風(fēng)險事件的發(fā)生，或者降低其發(fā)生后帶來的經(jīng)濟損失。
再次，錯誤地以為內(nèi)部控制很容易通過證監(jiān)會審查。
2011年，273家試點上市公司進行了內(nèi)部控制體系建設(shè)，總體上取得了可喜成果。然而，其中仍有少數(shù)上市公司抱著僥幸心理，沒有認(rèn)真開展此項工作，在會計師事務(wù)所進行內(nèi)部控制審計時發(fā)現(xiàn)大量內(nèi)部控制缺陷，結(jié)果受到證監(jiān)會公開批評，影響了公司形象，導(dǎo)致股價連續(xù)下跌，真是因小失大。
究其原因，一方面是這些上市公司沒有認(rèn)真開展內(nèi)部控制體系建設(shè)，或者僅針對部分模塊進行建設(shè)，另一方面是誤以為《內(nèi)部控制自我評價報告》還可以像以前一樣由審計部關(guān)在辦公室自己編寫。
按照2010《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》要求，新的自我評價不再像以前一樣僅針對財務(wù)報告，而是全面性的測試與評價（至少包括指引中18個方面），需要公司各部門共同參與，其評價工作底稿也必須留檔作為審計證據(jù)。如果在體系建設(shè)時就偷工減料，在進行測試及自我評價時自然是漏洞百出，被審計出大量缺陷也就不足為奇了。
二、工作方法問題
《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引只是給出了內(nèi)部控制體系框架及18個方面的要求，若沒有深入結(jié)合企業(yè)實際情況，采取合適的方法推進，很容易導(dǎo)致推進困難，成果漏洞百出，不僅難以達(dá)到提升基礎(chǔ)管理水平的目的，反而會降低企業(yè)運營效率。
（一）領(lǐng)導(dǎo)層沒有高度重視，缺少有效組織、授權(quán)及考核。
內(nèi)部控制體系建設(shè)包含公司運營管理各個層面，涉及大量的制度修訂、流程文檔及控制矩陣編寫工作，必須公司所有部門參與，但很多其他部門認(rèn)為這是審計部（或其他主責(zé)部門）的事情，于是敷衍了事的完成自己部門的工作，或者干脆推給審計部做，造成項目遲滯，推進困難，質(zhì)量下降。因此，公司領(lǐng)導(dǎo)層必須高度重視這項工作，親自擔(dān)任項目小組領(lǐng)導(dǎo)，定期檢核項目成果，納入績效考核，并給予審計部足夠的授權(quán)，讓它能夠組織、協(xié)調(diào)各部門參與，共同完成這個項目。
（二）項目預(yù)算不足，項目方案只為通過證監(jiān)會審查而設(shè)計
商業(yè)地產(chǎn)服務(wù)行業(yè)在我國屬于新興行業(yè)，除了房地產(chǎn)開發(fā)商轉(zhuǎn)型或涉足商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域成立商業(yè)地產(chǎn)管理公司以外，第三方商業(yè)地產(chǎn)服務(wù)機構(gòu)也逐步發(fā)展起來。房地產(chǎn)開發(fā)商旗下的商業(yè)地產(chǎn)管理公司主要為自身開發(fā)的項目提供商業(yè)地產(chǎn)管理服務(wù)，一般不參與其他房地產(chǎn)企業(yè)的商業(yè)項目運作，而第三方商業(yè)地產(chǎn)管理公司作為專業(yè)化的商業(yè)地產(chǎn)服務(wù)機構(gòu)，為多個房地產(chǎn)開發(fā)商或業(yè)主提供商業(yè)項目增值服務(wù)，其主要商業(yè)模式為輕資產(chǎn)、多項目運作。本文所探討的商業(yè)地產(chǎn)服務(wù)行業(yè)財務(wù)核算體系構(gòu)建以及管理會計信息化基礎(chǔ)建設(shè)主要針對第三方商業(yè)地產(chǎn)運營管理公司。第三方商業(yè)地產(chǎn)運營管理公司主要經(jīng)營管理模式有受托經(jīng)營、承租經(jīng)營、股權(quán)投資、商業(yè)策劃服務(wù)等。受托經(jīng)營模式，即商業(yè)地產(chǎn)運營管理機構(gòu)作為資產(chǎn)管理方，接受商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商或業(yè)主方委托為商業(yè)地產(chǎn)項目提供全程資產(chǎn)管理服務(wù)，獲取資產(chǎn)管理收益并分享項目物業(yè)增值收益。承租經(jīng)營模式，即商業(yè)地產(chǎn)運營管理機構(gòu)作為承租方，以租賃方式取得商業(yè)地產(chǎn)項目整體經(jīng)營權(quán)，通過對項目重新定位和改造以及后續(xù)運營管理，獲得項目租金收入并分享項目物業(yè)增值收益。股權(quán)投資模式，即商業(yè)地產(chǎn)運營管理機構(gòu)作為投資方，以直接購買或收購兼并方式獲得商業(yè)地產(chǎn)項目股權(quán)，通過對項目的直接投資和直接管理，提升項目整體價值獲得股權(quán)投資收益。商業(yè)策劃服務(wù)模式，即商業(yè)地產(chǎn)運營管理機構(gòu)作為專業(yè)咨詢機構(gòu)，為商業(yè)項目提供項目規(guī)劃、市場定位、招商租賃等服務(wù)獲取咨詢收入。第三方商業(yè)地產(chǎn)運營管理公司主要利潤來源于多項目資產(chǎn)管理利潤、承租經(jīng)營利潤、商業(yè)策劃收益、物業(yè)增值收益以及股權(quán)投資收益等。由于其運營管理的服務(wù)對象為商業(yè)項目，核算體系設(shè)計中，所有的核算元素都必須以項目為中心進行精益化核算。比如，核算細(xì)則要求所有的直接成本費用必須核算到項目層級；對于總部層級發(fā)生的間接成本費用，凡是受益對象為項目的，必須核算到項目層級；對于受益對象為項目，但無法明確到具體項目的，核算前需要與管理層溝通具體分配原則后核算至具體項目；對于受益對象不能歸屬于項目的，核算上需要記錄為“非項目”成本費用。對于管理層來說，總部層級發(fā)生的成本費用受益對象不能最終歸屬于項目的并不多見，這些成本費用可能是項目的前置成本，也可能是潛在項目的拓展成本，核算上要求財務(wù)人員深入到業(yè)務(wù)前沿，跟蹤這些成本的最終歸屬項目。由于商業(yè)項目經(jīng)營管理模式不同，財務(wù)核算上需要反映不同管理模式下的項目運營狀況。此外，不同管理模式下的商業(yè)項目可以細(xì)分為不同的管理服務(wù)階段。比如，受托經(jīng)營類和承租經(jīng)營類項目，可以細(xì)分為商業(yè)定位階段、工程改造階段、招商階段、預(yù)開業(yè)階段、正式開業(yè)后運營管理階段等。商業(yè)策劃類項目，可以細(xì)分為商業(yè)定位階段、工程改造階段、招商階段等。財務(wù)核算方面，需要根據(jù)項目在業(yè)務(wù)上的多元化屬性，對項目進行多維度核算，使經(jīng)營分析既可以從項目整體又可以從不同維度方面反映項目的財務(wù)狀況。從以上第三方商業(yè)地產(chǎn)運營管理公司經(jīng)營管理模式的特點來看，財務(wù)核算需要從簡單核算向多維度、精益化核算轉(zhuǎn)型，使財務(wù)核算數(shù)據(jù)能夠有效運用于管理決策。
二、財務(wù)核算系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的底層數(shù)據(jù)需要實現(xiàn)共享，使財務(wù)核算系統(tǒng)能及時獲取和整合業(yè)務(wù)信息，跟蹤業(yè)務(wù)活動變化，發(fā)揮財務(wù)核算決策支持功能
第三方商業(yè)地產(chǎn)運營管理公司作為連接商業(yè)物業(yè)持有者和使用者的媒介，承載了大量的外部資源。比如，房地產(chǎn)開發(fā)商、投資者、品牌商、供應(yīng)商和消費者等。商業(yè)地產(chǎn)服務(wù)商參與了房地產(chǎn)業(yè)、商業(yè)服務(wù)業(yè)、金融業(yè)的市場資源整合和重新配置活動。商業(yè)地產(chǎn)服務(wù)機構(gòu)在商業(yè)項目管理的各個階段與眾多外部供應(yīng)商緊密合作，共同服務(wù)于商業(yè)資產(chǎn)的增值服務(wù)。比如，商業(yè)項目市場定位和規(guī)劃階段，商業(yè)地產(chǎn)服務(wù)機構(gòu)需要與專注項目所屬區(qū)域的市場調(diào)研機構(gòu)緊密合作；商業(yè)項目工程改造階段，需要與工程咨詢供應(yīng)商合作；招商階段，需要與招商經(jīng)紀(jì)服務(wù)商合作；市場推廣和營運階段，需要與媒體和市場運營供應(yīng)商合作。第三方商業(yè)地產(chǎn)運營管理公司作為市場資源整合者的角色定位，要求財務(wù)核算體系設(shè)計中必須考慮將外部市場資源沉淀在公司信息化系統(tǒng)的底層數(shù)據(jù)庫中，并實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各信息子系統(tǒng)數(shù)據(jù)共享。比如，OA系統(tǒng)、采購系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、商戶銷售系統(tǒng)、會員管理系統(tǒng)、租戶結(jié)算系統(tǒng)等各信息子系統(tǒng)的底層數(shù)據(jù)庫必須與財務(wù)核算系統(tǒng)保持信息共享和互換，使財務(wù)核算系統(tǒng)能及時獲取和整合業(yè)務(wù)信息，跟蹤業(yè)務(wù)活動變化，發(fā)揮財務(wù)核算決策支持功能。
三、財務(wù)核算體系構(gòu)建需要集團統(tǒng)一核算管理體系，實現(xiàn)財務(wù)信息集中管理，為管理會計體系建設(shè)做好鋪墊
針對第三方商業(yè)地產(chǎn)運營管理機構(gòu)輕資產(chǎn)、多項目運作的商業(yè)模式特征，其主要公司構(gòu)架一般設(shè)計為集團管理公司、區(qū)域管理公司、項目公司三級。集團管理公司主要核算集團總部費用、集團直接管理的項目池；區(qū)域管理公司主要核算區(qū)域總部管理費用、區(qū)域公司直接管理的項目池；項目公司主要核算特定項目。除了以上三類公司以外，集團公司還會通過持股方式控制專業(yè)公司，比如，為項目提供工程改造的工程咨詢公司、提供物業(yè)管理服務(wù)的物業(yè)管理公司、提供招商服務(wù)的招商咨詢公司等，這些專業(yè)公司既可以為集團內(nèi)項目提供服務(wù)也可以在市場上獨立運作。以集團直接管理的承租經(jīng)營類項目為例，項目公司作為承租方，通過租賃方式取得項目整體經(jīng)營權(quán)，會計核算主體為項目公司，主要核算項目租金收入和項目直接經(jīng)營成本。集團層面對項目的直接管理成本主要體現(xiàn)為集團專業(yè)管理部門為項目運營管理服務(wù)投入的人力資源成本、集團集中招商職能為項目發(fā)生的招商成本、集團集中營銷職能為項目發(fā)生的營銷成本等，這些直接成本記錄在集團管理公司的核算賬套中。此外，集團內(nèi)專業(yè)公司為項目提供的專業(yè)化服務(wù)成本，比如，工程咨詢服務(wù)成本、物業(yè)管理服務(wù)成本等記錄在專業(yè)公司的核算賬套中。從集團母公司視角，對外報告需要抵消內(nèi)部公司關(guān)聯(lián)交易產(chǎn)生的內(nèi)部服務(wù)結(jié)算收入與支出，反映公司整體經(jīng)營成果；對內(nèi)報告需要集合集團內(nèi)各核算主體的經(jīng)營數(shù)據(jù)分析各項目完整的投入產(chǎn)出情況，跟蹤項目財務(wù)狀況的變化。第三方商業(yè)地產(chǎn)運營管理公司集團化統(tǒng)一運營管理、集約化經(jīng)營的特點，要求在財務(wù)核算體系設(shè)計方面，必須首先考慮統(tǒng)一集團內(nèi)各公司核算科目體系、核算細(xì)則，統(tǒng)一集團內(nèi)各公司財務(wù)對內(nèi)和對外報告體系。集團統(tǒng)一核算管理體系，有利于實現(xiàn)財務(wù)信息集中管理，為管理會計體系建設(shè)做好鋪墊。
四、財務(wù)核算向管理決策功能拓展，需要企業(yè)管理層權(quán)衡成本與效益，使財務(wù)核算體系建設(shè)符合企業(yè)推進管理會計體系建設(shè)的戰(zhàn)略規(guī)劃
[關(guān)鍵詞]全面監(jiān)測；運營分析；協(xié)調(diào)控制；電力公司
中圖分類號：F426.61；TP274 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-914X（2014）46-0284-01
1、引言
隨著時代的進步和社會經(jīng)濟的發(fā)展，人們的用電需求驟增，國家開始大力監(jiān)管供電，用戶也要求更高質(zhì)量的供電服務(wù)，為此，許多電力公司紛紛借助計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實現(xiàn)了信息化，實施更加規(guī)范，技術(shù)愈發(fā)標(biāo)準(zhǔn)。運營監(jiān)測中心是伴隨國網(wǎng)公司“三集五大”體制改革應(yīng)運而生，它是國家電網(wǎng)公司黨組為進一步轉(zhuǎn)變公司發(fā)展方式、加快建設(shè)國際一流企業(yè)作出的重要決策，是應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)和管理理念、全面提升公司管理水平的重大創(chuàng)新，是保障“三集五大”體系高效運轉(zhuǎn)，驅(qū)動公司運營管理提升、實現(xiàn)電力公司安全健康發(fā)展的重要舉措。
2、運營監(jiān)測信息系統(tǒng)概述
2.1 運營監(jiān)測信息系統(tǒng)主要功能介紹
①全面監(jiān)測。針對企業(yè)核心業(yè)務(wù)與核心資源在經(jīng)營過程中的異動和問題進行的動態(tài)監(jiān)測及自動預(yù)警，即通過構(gòu)建監(jiān)測模型、梳理指標(biāo)體系、設(shè)定指標(biāo)閾值等方式，監(jiān)測企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、核心資源、業(yè)務(wù)績效和流程績效，在線跟蹤運營狀態(tài)。
②運營分析。通過確定核心要素、梳理關(guān)聯(lián)關(guān)系、研究分析技術(shù)、構(gòu)建分析模型等方式，全面采集有效信息，實時掌握市場的動態(tài)，并對其發(fā)展趨勢進行預(yù)測。
③協(xié)調(diào)控制。該模塊主要是針對企業(yè)實際運營管理中的異常而設(shè)置的，以全面監(jiān)測和運營分析的結(jié)果為依據(jù)，利用橫向協(xié)同、內(nèi)部協(xié)作等方法，對運營中的風(fēng)險和異常進行協(xié)調(diào)控制。
④全景展示。通過可視化技術(shù)，實現(xiàn)運營信息的圖形圖像化，從而清晰直觀并以互動的方式實現(xiàn)企業(yè)管理的全方位展示。主要有企業(yè)的基本概況、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、科技創(chuàng)新、科學(xué)發(fā)展、經(jīng)營管理以及熱點聚焦等方面。
⑤數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理。通過建立海量數(shù)據(jù)的分級管理策略和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)入口質(zhì)量管理和評價，提升企業(yè)運營數(shù)據(jù)質(zhì)量，挖掘數(shù)據(jù)價值，實現(xiàn)企業(yè)運營數(shù)據(jù)資產(chǎn)價值最大化。
⑥綜合管理。通過對業(yè)務(wù)需求的分析，實現(xiàn)綜合業(yè)務(wù)管理、報告管理。該模塊具有較強的綜合性，涉及諸多方面，如企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃設(shè)計、人才管理、體系構(gòu)建等。
2.2 運營監(jiān)測系統(tǒng)在電力行業(yè)中的重要性
首先，電力公司運營監(jiān)測信息系統(tǒng)是對固有業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)的進一步優(yōu)化和改進，通過建立企業(yè)級“橫向到邊、縱向到底、業(yè)務(wù)全覆蓋、數(shù)據(jù)全在線”的運營監(jiān)測平臺和運營數(shù)據(jù)共享中心，對公司主營業(yè)務(wù)活動和核心資源開展“全天候、全方位、全流程”的在線監(jiān)測、運營分析、協(xié)調(diào)控制和全景展示，真正有效發(fā)揮“千里眼、順風(fēng)耳、鐵算盤、預(yù)警機”作用，對進一步提升電力公司運營管理水平不可或缺。
其次，運營監(jiān)測信息系統(tǒng)的建設(shè)，是企業(yè)運營機制、治理模式的深刻變革；是電力公司“三集五大”體系建設(shè)的重要環(huán)節(jié)；是促進“三集”與“五大”協(xié)同高效的重要途徑；是提升公司運營效率效益的重要支撐平臺；是持續(xù)保持同業(yè)對標(biāo)標(biāo)桿水平的重要手段。能為各部門提升專業(yè)管理績效提供服務(wù)支持。
3、運營監(jiān)測知識體系框架
高質(zhì)高效的人才隊伍是推進落實運營監(jiān)測業(yè)務(wù)發(fā)展的有力保障，與業(yè)務(wù)條線的員工比較，運營監(jiān)測人員要有更加專業(yè)的能力，根據(jù)運營監(jiān)測的核心業(yè)務(wù)內(nèi)容，對其業(yè)務(wù)能力要求是：
①掌握被監(jiān)測對象相關(guān)業(yè)務(wù)知識。這是員工開展分析工作的基礎(chǔ)，這包括掌握專業(yè)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)理論知識，熟悉專業(yè)業(yè)務(wù)開展流程，明確專業(yè)業(yè)務(wù)管理要求，具備一定管理業(yè)務(wù)經(jīng)驗。
②具備獲取業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的能力。在掌握專業(yè)業(yè)務(wù)知識上，掌握數(shù)據(jù)庫基本理論，熟練使用業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)獲取數(shù)據(jù)并搭建業(yè)務(wù)監(jiān)測和分析模型，掌握數(shù)治理方法。
③具備分析和業(yè)務(wù)洞察能力。員工需要理解企業(yè)戰(zhàn)略對每個業(yè)務(wù)的要求，掌握定量分析和定性分析的基礎(chǔ)理論，知道如何運用數(shù)據(jù)挖掘的軟件工具、建立分析模型、對具體業(yè)務(wù)進行分析。
④具備積極的學(xué)習(xí)態(tài)度。現(xiàn)代知識經(jīng)濟社會日新月異，運營監(jiān)測人員要適應(yīng)時展，更好的開展工作，除了強化公司組織的集體學(xué)習(xí)外，更應(yīng)主動學(xué)習(xí)和自覺學(xué)習(xí)。
⑤其他能力。具備優(yōu)秀的組織溝通能力可以使運營監(jiān)測人員在進行工作的過程中游刃有余。熟悉運營監(jiān)測業(yè)務(wù)本身的管理制度，熟練使用信息系統(tǒng)，并能在部門內(nèi)部實現(xiàn)最佳實踐經(jīng)驗分享、分析技能推廣。
4、運營監(jiān)測人員管理能力提升策略
4.1 運營監(jiān)測人員管理能力提升步驟
首先，在能力建設(shè)初期階段，以熟悉運營監(jiān)測業(yè)務(wù)本身的管理制度和流程，熟練使用信息系統(tǒng)，掌握管理溝通能力為核心內(nèi)容。
其次，在能力建設(shè)中期階段，以掌握被監(jiān)測對象相關(guān)業(yè)務(wù)知識，具備獲取業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的能力為核心內(nèi)容。
最后，在能力建設(shè)提升階段，以具備定量分析能力和業(yè)務(wù)洞察能力為核心內(nèi)容。
4.2 培養(yǎng)運營監(jiān)測人員業(yè)務(wù)能力策略
人才是企業(yè)最寶貴的資源。電力企業(yè)必須下大力造就一大批既有實踐經(jīng)驗又有理論素養(yǎng)、既精通專業(yè)知識又掌握現(xiàn)代科技知識、既熟悉經(jīng)營管理又了解市場行情的高層次、外向型、復(fù)合型的運營監(jiān)測專業(yè)人才。
①完善培訓(xùn)機制。堅持以時效性為原則，以高級管理人才及一線技術(shù)技能人才培訓(xùn)為核心，采取“送出去、請進來”等多種形式。另外，由于業(yè)務(wù)知識面廣，專業(yè)業(yè)務(wù)管理經(jīng)驗較難獲取，因此必須建立運營監(jiān)測專家保障機制，利用其它專業(yè)的管理專家，開展專業(yè)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，快速熟悉業(yè)務(wù)知識，分享業(yè)務(wù)管理經(jīng)驗。
②完善獎懲機制。為激發(fā)員工學(xué)習(xí)的積極性和自覺性，可制定相關(guān)管理辦法，量化考核，獎懲兌現(xiàn)，旨在以管理的“智能化”調(diào)動了員工的工作積極性。
③完善遴選機制。在選人用人上大力實施“陽光工程”，堅持公平、公開、公正的原則，堅持以能力和業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，打破各種條條框框的限制和論資排輩等習(xí)慣的束縛，為優(yōu)秀人才脫穎而出開辟綠色通道。
5、結(jié)束語
總之，建設(shè)運營監(jiān)測中心，是公司黨組在全面深化“兩個轉(zhuǎn)變”、加快建設(shè)“一強三優(yōu)”現(xiàn)代公司，創(chuàng)建“世界一流電網(wǎng)、國際一流企業(yè)”，以及“三集五大”工作全面開展的大背景下提出的一項重大管理創(chuàng)新。為實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，我們必須要以高度負(fù)責(zé)的態(tài)度，強化責(zé)任、協(xié)同聯(lián)動，高效推進運營監(jiān)測業(yè)務(wù)的發(fā)展。
參考文獻(xiàn)
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摘 要 隨著油田企業(yè)的快速發(fā)展，項目數(shù)量和項目投資規(guī)模不斷增加。在這種情況下，項目管理控制難度在不斷增加，單靠項目經(jīng)理自身的能力已經(jīng)不能滿足未來企業(yè)項目管理發(fā)展的要求。研究表明，完善的項目管理體系是提升項目管理水平的有力保證，對于全面規(guī)范地指導(dǎo)項目運作，提高企業(yè)的運作效益有著重要的意義。
關(guān)鍵詞 項目管理 體系 管理 油田企業(yè)
一、體系建設(shè)的必要性
（一）企業(yè)項目化管理的需要
企業(yè)項目化管理是站在企業(yè)高層管理者的角度對企業(yè)中與生產(chǎn)經(jīng)營相關(guān)的各種任務(wù)實行“項目管理”提供有力地支持。企業(yè)項目化管理的核心就是“按項目進行管理”，是一種以項目為中心的長期性組織管理方式。企業(yè)項目化管理的表現(xiàn)為：以項目為中心，將企業(yè)業(yè)務(wù)劃分為有目標(biāo)、資源約束的過程或過程組；以項目團隊為管理主體，運用項目管理知識、工具、方法，在一定資源約束下，實現(xiàn)項目目標(biāo)；以企業(yè)項目管理體系為支撐，為項目提供資源、管理環(huán)境、規(guī)范性文件、行為一致性支持等。因此，項目管理體系建設(shè)是實現(xiàn)企業(yè)項目化管理的基礎(chǔ)和快速提升企業(yè)項目化管理能力的重要手段。
（二）行業(yè)管理發(fā)展的需要
石油行業(yè)內(nèi)多數(shù)企業(yè)都是以項目管理作為生產(chǎn)運營的主要方式，建立適合企業(yè)自身環(huán)境、項目特點的項目管理體系，采取企業(yè)項目化管理的模式，能夠高效利用資源，提高項目管理質(zhì)量。近年來，國內(nèi)越來越多的石油石化企業(yè)開始重視項目管理體系建設(shè)工作，如中石油工程設(shè)計有限公司（CPE）建立的EPC項目管理體系、中石油管道局的長輸管道建設(shè)項目管理體系等。
（三）實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的需要
戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的核心，它為企業(yè)設(shè)立遠(yuǎn)景目標(biāo)，為實現(xiàn)目標(biāo)提供總體性和指導(dǎo)性謀劃。因此，項目管理是戰(zhàn)略實現(xiàn)的載體。項目管理體系的建立和完善，能夠在企業(yè)形成體系化的項目管理理念，建立支持項目管理的組織體系和企業(yè)環(huán)境，提供可視化的項目管理工具、動態(tài)化的過程控制方法、程序化的項目作業(yè)流程，推動企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
二、體系建設(shè)的內(nèi)涵
項目管理體系建設(shè)的目的是在企業(yè)建立一套項目管理的標(biāo)準(zhǔn)方法，并與企業(yè)的業(yè)務(wù)流程集成在一起，形成以項目管理為核心的運營管理體系。針對公司在項目管理中存在的問題，圍繞公司戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃，確定總體思路，即將現(xiàn)代項目管理的理論和方法與公司實際管理情況相結(jié)合，建立一套以矩陣組織為核心的涵蓋項目全生命周期、全過程、全要素的項目管理運作模式。
（一）總體框架
合理的體系架構(gòu)，是建立有效的項目管理體系的基礎(chǔ)，項目管理體系需要從組織管理、過程管理和要素管理方面來規(guī)范項目，將項目管理的要素、管理過程和項目的生命周期有效融合。同時，為方便一線管理人員的閱讀和使用，項目管理體系中還應(yīng)提供操作流程和操作模板，提高體系文件的可視化特性。
組織管理。項目管理體系的建設(shè)是一個系統(tǒng)工程，首先要明確企業(yè)層面的組織機構(gòu)、管理職責(zé)、考核制度等。建立綱領(lǐng)性指導(dǎo)文件，直接引用或修改引用已有的標(biāo)準(zhǔn)、制度、程序，同時對需要補充的提出要求。
項目過程管理文件。此部分文件主要以項目生命周期的發(fā)展為主要脈絡(luò)，涵蓋了項目生命周期的所有過程，規(guī)定了項目每一過程的輸入條件（工作基礎(chǔ)）、過程主要工作流程和控制要求、輸出成果（工作成果）等，是過程管理的綱領(lǐng)性文件和指導(dǎo)性文件，既保證了過程的連續(xù)性和職責(zé)的可追溯性，又規(guī)范每個過程涉及到的主要工作。
項目要素管理文件。項目管理體系采用要素與過程雙維度管理方式搭建。此部分以項目管理知識體系為基礎(chǔ)，將項目范圍、進度、質(zhì)量、HSE等管理要素融合到項目管理過程中，實現(xiàn)項目控制的雙保險。
作業(yè)指導(dǎo)文件。此部分文件是項目一線工作人員的案頭工作指導(dǎo)文件，主要包括崗位職責(zé)、操作流程、操作模板等。
基礎(chǔ)環(huán)境。項目管理體系的順利運行需要公司具備一定的基礎(chǔ)環(huán)境支撐，主要有信息平臺、項目管理工具的推廣和應(yīng)用以及項目管理培訓(xùn)、項目經(jīng)理培養(yǎng)等內(nèi)容。
（二）實現(xiàn)目標(biāo)
項目管理體系建立，在公司內(nèi)統(tǒng)一項目管理思路、統(tǒng)一項目管理術(shù)語、統(tǒng)一項目管理過程、統(tǒng)一項目管理關(guān)鍵要素、統(tǒng)一項目管理操作規(guī)則。指導(dǎo)公司項目崗位職責(zé)界定、指導(dǎo)項目工作流程、指導(dǎo)項目管理操作模板、指導(dǎo)項目管理工具方法應(yīng)用。同時項目管理體系建成使用后，實現(xiàn)項目“利益相關(guān)方的滿意”的目標(biāo)，促進項目管理人員轉(zhuǎn)變觀念，提高項目質(zhì)量。
（三）體系的主要內(nèi)容
由于油田企業(yè)存在業(yè)務(wù)類型多、涉及學(xué)科廣、業(yè)務(wù)之間差別大的現(xiàn)象，對項目進行合理分類是建立合理的項目管理體系的基礎(chǔ)。通過認(rèn)真研究分析油田公司項目管理歷史，項目組對油田現(xiàn)有項目分類別。并按項目類型設(shè)計科學(xué)合理的項目管理模式，形成具體可執(zhí)行的體系文件，構(gòu)建與油田發(fā)展相適應(yīng)的項目管理體系。
三、結(jié)語
項目式的運行和管理是油田企業(yè)生產(chǎn)運營管理的主要模式，項目管理的能力是油田企業(yè)核心能力的重要組成部分，項目管理水平的高低直接關(guān)系到油田企業(yè)整體的管理效益。因此，重視項目管理能力的提高，加強項目管理的理論與方法體系研究與建設(shè)，是不斷提高油田企業(yè)生產(chǎn)運營管理水平、提高油田公司核心能力的重要推手。
[關(guān)鍵詞] 新電改；收益風(fēng)險；管控體系
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 01. 027
[中圖分類號] F275 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2017）01- 0051- 02
1 我國新電改內(nèi)容體系分析
自2002年國務(wù)院批準(zhǔn)并頒布《電力體制改革方案》以來，電力行逐漸破除了獨家辦電的體制束縛，從根本上改變了指令性計劃體制和政企不分、廠網(wǎng)不分的問題，初步形成了電力市場主體多元化競爭格局，電網(wǎng)規(guī)模和發(fā)電能力迅速增長，滿足了經(jīng)濟社會發(fā)展和人民生活改善對電力供應(yīng)的需要。但是面對新形勢、新任務(wù)，電力市場交易機制缺失、價格關(guān)系沒有理順、國有電力企業(yè)活力不強、新能源消納能力不足等問題仍然比較突出。
2015年3月出臺《關(guān)于進一步深化電力體制改革的若干意見》，明確了深化電力體制改革的指導(dǎo)思想和總體目標(biāo)。在進一步完善政企分開、廠網(wǎng)分開、主輔分開的基礎(chǔ)上，按照管住中間、放開兩頭的體制架構(gòu)，有序放開輸配以外的競爭性環(huán)節(jié)電價，有序向社會資本開放配售電業(yè)務(wù)，有序放開公益性和調(diào)節(jié)性以外的發(fā)用電計劃；推進交易機構(gòu)相對獨立，規(guī)范運行；繼續(xù)深化對區(qū)域電網(wǎng)建設(shè)和適合我國國情的輸配體制研究；進一步強化政府監(jiān)管，進一步強化電力統(tǒng)籌規(guī)劃，進一步強化電力安全高效運行和可靠供應(yīng)。
2 平度供電公司經(jīng)營發(fā)展現(xiàn)狀分析
“十二五”期間，平度供電公司固定資產(chǎn)投資呈現(xiàn)逐年遞增趨勢，2011年開始實行農(nóng)網(wǎng)改造升級工程，固定資產(chǎn)投資金額大幅增加，公司通過融資借款及自有資金，積極對公司轄區(qū)內(nèi)的供電設(shè)施進行新建和改造。截至2015年底，轄區(qū)內(nèi)有500kV變電站1座，220kV變電站4座，110千伏變電站13座，35千伏公用變電站35座；110千伏線路18條，長度313.4千米；35千伏線路70條，長度576.37千米； 10千伏公用線路253條，長度3 565.58千米；10千伏公用配變3 297臺，容量641.9MVA。
隨著2010年、2011年、2012、2013年農(nóng)網(wǎng)改造升級的進展，公司的供電能力進一步加強，資源配置更加合理，財務(wù)管理水平逐步提高，經(jīng)營能力逐步加強。2010-2015年，平度市單位電網(wǎng)資產(chǎn)供電負(fù)荷、售電量比較穩(wěn)定，單位電網(wǎng)資產(chǎn)供電負(fù)荷基本維持在4 kW/萬元上下，單位電網(wǎng)資產(chǎn)售電量基本維持在2 kWh/元上下，單位電網(wǎng)資產(chǎn)售電收入呈逐年升高趨勢，主營業(yè)務(wù)收入增長率在4%-12%，其中2010、2011年增長率較高，主要是負(fù)荷需求增長帶來電量增幅較大。2012-2015年受經(jīng)濟下行影響，電量增長緩慢，主營業(yè)務(wù)收入增長率下降。
3 平度供電公司收益風(fēng)險管控體系建設(shè)研究
3.1 收益風(fēng)險管控體系建設(shè)階段分析
首先，完成企業(yè)收益風(fēng)險管理水平和風(fēng)險狀態(tài)挖掘分析，提出收益風(fēng)險管控建設(shè)目標(biāo)，加強基層建設(shè)機制設(shè)計及風(fēng)險意識強化，完成基礎(chǔ)準(zhǔn)備工作；然后，開展收益風(fēng)險管控組織結(jié)構(gòu)建設(shè)及內(nèi)控體系建設(shè)，通過試點、推進、完善模式，構(gòu)建分層管理制度；第三階段進入全面收益風(fēng)險實施階段，依托具體的管理流程機制，分析企業(yè)收益風(fēng)險特點，構(gòu)建風(fēng)險監(jiān)督及評估機制；最后，完成收益風(fēng)險總結(jié)及機制完善工作，從人才隊伍、文化機制、管理系統(tǒng)等各方面提供系統(tǒng)的管理平臺與管理體系，形成常態(tài)化收益風(fēng)險管控機制。
3.2 收益風(fēng)險預(yù)警報告體系建設(shè)研究
企業(yè)收益風(fēng)險預(yù)警報告體系是系統(tǒng)信息集成與加工處理的核心，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營發(fā)展診斷指標(biāo)，構(gòu)建企業(yè)收益風(fēng)險預(yù)警報告指標(biāo)體系，從內(nèi)部經(jīng)營指標(biāo)、外部風(fēng)險指標(biāo)兩個層面進行系統(tǒng)梳理，并提出預(yù)警標(biāo)準(zhǔn)，完善收益風(fēng)險監(jiān)督報告體系、收益風(fēng)險預(yù)警報告體系、收益風(fēng)險動態(tài)監(jiān)控體系、收益風(fēng)險評價體系建設(shè)。
3.3 收益風(fēng)險管控信息平臺建設(shè)研究
電網(wǎng)企業(yè)收益風(fēng)險管控需要依托企業(yè)大數(shù)據(jù)分析平臺，集成生產(chǎn)、財務(wù)、運營、安全保障及決策層信息，依托現(xiàn)代化信息處理技術(shù)，從企業(yè)收益風(fēng)險預(yù)警與控制功能實現(xiàn)、收益風(fēng)險識別與度量功能實現(xiàn)、收益風(fēng)險評價與反饋功能實現(xiàn)、收益風(fēng)險決策與控制功能實現(xiàn)等維度強化應(yīng)用性。
3.4 收益風(fēng)險管控文化體系建設(shè)研究
電網(wǎng)企業(yè)收益風(fēng)險體系建設(shè)要實現(xiàn)從戰(zhàn)略層、操作層、業(yè)務(wù)層等維度集成管理，實現(xiàn)全面參與、提升全面風(fēng)險防范意識的整體目標(biāo)，要加大收益風(fēng)險防范管控培訓(xùn)、宣傳教育，形成由上而下、由里而外的系統(tǒng)理念建設(shè)，從精神層面、制度層面、物質(zhì)層面加強文化體系假設(shè)。
3.5 收益風(fēng)險管控組織機構(gòu)建設(shè)研究
組織機構(gòu)建設(shè)是收益風(fēng)險管控實施的基礎(chǔ)保障，將收益風(fēng)險主要職能嫁接于企業(yè)常態(tài)化管理工作，組建承擔(dān)企業(yè)收益風(fēng)險管控的主體管理機構(gòu)和部門，明確職責(zé)與規(guī)范，以財務(wù)及審計、生產(chǎn)與運營為核心，覆蓋企業(yè)生產(chǎn)各環(huán)節(jié)，形成具有較大影響的職能權(quán)責(zé)劃分架構(gòu)。
主要參考文獻(xiàn)
[1]劉一民.節(jié)能減排政策下電網(wǎng)企業(yè)收益風(fēng)險管理研究[D].北京：華北電力大學(xué)，2012.
為讓老年人“老有所養(yǎng)”“老有所依”“老有所樂”“老有所為”，鐘山區(qū)連續(xù)2年壓縮5%行政經(jīng)費用于養(yǎng)老服務(wù)體系建設(shè)，探索民辦公助、公辦民營的養(yǎng)老新模式，拓寬養(yǎng)老服務(wù)惠及面，截至2015年10月，全區(qū)每千名老人擁有養(yǎng)老床位數(shù)達(dá)到37.45張。
壓縮行政經(jīng)費
建設(shè)養(yǎng)老體系
截至目前，鐘山區(qū)60歲以上老年人達(dá)5.61萬人，占總?cè)丝诘?.0%，養(yǎng)老服務(wù)需求越來越迫切。如何讓這些老年人生活得更幸福、更快樂成為鐘山區(qū)委、區(qū)政府面臨的頭等大事。
2014年4月，鐘山區(qū)委召開專題會議，決定壓縮5%行政經(jīng)費用于養(yǎng)老服務(wù)體系建設(shè)，為全區(qū)養(yǎng)老服務(wù)體系建設(shè)提供資金保障。2015年，鐘山區(qū)委、區(qū)政府將農(nóng)村幸福院和城市日間照料中心建設(shè)納入十件民生實事，繼續(xù)壓縮5%的行政經(jīng)費用于養(yǎng)老服務(wù)體系建設(shè)。
兩年來，鐘山區(qū)投入養(yǎng)老服務(wù)體系建設(shè)資金2824萬元，新建、改造城市日間照料中心47個，新建、改造農(nóng)村幸福院44個，新建、改造農(nóng)村敬老院5個。在農(nóng)村以幸福院、養(yǎng)老服務(wù)中心（敬老院）為基礎(chǔ)，在城市以日間照料中心為依托的多樣性養(yǎng)老服務(wù)體系悄然成型。
探索養(yǎng)老模式
發(fā)展養(yǎng)老事業(yè)
鐘山區(qū)在大力發(fā)展政府性養(yǎng)老事業(yè)的同時，積極引入民間資本參與養(yǎng)老事業(yè)建設(shè)。
位于明湖社區(qū)的水木清華日間照料中心，是全省首家在城市成型小區(qū)由物業(yè)管理公司投資建設(shè)管理運營的日間照料中心，為小區(qū)內(nèi)300余名老人提供生活照料、醫(yī)療康復(fù)、精神慰籍等優(yōu)質(zhì)服務(wù)。
同時，鐘山區(qū)還將鳳凰社區(qū)鳳苑居委、德塢片區(qū)、荷城片區(qū)、建設(shè)路社區(qū)老年人日間照料中心，雙戛養(yǎng)老服務(wù)中心、大河養(yǎng)老服務(wù)中心等公辦養(yǎng)老機構(gòu)交由有管理經(jīng)驗的民營企業(yè)承包經(jīng)營。
民辦公助、公辦民營的養(yǎng)老模式，不僅拓寬了養(yǎng)老服務(wù)體系建設(shè)渠道，豐富了養(yǎng)老服務(wù)體系建設(shè)內(nèi)容，也加快了養(yǎng)老服務(wù)體系建設(shè)的步伐，為養(yǎng)老服務(wù)體系建設(shè)注入了新鮮血液，在全省范圍內(nèi)得到廣泛推廣。
生活有了好去處
幸福指數(shù)有提升
在大河鎮(zhèn)養(yǎng)老服務(wù)中心院子里，工作人員在給90歲高齡的文世君老人洗臉、梳頭。老人無兒無女，也沒固定收入，一個人生活時，基本上是足不出戶。今年3月，老人來到大河鎮(zhèn)養(yǎng)老服務(wù)中心，工作人員對她就像孝順自己的父母一樣，老人每天都過得很開心。
為更好地給老年人提供服務(wù)，鐘山區(qū)還將轄區(qū)內(nèi)的衛(wèi)生機構(gòu)、家政公司、糧油食品配送中心、中介社會組織、志愿者組織作為服務(wù)老年人的加盟服務(wù)組織，由居委會統(tǒng)一調(diào)配，為轄區(qū)老年人提供配餐送餐、醫(yī)療保健、日常照料、精神慰藉、家庭陪伴、日常巡視等服務(wù)。
關(guān)鍵詞：企業(yè) 全面風(fēng)險管理 內(nèi)部控制 體系
一、全面風(fēng)險管理和內(nèi)部控制概念
（一）全面風(fēng)險管理的概念
全面風(fēng)險管理是一個持續(xù)的實施過程，緊密結(jié)合在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的設(shè)定之中，是企業(yè)的董事會、管理層和其他員工共同參與的協(xié)作執(zhí)行，應(yīng)用于企業(yè)的戰(zhàn)略制定和企業(yè)的各個部門及各項經(jīng)營活動，用于確定可能影響企業(yè)的潛在事項，并在其風(fēng)險偏好范圍內(nèi)管理風(fēng)險，從而對企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)提供合理保證。
根據(jù)企業(yè)管理層經(jīng)營的方式劃分，全面風(fēng)險管理包括八個要素，內(nèi)部環(huán)境識別、制定經(jīng)營目標(biāo)、企業(yè)風(fēng)險評估、經(jīng)營事項評估、風(fēng)險應(yīng)對方案、風(fēng)險控制措施、信息獲取與溝通以及風(fēng)險效果監(jiān)控，上述要素之間相互關(guān)聯(lián)，相互協(xié)作，始終貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中。
（二）內(nèi)部控制的概念
內(nèi)部控制是一個動態(tài)的全過程，包括控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通及監(jiān)控五個互相聯(lián)系的要素，體現(xiàn)于管理層經(jīng)營企業(yè)活動中。企業(yè)內(nèi)部控制由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實施的、旨在實現(xiàn)控制目標(biāo)的過程。這一定義突出強調(diào)內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實施的，旨在實現(xiàn)控制目標(biāo)的過程，有利于梳理全面、全過程控制的理念。
筆者認(rèn)為，內(nèi)部控制的基本出發(fā)點是以預(yù)防為主，貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的始終，內(nèi)部控制需通過事前、事中、事后的過程性的控制手段，對內(nèi)部控制設(shè)計及執(zhí)行過程進行評估，從中獲得當(dāng)前內(nèi)部控制體系的有關(guān)信息，及時對內(nèi)部控制體系進行修訂、完善和補充，確保企業(yè)管理的完整性，有利于充分發(fā)揮審計職能、提供各方?jīng)Q策依據(jù)等內(nèi)容，以達(dá)到整體控制的效果。
二、全面風(fēng)險管理和內(nèi)部控制的關(guān)系
全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制既相互聯(lián)系又存在一定差異，具體情況如下。
（一）管控實施主體一致
從實施主體上看，企業(yè)風(fēng)險管理和內(nèi)部控制管控主體都是企業(yè)董事會管理層及各息與溝通及監(jiān)控五個互相聯(lián)系的要素，體現(xiàn)于管理層經(jīng)營企業(yè)活動中。企業(yè)內(nèi)部控制由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實施的、旨在實現(xiàn)控制目標(biāo)的過程。這一定義突出強調(diào)內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實施的，旨在實現(xiàn)控制目標(biāo)的過程，有利于梳理全面、全過程控制的理念。
筆者認(rèn)為，內(nèi)部控制的基本出發(fā)點是以預(yù)防為主，貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的始終，內(nèi)部控制需通過事前、事中、事后的過程性的控制手段，對內(nèi)部控制設(shè)計及執(zhí)行過程進行評估，從中獲得當(dāng)前內(nèi)部控制體系的有關(guān)信息，及時對內(nèi)部控制體系進行修訂、完善和補充，確保企業(yè)管理的完整性，有利于充分發(fā)揮審計職能、提供各方?jīng)Q策依據(jù)等內(nèi)容，以達(dá)到整體控制的效果。
二、全面風(fēng)險管理和內(nèi)部控制的關(guān)系
全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制既相互聯(lián)系又存在一定差異，具體情況如下。
（一）管控實施主體一致
從實施主體上看，企業(yè)風(fēng)險管理和內(nèi)部控制管控主體都是企業(yè)董事會管理層及各員工，其管控主體為公司全體員工，為公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)提供合理保證。
（二）管控范圍相互包含
從管控范圍上看，企業(yè)的內(nèi)部控制體系是企業(yè)全面風(fēng)險管理體系中重要的組成部分之一，而內(nèi)控體系建設(shè)的動因則來自企業(yè)對風(fēng)險的認(rèn)識和管理。內(nèi)部控制是管理的一項職能，而全面風(fēng)險管理貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理過程的各個方面。
（三）管控視角側(cè)重不同
從管控視角上看，全面風(fēng)險管理強調(diào)通過前瞻性的視角去積極應(yīng)對企業(yè)內(nèi)外各種可控和不可控的風(fēng)險，側(cè)重于戰(zhàn)略、市場及法律等領(lǐng)域。而內(nèi)部控制主要通過防范性的視角去降低企業(yè)內(nèi)部可控的各種風(fēng)險，側(cè)重于財務(wù)和運營。
（四）管控目的存在差異
從管控目的上看，企業(yè)通過對全面風(fēng)險管理的戰(zhàn)略風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、市場風(fēng)險、運營風(fēng)險及合規(guī)風(fēng)險等多項風(fēng)險進行分析、評估獲取機遇，規(guī)避或預(yù)知影響。而內(nèi)部控制則沒有對風(fēng)險和機遇進行明確的區(qū)分。
綜上所述，能夠?qū)︼L(fēng)險包括風(fēng)險偏好、風(fēng)險應(yīng)對策略、風(fēng)險零容忍度等戰(zhàn)略要素，進行準(zhǔn)確全面的度量和評估，建立初始信息框架，是全面風(fēng)險管理工作流程起始點，因此，要確保企業(yè)在風(fēng)險偏好及運營發(fā)展戰(zhàn)略方面保持一致。內(nèi)部控制則是在對企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險和機遇分析的基礎(chǔ)上，提出各種應(yīng)對措施及方法，內(nèi)部控制措施其必要性與風(fēng)險系數(shù)呈正相關(guān)的關(guān)系，并依據(jù)風(fēng)險內(nèi)容制定控制機制與實施，企業(yè)在生產(chǎn)運營管理中，通過使用具體的內(nèi)部控制措施的有效工具，對各類風(fēng)險進行控制、評估，從而監(jiān)控管理潛在的各類風(fēng)險爆發(fā)隱患。
三、企業(yè)內(nèi)部控制體系實施
隨著國家有關(guān)部門和資本市場監(jiān)管要求日趨嚴(yán)格，以及全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制理論的特性，為企業(yè)建立風(fēng)險管控體系提供了指導(dǎo)依據(jù)。同時，將風(fēng)險管理理念列為管理重點，以有效的內(nèi)部控制為基礎(chǔ)，科學(xué)融合了現(xiàn)代企業(yè)管理體系中的風(fēng)險管理理念，促使企業(yè)充分審視、完善和加強自身內(nèi)部控制管理工作。
建立以風(fēng)險管理為導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系，從而不斷提升企業(yè)自身的風(fēng)險管控能力，其發(fā)展歷經(jīng)了SOX內(nèi)控體系到全面風(fēng)險管理內(nèi)控體系演進的過程。
（一）基于財務(wù)報告相關(guān)基礎(chǔ)的SOX內(nèi)控體系
初步建立以《薩班斯》財務(wù)報告為基礎(chǔ)的一套內(nèi)控體系，主要關(guān)注內(nèi)控組織和制度的建設(shè)，完成體系的搭建，內(nèi)外部審計中，均順利過關(guān)，遵循工作總體有效，主要建設(shè)效果如下。
1.搭建內(nèi)部控制體系組織架構(gòu)和體系
內(nèi)控體系從組織架構(gòu)上實行兩條線管理機制。一方面，財務(wù)部門作為內(nèi)控職能管理部門與業(yè)務(wù)部門（虛擬團隊）作為運動員，分別負(fù)責(zé)公司內(nèi)控體系的設(shè)計和執(zhí)行；另一方面，內(nèi)審部及外部審計師作為裁判員，負(fù)責(zé)內(nèi)控體系的監(jiān)督和檢查。
按照內(nèi)部控制建設(shè)目標(biāo)和原則，通過統(tǒng)一、規(guī)范、系統(tǒng)化的與財務(wù)報告相關(guān)的內(nèi)部控制體系制度的建設(shè)，完善了基本的內(nèi)部控制設(shè)計，業(yè)務(wù)流程范圍覆蓋了企業(yè)所有業(yè)務(wù)部門，形成資本性支出流程、收入和計費業(yè)務(wù)流程、存貨管理流程、營運支出業(yè)務(wù)流程、貨幣資金管理流程、固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)流程、人工成本管理業(yè)務(wù)流程、會計和財務(wù)報告、籌資業(yè)務(wù)流程、關(guān)聯(lián)交易業(yè)務(wù)流程、法律法規(guī)遵循業(yè)務(wù)流程、稅務(wù)管理業(yè)務(wù)流程及信息技術(shù)整體控制等十三大主要內(nèi)控流程及關(guān)鍵控制點，形成內(nèi)部控制手冊和矩陣。
2.梳理規(guī)范業(yè)務(wù)操作
梳理及規(guī)范了業(yè)務(wù)執(zhí)行層面各類操作，實現(xiàn)了風(fēng)險評估、制度設(shè)計、業(yè)務(wù)執(zhí)行、監(jiān)督報告的閉環(huán)管理流程。通過業(yè)務(wù)訪談及專業(yè)判斷進行了業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險評估，通過內(nèi)控文檔的優(yōu)化更新及內(nèi)控制度辦法的建立完善了制度設(shè)計，通過明確落實關(guān)鍵控制點責(zé)任部門和責(zé)任人保證執(zhí)行落地，通過內(nèi)外部內(nèi)控審計測試及業(yè)務(wù)自查加強了監(jiān)督檢查力度，通過定期內(nèi)控體系建設(shè)情況報告形式明確了管理要求。
3.提升風(fēng)險管理意識
通過結(jié)合基于財務(wù)報告相關(guān)的內(nèi)控建設(shè)初步的風(fēng)險管理體系，深化了內(nèi)控的管理細(xì)度，實現(xiàn)了將與財務(wù)報告相關(guān)的內(nèi)控要求融入日常工作，與業(yè)務(wù)運營融合，提升了業(yè)務(wù)執(zhí)行效率與效果，增強了風(fēng)險管理意識。
4.內(nèi)部控制落實
企業(yè)通過部門層面內(nèi)控常態(tài)化管理項目的實施，將公司層面的控制落實到部門層面，控制的執(zhí)行更加明確，轉(zhuǎn)換部門角色，把部門由受控主體轉(zhuǎn)變?yōu)榭刂频闹黧w，形成部門內(nèi)控閉環(huán)管理體系，實現(xiàn)部門內(nèi)部控制的建立、執(zhí)行、測試及跟進閉環(huán)管理，將控制真正融入到日常工作之中，避免內(nèi)控管理與生產(chǎn)管理“兩張皮”。同時，建立并完善內(nèi)部信息溝通渠道即內(nèi)控月報制度，內(nèi)控月報涵蓋了各部門日常工作中涉及的相關(guān)內(nèi)控工作，實現(xiàn)與公司內(nèi)控職能管理部門財務(wù)部的有效溝通。
5.加強內(nèi)控執(zhí)行監(jiān)督
為加強對內(nèi)控業(yè)務(wù)執(zhí)行的監(jiān)督力度與執(zhí)行效果，設(shè)置考核體系和評價體系，企業(yè)采用了將內(nèi)控業(yè)務(wù)執(zhí)行監(jiān)督納入公司各部門關(guān)鍵績效指標(biāo)考核體系的方式，以加強業(yè)務(wù)部門對內(nèi)控管理工作的重視程度；在日常監(jiān)督檢查方面，采取了部門層面內(nèi)控閉環(huán)管理體系，通過明確各部門內(nèi)控自測要求，促進業(yè)務(wù)部門開展自測，并與內(nèi)外部審計等檢查實行有效銜接，主動發(fā)現(xiàn)風(fēng)險，從而達(dá)到關(guān)注重點、聚焦實質(zhì)的目標(biāo)，將內(nèi)控風(fēng)險管理工作和業(yè)務(wù)管理工作有機的結(jié)合在一起。
（二）以風(fēng)險為導(dǎo)向、面向業(yè)務(wù)運營的全面內(nèi)控體系
開展企業(yè)層面的風(fēng)險評估，編制全面風(fēng)險評估報告，全面優(yōu)化SOX內(nèi)控，梳理、搭建業(yè)務(wù)風(fēng)控框架，以風(fēng)險管理控制為核心，面向生產(chǎn)運營內(nèi)控體系逐漸過渡到以風(fēng)險為導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系建設(shè)，建立全面內(nèi)控體系，其主要效果如下。
1.搭建業(yè)務(wù)框架
內(nèi)控體系框架不再以存貨、資金等會計視角為主線，而是從市場營銷、采購等公司具體業(yè)務(wù)視角搭建。同時，從全生命周期出發(fā)，在各關(guān)鍵環(huán)節(jié)設(shè)置數(shù)據(jù)稽核的控制要求，區(qū)分實物管理和數(shù)據(jù)管理采集稽核樣本，從而加強全流程的風(fēng)險管理控制，提升數(shù)據(jù)真實性。
2.增設(shè)關(guān)鍵控制，注重前后評估
一方面，由于業(yè)務(wù)合作形式日趨多樣，多渠道整合營銷及聯(lián)合促銷等合作模式對雙方資金、資產(chǎn)安全提出了更高的控制要求。如，對于代銷商與營業(yè)廳合作業(yè)務(wù)，對代管存貨明確了控制措施，明確控制要求；另一方面，結(jié)合原則性控制要求，針對具體方式進一步細(xì)化控制要求，提高關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制力度。如，對于采購業(yè)務(wù)，鑒于采購方式及業(yè)務(wù)流程不同，區(qū)分了招標(biāo)采購、非招標(biāo)采購與集中采購三類模式，細(xì)化控制要求。
根據(jù)業(yè)務(wù)流程進行梳理發(fā)現(xiàn)，部分業(yè)務(wù)流程未明確事前評估及事后監(jiān)控的閉環(huán)要求?；诖?，在業(yè)務(wù)流程評估的基礎(chǔ)上，對部分業(yè)務(wù)流程增加了前后評估環(huán)節(jié)，提升了效率效果。
3.合并同質(zhì)控制
通過長期的業(yè)務(wù)實踐來看，對于同類業(yè)務(wù)，放在不同的流程中，出現(xiàn)了不同業(yè)務(wù)部門的認(rèn)識不統(tǒng)一，導(dǎo)致管理方式不一致。通過業(yè)務(wù)流程的刪繁就簡，歸并整理了同類型業(yè)務(wù)控制。
4.梳理標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范
考慮系統(tǒng)維護量增加，效率降低，以及未來的可擴展性，兼顧控制基線要求，適當(dāng)強化部分控制，為不斷增多的系統(tǒng)提供統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的控制規(guī)范，統(tǒng)一了各信息系統(tǒng)的整體控制要求。此外，通過梳理與財務(wù)報告相關(guān)性系統(tǒng)，考慮其是否產(chǎn)生計費話單或生成財務(wù)數(shù)據(jù)，是否傳輸或存儲財務(wù)數(shù)據(jù)，對與財務(wù)報告無直接關(guān)聯(lián)的系統(tǒng)不再納入內(nèi)控手冊矩陣關(guān)鍵控制系統(tǒng)范疇，而是納入日常管理流程。
5.實施內(nèi)控系統(tǒng)固化
伴隨企業(yè)內(nèi)控管理制度的逐步規(guī)范以及信息系統(tǒng)建設(shè)的不斷完善，內(nèi)控制度和流程相對明確，內(nèi)控工作的重心從內(nèi)控手冊矩陣優(yōu)化轉(zhuǎn)到控制要求的落實執(zhí)行上。如何通過信息化手段將內(nèi)控管理制度落實到實際執(zhí)行中，將內(nèi)部控制矩陣中的關(guān)鍵控制點在業(yè)務(wù)系統(tǒng)中予以固化，以建立常態(tài)化的內(nèi)控執(zhí)行體系，既是進一步改善內(nèi)控措施執(zhí)行的效率和效果，又是實現(xiàn)內(nèi)部控制和風(fēng)險管理的智能化和標(biāo)準(zhǔn)化的要求。內(nèi)控固化管理也是順應(yīng)持續(xù)性審計、懲防體系建設(shè)等內(nèi)外部監(jiān)管領(lǐng)域發(fā)展趨勢，并為業(yè)務(wù)的健康成長和管理效率的提升提供支撐保障。
（三）以全面風(fēng)險管理為視角的內(nèi)控體系
遵循COSOII框架的全面風(fēng)險管控體系，組織開展重大風(fēng)險管控項目試點，促進風(fēng)險管理工作與業(yè)務(wù)的深度融合，主要關(guān)注風(fēng)險評估和風(fēng)險應(yīng)對，實現(xiàn)向全面風(fēng)險管理過渡，不斷完善其風(fēng)險體系和內(nèi)控體系建設(shè)，構(gòu)建與以全面風(fēng)險管理視角的內(nèi)控體系，其主要建設(shè)效果如下。
1.深化風(fēng)險文化
作為企業(yè)文化建設(shè)的重要部分，企業(yè)已將風(fēng)險管理文化建設(shè)納入企業(yè)文化標(biāo)桿管理體系，從制度層面上保障風(fēng)險管理文化的建設(shè)，并將風(fēng)險管理與績效考核相結(jié)合，對于不符合風(fēng)險管理要求、違反商業(yè)道德和誠信原則的行為進行處罰，促進風(fēng)險責(zé)任的落實。公司管理層和風(fēng)險管理專職人員作為傳播企業(yè)風(fēng)險管理文化的兩種基本力量，分別通過自上而下和由點及面的推動方式，傳播公司的風(fēng)險管理文化。通過風(fēng)險管理文化建設(shè)與培訓(xùn)，風(fēng)險管理意識日趨深入人心，風(fēng)險文化逐步形成。
2.構(gòu)建風(fēng)險體系
企業(yè)以國資委的《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》中確定的分類為參考，結(jié)合企業(yè)行業(yè)特點及其實際業(yè)務(wù)情況，主要風(fēng)險主要劃分為戰(zhàn)略風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、市場風(fēng)險、運營風(fēng)險、法律風(fēng)險和信息技術(shù)風(fēng)險等六類風(fēng)險。
全面風(fēng)險管理工作從上述六類風(fēng)險角度出發(fā)，營造企業(yè)自身文化；梳理公司各業(yè)務(wù)和內(nèi)外部環(huán)節(jié)存在的風(fēng)險，健全風(fēng)險防范制度，構(gòu)建風(fēng)險防范體系。通過與利益相關(guān)方的溝通，提升公司形象，加強公司的廉政建設(shè)。
首先，企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需求，圍繞中心，服務(wù)大局，聯(lián)系實踐，落實企業(yè)文化規(guī)劃，完成企業(yè)文化發(fā)展規(guī)劃，提升企業(yè)文化知曉率和認(rèn)同度。
其次，企業(yè)通過梳理公司業(yè)務(wù)管理、網(wǎng)絡(luò)運營等各方面存在的風(fēng)險點及薄弱環(huán)節(jié)，提升全員信息安全意識，以風(fēng)險管理為核心開展信息安全管理工作。
再次，企業(yè)通過加強反腐倡廉建設(shè)，廉潔自律，強化紀(jì)檢監(jiān)察、內(nèi)審、安全生產(chǎn)、法律和社會責(zé)任風(fēng)險管理，構(gòu)建全面風(fēng)險管理體系。
最后，加強利益相關(guān)方溝通管理和需求回應(yīng)，全面提升社會形象。
企業(yè)通過上述措施制訂執(zhí)行全面風(fēng)險管理工作計劃，明確責(zé)任，評估各項風(fēng)險發(fā)生的可能性和發(fā)生后對公司的影響程度，并對風(fēng)險的重要性程度排序，確定公司面臨的各種風(fēng)險，細(xì)化落實相關(guān)計劃與措施，定期開展回顧總結(jié)，監(jiān)督執(zhí)行情況、提出改進建議，完善風(fēng)險管理的閉環(huán)管理機制，將風(fēng)險管理的工作要求與業(yè)務(wù)運營管理相融合，切實做好日常的風(fēng)險管理控制。
3.提升管理水平
通過規(guī)范業(yè)務(wù)流程，促進公司精細(xì)化管理水平的提升。在以價值為導(dǎo)向的全面風(fēng)險管理體系建設(shè)階段，實現(xiàn)了風(fēng)險評估、制度設(shè)計、執(zhí)行、監(jiān)督檢查及報告的閉環(huán)管理的新的提升。在以風(fēng)險為導(dǎo)向的內(nèi)控體系建設(shè)的基礎(chǔ)上，通過風(fēng)險量化分析工具及效益評價開展風(fēng)險評估，建立風(fēng)險評估標(biāo)準(zhǔn)完善了制度設(shè)計，通過專項風(fēng)險管理加強執(zhí)行，建立風(fēng)險信息數(shù)據(jù)庫方式增強監(jiān)督檢點，通過定期編制全面風(fēng)險管理報告提升風(fēng)險管理水平。
4.關(guān)注重點風(fēng)險，內(nèi)控業(yè)務(wù)對標(biāo)
隨著企業(yè)管理日益精細(xì)化，相關(guān)內(nèi)控要求與業(yè)務(wù)制度也在持續(xù)優(yōu)化更新。在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，運用正向、逆向思維，梳理內(nèi)部控制制度和業(yè)務(wù)管理制度，內(nèi)控制度設(shè)計覆蓋業(yè)務(wù)管理全過程，關(guān)注重點高風(fēng)險和舞弊領(lǐng)域，業(yè)務(wù)制度是內(nèi)控制度執(zhí)行依據(jù)，內(nèi)控制度是將業(yè)務(wù)制度中與內(nèi)控相關(guān)條款歸納、整合。基于此，從內(nèi)控合規(guī)角度出發(fā)，查找設(shè)計不合規(guī)或兩者不一致的內(nèi)容，進而完善內(nèi)控要求與業(yè)務(wù)制度，實現(xiàn)全部內(nèi)控業(yè)務(wù)流程對標(biāo)，并將此項工作納入內(nèi)控常態(tài)化管理工作范圍，不斷完善內(nèi)控體系。
上述內(nèi)控體系特點為，建立企業(yè)統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)控手冊和矩陣；控制點要求落實到具體部門和責(zé)任人，確保有效落地執(zhí)行；內(nèi)控管理執(zhí)行部門和風(fēng)險管理監(jiān)督部門各司其職，相互制衡；全面覆蓋涉及企業(yè)所有業(yè)務(wù)單元，涵蓋生產(chǎn)、市場和管理等各業(yè)務(wù)線條；采用風(fēng)險評估的方法，以風(fēng)險為導(dǎo)向，關(guān)注關(guān)鍵環(huán)節(jié)風(fēng)險管控；將內(nèi)控與業(yè)務(wù)活動的緊密融合，避免“兩張皮”；利用信息化手段固化內(nèi)控要求，充分發(fā)揮信息系統(tǒng)優(yōu)勢。
四、未來全面風(fēng)險管理內(nèi)控體系的實施建議
（一）將企業(yè)風(fēng)控管理和戰(zhàn)略管理結(jié)合在一起
戰(zhàn)略管理、風(fēng)險管理是企業(yè)整個治理過程中的重要環(huán)節(jié)，企業(yè)戰(zhàn)略管理的終極目標(biāo)是為了實現(xiàn)企業(yè)價值的可持續(xù)增長，企業(yè)價值創(chuàng)造的路徑是“股東價值客戶價值業(yè)務(wù)流程核心資源”，所以企業(yè)必須具有高效、快捷、有可靠質(zhì)量的業(yè)務(wù)管理流程，是企業(yè)價值鏈的形成途徑，企業(yè)風(fēng)控管理也應(yīng)遵循這一路徑而展開。這就需要企業(yè)結(jié)合整體戰(zhàn)略規(guī)劃對本企業(yè)的風(fēng)控管理目標(biāo)、建設(shè)原則、建設(shè)步驟及建設(shè)藍(lán)圖等進行評估、設(shè)計與決策，并且企業(yè)還需結(jié)合已確定的內(nèi)部控制體系建設(shè)規(guī)劃，審核建設(shè)方案和實施計劃，監(jiān)督內(nèi)部控制管理機制的日常運行和持續(xù)改進，從而實現(xiàn)自上而下的風(fēng)控管理與戰(zhàn)略管理相結(jié)合的管理機制。
為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，一方面將風(fēng)控管理偏好和企業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)合在一起，將企業(yè)成長、風(fēng)險和收益聯(lián)系起來，增加風(fēng)控反應(yīng)決策，使企業(yè)的經(jīng)營意外和損失最小化，減少企業(yè)生產(chǎn)、運營管理風(fēng)險盲點；另一方面確認(rèn)和管理企業(yè)的總體風(fēng)險，合理配置風(fēng)控管理領(lǐng)域的資源，抓住機遇，針對多重風(fēng)險提供完整的應(yīng)對反應(yīng)方案。
（二）全員參與自主風(fēng)控
全面風(fēng)險管理是長期性工作，涉及企業(yè)生產(chǎn)和管理整個過程，需要全員上下共同參與實施，也是與日常生產(chǎn)和管理活動緊密相關(guān)聯(lián)的。通過有效運用風(fēng)險管理和內(nèi)部控制的相關(guān)手段和要求，評估企業(yè)關(guān)鍵性業(yè)務(wù)的狀態(tài)，避免業(yè)務(wù)執(zhí)行和風(fēng)控執(zhí)行信息不對稱；實行自主動態(tài)風(fēng)控管理，使業(yè)務(wù)制度涵蓋內(nèi)控要求、業(yè)務(wù)流程符合內(nèi)控要求和業(yè)務(wù)系統(tǒng)固化內(nèi)控要求，從而不斷提升全員風(fēng)險管控意識，做好重大風(fēng)險自主評估；增強內(nèi)控與業(yè)務(wù)融合度，確保關(guān)鍵業(yè)務(wù)自主內(nèi)控合規(guī)；深化內(nèi)控管理信息化的建設(shè)，實現(xiàn)內(nèi)控要求系統(tǒng)自動控制；推動審計發(fā)現(xiàn)問題整改復(fù)查，發(fā)揮審計檢察閉環(huán)監(jiān)督價值。
（三）強化風(fēng)險監(jiān)控預(yù)警，有效完善內(nèi)控體系
企業(yè)的風(fēng)險監(jiān)控是風(fēng)險預(yù)警的關(guān)鍵部分，結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、行業(yè)特點，通過一定的評估方法或模型來確定風(fēng)險監(jiān)控指標(biāo)的權(quán)重，充分利用統(tǒng)計分析的決策支持、工具和系統(tǒng)，從生產(chǎn)管理多維度入手，如運用年度績效考核指標(biāo)分析，監(jiān)控企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、發(fā)展效益、網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量等；通過年度全面預(yù)算標(biāo)桿管理體系，對標(biāo)分析查找差距，突出價值導(dǎo)向優(yōu)化資源配置；利用對業(yè)財半年報表和日常管理情況分析，監(jiān)控業(yè)財指標(biāo)，從財務(wù)角度進行風(fēng)險分析和提示；透過月度/季度統(tǒng)計數(shù)據(jù)，分析企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營風(fēng)險，并將監(jiān)測動態(tài)數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計、分析，得出風(fēng)險的變化趨勢，定期進行匯總提出分析報告，為企業(yè)決策和風(fēng)險管控提供參考依據(jù)，也為業(yè)務(wù)流程和內(nèi)控體系持續(xù)優(yōu)化提供有效信息，切實起到風(fēng)險把控作用。
五、結(jié)束語
一、安全生產(chǎn)工作目標(biāo)
1.杜絕各類傷亡事故。全年不發(fā)生各類人員傷亡事故。（包括與生產(chǎn)有關(guān)的生活、交通、消防等）。
2.遏制險性事件、防范責(zé)任事故。全年不發(fā)生較大及以上生產(chǎn)安全險性事件，不發(fā)生直接經(jīng)濟損失萬元以上的火災(zāi)和設(shè)備事件，不發(fā)生負(fù)主要責(zé)任的較大及以上道路交通事故，不發(fā)生造成嚴(yán)重社會影響的其他責(zé)任事故。
3.消除重大事故隱患。堅持“提前想到”的安全防控理念，建立風(fēng)險分級管控和隱患排查治理雙重預(yù)防工作機制，開展全員、全方位、全過程的風(fēng)險評估和隱患排查治理，嚴(yán)格實行重大隱患領(lǐng)導(dǎo)分工負(fù)責(zé)和掛牌督辦制度，杜絕因重大隱患的存在而受到懲戒。
4.規(guī)范安全投入管理。建立安全投入長效機制，落實企業(yè)安全生產(chǎn)費用提?。A(yù)算）、管理、使用制度（按照合同約定，及時支付養(yǎng)護施工單位安全生產(chǎn)費），杜絕違法行為。
5.嚴(yán)防安全生產(chǎn)失信懲戒。杜絕因安全生產(chǎn)違法行為而被國家有關(guān)部委實施聯(lián)合懲戒和納入“黑名單”、
6.配齊專職安全人員。。依據(jù)上級單位相關(guān)文件，切實抓好風(fēng)險評估、隱患排查治理、安全包保責(zé)任、班組工前教育、一線員工收入與安全行為掛鉤、重點管控、安全許可、應(yīng)急救援、專職安全人員配備等工作的貫徹實施，確保全覆蓋、真落實、見實效。
二、安全工作總體思路
根據(jù)市安全管理相關(guān)規(guī)定、上級單位工作要求及高速公路自身的特殊性和政治敏感性，安全養(yǎng)護部提高思想站位，將安全工作定位至精細(xì)化管理，總體思路分為四個階段實現(xiàn)：
第一階段---建立并完善安全管理體系化；
第二階段---實現(xiàn)安全管理標(biāo)準(zhǔn)化；
第三階段---達(dá)到安全管理精細(xì)化；
第四階段---形成安全精細(xì)管理常態(tài)化機制。
2021年安全工作以上級單位安全生產(chǎn)工作會議精神、集團《安全評價管理辦法》為主線，以“杜絕傷亡事故、遏制險性事件、消除重大隱患”為工作目標(biāo)，切實落實關(guān)口前移、隱患即是事故的管理理念，以管控風(fēng)險為主要切入點，以隧道安全應(yīng)急管理為主要任務(wù)，將本年度定位為“安全筑基年”，分為三個中心任務(wù)來推進安全工作，一是建立制度體系、責(zé)任體系、風(fēng)險和隱患兩體系、教育培訓(xùn)體系、應(yīng)急管理體系五大體系，搭建安全管理總體框架，筑牢安全基石；二是過程中扎實開展責(zé)任落實、風(fēng)險評估、隱患排查、應(yīng)急管理、教育培訓(xùn)及各項安全管理活動，在年底實現(xiàn)交通部安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化一級企業(yè)達(dá)標(biāo)；三是切實做好重大活動及惡劣天氣的安全保暢工作。具體匯報如下：
三、2021年安全生產(chǎn)重點工作
（一）落實制度體系建設(shè)
以上級單位下發(fā)的《安全生產(chǎn)監(jiān)督管理辦法》、《安全生產(chǎn)評價管理辦法》及等各項制度、辦法為導(dǎo)向，結(jié)合市交通委、應(yīng)急管理局相關(guān)規(guī)定及公司運營實際情況，對制度進行剖析分解，制定適用于運營期的，切實可行的安全管理制度，強化安全生產(chǎn)工作規(guī)章標(biāo)準(zhǔn)，完善制度體系建設(shè)，確保達(dá)到安全制度全覆蓋，掃清安全管理盲區(qū)，理順工作流程。計劃3月底前完成本項工作，總辦會研討后下發(fā)執(zhí)行。
（二）落實責(zé)任體系建設(shè)
1、明確全員安全責(zé)任。按照《安全生產(chǎn)法》及上級單位要求，根據(jù)公司《安全生產(chǎn)責(zé)任制》，劃分各部門、各中心人員的安全生產(chǎn)職責(zé)，編制安全工作責(zé)任清單，并完成安全生產(chǎn)包保責(zé)任狀的分級簽訂工作，形成安全包保責(zé)任臺賬；對于服務(wù)區(qū)經(jīng)營單位和加油站經(jīng)營單位交叉作業(yè)的現(xiàn)象，組織簽訂三方（公司機關(guān)、服務(wù)區(qū)、加油站）安全生產(chǎn)協(xié)議，進一步細(xì)化責(zé)任劃分。
2、強化監(jiān)管，確保責(zé)任落實到位。對安全責(zé)任落實的監(jiān)管分月度檢查和過程監(jiān)管兩種方式。一是安全養(yǎng)護部每月對各一線機構(gòu)及合同單位進行一次安全責(zé)任落實情況的考核。二是對每個中心指定一名安全養(yǎng)護部管理人員對口負(fù)責(zé)，參與中心及合同單位的安全會議、安全培訓(xùn)、隱患排查及應(yīng)急演練，對其相關(guān)工作進行指導(dǎo)、監(jiān)督。切實保證全員安全責(zé)任時刻落實到位。
（三）落實安全風(fēng)險評估及隱患排查兩體系建設(shè)
1、全員參與風(fēng)險評估工作
根據(jù)上級單位安全風(fēng)險工作管理要求，建立安全風(fēng)險調(diào)度機構(gòu)，指定安全風(fēng)險調(diào)度，負(fù)責(zé)公司安全風(fēng)險的收集、辨識、告知、防范等工作，發(fā)動全員參與風(fēng)險評估工作，要求各中心主要負(fù)責(zé)人（主任、副主任）、管理員、安全員每月每人至少識別1條業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的安全風(fēng)險并上報安全養(yǎng)護部匯總；各合同單位每月上報不少于3條安全風(fēng)險。各中心及合同單位主要負(fù)責(zé)人要嚴(yán)格核實本單位上報的安全風(fēng)險，確保風(fēng)險信息真實準(zhǔn)確。安全養(yǎng)護部根據(jù)匯總的安全風(fēng)險信息及相關(guān)專家意見，于4月底前開展一次全面的安全風(fēng)險評估工作，并根據(jù)評估情況修訂公司《安全風(fēng)險評估手冊》，確保風(fēng)險識別到位，評估準(zhǔn)確，控制措施有效。
2、全面開展隱患排查治理工作
根據(jù)市交通委及上級單位的相關(guān)要求，各中心及合同單位根據(jù)安全養(yǎng)護部下發(fā)的《隱患排查清單》，每月組織開展一次隱患排查治理工作。各單位將隱患排查治理情況上報安全養(yǎng)護部，并將未整治完成的隱患在“隱患公示牌”予以公示，各單位主要負(fù)責(zé)人要根據(jù)本單位隱患排查公示情況，及時跟蹤直至徹底消除安全隱患。安全養(yǎng)護部聯(lián)合其他業(yè)務(wù)部門，每季度組織開展一次綜合患排查，對各中心及合同單位的隱患治理情況進行全面檢查。
3、開展各類安全檢查
安全養(yǎng)護部每月定期組織開展一次月度安全檢查，根據(jù)上級單位的相關(guān)要求組織開展不定期安全檢查，特殊時段開展專項安全檢查，采取不通知、不打招呼、不定時間的方式進行4次突擊檢查，全面有效的監(jiān)督各單位認(rèn)真落實各項安全生產(chǎn)工作。
（四）落實宣傳教育培訓(xùn)體系建設(shè)
1、落實新進員工“三級”安全教育培訓(xùn)，制定切合實際的教育內(nèi)容，考試合格后方準(zhǔn)予上崗，各中心及合同單位安全員要建立本單位全員安全培訓(xùn)檔案，做到一人一檔。
2、安全養(yǎng)護部制定詳細(xì)的安全培訓(xùn)計劃，每月計劃開展一次安全教育培訓(xùn)，其中2次聘請外部專家進行專業(yè)知識及安全運營經(jīng)驗教育及分享。
3、安全養(yǎng)護部建立專門的班前安全教育微信群、QQ群，實時監(jiān)督開展班前教育，聯(lián)合運用執(zhí)法記錄儀留存班前教育視頻音像資料，同時充分利用教育培訓(xùn)平臺軟件，要求班組接班前每位成員進行5道安全題目的小測試，起到加深安全印象，深化安全意識，切實做到提前告知風(fēng)險、提前防范風(fēng)險，杜絕“三違”作業(yè)現(xiàn)象的良好效果。
4、安全養(yǎng)護部利用教育培訓(xùn)平臺軟件，每季度組織開展一次安全培訓(xùn)考核，考核成績80分以下60分以上的需經(jīng)過再培訓(xùn)，考核合格后方可上崗。對于考核成績60分以下的員工，安全養(yǎng)護部會根據(jù)情況上報公司申請換崗。
5、根據(jù)上級單位要求，從以下幾個方面做好全員持證上崗工作：
（1）公司領(lǐng)導(dǎo)班子根據(jù)集團公司要求，參加集團統(tǒng)一組織的安全“三類人員”資格考試，獲取相應(yīng)的安全證書。
（2）公司各部門、各中心主要負(fù)責(zé)人（主任、副主任）、管理員、安全員參加北京市應(yīng)急管理局組織的安全人員考試，獲取安全培訓(xùn)合格證，本項工作計劃6月底完成。
（3）做好機電人員、機械操作手的證件復(fù)審工作，杜絕特種作業(yè)人員出現(xiàn)無證上崗的現(xiàn)象。
（4）強化對養(yǎng)護單位安全管理人員持證上崗情況的監(jiān)管，對于不符合規(guī)定的安全管理人員要求其立即進行更換。
（5）積極響應(yīng)應(yīng)急管理部注冊安全工程師考試改革，充分調(diào)動全員考試取證，強化安全理論知識。
（五）落實應(yīng)急救援體系建設(shè)
1、應(yīng)急救援隊伍建設(shè)
根據(jù)《生產(chǎn)安全事故應(yīng)急條例》國務(wù)院令 第708號，第十條規(guī)定。計劃整合清障救援單位、養(yǎng)護單位及路產(chǎn)中心應(yīng)急救援力量，建立應(yīng)急救援隊伍。明確成員及分工，完善值班值守制度，并適時組織救援培訓(xùn)。
2、完善應(yīng)急預(yù)案建設(shè)
根據(jù)《生產(chǎn)經(jīng)營單位生產(chǎn)安全事故應(yīng)急預(yù)案編制導(dǎo)則》于3月下旬完成公司綜合、專項預(yù)案及現(xiàn)場處置方案，4月中旬完成預(yù)案的專家評審并正式行文下發(fā)，4月下旬在交通委及應(yīng)急管理局完成應(yīng)急預(yù)案體系的備案工作。
3、開展應(yīng)急演練
安全養(yǎng)護部計劃于4月份和9月份分別組織開展2次重大活動保暢方面的應(yīng)急演練，于6月份安全月期間組織開展一次綜合性的應(yīng)急演練，以隧道火災(zāi)應(yīng)急處置為主題，邀請交委、消防、交管、醫(yī)療及應(yīng)急管理部門聯(lián)合開展。
各中心及合同單位需結(jié)合運營管理實際情況，每季度組織進行一次專項應(yīng)急演練，并在演練結(jié)束后及時進行評價總結(jié)，報安全養(yǎng)護部備案，安全養(yǎng)護部根據(jù)應(yīng)急演練評價總結(jié)，每年對應(yīng)急預(yù)案進行一次完善，三年完成一次修訂。
4、加強聯(lián)動，強化應(yīng)急機制
安全養(yǎng)護部著力構(gòu)建安全應(yīng)急共管體系，深化與交警、路政、消防、醫(yī)療、地方政府等各方的應(yīng)急聯(lián)動機制，積極溝通協(xié)調(diào)，力求做到信息資源共享，長期勤務(wù)聯(lián)動，共同開展應(yīng)急演練和教育培訓(xùn)，充分發(fā)揮各方職能優(yōu)勢，切實打造安全暢通的高速公路運營態(tài)勢。
（六）落實安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)
安全標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)本身即是企業(yè)安全管理的亮點，年度交通部逐漸將此項工作列為半強制性要求，根據(jù)相關(guān)文件要求未開展安全標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的企業(yè)將會影響企業(yè)信用等級，安全養(yǎng)護部在完善體系建設(shè)，并確保運轉(zhuǎn)良好的前提下，于本年度申請安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化一級企業(yè)達(dá)標(biāo)工作，以此激勵公司安全工作趨于規(guī)范化，規(guī)范的管理更能有效規(guī)避各類不必要的風(fēng)險，計劃9月底完善資料后提交申請，11月底力爭完成達(dá)標(biāo)。
（七）認(rèn)真做好重大活動及惡劣天氣的安全保暢