時(shí)間：2023-06-18 10:30:58
導(dǎo)語(yǔ)：在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的概念的撰寫旅程中，學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)管理 戰(zhàn)略研究 現(xiàn)金
財(cái)務(wù)戰(zhàn)略或者戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)管理作為一個(gè)新的研究方向，逐漸為國(guó)內(nèi)學(xué)者所關(guān)注。甚至有的學(xué)者認(rèn)為，由于業(yè)務(wù)的泛財(cái)務(wù)化和財(cái)務(wù)的泛業(yè)務(wù)化，企業(yè)財(cái)務(wù)管理已經(jīng)全面地進(jìn)入財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理時(shí)代。但是，相對(duì)于許多財(cái)務(wù)管理概念是從西方管理理論引入中國(guó)不同，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的說(shuō)法在國(guó)際上并不多見(jiàn)。筆者曾經(jīng)檢索相關(guān)國(guó)際文獻(xiàn)，也證實(shí)了西方財(cái)務(wù)管理中使用財(cái)務(wù)戰(zhàn)略或者戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理的概念并不普遍。一般情況下是使用財(cái)務(wù)決策或者財(cái)務(wù)規(guī)劃來(lái)代替，只是在論述時(shí)強(qiáng)調(diào)了財(cái)務(wù)決策的戰(zhàn)略性影響或者在討論公司戰(zhàn)略時(shí)要把財(cái)務(wù)決策作為其中的一項(xiàng)核心組成部分來(lái)考慮。
1.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的貨幣體現(xiàn)
首先討論財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理和一般性財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的區(qū)別。財(cái)務(wù)戰(zhàn)按照英國(guó)學(xué)者凱斯?沃德在《公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略》中給出的定義：為適應(yīng)公司總體競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略而籌集必要的資本并在組織內(nèi)有效地管理與運(yùn)用這些資本的方略。印度注冊(cè)會(huì)計(jì)師事務(wù)所給出的定義為：戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)管理是公司戰(zhàn)略計(jì)劃中組成要素之一，它包括為達(dá)到特定的總體目標(biāo)而要求的最優(yōu)投資和融資決策。而國(guó)內(nèi)使用比較多的定義為為謀求企業(yè)資金均衡有效地流動(dòng)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，為增強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境因素對(duì)資金流動(dòng)影響的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)資金流動(dòng)進(jìn)行全局性、長(zhǎng)期性和創(chuàng)造性的謀劃，并確保其執(zhí)行的過(guò)程。無(wú)論是國(guó)內(nèi)或者是國(guó)際上對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的定義，都可以看出財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的范疇區(qū)別于一般性的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)，因?yàn)榍罢咧饕芯繉?duì)企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)至關(guān)重要的全局性、長(zhǎng)期性問(wèn)題，而后者僅僅是影響企業(yè)局部的技術(shù)性、操作性問(wèn)題。閻達(dá)五、陸正飛（2012）對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)管理活動(dòng)模糊性劃分，如把所有企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)都認(rèn)為具有“戰(zhàn)略”意義的成分，無(wú)助于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的研究；而曹玉姍（2013）的討論則進(jìn)入另外一個(gè)極端，緊緊把財(cái)務(wù)戰(zhàn)略限定在財(cái)務(wù)規(guī)劃或預(yù)測(cè)環(huán)節(jié)，即資金“量”的決策，或者融資規(guī)模決策。這種劃分把財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中最核心的內(nèi)容即企業(yè)資源的最優(yōu)配置和資產(chǎn)組合排除在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略之外。筆者認(rèn)為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略至少應(yīng)該包括融資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略（含資產(chǎn)組合戰(zhàn)略）、股利戰(zhàn)略，以及企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理，而企業(yè)日常性的操作活動(dòng)比如會(huì)計(jì)核算、資金管理、跨部門溝通等活動(dòng)雖然在某種意義上都具有戰(zhàn)略含義，但是從研究角度這些活動(dòng)被認(rèn)為是一般性的財(cái)務(wù)活動(dòng)而應(yīng)該排除在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略核心內(nèi)容之外。
2.財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略新思維
2.1創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值
創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值就是財(cái)務(wù)活動(dòng)直接增加企業(yè)價(jià)值。如在回報(bào)率高于利息率的情況下利用財(cái)務(wù)杠桿的負(fù)債融資；符合公司戰(zhàn)略導(dǎo)向且凈現(xiàn)值為正的投資活動(dòng)；通過(guò)合法合理的稅收籌劃，降低企業(yè)整體稅負(fù)；通過(guò)開展預(yù)算管理整合企業(yè)資源，提高資源使用效率；通過(guò)資金集中管理，降低企業(yè)集團(tuán)的資金沉淀和財(cái)務(wù)費(fèi)用；通過(guò)開展?fàn)I運(yùn)資本管理，提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，降低資金占用；通過(guò)開展價(jià)值工程、目標(biāo)成本管理、作業(yè)成本管理等成本管理活動(dòng)降低和控制企業(yè)成本費(fèi)用等等。
2.2支持企業(yè)價(jià)值
支持企業(yè)價(jià)值就是財(cái)務(wù)活動(dòng)通過(guò)支持管理決策和運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，間接為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。例如及時(shí)提供真實(shí)、完整、相關(guān)有用的法定會(huì)計(jì)信息和管理會(huì)計(jì)信息，為管理決策和運(yùn)營(yíng)活動(dòng)提供信息支持等等。保持企業(yè)價(jià)值是指財(cái)務(wù)活動(dòng)在直接和間接創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的同時(shí)，也要保持既有的企業(yè)價(jià)值不受損害和喪失。如財(cái)務(wù)人員走出財(cái)務(wù)部門參與采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售和研發(fā)等業(yè)務(wù)循環(huán)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，提供財(cái)務(wù)支持的同時(shí)進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)督；通過(guò)建立完整的內(nèi)部控制體系保證財(cái)務(wù)與管理活動(dòng)整體受控。
3.可持續(xù)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略對(duì)策
3.1適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境
戰(zhàn)略是一定環(huán)境下的產(chǎn)物，制定企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)必須考慮內(nèi)外部環(huán)境的影響和企業(yè)自身的資源和能力，財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略也不例外。制定財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略必須評(píng)估企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境，尤其是對(duì)財(cái)務(wù)管理產(chǎn)生較大影響的環(huán)境因素，這樣所制定的戰(zhàn)略才有生命力，才能為企業(yè)取得長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
3.2基于企業(yè)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀出發(fā)
財(cái)務(wù)戰(zhàn)略一方面要具有前瞻性，超越現(xiàn)狀地提出未來(lái)財(cái)務(wù)管理的方向；另一方面也要基于企業(yè)現(xiàn)狀尤其是財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀，有針對(duì)性地解決一些關(guān)鍵性的財(cái)務(wù)矛盾；同時(shí)，財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施進(jìn)度也會(huì)造成影響。因此制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略要評(píng)估企業(yè)的財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀。對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境尤其是對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)有著直接影響的環(huán)境進(jìn)行詳細(xì)的分析，通過(guò)分析尋找其中的關(guān)鍵因素及其對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略產(chǎn)生的重要影響。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略作為重要的內(nèi)部環(huán)境因素應(yīng)重點(diǎn)進(jìn)行分析。系統(tǒng)診斷企業(yè)的財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀，評(píng)估其合法合規(guī)性、自身提升價(jià)值的功能、對(duì)當(dāng)前及未來(lái)內(nèi)外部環(huán)境的適應(yīng)性、對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的匹配性，通過(guò)評(píng)估對(duì)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略的制定奠定基礎(chǔ)。通過(guò)環(huán)境分析和現(xiàn)狀評(píng)估，制定企業(yè)未來(lái)較長(zhǎng)一段時(shí)期內(nèi)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)總體目標(biāo)、發(fā)展方向以及實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的總體思路和路徑。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的總體定位非常重要，它決定企業(yè)如何系統(tǒng)地規(guī)劃財(cái)務(wù)管理行為。
4.結(jié)束語(yǔ)
戰(zhàn)略是一定環(huán)境下的產(chǎn)物，制定企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)必須考慮內(nèi)外部環(huán)境的影響和企業(yè)自身的資源和能力，財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略也不例外。制定財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略必須評(píng)估企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境，尤其是對(duì)財(cái)務(wù)管理產(chǎn)生較大影響的環(huán)境因素，這樣所制定的戰(zhàn)略才有生命力，才能為企業(yè)取得長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
參考文獻(xiàn)：
[關(guān)鍵飼 ]財(cái)務(wù)戰(zhàn)略;存在問(wèn)題；完善策略；
中圖分類號(hào)：F275文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)：
作為企業(yè)戰(zhàn)略管理中的一個(gè)重要組成部分，企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理具有長(zhǎng)期性和復(fù)雜性的特征。在當(dāng)前的企業(yè)發(fā)展中，企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理是必不可少的，因?yàn)樗転槠髽I(yè)提供一定的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，對(duì)保證企業(yè)的正常運(yùn)行有至關(guān)重要的作用，所以加強(qiáng)企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理是非常必要的。但是在目前我國(guó)企業(yè)在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理中還存在很多的問(wèn)題，尤其是一些中小企業(yè)中，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略無(wú)論在制定還是實(shí)施中都有很多不合理的地方、筆者對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理中存在的問(wèn)題進(jìn)行了分析，進(jìn)而提出了解決這些問(wèn)題的策略方法。
一、有關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略管理概念
(一)戰(zhàn)略成本管理的基本含義
戰(zhàn)略成本管理最早源于上世紀(jì) 20年代英美等國(guó)家，并于上世紀(jì) 90年代后，逐漸深入到歐美的一些其他國(guó)家。關(guān)于戰(zhàn)略成本管理的具體概念，國(guó)際上并沒(méi)有統(tǒng)一的定義，但一般可作這樣的理解:即企業(yè)從戰(zhàn)略的高度，通過(guò)對(duì)企業(yè)的發(fā)展以及競(jìng)爭(zhēng)策略進(jìn)行分析，來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展各個(gè)環(huán)節(jié)成本的有效組織和管理，促使企業(yè)借助最少的發(fā)展成本，達(dá)到最大效益空間的目的。戰(zhàn)略成本管理由于具有一種宏觀性、謀略性的眼光，因而對(duì)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展具有十分重要的意義。相比于傳統(tǒng)成本管理單純局限于通過(guò)企業(yè)發(fā)展的成本核算，來(lái)保持企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的成本管理方式，戰(zhàn)略成本管理具備了一種開放性以及拓展性的意識(shí)，不僅通過(guò)對(duì)企業(yè)的成本進(jìn)行科學(xué)核算，來(lái)降低企業(yè)的發(fā)展成本，旦綜合運(yùn)用經(jīng)濟(jì)學(xué)、系統(tǒng)學(xué)、管理學(xué)等各種學(xué)科知識(shí)，以及先進(jìn)的管理方法，通過(guò)使企業(yè)成本管理與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略相結(jié)合，將成本管理貫穿于企業(yè)發(fā)展的各個(gè)環(huán)節(jié)，以及企業(yè)的整個(gè)循環(huán)發(fā)展中，不僅局限于當(dāng)下，且著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn);不僅拘泥于企業(yè)的內(nèi)部發(fā)展環(huán)境，且兼顧企業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境，是借助于改善企業(yè)在整個(gè)市場(chǎng)發(fā)展環(huán)境中的競(jìng)爭(zhēng)地位，來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)成本管理不斷優(yōu)化，以促進(jìn)企業(yè)通過(guò)優(yōu)化成本配置，實(shí)現(xiàn)高效長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的一種成本管理策略。
二、當(dāng)前企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理中存在的問(wèn)題
(一 )企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理意識(shí)不強(qiáng)
一方面，在我國(guó)很多企業(yè)的生存發(fā)展中，企業(yè)的主管人員沒(méi)有認(rèn)識(shí)到企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)的生存發(fā)展產(chǎn)生的影響，加上在企業(yè)中人治現(xiàn)象嚴(yán)重，企業(yè)的管理者都是按照自己的個(gè)人意愿來(lái)對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理，很多科學(xué)的企業(yè)管理方法中都加入了自己的理解，這樣企業(yè)管理就沒(méi)有科學(xué)性可言了。另外一方面，雖然有些企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理有足夠的重視，但是這種現(xiàn)象往往在大型企業(yè)中比較常見(jiàn)，一般情況下，企業(yè)的規(guī)模越大就會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的重視程度越高，這就是我們平常所說(shuō)的"馬太效應(yīng)"。尤其是一些小企業(yè)，往往因?yàn)槔娴尿?qū)動(dòng)，在企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理中對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)沒(méi)有很好的執(zhí)行，往往隨意進(jìn)行企業(yè)的投資、籌資和收益分配，造成企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理目標(biāo)的失控。
(二)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定與其他職能戰(zhàn)略不協(xié)調(diào)
在企業(yè)的發(fā)展中，企業(yè)首先是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展需要制定一個(gè)總的戰(zhàn)略，然后根據(jù)企業(yè)不同的職能部門將企業(yè)總戰(zhàn)略逐步分解為小的戰(zhàn)略，例如企業(yè)的生產(chǎn)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、營(yíng)銷戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略以及人力資源戰(zhàn)略，在各種戰(zhàn)略的制定中都要以本部門的工作性質(zhì)和企業(yè)的總的發(fā)展要求為標(biāo)準(zhǔn)。由于企業(yè)的財(cái)務(wù)部門的工作與企業(yè)其他部門的工作是緊密相連的，所以企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定中要充分考慮到與其他職能部門戰(zhàn)略之間的協(xié)調(diào)性。但是在目前我國(guó)很多企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定中往往重視對(duì)理論和財(cái)務(wù)管理模式的研究，對(duì)企業(yè)主業(yè)之外的投資活動(dòng)的關(guān)注、對(duì)企業(yè)的其他各部門中的投資產(chǎn)出的考慮相對(duì)較小，在這個(gè)基礎(chǔ)上建立的企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略在施行的過(guò)程中往往造成企業(yè)資源的極大浪費(fèi)，尤其是企業(yè)在進(jìn)行成本控制的過(guò)程中，會(huì)增加企業(yè)的生產(chǎn)成本。
(三)企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行不利
在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理主要包含三個(gè)方面:制定戰(zhàn)略、實(shí)施戰(zhàn)略以及控制戰(zhàn)略，要做好企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理就需要對(duì)者三個(gè)過(guò)程進(jìn)行嚴(yán)格的控制。但是在具體的實(shí)施過(guò)程中，企業(yè)在制定戰(zhàn)略的時(shí)候往往投入較大，很多企業(yè)都會(huì)聘請(qǐng)知名的理財(cái)人員制定出嚴(yán)格的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，在執(zhí)行的過(guò)程中很多企業(yè)的熱情逐漸消退，尤其是在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中如果遇到困難，那么企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略很有可能執(zhí)行不下去，所以在當(dāng)前的企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理中需要避免這種重制定、輕實(shí)施的現(xiàn)象。
三、解決企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理中存在問(wèn)題的策略方法
(一)加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行力
在企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理中，企業(yè)對(duì)制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略抱有很高的熱情，但是在具體的實(shí)施過(guò)程中，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略沒(méi)有很高的執(zhí)行力，不能實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，不能有效發(fā)揮企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)的積極作用。所以在企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理中，不僅要重視對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定，而且要重視企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行，在企業(yè)的發(fā)展中要成立相應(yīng)的管理小組，對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督管理，有效引導(dǎo)企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，保障企業(yè)內(nèi)部各相關(guān)部門財(cái)務(wù)行為能為促進(jìn)企業(yè)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)服務(wù)，從而推動(dòng)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)。
(二)加強(qiáng)企業(yè)其他職能戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)性
在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的總體方向和目標(biāo)，財(cái)務(wù)政策是推進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的行為規(guī)范。企業(yè)的財(cái)務(wù)管理是企業(yè)的所有管理中重要的一個(gè)部分，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理與企業(yè)的其他職能之間也存在很大的聯(lián)系。
(三)加強(qiáng)企業(yè)人員的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)全體人員的共同參與
在當(dāng)前的社會(huì)形勢(shì)中，市場(chǎng)信息的瞬息萬(wàn)變需要企業(yè)的全體員工樹立高度的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，提高企業(yè)全體員工的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。當(dāng)前戰(zhàn)略成本管理在我國(guó)部分企業(yè)中還沒(méi)有被充分認(rèn)識(shí)和理解，企業(yè)所有人員應(yīng)積極轉(zhuǎn)變觀念，以盡快實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理的全面推廣運(yùn)用。首先，企業(yè)高層管理者應(yīng)積極轉(zhuǎn)變觀念，能高瞻遠(yuǎn)矚地認(rèn)識(shí)到，戰(zhàn)略成本管理對(duì)于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有著不可低估的重要意義，從而能從自身做起，強(qiáng)化企業(yè)發(fā)展成本戰(zhàn)略管理的理念，并督促企業(yè)財(cái)務(wù)人員強(qiáng)化戰(zhàn)略成本的運(yùn)用意識(shí)。其次，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)戰(zhàn)略成本管理的宣傳，通過(guò)向職工發(fā)放相關(guān)的宣傳手冊(cè)等形式，讓所有的員工均能對(duì)戰(zhàn)略成本管理有比較充分的認(rèn)識(shí)和了解，并能在具體工作中，嚴(yán)格遵守企業(yè)對(duì)成本管理的各項(xiàng)要求。同時(shí)，應(yīng)對(duì)員工加強(qiáng)培訓(xùn)，提升員工的整體素質(zhì)，尤其是業(yè)務(wù)能力，以能使每個(gè)員工均能在自己的崗位上發(fā)揮自大價(jià)值，并同時(shí)通過(guò)實(shí)現(xiàn)人力資源的最佳化配置，最終從整體上降低企業(yè)的發(fā)展成本。再次，應(yīng)制定相應(yīng)的規(guī)章制度，通過(guò)對(duì)企業(yè)所有員工工作行為進(jìn)行規(guī)范，促進(jìn)戰(zhàn)略成本管理的有效實(shí)施，并逐漸讓所有的員工均能形成自覺(jué)遵守企業(yè)成本利用規(guī)定，并自覺(jué)節(jié)約企業(yè)發(fā)展成本的意識(shí)，以為企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的長(zhǎng)期有效實(shí)施起到積極作用。最后，企業(yè)財(cái)務(wù)人員作為直接與企業(yè)成本打交道的人員，應(yīng)不斷提升自身的綜合能力，不僅要熟悉經(jīng)濟(jì)財(cái)會(huì)方面的專業(yè)知識(shí)，并應(yīng)具有敏銳的市場(chǎng)眼光，具有基本的經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)能力，并具備基礎(chǔ)的國(guó)際化經(jīng)濟(jì)知識(shí)，以為企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的順利實(shí)施提供優(yōu)化保障。
四、結(jié)語(yǔ)
隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展有很大的作用，但是很多企業(yè)中企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的不重視，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定的不嚴(yán)密性以及財(cái)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行的不徹底性都嚴(yán)重影響了企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略作用的發(fā)揮。所以在企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理中要提高企業(yè)全體員工的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，協(xié)調(diào)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與其他職能戰(zhàn)略之間的關(guān)系，不斷優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略管理的方式方法、保證企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行、進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。
【參考文獻(xiàn) 】
Abstract： This paper introduces the Balanced Scorecard and its function， and puts forward six basic elements of the Balanced Scorecard system. First it briefly introduces and explains the key elements of the Balanced Scorecard， as well as the relationship between the different elements， then discusses four aspects of Balance Scorecard， and clears the key problems of management to make developing strategies and target. Finally， it analyzes the reasons of Balanced Scorecard suitable for China. This paper also points out the basic elements of the Balanced Scorecard： angle， target， performance target， target value， action plan and tasks. We confirmed four angles and gave brief introduction， and also lists the key problems of each point which management must take into account.
關(guān)鍵詞： 平衡計(jì)分卡；關(guān)鍵要素；實(shí)際應(yīng)用；企業(yè)戰(zhàn)略
Key words： Balanced Scorecard；key elements；application；enterprise strategy
中圖分類號(hào)：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2013）22-0177-04
1 什么是平衡計(jì)分卡
1992年，哈佛商學(xué)院羅伯特·卡普蘭教授和復(fù)興方案公司總裁戴維·諾頓出版了平衡計(jì)分卡作為績(jī)效管理系統(tǒng)的論文。這篇刊登在《哈佛商業(yè)評(píng)論》的論文是根據(jù)他們?yōu)槠谝荒陙?lái)對(duì)績(jī)效管理一個(gè)新模式的研究結(jié)果而編寫的。平衡計(jì)分卡的初衷是作為一個(gè)績(jī)效管理的工具，在以后的10年里，兩位學(xué)者繼續(xù)探討了這個(gè)方法，同時(shí)也有許多善于創(chuàng)新的公司將這個(gè)方法延伸至戰(zhàn)略層面。終于，平衡計(jì)分卡成為了一個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施的工具：將公司的戰(zhàn)略落實(shí)到可操作的目標(biāo)、衡量指標(biāo)和目標(biāo)值上。
2 平衡計(jì)分卡包含哪些要素
①任務(wù)——任務(wù)是執(zhí)行戰(zhàn)略行動(dòng)方案過(guò)程中的特定行為。
②行動(dòng)方案——目的是達(dá)到每個(gè)指標(biāo)的期望目標(biāo)值，它由一系列相關(guān)的任務(wù)或行動(dòng)組成，行動(dòng)方案和項(xiàng)目類似。
③績(jī)效指標(biāo)——指標(biāo)是定量（或定性/主觀）的尺度，主要是用來(lái)衡量公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)結(jié)果。
④目標(biāo)——每一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)都包括一個(gè)或多個(gè)績(jī)效指標(biāo)，目標(biāo)是由公司戰(zhàn)略分流出來(lái)的關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)。
⑤角度——每個(gè)角度都包含目標(biāo)、績(jī)效指標(biāo)、目標(biāo)值、行動(dòng)方案和任務(wù)幾部分，角度是觀察組織和分析戰(zhàn)略的
視點(diǎn)。
2.1 角度 企業(yè)最通用的四個(gè)角度是：
①學(xué)習(xí)/成長(zhǎng)；
②流程；
③客戶；
④財(cái)務(wù)。
從四個(gè)角度平衡定義企業(yè)戰(zhàn)略，這四個(gè)角度之間的“平衡”如圖1所示。
2.1.1 財(cái)務(wù)角度 傳統(tǒng)的看待和評(píng)估組織的角度通常是財(cái)務(wù)績(jī)效。公司的財(cái)務(wù)部門為公司財(cái)務(wù)狀況制作損益表和資產(chǎn)負(fù)債表，反映公司的營(yíng)業(yè)額、毛利率、凈利率、資產(chǎn)和負(fù)債情況，并依次計(jì)算各種財(cái)務(wù)比率。人們通常從財(cái)務(wù)角度來(lái)判斷公司是否成功，以及成功的程度。以這種傳統(tǒng)的方法來(lái)評(píng)估公司的績(jī)效，通常是財(cái)務(wù)數(shù)字越好，公司就越成功。
公司管理層在設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)目標(biāo)時(shí)要考慮幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：
2.1.2 客戶角度 運(yùn)用平衡計(jì)分卡從更廣、更平衡的角度來(lái)考慮公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和績(jī)效考核時(shí)，一定要非常重視客戶角度。公司平衡計(jì)分卡最典型的客戶角度通常包括：定義目標(biāo)市場(chǎng)和擴(kuò)大關(guān)鍵細(xì)節(jié)市場(chǎng)的市場(chǎng)份額，可能還包括客戶滿意度以及關(guān)注那些能夠?yàn)楣編?lái)更大利潤(rùn)的客戶。
高層管理層在設(shè)計(jì)公司平衡計(jì)分卡的客戶目標(biāo)時(shí)要考慮以下幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：
2.1.3 流程角度 流程再造對(duì)中國(guó)企業(yè)非常重要，把管理重心放在流程再造上對(duì)促進(jìn)組織改進(jìn)起到關(guān)鍵作用。
業(yè)務(wù)流程角度包括一些驅(qū)動(dòng)目標(biāo)，他們能夠使公司更加專注于客戶的滿意度，并通過(guò)開發(fā)新產(chǎn)品和改善客戶服務(wù)來(lái)提高生產(chǎn)力、效率、產(chǎn)品周期與創(chuàng)新。至于重點(diǎn)要放在哪些方面或設(shè)定哪些目標(biāo)，必須以公司戰(zhàn)略和價(jià)值定位為依據(jù)而決定。
高級(jí)管理層在設(shè)計(jì)公司平衡計(jì)分卡的業(yè)務(wù)流程目標(biāo)時(shí)要考慮幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：
2.1.4 學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)角度 很多公司都對(duì)“人”投入了很多精力，但它們的重點(diǎn)不是放在如何將公司戰(zhàn)略與組織的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)連接起來(lái)。高級(jí)管理層在設(shè)計(jì)公司平衡計(jì)分卡學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)目標(biāo)時(shí)要考慮以下幾個(gè)問(wèn)題：
****公司案例分析
通過(guò)迅速把新產(chǎn)品推向市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)了創(chuàng)新和產(chǎn)品領(lǐng)先，公司已經(jīng)制定了提高現(xiàn)有產(chǎn)平運(yùn)作效率的戰(zhàn)略。然而，6個(gè)月后，公司并沒(méi)有取得期望的業(yè)績(jī)。
我們分析，戰(zhàn)略執(zhí)行中可能出現(xiàn)的問(wèn)題是：
①?zèng)]有向公司內(nèi)所有人清晰地傳達(dá)：公司的戰(zhàn)略是什么？為什么這個(gè)戰(zhàn)略很重要？
②沒(méi)有一個(gè)清晰完善的戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃
③高層管理人員參與實(shí)施的投入不夠
④缺乏清晰的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)
⑤缺乏跟蹤目標(biāo)績(jī)效的考評(píng)系統(tǒng)
⑥沒(méi)有一個(gè)用來(lái)回顧績(jī)效、調(diào)整戰(zhàn)略與組織變革的基礎(chǔ)架構(gòu)
⑦員工部清楚他們應(yīng)該與以往的工作方式有何不同
公司管理層認(rèn)為平衡計(jì)分卡可以幫助他們有效地實(shí)施戰(zhàn)略。
在設(shè)定公司戰(zhàn)略目標(biāo)、指標(biāo)和目標(biāo)值時(shí)，以下關(guān)鍵領(lǐng)域需要斟酌：
①明確能影響公司戰(zhàn)略成功的主要因素
②指標(biāo)包括：
1）內(nèi)部和外部指標(biāo)；
2）財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)；
3）結(jié)果和驅(qū)動(dòng)指標(biāo)：結(jié)果指標(biāo)用以說(shuō)明戰(zhàn)略的結(jié)果，驅(qū)動(dòng)指標(biāo)屬于“超前指標(biāo)”（或領(lǐng)先指標(biāo)），一般屬于“滯后指標(biāo)”，它告訴管理人員發(fā)生了什么，它揭示實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)關(guān)鍵領(lǐng)域的進(jìn)展，以影響組織中的行為。
③指明非財(cái)務(wù)指標(biāo)是如何影響長(zhǎng)期財(cái)務(wù)目標(biāo)的，揭示每個(gè)指標(biāo)之間的因果聯(lián)系。
公司平衡計(jì)分卡如下所示，共包括15個(gè)指標(biāo)，明確顯示公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)。見(jiàn)表1。
財(cái)務(wù)角度
①高級(jí)管理層定了一個(gè)合適的盈利目標(biāo)，他們意識(shí)到過(guò)去幾年他們盈利心切，設(shè)定的利潤(rùn)目標(biāo)太高，可以把資金用于那些能夠引導(dǎo)公司走向長(zhǎng)期成功的重要活動(dòng)上，由于市場(chǎng)信息不充分和研發(fā)力量不夠，對(duì)研發(fā)和市場(chǎng)調(diào)研活動(dòng)投資不夠，延長(zhǎng)了產(chǎn)品開發(fā)周期。
②將考評(píng)指標(biāo)和人均創(chuàng)收相聯(lián)系，一方面會(huì)把員工的精力集中放在那些能夠?yàn)楣編?lái)高價(jià)值的活動(dòng)上，另一方面也指出了公司員工的成本意識(shí)和效率意識(shí)的重要性，為公司帶來(lái)更高收入，這樣人均創(chuàng)收值也相應(yīng)提高。
③新產(chǎn)品開發(fā)是公司戰(zhàn)略的一個(gè)關(guān)鍵要素。特別指定了現(xiàn)有產(chǎn)品和新產(chǎn)品的營(yíng)收比例。高級(jí)管理層沒(méi)有只把收入總額作為平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵目標(biāo)，同時(shí)還包括了每一類產(chǎn)品的期望營(yíng)業(yè)額和增長(zhǎng)目標(biāo)，要將其作為一個(gè)財(cái)務(wù)
指標(biāo)。
學(xué)習(xí)/成長(zhǎng)角度
①這些目標(biāo)揭示出公司要取得突破性績(jī)效需要在哪些方面取勝。最后一個(gè)角度的重點(diǎn)是那些驅(qū)動(dòng)公司學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的目標(biāo)。被考評(píng)的新產(chǎn)品創(chuàng)意數(shù)量與公司的產(chǎn)品領(lǐng)先型聯(lián)系在一起，是第一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)。
②其余的三個(gè)指標(biāo)體現(xiàn)了高級(jí)管理層，通過(guò)這15個(gè)平衡計(jì)分卡指標(biāo)，能夠理解該公司的戰(zhàn)略主題，對(duì)保留關(guān)鍵員工、能力發(fā)展和改進(jìn)公司信息系統(tǒng)的工作重點(diǎn)有所
了解。
流程角度
①新產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的及時(shí)性是公司戰(zhàn)略的一個(gè)關(guān)鍵要素。公司正在開發(fā)以及將要開發(fā)的每一類新產(chǎn)品的開發(fā)周期都是由管理層來(lái)設(shè)定的。
②其余的三個(gè)指標(biāo)揭示了它們和財(cái)務(wù)以及客戶兩個(gè)角度的考評(píng)指標(biāo)的因果關(guān)系，可以幫助公司降低成本和提高客戶滿意度。
客戶角度
①高級(jí)管理層意識(shí)到要維持現(xiàn)有的產(chǎn)品的市場(chǎng)份額，他們對(duì)“20/80”原則理解很透徹，他們需要提高客戶滿意度以留住老客戶，客戶保留率和滿意度就是公司兩個(gè)重要的戰(zhàn)略目標(biāo)，從客戶角度來(lái)看，管理層先設(shè)定了考評(píng)指標(biāo)，為了更好地實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，管理層又制定了一些公司品牌/形象、客戶關(guān)系和產(chǎn)品/服務(wù)品質(zhì)行動(dòng)。
②新產(chǎn)品的市場(chǎng)份額是公司的一個(gè)重要戰(zhàn)略目標(biāo)。主要是由于公司的戰(zhàn)略是產(chǎn)品領(lǐng)先。
2.2 目標(biāo)—指標(biāo)—目標(biāo)值—行動(dòng)方案—任務(wù)
卡普蘭和諾頓指出平衡計(jì)分卡方法最大的益處之一就是把目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值和行動(dòng)方案聯(lián)系起來(lái)。再加上任務(wù)這一項(xiàng)，可以確保平衡計(jì)分卡落實(shí)到具體的行動(dòng)。這里的任務(wù)，只包括那些對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行或者方案成功實(shí)施具有關(guān)鍵作用的主要任務(wù)。
見(jiàn)圖2。
3 平衡計(jì)分卡對(duì)中國(guó)的益處
3.1 “平衡”概念根植于中國(guó)文化 平衡計(jì)分卡可以給公司在平衡方面帶來(lái)三個(gè)益處。平衡這個(gè)概念早已深入根植于我們的古老文化。首先，它的突出標(biāo)記就是表現(xiàn)陰陽(yáng)平衡的太極標(biāo)志，平衡這個(gè)概念數(shù)千年來(lái)早已經(jīng)深深根植于中國(guó)的文化。一個(gè)圓分兩半，黑白各占一方，每一方又包含對(duì)方的一小塊。平衡這個(gè)為人熟知的哲學(xué)概念，在設(shè)定財(cái)務(wù)目標(biāo)時(shí)，不僅設(shè)短期目標(biāo)，同時(shí)還設(shè)長(zhǎng)期目標(biāo)，它是在中國(guó)戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的第一個(gè)應(yīng)用。平衡概念的第二個(gè)應(yīng)用是在定義公司戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)同時(shí)從財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)兩個(gè)角度考慮。平衡計(jì)分卡中非財(cái)務(wù)角度的設(shè)立方法可能不盡相同，但是最常用的是如上文所列的三個(gè)方面：客戶，業(yè)務(wù)流程，學(xué)習(xí)/成長(zhǎng)。平衡概念的第三個(gè)應(yīng)用就是在考慮戰(zhàn)略化組織績(jī)效時(shí)，滯后指標(biāo)是對(duì)過(guò)去績(jī)效的回顧，必須同時(shí)考慮領(lǐng)先和滯后指標(biāo)，比如某一特定階段實(shí)現(xiàn)的銷售額或凈利潤(rùn)。在不知道公司其他運(yùn)營(yíng)狀態(tài)的情況下，根據(jù)歷史指標(biāo)貿(mào)然預(yù)測(cè)未來(lái)績(jī)效，很可能會(huì)出錯(cuò)。非財(cái)務(wù)角度里領(lǐng)先指標(biāo)的一個(gè)例子就是客戶滿意度，領(lǐng)先指標(biāo)往往能夠更準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)未來(lái)績(jī)效。如果客戶對(duì)公司的產(chǎn)品或服務(wù)非常滿意，前提是公司仍然保持良好的發(fā)展并繼續(xù)保持客戶的滿意度。
3.2 平衡計(jì)分卡可以為組織績(jī)效管理提供戰(zhàn)略框架
傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估是帶有主管判斷的評(píng)分方法，傳統(tǒng)績(jī)效管理方式是對(duì)員工進(jìn)行年度績(jī)效評(píng)估，容易受到管理者和員工私人關(guān)系的影響，有時(shí)候再加上一次年中回顧。個(gè)人能力素質(zhì)有時(shí)被作為重點(diǎn)考評(píng)的領(lǐng)域之一，加上一些主觀的評(píng)估，現(xiàn)代的績(jī)效評(píng)估通常適用比較量化的目標(biāo)。
它對(duì)組織績(jī)效的戰(zhàn)略化管理有著巨大的驅(qū)動(dòng)作用，平衡計(jì)分卡是一個(gè)突破性的改進(jìn)，有以下幾個(gè)原因：
①公司及部門的平衡計(jì)分卡設(shè)置，通過(guò)實(shí)施的檢驗(yàn)并做調(diào)整得以實(shí)現(xiàn)，它主要體現(xiàn)出實(shí)施公司戰(zhàn)略的一個(gè)構(gòu)思。
②對(duì)目標(biāo)、指標(biāo)和目標(biāo)值做適當(dāng)調(diào)整，定期回顧績(jī)效結(jié)果，并根據(jù)結(jié)果定戰(zhàn)略。
③公司目標(biāo)必須逐層落實(shí)到下級(jí)部門，直至個(gè)人。
④一個(gè)角度的績(jī)效會(huì)影響到另一個(gè)相關(guān)角度的績(jī)效，這些角度的目標(biāo)互相關(guān)聯(lián)。
⑤通常包括四個(gè)基本領(lǐng)域（角度）的目標(biāo)，把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可衡量的目標(biāo)。
⑥平衡計(jì)分卡以公司的戰(zhàn)略和對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的定位為出發(fā)點(diǎn)激勵(lì)員工共同努力，完成公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，將平衡計(jì)分卡系統(tǒng)與能力素質(zhì)開發(fā)和浮動(dòng)薪酬系統(tǒng)連接起來(lái)。
3.3 平衡計(jì)分卡可以促進(jìn)組織學(xué)習(xí) 平衡計(jì)分卡的組織學(xué)習(xí)方面能夠不斷促進(jìn)組織變革，持續(xù)改進(jìn)組織績(jī)效。平衡計(jì)分卡還能夠通過(guò)設(shè)定戰(zhàn)略的假設(shè)、收集相關(guān)績(jī)效數(shù)據(jù)，公司的中層經(jīng)理和員工也可以從中得到這樣的學(xué)習(xí)，高級(jí)管理層能夠?qū)W到哪些方法和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)行的通，哪些行不通。一旦他們做到這一點(diǎn)，就會(huì)形成公司的一種持久的文化，企業(yè)的流程和員工的行為就能更好的協(xié)調(diào)，人們就會(huì)在一起互相探討它們?cè)诠ぷ髦蟹e累的經(jīng)驗(yàn)，績(jī)效就會(huì)提高。高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)重點(diǎn)討論公司戰(zhàn)略以及他們對(duì)戰(zhàn)略的想法，平衡計(jì)分卡的益處不只是促使管理者分享不同的想法和觀點(diǎn)，可以加深他們對(duì)戰(zhàn)略的理解，并強(qiáng)化對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)，討論目標(biāo)之間的戰(zhàn)略性關(guān)聯(lián)的整個(gè)過(guò)程本身，事實(shí)上，明晰戰(zhàn)略，定義目標(biāo)，制定指標(biāo)，就是管理者一個(gè)學(xué)習(xí)的
過(guò)程。
3.4 平衡計(jì)分卡可以促進(jìn)變革管理 提高變革管理的有效性，對(duì)中國(guó)尤其如此，如何管理組織變革的流程是任何國(guó)家都面臨的一個(gè)挑戰(zhàn)，由以下幾個(gè)重要因素組成：
①提供反饋和促進(jìn)變革的方案；
②考核變革目標(biāo)的進(jìn)展?fàn)顩r；
③確定變革的迫切性原因；
④確定變革的結(jié)構(gòu)，例如明確戰(zhàn)略行動(dòng)方案及項(xiàng)目
小組；
⑤確定變革的原因；
⑥確定變革的目標(biāo)。
3.5 平衡計(jì)分卡方法可以考核績(jī)效及溝通考核結(jié)果
平衡計(jì)分卡的基本方法是對(duì)目標(biāo)和目標(biāo)值進(jìn)行衡量。首先對(duì)目標(biāo)進(jìn)行定義，然后確定如何對(duì)目標(biāo)進(jìn)行考核，并就這些考核指標(biāo)的目標(biāo)值達(dá)成一致。這個(gè)過(guò)程對(duì)任何采用平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略管理工具的高層管理團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，是非常關(guān)鍵的。平衡計(jì)分卡方法包括指定匯報(bào)績(jī)效結(jié)果的數(shù)據(jù)提供者及數(shù)據(jù)來(lái)源，還包括能夠保證平衡計(jì)分卡成功實(shí)施的、方便操作的軟件系統(tǒng)。這樣的軟件系統(tǒng)能夠使信息在整個(gè)組織內(nèi)得到共享，比如公司戰(zhàn)略、績(jī)效目標(biāo)、實(shí)際績(jī)效，以及如何改進(jìn)的信息。
3.6 平衡計(jì)分卡可以為協(xié)調(diào)組織和消除壁壘提供劑和粘合劑 企業(yè)內(nèi)往往存在著程度不同縱向（上下級(jí)）和橫向（部門之間）分歧的想象。平衡計(jì)分卡體系提供了多種方法來(lái)減少這種摩擦并協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)的縱向和橫向的整合，有效減少部門之間和上下級(jí)之間的摩擦。
①為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和達(dá)到績(jī)效目標(biāo)提供激勵(lì)；
②連接（并聯(lián)合）公司、部門、個(gè)人三個(gè)層面的目標(biāo)；
③平衡計(jì)分卡幫助減少上下級(jí)摩擦；
④通過(guò)改進(jìn)業(yè)務(wù)流程，加強(qiáng)跨部門的信息或材料流；
⑤在不同部門建立相互關(guān)聯(lián)、相互支持的目標(biāo)；
⑥平衡計(jì)分卡幫助消除部門隔閡、減少跨部門摩擦。
4 小結(jié)
本文介紹了平衡計(jì)分卡方法的六個(gè)主要組成部分：
①定期匯報(bào)、分析取得的成果，并做戰(zhàn)略調(diào)整；
②把平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理、能力發(fā)展與浮動(dòng)薪酬連接起來(lái)；
③把戰(zhàn)略傳達(dá)給整個(gè)組織，并逐層落實(shí)到各下級(jí)單位，直至個(gè)人；
④“財(cái)務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)/成長(zhǎng)”作為指定公司四個(gè)關(guān)鍵角度的績(jī)效目標(biāo)；
⑤明確公司戰(zhàn)略；
⑥分析公司的商業(yè)狀況。
參考文獻(xiàn)：
[1]Robert S. Kaplan and David P. Norton. 平衡計(jì)分卡：績(jī)效管理系統(tǒng).哈佛商業(yè)評(píng)論.
[2]秦楊勇.平衡計(jì)分卡與流程管理[M].中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社，2008年1月.
[3]劉家瑛.平衡計(jì)分卡在高校財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)中的應(yīng)用研究[J].價(jià)值工程，2012（26）.
[4]張松，郭劍文，谷宏強(qiáng)，張樺，閆煒.基于平衡計(jì)分卡的裝備采購(gòu)績(jī)效指標(biāo)體系構(gòu)建[J].價(jià)值工程，2012（26）.
[5]張松，谷宏強(qiáng)，張樺.裝備采辦項(xiàng)目中實(shí)施技術(shù)成熟度評(píng)價(jià)分析[J].項(xiàng)目管理技術(shù)，2012（03）.
[6]顧平，陳亮.基于平衡計(jì)分卡的六西格瑪項(xiàng)目選擇指標(biāo)體系構(gòu)建[J].價(jià)值工程，2012（25）.
[7]魏麗，顧平.基于BSC思想的電子采購(gòu)供應(yīng)商的選擇[J].中國(guó)商貿(mào)，2012（34）.
[8]潘煥喜.基于平衡計(jì)分卡的X醫(yī)院人員績(jī)效評(píng)估的研究
[J].價(jià)值工程，2012（26）.
關(guān)鍵詞：公路施工企業(yè)；財(cái)務(wù)戰(zhàn)略；制定；規(guī)劃
中圖分類號(hào)：F23
文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
文章編號(hào)：1672-3198（2012）08-0139-01
1 前言
公路施工企業(yè)的產(chǎn)品以及市場(chǎng)具有特殊性，這使得我國(guó)的公路施工企業(yè)在進(jìn)一步確認(rèn)收入以及成本入賬等方面和一般企業(yè)比較，有其獨(dú)特之處。特別是進(jìn)入新世紀(jì)之后，鐵路以及公路的路橋市場(chǎng)出現(xiàn)了深刻變革，在這種機(jī)遇與挑戰(zhàn)共存的形勢(shì)下，如何制定并規(guī)劃好財(cái)務(wù)戰(zhàn)略顯得十分重要。如下，筆者從企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略概念入手，分析當(dāng)前公路施工企業(yè)財(cái)務(wù)的現(xiàn)狀問(wèn)題，并對(duì)公路施工企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定及規(guī)劃進(jìn)行探討。
2 企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略概念
企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，指的是為適應(yīng)企業(yè)在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略而準(zhǔn)備的必需資本，且在組織的背部加以科學(xué)管理及運(yùn)用該資本的發(fā)展方略。企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)上是戰(zhàn)略管理中的一種，是在企業(yè)的財(cái)務(wù)管理上的進(jìn)一步應(yīng)用以及延伸。因資金與資金流動(dòng)屬于企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的一個(gè)重要組成部分，企業(yè)資金能否有效地、均衡地流動(dòng)，會(huì)直接影響到企業(yè)的生產(chǎn)及發(fā)展，因此財(cái)務(wù)管理最主要的內(nèi)容一定是如何使企業(yè)的資金有效地均衡地流動(dòng)。所以，我們可以將企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定義成：企業(yè)為了謀求自身資金有效地均衡地流動(dòng)，以及實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)最為理財(cái)?shù)闹黧w，以理財(cái)環(huán)境相關(guān)的變化以及發(fā)展的趨勢(shì)為依據(jù)，對(duì)可能會(huì)影響到企業(yè)整體發(fā)展的重大財(cái)務(wù)問(wèn)題，制定規(guī)劃出的一種戰(zhàn)略。企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略具體包括三種（1）資金的融資戰(zhàn)略。（2）資金的投資戰(zhàn)略。（3）資金的股利分配戰(zhàn)略。
3 當(dāng)前公路施工企業(yè)財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀
3.1 項(xiàng)目預(yù)算不合理
公路施工企業(yè)是應(yīng)根據(jù)施工的目標(biāo)利潤(rùn)，進(jìn)行編制相關(guān)的財(cái)務(wù)預(yù)算的?？墒遣糠质┕て髽I(yè)存在的普遍問(wèn)題是在施工前，對(duì)于一些重要的施工機(jī)械設(shè)備的購(gòu)置以及材料的采購(gòu)等均沒(méi)有進(jìn)行事先的規(guī)劃，導(dǎo)致在急需時(shí)，僅能高價(jià)購(gòu)買。此外，還存在重復(fù)采購(gòu)之類的情況。多數(shù)施工企業(yè)未能根據(jù)施工的實(shí)際情況，進(jìn)行實(shí)時(shí)地動(dòng)態(tài)管理，組織相關(guān)人員進(jìn)出場(chǎng)，也未能以工程的進(jìn)度為根據(jù)，安排機(jī)械設(shè)備、材料的采購(gòu)、租賃以及使用等，導(dǎo)致資金無(wú)端的浪費(fèi)。而出現(xiàn)這些問(wèn)題，最大的原因還在于公路施工企業(yè)未能進(jìn)行合理科學(xué)地編制與審查各項(xiàng)預(yù)算。
3.2 公路施工企業(yè)的資金較為短缺
在正常情況下，路施工企業(yè)應(yīng)該對(duì)收入作進(jìn)一步的確認(rèn)，應(yīng)在拿到監(jiān)理單位確認(rèn)的由業(yè)主負(fù)責(zé)簽發(fā)的施工計(jì)量支付相關(guān)的證書時(shí)，對(duì)收入作再次確認(rèn)。而目前，因監(jiān)理已經(jīng)確認(rèn)的相關(guān)計(jì)量支付證書一半是無(wú)法定時(shí)收到，而且證書上的部分計(jì)量收入數(shù)目無(wú)法真實(shí)反映項(xiàng)目在該期實(shí)際的工程量，造成了公路施工企業(yè)在末期的收入確認(rèn)中，出現(xiàn)確認(rèn)不完整、不真實(shí)，且和發(fā)生的實(shí)際成本不相匹配的現(xiàn)象。此外，相關(guān)的承建單位市場(chǎng)會(huì)對(duì)相關(guān)的項(xiàng)目施工單位提出不利要求，例如工程墊款以及繳納保證金等，這些保證金的比例有可能比中標(biāo)價(jià)上一半還要高，如此高昂的費(fèi)用，多是要在工程竣工驗(yàn)收交工交接之后才可退還。而工程墊款也需要在結(jié)束工程之后陸續(xù)收回。有的公路施工企業(yè)，是依靠自有的資金進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，可是僅依賴自有的資金來(lái)發(fā)展經(jīng)營(yíng)，是無(wú)法滿足企業(yè)發(fā)展需求的。當(dāng)前，隨著中標(biāo)的數(shù)量不斷增多，多數(shù)工程墊款以及履約金、保證金的繳納，導(dǎo)致一些施工企業(yè)難以承受。所以負(fù)債經(jīng)營(yíng)成了公路施工企業(yè)的必然選擇。若不對(duì)施工企業(yè)的負(fù)債能力以及償還能力進(jìn)行管制，必然會(huì)造成財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)生成，更甚的還導(dǎo)致施工企業(yè)面臨破產(chǎn)。
4 公路施工企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定及規(guī)劃
4.1 融資戰(zhàn)略的制定及規(guī)劃
路橋施工企業(yè)若想達(dá)到企業(yè)融資結(jié)構(gòu)的最優(yōu)化、融資成本的最低化以及融資風(fēng)險(xiǎn)的最小化等融資的戰(zhàn)略目標(biāo)，則是必須要選擇正確的融資渠道、方式、手段及方法，需要全面考慮現(xiàn)階段我國(guó)路橋施工企業(yè)在生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)、籌資成本、股利政策以及國(guó)家的財(cái)政稅收、資本結(jié)構(gòu)等各個(gè)方面的因素。第一，在融資渠道的選擇上，道路施工企業(yè)應(yīng)首先內(nèi)部積累方式，此方式的融資阻力相對(duì)小、無(wú)需支付大量成本以及保密性好等，這為企業(yè)帶來(lái)較大的資金優(yōu)勢(shì)。若企業(yè)所選擇的融資戰(zhàn)略是外部融資，可考慮租賃融資及銀行貸款等方式，這是由于銀行貸款及租賃的方式融資快速、彈性比較大，而且融資成本較低。此外還可通過(guò)發(fā)行有價(jià)證券、復(fù)合型債券等形式進(jìn)行融資。總的來(lái)說(shuō)，如果路橋施工企業(yè)已經(jīng)具備相關(guān)的上市發(fā)行債券條件，其就可通過(guò)資源的優(yōu)化配置，鼓勵(lì)上市公司，實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)績(jī)的最大化優(yōu)秀表現(xiàn)。
4.2 投資戰(zhàn)略的制定及規(guī)劃
要制定及規(guī)劃路橋施工企業(yè)的投資戰(zhàn)略，首先，必須進(jìn)一步明確公司的戰(zhàn)略，對(duì)公司資金的實(shí)際投放環(huán)境進(jìn)行綜合分析，以公司戰(zhàn)略相關(guān)的要求以及內(nèi)部外部環(huán)境的條件為依據(jù)，制定出投資戰(zhàn)略的目標(biāo)、原則。其次，掌握可能進(jìn)行資金投資的機(jī)會(huì)，進(jìn)而生成資金的投放戰(zhàn)略。第三，把資金的投放戰(zhàn)略通過(guò)以預(yù)選的資金投放戰(zhàn)略計(jì)劃方案來(lái)不斷具體化，進(jìn)而應(yīng)用相關(guān)理論及方法分析和評(píng)價(jià)備選的資金投放計(jì)劃方案，從而選出最佳的方案加以實(shí)施。第四，把確定了的資金投資計(jì)劃方案進(jìn)行全面實(shí)施，且對(duì)實(shí)施情況和效果進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，且已實(shí)際的情況為依據(jù)，加以合理調(diào)整。根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整?？偟膩?lái)說(shuō)，關(guān)于路橋施工企業(yè)的資金投資戰(zhàn)略的制定、選擇、規(guī)劃落實(shí)，筆者建議路橋施工企業(yè)的資金投資戰(zhàn)略應(yīng)以路為核心、為根本，要立足于不斷擴(kuò)大路橋的通行能力，增加相關(guān)主營(yíng)業(yè)務(wù)的收入。與此同時(shí)，路橋施工企業(yè)應(yīng)把握恰當(dāng)時(shí)機(jī)以及方法收購(gòu)其它的路橋項(xiàng)目，不斷橫向擴(kuò)張規(guī)模，以拓寬市場(chǎng)的占有率，充分通過(guò)規(guī)模經(jīng)濟(jì)發(fā)展的低成本效應(yīng)，來(lái)不斷提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。
4.3 股利分配戰(zhàn)略的制定及規(guī)劃
要制定及規(guī)劃路橋企業(yè)的股利分配戰(zhàn)略，必須要處理好企業(yè)總公司以及各子公司之間的權(quán)責(zé)關(guān)系、利益關(guān)系，是否處理得當(dāng)，會(huì)對(duì)子公司等其它的成員企業(yè)創(chuàng)造性的發(fā)揮以及積極性的調(diào)動(dòng)產(chǎn)生直接影響。除此之外，還會(huì)影響到子公司對(duì)總企業(yè)管理戰(zhàn)略以及管理權(quán)威的肯定，進(jìn)而影響到整個(gè)路橋施工企業(yè)的資源配置整體的使用效率以及凝聚力。路橋施工企業(yè)的股利分配戰(zhàn)略，最主要的問(wèn)題是進(jìn)一步確定留利以及分配這兩者的比例，也可以看做是股利支付率方面的問(wèn)題。從理論的角度來(lái)看，現(xiàn)階段路橋施工企業(yè)的股利分配政策具有如下幾種：第一是剩余股利的分配政策。也就是企業(yè)的投資時(shí)機(jī)合適時(shí)，可以以目標(biāo)資本的結(jié)構(gòu)為依據(jù)，預(yù)測(cè)出投資需要的權(quán)益資本，可以首先從盈余中留用一部分，其次把剩余盈余當(dāng)做是股利并加以分配下去。第二是持續(xù)增長(zhǎng)或者固定增長(zhǎng)的股利分配政策。該股利政策相對(duì)穩(wěn)定，其是把每年度所發(fā)放的股利統(tǒng)一固定于同一水平之上，并且在長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)保持不變，唯有確保公司企業(yè)在未來(lái)的盈利出現(xiàn)不可逆轉(zhuǎn)或者是顯著增長(zhǎng)時(shí)，才可以提高此年度的股利發(fā)放的數(shù)額。第三是固定股利的支付率政策。此政策的特點(diǎn)是具有變動(dòng)性，是公司企業(yè)內(nèi)部確定出來(lái)的股利和盈余之間的比率，在長(zhǎng)期之內(nèi)均是按照該比率來(lái)支付相關(guān)股利的政策。對(duì)于路橋施工企業(yè)財(cái)務(wù)的分配戰(zhàn)略及其對(duì)應(yīng)的股利政策，必須是以企業(yè)今后經(jīng)營(yíng)需要以及投資機(jī)會(huì)為根據(jù)，以預(yù)測(cè)現(xiàn)金的流量為根據(jù)進(jìn)行制定的，并不是直接考慮到公司企業(yè)股東的意愿。為了最大程度上滿足路橋施工企業(yè)資金的集約化營(yíng)運(yùn)發(fā)展的需求，必須要對(duì)原有的風(fēng)險(xiǎn)較高的財(cái)務(wù)資金結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，并且還要在增強(qiáng)降低負(fù)債以維持籌資的儲(chǔ)備能力的基礎(chǔ)上，來(lái)追求路橋施工企業(yè)的最大化價(jià)值，實(shí)現(xiàn)路橋施工企業(yè)的財(cái)務(wù)分配戰(zhàn)略的最優(yōu)化。
5 結(jié)語(yǔ)
總而言之，面對(duì)當(dāng)前我國(guó)城市化進(jìn)程快速發(fā)展的機(jī)遇，我國(guó)的公路施工企業(yè)必須要全面認(rèn)識(shí)當(dāng)前公路工程施工企業(yè)財(cái)務(wù)的管理現(xiàn)狀，并及時(shí)通過(guò)制定及規(guī)劃有效的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，應(yīng)對(duì)當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)力越來(lái)越激烈的路橋市場(chǎng)，在路橋市場(chǎng)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
參考文獻(xiàn)
［1］彭智平.路橋施工企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理――基于資金投放視角下的可行性研究［J］.時(shí)代金融，2011，(21).
［2］洪俊中. 動(dòng)態(tài)環(huán)境下的高速公路經(jīng)營(yíng)企業(yè)柔性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略初探［J］.時(shí)代金融，2010，(06).
【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)管理；財(cái)務(wù)管理的戰(zhàn)略性
一、企業(yè)集團(tuán)的概念和類型
（一）企業(yè)集團(tuán)的概念
企業(yè)集團(tuán)是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的高級(jí)組織形式之一，是以一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)大型企業(yè)為核心，憑借資本、契約、產(chǎn)品、技術(shù)等不同的利益關(guān)系，將一定數(shù)量的受核心企業(yè)不同程度控制和影響的法人企業(yè)聯(lián)合起來(lái)，組成的一個(gè)具有共同經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)的多級(jí)法人結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。
許多人將企業(yè)集團(tuán)稱為集團(tuán)公司、集團(tuán)企業(yè)，實(shí)際上是不恰當(dāng)?shù)?。因?yàn)椋凑瘴覈?guó)《公司法》的規(guī)定：公司是依照本法在中國(guó)境內(nèi)設(shè)立的有限責(zé)任公司和股份有限公司，有限責(zé)任公司和股份有限公司是企業(yè)法人。而企業(yè)集團(tuán)本身并不是法人實(shí)體，不具備法人資格以及其相應(yīng)的民事權(quán).企業(yè)集團(tuán)是由多個(gè)法人組成的企業(yè)聯(lián)合體。所以，集團(tuán)公司、集團(tuán)企業(yè)的概念容易與公司法中公司的概念混淆，因此，企業(yè)集團(tuán)這一概念更加明確。
（二）企業(yè)集團(tuán)的特點(diǎn)
1.企業(yè)集團(tuán)的成員構(gòu)成多樣化
組成企業(yè)集團(tuán)的成員可以多種多樣，包括工商企業(yè)、科研單位、金融組織等等，一般集團(tuán)成員都是具有法人地位的（企業(yè)法人乃至事業(yè)法人）、在法律上獨(dú)立核算的單位，但作為整體的企業(yè)集團(tuán)卻不具有法人地位。
組成企業(yè)集團(tuán)的不同法人實(shí)體往往存在共同的利益關(guān)系，所以，盡管集團(tuán)內(nèi)部也會(huì)存在個(gè)體與整體的矛盾和協(xié)調(diào)，但集團(tuán)總體的發(fā)展是其主要目標(biāo)。
2.企業(yè)集團(tuán)規(guī)模巨大
這里既指整個(gè)集團(tuán)的規(guī)模，也指集團(tuán)中核心企業(yè)的規(guī)模。企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)就在于通過(guò)聯(lián)合可以產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)和聚合力，具有更好的穩(wěn)定性與風(fēng)險(xiǎn)分散性，競(jìng)爭(zhēng)力也會(huì)得以提高。因此，無(wú)論在西方發(fā)達(dá)國(guó)家還是在國(guó)內(nèi)，企業(yè)集團(tuán)的平均規(guī)模都大大超出了可比的單體企業(yè)的平均規(guī)模。需要注意的是，規(guī)模是一個(gè)具有相對(duì)性的概念，在不同的國(guó)家和不同的行業(yè)中往往差異很大。
3.企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)兼具多樣性與開放性的特征
企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的特征取決于以下幾方面因素的影響：第一，集團(tuán)內(nèi)部的聯(lián)結(jié)紐帶是各種經(jīng)濟(jì)利益，包括資本、契約、產(chǎn)品、技術(shù)等等，聯(lián)結(jié)關(guān)系的多樣化決定了集團(tuán)內(nèi)部組織的復(fù)雜性和多層次性。第二，企業(yè)集團(tuán)的組建有合并、兼并、收購(gòu)、分立、相互持股乃至直接新建等等方式，多種組建形式最終必然形成多樣化的組織結(jié)構(gòu)。第三，企業(yè)集團(tuán)的下屬事業(yè)部或子公司是在集團(tuán)共同的發(fā)展目標(biāo)和規(guī)劃下獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，對(duì)于企業(yè)集團(tuán)的管理，也就不可能采用固定的方式和強(qiáng)制的關(guān)系，這更加促成了集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的多樣化。第四，根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的具體經(jīng)營(yíng)情況、承接項(xiàng)目的要求和安排生產(chǎn)的情況，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部協(xié)作的形式也是多樣化的，由此可能形成多種形式的縱橫交錯(cuò)的組織結(jié)構(gòu)并不斷調(diào)整變動(dòng)。第五，組成企業(yè)集團(tuán)的各種經(jīng)濟(jì)利益在不斷的變化之中，舊的經(jīng)濟(jì)利益會(huì)調(diào)整或消亡，新的經(jīng)濟(jì)利益會(huì)產(chǎn)生，經(jīng)濟(jì)利益的大小和重要性也不相同，因此企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)與單體企業(yè)相比更加多變，其邊緣部分也有著模糊性（例如某個(gè)法人企業(yè)有可能同時(shí)是兩個(gè)企業(yè)集團(tuán)的成員）。
4.企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)關(guān)系復(fù)雜
企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)聯(lián)合既有縱向聯(lián)合，又有橫向聯(lián)合。集團(tuán)關(guān)系既可能是多家生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)的聯(lián)合關(guān)系，也可能是由原料供應(yīng)、生產(chǎn)加工、銷售供應(yīng)等企業(yè)組成的高度連鎖相關(guān)的關(guān)系，亦可能是多家企業(yè)共同處于一家控股公司控制之下，業(yè)務(wù)間幾乎沒(méi)有聯(lián)系，當(dāng)然也有不少企業(yè)集團(tuán)是幾者皆備。企業(yè)集團(tuán)形成以后，借助于資源整合和協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)，有可能向相關(guān)領(lǐng)域不斷擴(kuò)展，甚至有很強(qiáng)的能力向其他不相關(guān)行業(yè)進(jìn)軍。
（三）企業(yè)集團(tuán)的類型
從企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略定位上，企業(yè)集團(tuán)可以分為兩大類型，即資本型（控股型）企業(yè)集團(tuán)和產(chǎn)業(yè)型（混合型）企業(yè)集團(tuán)。資本型企業(yè)集團(tuán)，突出集團(tuán)成員企業(yè)之間的資本紐帶，其總部的作用在于進(jìn)行投資規(guī)劃與產(chǎn)權(quán)管理；產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)則是一種以產(chǎn)業(yè)鏈為支持的企業(yè)集團(tuán)，母、子公司之間存在較強(qiáng)的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度。我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)組建興起于20世紀(jì)90年代初，從l991年到1997年，國(guó)家先后確定了兩批共120家試點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)，這些企業(yè)集團(tuán)都是典型意義上的產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)，而純粹資本型的企業(yè)集團(tuán)為數(shù)不多。而組建產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)的動(dòng)機(jī)主要是為了規(guī)范集團(tuán)業(yè)務(wù)關(guān)系、提高內(nèi)部業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)能力、增強(qiáng)集團(tuán)整體效益。
從集團(tuán)總部與各業(yè)務(wù)單位之間的管理關(guān)系來(lái)看，企業(yè)集團(tuán)可以分為三大類：戰(zhàn)略規(guī)劃型企業(yè)集團(tuán)、財(cái)務(wù)控制型企業(yè)集團(tuán)、戰(zhàn)略控制型企業(yè)集團(tuán)。這三種類型分別對(duì)應(yīng)著集權(quán)、分權(quán)、折中的企業(yè)集團(tuán)管理模式。從全球范圍來(lái)看，企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與組織模式之間存在很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性，按照單一產(chǎn)業(yè)、主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)、相關(guān)產(chǎn)業(yè)、無(wú)關(guān)產(chǎn)業(yè)四個(gè)層次劃分，對(duì)應(yīng)的管理模式分別為高度集權(quán)、相對(duì)集權(quán)、高度分權(quán)、完全分權(quán)四種形式。
二、企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理特征
組建企業(yè)集團(tuán)，并沒(méi)有改變企業(yè)財(cái)務(wù)管理的本質(zhì)和企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo).因?yàn)閺拈L(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，企業(yè)集團(tuán)的價(jià)值最大化與集團(tuán)成員的價(jià)值最大化是內(nèi)在一致的。但是，企業(yè)集團(tuán)的基本特征決定了企業(yè)集團(tuán)既是企業(yè)組織的高級(jí)形式，也是企業(yè)外部組織的一種形式（在這里企業(yè)集團(tuán)是企業(yè)外部組織的一種較緊密的形式，其他形式有連鎖經(jīng)營(yíng)、品牌授讓、戰(zhàn)略聯(lián)盟甚至價(jià)格聯(lián)盟等等）。所以，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理與單體企業(yè)的財(cái)務(wù)管理并不完全相同，而是有許多新的特征。主要體現(xiàn)為管理主體、管理基礎(chǔ)、管理重點(diǎn)方面的差異。
第一，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的主體復(fù)雜化。由于法人權(quán)力與地位的獨(dú)立性，決定了集團(tuán)內(nèi)具有法人資格的企業(yè)都可以成為財(cái)務(wù)管理主體。所以，從企業(yè)集團(tuán)的組織形式上來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)管理主體可以是集團(tuán)公司、子公司、事業(yè)部、控股公司等等。而同時(shí)，構(gòu)成企業(yè)集團(tuán)的成員可能在所有制、產(chǎn)權(quán)形式、行業(yè)、規(guī)模甚至國(guó)別上都不一樣，財(cái)務(wù)活動(dòng)和財(cái)務(wù)管理更加復(fù)雜。與之相比，單體企業(yè)的財(cái)務(wù)管理變成了“微觀’’層次上的管理，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的實(shí)施，不僅包括企業(yè)集團(tuán)的成員企業(yè)內(nèi)部的管理，更重要的是企業(yè)集團(tuán)的核心企業(yè)或總部（根據(jù)集團(tuán)組織形式的不同）針對(duì)不同類型的成員所進(jìn)行的不同性質(zhì)的管理。
第二，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)在于控制。資本是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的主要連接紐帶，成員企業(yè)獨(dú)立的法人地位決定了企業(yè)集團(tuán)只有從財(cái)務(wù)角度實(shí)施一體化的控制與管理，才能最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的整體經(jīng)濟(jì)利益。所以，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的一個(gè)顯著特征就是以控制為基礎(chǔ)。控制，就是憑借某種特定的條件使特定的對(duì)象依照自己的意識(shí)運(yùn)行的機(jī)制。國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則對(duì)控制的解釋是：“控制，指統(tǒng)馭企業(yè)集團(tuán)控制的基本手段就是財(cái)務(wù)控制。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的核心是資本控制，主要是通過(guò)權(quán)限控制、組織控制和人員控制來(lái)實(shí)現(xiàn)的，這是集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的基本層面。企業(yè)集團(tuán)是一種較為緊密的企業(yè)外部組織形式，具有相對(duì)穩(wěn)定性，財(cái)務(wù)控制是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的母公司或核心企業(yè)對(duì)眾多處于不同層次的子公司或非核心企業(yè)進(jìn)行實(shí)質(zhì)性控制的重要方面，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制在難度上顯著增加了。這既體現(xiàn)于上述集團(tuán)財(cái)務(wù)管理在管理對(duì)象、管理層次、管理職能和管理方法上的復(fù)雜性，更體現(xiàn)于企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制體制，即財(cái)務(wù)實(shí)行分權(quán)管理和集權(quán)管理的兩難選擇，以及集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)人員的職能設(shè)置上面。
第三，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理更加突出戰(zhàn)略性。戰(zhàn)略與企業(yè)集團(tuán)的生存發(fā)展息息相關(guān)。首先，企業(yè)集團(tuán)的形成本身就是戰(zhàn)略選擇的結(jié)果。母公司選擇組成集團(tuán)的成員，是根據(jù)自身實(shí)力、發(fā)展方向、雙方的優(yōu)劣勢(shì)等情況而定的；而集團(tuán)成員的聯(lián)接方式，如互相持股、控股、參股、協(xié)議等，都是戰(zhàn)略的實(shí)施和體現(xiàn)。其次，企業(yè)集團(tuán)的日常經(jīng)營(yíng)和競(jìng)爭(zhēng)也離不開集團(tuán)戰(zhàn)略.企業(yè)集團(tuán)成員眾多，職能地位不同，為了協(xié)調(diào)一致，真正發(fā)揮企業(yè)聯(lián)（下轉(zhuǎn)第149頁(yè)）（上接第146頁(yè)）合的規(guī)模效應(yīng)和范圍效應(yīng)取得與單體企業(yè)和其他企業(yè)集團(tuán)相比在競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)，必須從整體與局部、短期與長(zhǎng)期等多個(gè)角度出發(fā)來(lái)考慮集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。最后，企業(yè)集團(tuán)的成長(zhǎng)必須有戰(zhàn)略指導(dǎo)，關(guān)于集團(tuán)的規(guī)模的大小，專業(yè)化與多元化的發(fā)展方向，自我發(fā)展或者以多種兼并或協(xié)議的方式成長(zhǎng)，都屬于集團(tuán)戰(zhàn)略的范疇。
財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是為謀求企業(yè)資金均衡有效地流動(dòng)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略，在分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素對(duì)資金流動(dòng)的影響的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)資金流動(dòng)進(jìn)行全局性、長(zhǎng)期性和創(chuàng)造性的謀劃，并確保其執(zhí)行的過(guò)程。企業(yè)財(cái)務(wù)管理的實(shí)際效果是在企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)中實(shí)現(xiàn)的，故財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不但是企業(yè)戰(zhàn)略的主體之一，而且滲透到企業(yè)戰(zhàn)略的其他部分如營(yíng)銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略當(dāng)中。所以，宏觀性、戰(zhàn)略性的增強(qiáng)是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的一個(gè)重要特征。
另外，值得一提的是，現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)主要是以資本為聯(lián)接紐帶，集團(tuán)成員企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)與集團(tuán)整體資本結(jié)構(gòu)相互關(guān)聯(lián)，互為影響。資本結(jié)構(gòu)的影響因素也更為復(fù)雜，杠桿作用更為明顯。一方面，集團(tuán)母公司可以利用資本的杠桿作用實(shí)現(xiàn)以少量自有權(quán)益對(duì)更多的資本形成控制，現(xiàn)代企業(yè)股權(quán)的日益分散性也為杠桿作用的實(shí)現(xiàn)提供了良好的條件。所以，集團(tuán)整體的綜合負(fù)債率可能大大高于單體企業(yè)。另一方面，這種杠桿作用使得在集團(tuán)金字塔形的組織結(jié)構(gòu)中，處于塔尖的母公司的收益率比處于塔底的子公司的收益率有更大的彈性，即一旦子公司的收益率有所變動(dòng)，就會(huì)在母公司層面產(chǎn)生若干倍的放大效應(yīng)，這些都是考慮集團(tuán)資本結(jié)構(gòu)時(shí)必須注意的，這也是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的一大特征。
參考文獻(xiàn)：
[1]王斌斌著.財(cái)務(wù)管理[M].高等教育出版社，2009.10.
Abstract: With China's rapid economic development, enterprise groups became more and more, how to locate the headquarters of the group and how to build up performance evaluation index in group headquarters functions are important issues the group facing. According to the control type of group headquarters, this paper establishs the functional orientation of the functional departments and work requirement, using the guiding ideology of the third generation Balanced Scorecard to explore and design the performance evaluation index system in the group headquarters functions.
關(guān)鍵詞:集團(tuán)總部;職能部門;績(jī)效考核;第三代平衡計(jì)分卡
Key words: group headquarters;functions;performance evaluation;third-generation balanced scorecard
中圖分類號(hào):F273 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A文章編號(hào):1006-4311(2010)25-0072-02
0引言
隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展,集團(tuán)企業(yè)越來(lái)越多,如何對(duì)集團(tuán)總部定位、如何建立集團(tuán)總部職能部門績(jī)效考核指標(biāo)是企業(yè)集團(tuán)所面臨的重要課題。集團(tuán)管控體系作為一個(gè)宏觀性的管理議題,包含很多模塊和考慮因素,各模塊和整體管控能力之間既相互關(guān)聯(lián),又相對(duì)獨(dú)立?？?jī)效考核作為其中一個(gè)重要模塊,對(duì)于激勵(lì)和幫助企業(yè)提高營(yíng)運(yùn)績(jī)效、改善營(yíng)運(yùn)狀況,降低成本,提高品質(zhì)和提高獲利空間等具有重要意義。
1基本概念和相關(guān)理論概述
企業(yè)職能部門績(jī)效是指公司辦公室、財(cái)務(wù)部、人力資源部等部門所有員工的總的工作成績(jī)的體現(xiàn),它反映了部門員工的總體業(yè)績(jī)和部門對(duì)公司的貢獻(xiàn),是衡量部門工作業(yè)績(jī)優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)。職能部門績(jī)效管理是實(shí)現(xiàn)公司績(jī)效和員工績(jī)效結(jié)合的重要環(huán)節(jié),它保證了公司總體戰(zhàn)略自上而下的順利實(shí)施,同時(shí)它是公司戰(zhàn)略得以貫徹實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ),也是公司戰(zhàn)略落實(shí)的關(guān)鍵所在。平衡計(jì)分卡(The Balanced Score Card,簡(jiǎn)稱BSC),是績(jī)效管理中的一種新思路,適用于對(duì)部門的團(tuán)隊(duì)考核。自卡普蘭和諾頓提出平衡計(jì)分卡的概念以來(lái),平衡計(jì)分卡的理論和應(yīng)用經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段:第一代平衡計(jì)分卡:提出了四個(gè)角度的框架,認(rèn)為企業(yè)單純依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)存在很大的問(wèn)題,建議應(yīng)該從多個(gè)角度來(lái)審視企業(yè)(即財(cái)務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部流程角度和員工的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度)。強(qiáng)調(diào)既要看結(jié)果,更要注重過(guò)程,設(shè)置均衡的衡量指標(biāo)體系。這時(shí)候平衡計(jì)分卡是作為一個(gè)對(duì)績(jī)效評(píng)估的改進(jìn)工具來(lái)使用的。第二代平衡計(jì)分卡:運(yùn)用戰(zhàn)略圖工具,幫助企業(yè)解決了如何篩選和歸類衡量指標(biāo)的問(wèn)題。強(qiáng)調(diào)衡量指標(biāo)應(yīng)該反映企業(yè)特有的戰(zhàn)略意圖,企業(yè)應(yīng)設(shè)置具有戰(zhàn)略意義的衡量指標(biāo)體系。戰(zhàn)略使指標(biāo)體系有了靈魂和方向,而戰(zhàn)略圖是一個(gè)能夠幫助企業(yè)明晰戰(zhàn)略、溝通戰(zhàn)略的有效工具。第三代平衡計(jì)分卡:已經(jīng)上升為戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系,作為戰(zhàn)略執(zhí)行的工具來(lái)使用。強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)建立基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理體系,調(diào)動(dòng)企業(yè)所有的人力、財(cái)力和物力等資源,集中起來(lái)協(xié)調(diào)一致地去達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
至此,現(xiàn)代平衡計(jì)分卡的內(nèi)涵已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超脫傳統(tǒng)平衡計(jì)分卡的概念,用一個(gè)公式來(lái)表達(dá)的話,就是BSC+MAP+SFO的綜合體。其中,BSC為傳統(tǒng)四個(gè)角度概念的平衡計(jì)分卡;MAP為用于明晰戰(zhàn)略和溝通戰(zhàn)略的戰(zhàn)略圖;SFO是把平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略執(zhí)行的工具來(lái)使用的平衡計(jì)分卡實(shí)施原則和實(shí)施過(guò)程。
2中航工業(yè)集團(tuán)公司發(fā)展的基本情況
中國(guó)航空工業(yè)集團(tuán)公司(簡(jiǎn)稱“中航工業(yè)”)是由中央管理的國(guó)有特大型企業(yè),是國(guó)家授權(quán)投資的機(jī)構(gòu),由原中國(guó)航空工業(yè)第一、第二集團(tuán)公司重組整合而成立。集團(tuán)公司設(shè)有防務(wù)、運(yùn)輸機(jī)、發(fā)動(dòng)機(jī)、直升機(jī)、機(jī)載設(shè)備與系統(tǒng)、通用飛機(jī)、航空研究、飛行試驗(yàn)、貿(mào)易物流、資產(chǎn)管理、工程規(guī)劃建設(shè)、汽車等產(chǎn)業(yè)板塊,下轄近200家子公司(分公司)、有20多家上市公司,員工約40萬(wàn)人。2009年7月8日,美國(guó)《財(cái)富》雜志公布世界500強(qiáng)企業(yè)最新排名,中航工業(yè)首次申報(bào)并成功入選,排名第426位,成為首家進(jìn)入世界500強(qiáng)的中國(guó)航空制造企業(yè)和中國(guó)軍工企業(yè)。中國(guó)航空工業(yè)集團(tuán)公司秉承“航空?qǐng)?bào)國(guó)、強(qiáng)軍富民”的宗旨,踐行“敬業(yè)誠(chéng)信、創(chuàng)新超越”的理念,提出了“兩融、三新、五化、萬(wàn)億”的發(fā)展戰(zhàn)略?！皟扇凇本褪歉淖冞^(guò)去封閉保守的思維,樹立開放合作的觀念,融入世界航空產(chǎn)業(yè)鏈,融入?yún)^(qū)域發(fā)展經(jīng)濟(jì)圈;“三新”就是集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,由傳統(tǒng)的“資產(chǎn)、管理、技術(shù)”三位一體,逐步轉(zhuǎn)型升級(jí)為“品牌價(jià)值、商業(yè)模式、集成網(wǎng)絡(luò)”新的三位一體;“五化”就是推進(jìn)市場(chǎng)化改革、專業(yè)化整合、資本化運(yùn)作、國(guó)際化開拓、產(chǎn)業(yè)化發(fā)展,最終實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)規(guī)模挑戰(zhàn)一萬(wàn)億的目標(biāo)。
3基于第三代平衡計(jì)分卡的績(jī)效考核指標(biāo)體系建立
根據(jù)第三代平衡計(jì)分卡在績(jī)效管理中的運(yùn)用,設(shè)計(jì)出一套績(jī)效考核指標(biāo)體系,并將其運(yùn)用于中航工業(yè)集團(tuán)總部的職能部門,以下就將對(duì)該體系的構(gòu)建做具體介紹。
3.1 建立企業(yè)戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖就是利用平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列可衡量和可分解、并具有一定內(nèi)在邏輯關(guān)系的指標(biāo)和事件的組合。從平衡計(jì)分卡理論方法出現(xiàn)至今,雖然己經(jīng)在全球數(shù)以千計(jì)的企業(yè)和政府機(jī)構(gòu)得到運(yùn)用,但羅伯特?卡普蘭指出,只有不到一半的企業(yè)真正發(fā)揮了平衡計(jì)分卡的威力。究其原因,則因?yàn)檫@些組織沒(méi)有建立“戰(zhàn)略地圖”,只是片面地理解平衡計(jì)分卡中的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)工?！皯?zhàn)略地圖”描述了公司獨(dú)特的戰(zhàn)略,說(shuō)明了公司未來(lái)的發(fā)展方向,而不是現(xiàn)在的狀況。運(yùn)用建立企業(yè)戰(zhàn)略地圖的前提是企業(yè)必須有明確的戰(zhàn)略,在明確公司發(fā)展戰(zhàn)略的前提下,將公司戰(zhàn)略根據(jù)財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶滿意、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度提出相應(yīng)的策略目標(biāo),然后對(duì)這些策略目標(biāo)進(jìn)行說(shuō)明,以便使其表達(dá)的內(nèi)容和公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略保持高度一致,并在此基礎(chǔ)上將這些策略性目標(biāo)進(jìn)行分解,最終形成公司各個(gè)部門可以衡量的績(jī)效目標(biāo)。如何將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的戰(zhàn)略指標(biāo)如何根據(jù)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略地圖這個(gè)過(guò)程其實(shí)并不復(fù)雜,但要制定一個(gè)與戰(zhàn)略完全契合的戰(zhàn)略地圖卻并非易事。建立戰(zhàn)略地圖的主要流程是:①建立起符合經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)指標(biāo)和體現(xiàn)客戶價(jià)值的服務(wù)指標(biāo)。在這兩個(gè)維度盡量多設(shè)置一些成長(zhǎng)性的指標(biāo),少設(shè)置一些維度性的指標(biāo)。分析找出實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與客戶維度指標(biāo)的方法。完成這財(cái)務(wù)指標(biāo)和客戶維度的指標(biāo)設(shè)置后,需要對(duì)每一個(gè)指標(biāo)進(jìn)行提問(wèn),即“如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)指標(biāo)”并進(jìn)一步分析與找出實(shí)現(xiàn)這些指標(biāo)的方法、流程和內(nèi)部核心活動(dòng)來(lái)。②內(nèi)部維度和指標(biāo)設(shè)置。從平衡計(jì)分卡的內(nèi)在邏輯關(guān)系來(lái)講,內(nèi)部維度的指標(biāo)是為了有效支持、幫助財(cái)務(wù)和客戶指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而存在的,成長(zhǎng)性的財(cái)務(wù)指標(biāo)和客戶指標(biāo),可以帶動(dòng)企業(yè)內(nèi)部更大的變革和改進(jìn)。在選擇內(nèi)部過(guò)程指標(biāo)時(shí),一方面既要考慮到與財(cái)務(wù)和客戶價(jià)值的內(nèi)在相關(guān)性,還要綜合考慮長(zhǎng)指標(biāo)、短指標(biāo)對(duì)財(cái)務(wù)和客戶指標(biāo)的支持程度。一般來(lái)講,盡可能在內(nèi)部維度多設(shè)置一些長(zhǎng)指標(biāo),才能增強(qiáng)內(nèi)部過(guò)程對(duì)財(cái)務(wù)和客戶維度的支持性和驅(qū)動(dòng)程度。③學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)的設(shè)置。完成內(nèi)部過(guò)程的指標(biāo)設(shè)置后,還需要設(shè)置學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)。這個(gè)維度的指標(biāo)需要站在人力資源戰(zhàn)略的高度上來(lái)考慮和設(shè)置。從根本角度來(lái)看,這個(gè)維度的指標(biāo)要系統(tǒng)解決好“如何為員工提供實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略需要的新能力和核心能力”的問(wèn)題。④戰(zhàn)略地圖的整體平衡。設(shè)置完上述四個(gè)維度的指標(biāo)后,最后還要求戰(zhàn)略與戰(zhàn)略地圖結(jié)合起來(lái)進(jìn)行系統(tǒng)性的檢討,確保戰(zhàn)略地圖能有效和完整地體現(xiàn)戰(zhàn)略各項(xiàng)內(nèi)容和思想。概括起來(lái)就是將公司戰(zhàn)略根據(jù)財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶滿意、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度提出相應(yīng)的策略目標(biāo),然后對(duì)這些策略目標(biāo)進(jìn)行說(shuō)明。如圖1所示。
戰(zhàn)略地圖中的策略性目標(biāo)可以根據(jù)需要進(jìn)行多重性質(zhì)的劃分,包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)、長(zhǎng)指標(biāo)和短指標(biāo)、定性指標(biāo)和定量指標(biāo)、成長(zhǎng)性指標(biāo)和維持性指標(biāo)。
3.2 策略目標(biāo)的分解在建立戰(zhàn)略地圖的時(shí)候,雖然已經(jīng)對(duì)每個(gè)策略性目標(biāo)進(jìn)行了說(shuō)明,但這些策略性目標(biāo)因?yàn)樯婕懊鎻V,很難量化和實(shí)現(xiàn),這時(shí)就需要將策略性目標(biāo)分解成若干易于實(shí)現(xiàn)和量化的小目標(biāo)。在進(jìn)行策略性目標(biāo)分解的時(shí)候,通過(guò)對(duì)目標(biāo)的層層分解,使大目標(biāo)成為小目標(biāo),使小目標(biāo)變成具體可以操作的核心事件,并通過(guò)核心事件的運(yùn)作,最終實(shí)現(xiàn)公司策略性目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。將策略目標(biāo)轉(zhuǎn)化成關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)通常我們?cè)趯⒛繕?biāo)轉(zhuǎn)化成指標(biāo)時(shí),經(jīng)常會(huì)從質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間和成本四個(gè)維度,即模型進(jìn)行評(píng)估:①數(shù)量:即在規(guī)定條件下完成工作的數(shù)量,數(shù)量維度的指標(biāo),一般采用個(gè)數(shù)、時(shí)數(shù)、次數(shù)、人數(shù)、項(xiàng)數(shù)、額度等表示;②質(zhì)量:即在規(guī)定條件下完成工作的質(zhì)量,質(zhì)量維度的指標(biāo),一般采用比率、評(píng)估結(jié)果、及時(shí)性、滿意度、準(zhǔn)確性、達(dá)成率、完成情況、合格率、不合格率、周轉(zhuǎn)次數(shù)等表示;③時(shí)間:即在規(guī)定條件下完成工作的時(shí)間,時(shí)間維度的指標(biāo),一般采用完成時(shí)間、批準(zhǔn)時(shí)間、開始時(shí)間、結(jié)束時(shí)間、最早開始時(shí)間、最遲開始時(shí)間、最早結(jié)束時(shí)間、最遲結(jié)束時(shí)間等表示;④成本:即在規(guī)定條件下完成工作所耗費(fèi)的成本,成本維度的指標(biāo),一般采用費(fèi)用額、預(yù)算控制等表示。
3.3 指標(biāo)檢視職能部門指標(biāo)匯集出來(lái)后,需要對(duì)具體的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行有效性測(cè)試,去除那些不合格的指標(biāo)。要通過(guò)以下八個(gè)方面對(duì)各部門已經(jīng)匯總的指標(biāo)進(jìn)行有效性測(cè)試:①與部門目標(biāo)一致:該指標(biāo)是否能與部門某個(gè)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系;②可控制:該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬能否被直接責(zé)任人控制;③可實(shí)施:可采取行動(dòng)來(lái)改進(jìn)績(jī)效嗎;④可信性:是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來(lái)源和科學(xué)的數(shù)據(jù)處理方法來(lái)支持指標(biāo);⑤可衡量:該指標(biāo)是否能夠量化是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)或計(jì)算公式;⑥可低成本獲取:數(shù)據(jù)的成本是否高于其帶來(lái)的價(jià)值;⑦可理解:該指標(biāo)能被簡(jiǎn)單明了地交流嗎;⑧指標(biāo)的協(xié)調(diào)性:是指標(biāo)和指標(biāo)之間是否會(huì)有沖突或重復(fù)。
檢查每一指標(biāo)是否滿足以上八項(xiàng)要求,如果有一項(xiàng)不滿足則認(rèn)為是無(wú)效指標(biāo)而去除。經(jīng)過(guò)指標(biāo)有效性測(cè)試去除了那些不合格的指標(biāo)后得出職能部門最后的有效指標(biāo)。
4基于第三代平衡計(jì)分卡的績(jī)效考核指標(biāo)體系的具體應(yīng)用
利用平衡記分卡工具,分析公司的戰(zhàn)略目標(biāo),找出一系列成功關(guān)鍵因素,經(jīng)過(guò)分類整理,將這些因素集中起來(lái),就形成了公司級(jí)的框架。建立正確的、和企業(yè)戰(zhàn)略密切聯(lián)系的公司工框架,是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的第一步,也是成功進(jìn)行績(jī)效管理的關(guān)鍵步驟。我們按照公司每年的戰(zhàn)略目標(biāo),確定發(fā)展方向,設(shè)計(jì)與之相適應(yīng)的績(jī)效管理解決方案,建立基于戰(zhàn)略的考核體系。首先,從財(cái)務(wù)角度和顧客角度這兩個(gè)維度來(lái)設(shè)計(jì)指標(biāo)。該項(xiàng)指標(biāo)應(yīng)符合公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,并偏重于設(shè)置成長(zhǎng)性的指標(biāo),在指標(biāo)設(shè)置好后,要對(duì)其進(jìn)行分析,比如怎樣才能完成指標(biāo)、完成指標(biāo)的方法、核心業(yè)務(wù)、工作流程等,都需要進(jìn)行設(shè)計(jì)。根據(jù)公司年的戰(zhàn)略目標(biāo),在財(cái)務(wù)指標(biāo)方面,把視角集中在增加銷售收入、提高利潤(rùn)率和加強(qiáng)成本控制上,顧客視角聚焦在提高重要客戶滿意度,在確保原有市場(chǎng)的基礎(chǔ)上,大力開拓新的市場(chǎng),提高市場(chǎng)占有率。其次,內(nèi)部運(yùn)營(yíng)角度的指標(biāo)設(shè)定,偏重于對(duì)財(cái)務(wù)和顧客指標(biāo)的有效支撐,以利于其目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn),通過(guò)對(duì)成長(zhǎng)性的財(cái)務(wù)和顧客指標(biāo)的支持,也會(huì)帶動(dòng)公司內(nèi)部管理運(yùn)營(yíng)的不斷改進(jìn),促進(jìn)工作效率的有效提升。因此,在設(shè)定內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)是,不但要考慮和財(cái)務(wù)與顧客指標(biāo)的關(guān)聯(lián)性,也要考慮長(zhǎng)指標(biāo)、短指標(biāo)對(duì)它們的支持程度。按照這樣的原則,在內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)中要盡量設(shè)計(jì)長(zhǎng)指標(biāo),避免短指標(biāo)。在公司內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)上,將指標(biāo)集中在降低成本、技術(shù)創(chuàng)新、生產(chǎn)能力、新品開發(fā)、績(jī)效管理和產(chǎn)品質(zhì)量上。最后,在設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)角度的指標(biāo)時(shí),重點(diǎn)在提升實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的核心能力上,因此將指標(biāo)集中在人才隊(duì)伍建設(shè)和提高員工滿意度上,因?yàn)橹挥羞@樣,才能提高人員的素質(zhì)和能力,通過(guò)留住優(yōu)秀的人才,增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和凝聚力,為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
所有的四個(gè)維度的指標(biāo)確定以后,還要將形成的公司框架和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)的分析和比對(duì),目的是為了確?？蚣艿膬?nèi)容能夠全部涵蓋和體現(xiàn)公司戰(zhàn)略的完整思想。公司在每年年終召開年度工作會(huì)議,總結(jié)上年工作,制定下一年的工作目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)策略,辦公室根據(jù)年度工作目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)策略完成公司級(jí)的制定,利用強(qiáng)相關(guān)項(xiàng)分析,進(jìn)而分解到責(zé)任部門,最終得到職能部門績(jī)效考核指標(biāo)。
部門的分解過(guò)程包含橫向分解和縱向分解兩個(gè)過(guò)程,分解必須經(jīng)過(guò)上級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)和部門、部門相互之間反復(fù)的溝通,缺乏良好的溝通就不可能把分解好。部門經(jīng)理作為部門第一責(zé)任人,在分解工時(shí)要自主思考,積極加強(qiáng)橫向溝通和縱向溝通,避免閉門造車。分解時(shí)要充分考慮多方面的因素,包括時(shí)間、權(quán)重、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、可支配資源、配合部門等等,盡量避免遺漏。
參考文獻(xiàn):
[1]Gavin Lawrie & Ian Cobbold, Development of the 3rd Generation Balanced Scorecard, Evolution of the Balanced Scorecard into an effective strategic performance management tool [J]. 2GC Limited, 2004:5-8.
[2]Performance Management & the 3rd Generation Balanced Scorecard.[R].2GC Limited,2003.
[3]肖鳴政,楊京濤.績(jī)效考評(píng)與管理中的十大問(wèn)題[J].中國(guó)行政管理,2007.(6).
[4]張衛(wèi)國(guó),紀(jì)杰,葛春輝.基于平衡計(jì)分卡考核流程的改進(jìn)、統(tǒng)計(jì)與決策[J].2005.01.
[5]王沛,孫連榮.工作績(jī)效評(píng)估研究綜述[J].人類工效學(xué),2004,10(2).
[6]李英.西方戰(zhàn)略人力資源管理綜述[J].東岳論叢,2005,26(2).
[7]晏紅果.平衡計(jì)分卡在企業(yè)績(jī)效管理中的應(yīng)用――基于系統(tǒng)學(xué)角度分析[J].中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)研究生學(xué)報(bào),2008(01).
[8](英)安迪?尼利,(英)克里斯?亞當(dāng)斯,(英)邁克?肯尼爾利,李劍峰等譯.戰(zhàn)略績(jī)效管理:超越平衡計(jì)分卡.北京:電子工業(yè)出版社,2004,4.
財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的管理對(duì)象是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略工作的直接作用對(duì)象，它的界定恰當(dāng)與否直接影響到財(cái)務(wù)戰(zhàn)略工作的效率與效果，進(jìn)而影響到整個(gè)企業(yè)管理績(jī)效的優(yōu)劣。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略理論對(duì)管理對(duì)象的界定是以資本以及圍繞資本產(chǎn)生的財(cái)務(wù)活動(dòng)與財(cái)務(wù)關(guān)系為核心的。這種界定方式突出地反映了經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的一個(gè)重要特征——分工，強(qiáng)調(diào)了財(cái)務(wù)戰(zhàn)略工作的相對(duì)獨(dú)立性，因此有利于提高財(cái)務(wù)戰(zhàn)略工作的整體效率。但是，隨著財(cái)務(wù)環(huán)境的變遷，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略理論對(duì)其管理對(duì)象的界定逐漸暴露出與實(shí)踐之間的差距與矛盾，存在著以下一些缺陷。
1.以資本、財(cái)務(wù)活動(dòng)及其財(cái)務(wù)關(guān)系為中心的管理活動(dòng)是一種被動(dòng)的機(jī)械式的管理活動(dòng)。在整個(gè)管理活動(dòng)中，財(cái)務(wù)管理人員這樣一種重要的人力資本基本上處于一種從屬的地位，不利于充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理人員的能動(dòng)性與創(chuàng)造性。
2.傳統(tǒng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略理論對(duì)管理對(duì)象的界定是建立在分工觀念的基礎(chǔ)上，過(guò)分強(qiáng)調(diào)了財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的相對(duì)獨(dú)立性，這一特點(diǎn)容易導(dǎo)致財(cái)務(wù)工作與企業(yè)其他管理工作之間產(chǎn)生權(quán)利、利益等方面的沖突，從而引起內(nèi)部交易費(fèi)用上升與企業(yè)整體績(jī)效下降。
3.從理論的角度看，對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的管理對(duì)象這樣的界定與一般意義上的財(cái)務(wù)管理對(duì)象有較大程度的重疊，造成這種現(xiàn)象的原因在于一般財(cái)務(wù)理論與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略理論還未形成充分的融合狀態(tài)，從而導(dǎo)致形成的理論帶有濃厚的基礎(chǔ)理論特色?，F(xiàn)代戰(zhàn)略理論是以企業(yè)的資源與能力為管理對(duì)象，資源與資本等簡(jiǎn)單的生產(chǎn)要素之間存在著明顯的差別，能力則是專業(yè)性、獨(dú)特性更強(qiáng)的管理對(duì)象。培育企業(yè)獨(dú)特的資源與能力已經(jīng)成為企業(yè)管理工作的核心，對(duì)簡(jiǎn)單的生產(chǎn)要素的管理則是企業(yè)基礎(chǔ)性的工作。如果財(cái)務(wù)戰(zhàn)略沒(méi)有自己獨(dú)特的管理對(duì)象，一方面容易造成工作的重復(fù)，另一方面則容易使管理人員對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的價(jià)值產(chǎn)生懷疑，因此不利于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略理論的發(fā)展。
總之，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略理論對(duì)管理對(duì)象的界定容易導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略工作停留在基礎(chǔ)性層面上，同時(shí)也導(dǎo)致了財(cái)務(wù)戰(zhàn)略理論研究的滯后。
二、新時(shí)期對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略工作的要求
1.人們對(duì)企業(yè)的認(rèn)識(shí)正在從職能觀向資源觀與能力觀方面轉(zhuǎn)化，企業(yè)必須對(duì)它所能支配的一切資源及其各項(xiàng)職能進(jìn)行有效的整合，提高資源的專用性以及各職能之間的協(xié)調(diào)性，以促進(jìn)核心能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成。財(cái)務(wù)雖然不能直接形成企業(yè)的核心能力，但它對(duì)核心能力的培植、形成、維持及發(fā)展均有直接的影響，而且財(cái)務(wù)也可以培育自己的職能性能力，發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)。
2.企業(yè)內(nèi)部治理問(wèn)題成為決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的一個(gè)重要的制度因素，企業(yè)必須處理好各相關(guān)利益主體之間的權(quán)責(zé)、利益安排，形成合理的制度，確保企業(yè)理財(cái)活動(dòng)以及其他各項(xiàng)管理活動(dòng)的制度效率。由于資本代表著一定的控制權(quán)，因此財(cái)務(wù)管理從這一角度看也是研究控制權(quán)合理配置的一門學(xué)科。隨著資本內(nèi)涵的擴(kuò)大，人力資本也成為財(cái)務(wù)管理研究的對(duì)象，所以財(cái)務(wù)管理必須處理好實(shí)物資本所有者之間以及實(shí)物資本所有者與人力資本所有者之間權(quán)利的安排。
3.經(jīng)濟(jì)全球化與互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展加劇了企業(yè)理財(cái)環(huán)境的復(fù)雜性與不確定性，企業(yè)必須具有高效應(yīng)對(duì)理財(cái)環(huán)境變化的能力。環(huán)境變化既可以給企業(yè)帶來(lái)機(jī)遇，也可以帶來(lái)危機(jī)。企業(yè)能否把握機(jī)遇和處理危機(jī)，取決于其是否具有相應(yīng)的能力。能力越強(qiáng)，企業(yè)在變化多端的環(huán)境中生存的可能性就越大，因?yàn)榫邆淞讼鄳?yīng)的能力，企業(yè)對(duì)環(huán)境變化的原因與趨勢(shì)的認(rèn)識(shí)會(huì)更加透徹，管理人員可以主動(dòng)地采取策略有效地適應(yīng)環(huán)境，甚至在一定程度上引導(dǎo)環(huán)境的變
三、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的管理對(duì)象——財(cái)務(wù)資源與財(cái)務(wù)能力
1.財(cái)務(wù)資源的概念與內(nèi)容。
財(cái)務(wù)資源是指企業(yè)所擁有的資本以及企業(yè)在籌集和使用資本的過(guò)程中所形成的獨(dú)有的不易被模仿的財(cái)務(wù)專用性資產(chǎn)，包括企業(yè)獨(dú)特的財(cái)務(wù)管理體制、財(cái)務(wù)分析與決策工具、健全的財(cái)務(wù)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)以及擁有企業(yè)獨(dú)特財(cái)務(wù)技能的財(cái)務(wù)人員等等。財(cái)務(wù)資源與資本之間存在著密切的聯(lián)系，但又不完全等同于資本。財(cái)務(wù)資源比資本具有更豐富的內(nèi)涵。
首先，財(cái)務(wù)資源包含資本，資本是財(cái)務(wù)資源中最原始、最基本的一種形態(tài)，其他財(cái)務(wù)資源的形成均是建立在資本的基礎(chǔ)之上。但是由于資本具有最強(qiáng)的同質(zhì)性，因此，在獨(dú)特的核心能力的形成過(guò)程中，資本的作用只是基礎(chǔ)性的與支持性的，而不是決定性的。
其次，企業(yè)與各相關(guān)利益主體之間建立的財(cái)務(wù)關(guān)系也是財(cái)務(wù)資源的重要組成部分。與資本相比，財(cái)務(wù)關(guān)系的差異性與專用性有所提高，不同企業(yè)擁有不同特點(diǎn)的財(cái)務(wù)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)工作的影響也具有不同特點(diǎn)。
第三，企業(yè)獨(dú)特的財(cái)務(wù)機(jī)制與具有優(yōu)秀的特殊素質(zhì)的財(cái)務(wù)人員（嚴(yán)格地說(shuō)是財(cái)務(wù)人員所擁有的人力資本）是企業(yè)財(cái)務(wù)資源的高級(jí)形式。由于企業(yè)的財(cái)務(wù)機(jī)制與財(cái)務(wù)人員的發(fā)展要受到企業(yè)的組織形式、企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等多種因素長(zhǎng)期的影響，因此其差異性與專用性在所有的財(cái)務(wù)資源中是最強(qiáng)的，對(duì)企業(yè)獨(dú)特的核心能力與相應(yīng)的財(cái)務(wù)能力的形成也具有最強(qiáng)的影響力。
從財(cái)務(wù)資源的種類及其特點(diǎn)中可以看出，資源的同質(zhì)性越強(qiáng)，越便于流動(dòng)，但其專用性則越低，對(duì)企業(yè)核心能力的形成與發(fā)展的作用也越低；反之，資源的專用性越高，其流動(dòng)性越低，但對(duì)核心能力的形成卻具有更強(qiáng)的作用。在企業(yè)不同的發(fā)展階段，對(duì)財(cái)務(wù)資源的專用性具有不同的要求。在企業(yè)的初創(chuàng)期，生存的風(fēng)險(xiǎn)很高，因此必須確保財(cái)務(wù)資源具有較高的流動(dòng)性，而不能過(guò)分強(qiáng)調(diào)其專用性；在企業(yè)的成長(zhǎng)期與成熟期，一方面由于企業(yè)已經(jīng)擁有了比較充足的資本，另一方面，競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈促使企業(yè)采取差異化的發(fā)展戰(zhàn)略，因此企業(yè)必須注意逐漸提高財(cái)務(wù)資源的專用性，以確保形成自身獨(dú)有的財(cái)務(wù)能力。
2.財(cái)務(wù)能力的概念與內(nèi)容。
財(cái)務(wù)資源只是企業(yè)發(fā)展的必需之物，擁有了一定的財(cái)務(wù)資源并不能完全保證企業(yè)核心能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成以及總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)必須具備較高的支配、駕馭這些資源的能力，不斷提高財(cái)務(wù)資源的使用效率與效果，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，這種能力就是財(cái)務(wù)能力。從狹義的角度看，財(cái)務(wù)能力是指與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，企業(yè)在財(cái)務(wù)資源的獲取與使用、財(cái)務(wù)關(guān)系的協(xié)調(diào)、財(cái)務(wù)危機(jī)處理等管理活動(dòng)中的若干過(guò)人之處。從廣義的角度看，財(cái)務(wù)能力不僅包括上述所講的狹義的財(cái)務(wù)能力，而且還是企業(yè)在研發(fā)、生產(chǎn)銷售、服務(wù)等方面的能力的價(jià)值體現(xiàn)，其價(jià)值體現(xiàn)要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手具有更高的市場(chǎng)吸引力，可以為企業(yè)帶來(lái)超額收益。
企業(yè)生命周期的不同階段對(duì)財(cái)務(wù)能力的要求是不同的，因此會(huì)形成不同特點(diǎn)的財(cái)務(wù)能力。從大體上看，企業(yè)的財(cái)務(wù)能力主要包括以下四種：
（1）財(cái)務(wù)創(chuàng)建能力：該能力在企業(yè)的初創(chuàng)期最為重要，因?yàn)樗鼪Q定了企業(yè)能否成功進(jìn)入自己的目標(biāo)市場(chǎng)，在財(cái)務(wù)創(chuàng)建能力中又以投資機(jī)會(huì)的識(shí)別能力與資金的供應(yīng)能力最為重要。
（2）財(cái)務(wù)維持能力：當(dāng)企業(yè)進(jìn)人成長(zhǎng)期后，對(duì)能力的要求主要體現(xiàn)在對(duì)各項(xiàng)資產(chǎn)、成本的管理、企業(yè)規(guī)模的有效控制等等，使企業(yè)保持良好的財(cái)務(wù)狀況與發(fā)展前景。
（3）財(cái)務(wù)創(chuàng)新與發(fā)展能力：在成熟期，由于企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)事物都處于一種僵化的狀態(tài)，危機(jī)已經(jīng)開始生成并潛伏，所以企業(yè)此時(shí)必須在內(nèi)部采取創(chuàng)新，同時(shí)尋找新的發(fā)展機(jī)遇。在該階段企業(yè)應(yīng)具備相應(yīng)的財(cái)務(wù)制度創(chuàng)新能力、業(yè)務(wù)評(píng)估能力、資本運(yùn)營(yíng)能力等。
（4）財(cái)務(wù)危機(jī)識(shí)別與處理能力：由于在從企業(yè)初創(chuàng)期到衰退期的各個(gè)階段都存在著大大小小的危機(jī)，在條件成熟的時(shí)候危機(jī)便會(huì)爆發(fā)，從而對(duì)企業(yè)的生存產(chǎn)生威脅，所以企業(yè)必須具備識(shí)別與處理財(cái)務(wù)危機(jī)的能力。
關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 核心能力 平衡計(jì)分卡
一、核心能力與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的確立
財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定過(guò)程中存在的一個(gè)主要問(wèn)題是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定沒(méi)有根據(jù)企業(yè)的整體戰(zhàn)略或者企業(yè)整體戰(zhàn)略不是建立在企業(yè)真正的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，這就導(dǎo)致財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)不合理，不具有穩(wěn)定性。
由于核心能力是企業(yè)長(zhǎng)期盈利能力的源泉，是持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本動(dòng)因，因此企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)當(dāng)建立在核心能力的基礎(chǔ)上。潘漢爾德（prahalad）與哈默（hamel）首先提出企業(yè)核心能力的概念，他們將企業(yè)組織描述為“核心競(jìng)爭(zhēng)力、核心產(chǎn)品和業(yè)務(wù)單元的組合”，三者的關(guān)系如同一棵“樹”，核心競(jìng)爭(zhēng)力處于根部，企業(yè)若要使處于樹冠的業(yè)務(wù)單元維持長(zhǎng)期盈利能力，就必須要有雄厚的核心能力作為根基。
要識(shí)別企業(yè)的核心能力，首要的是對(duì)企業(yè)進(jìn)行swot分析，清楚地認(rèn)識(shí)到企業(yè)所面臨的優(yōu)勢(shì)（s）、劣質(zhì)（w）、機(jī)會(huì)（o）、威脅（t），然后依據(jù)以下三條標(biāo)準(zhǔn)來(lái)確定企業(yè)的核心能力：
1.核心能力必須具有延展性，即能夠不斷創(chuàng)造新產(chǎn)品，可以使得企業(yè)進(jìn)入一個(gè)潛在的廣闊的新市場(chǎng)。
2.必須具有獨(dú)特性，即難于被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿。
3.能為顧客實(shí)現(xiàn)其價(jià)值做出關(guān)鍵性的貢獻(xiàn)。
由于核心能力是企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本動(dòng)因，并且長(zhǎng)期保持不變，因此依據(jù)它建立的企業(yè)和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)比較合理，并且相對(duì)穩(wěn)定。
二、協(xié)調(diào)長(zhǎng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與短期財(cái)務(wù)計(jì)劃的關(guān)系
財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理中存在著一個(gè)兩難的問(wèn)題，即如何協(xié)調(diào)長(zhǎng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與短期財(cái)務(wù)計(jì)劃（如預(yù)算）的關(guān)系。一方面財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不能過(guò)于詳細(xì)和程序化，與短期財(cái)務(wù)計(jì)劃的連接不能過(guò)于緊密，以避免財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理成為日常控制的系統(tǒng)，違背了財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的目的；另一方面，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不能過(guò)于空洞，與企業(yè)短期財(cái)務(wù)計(jì)劃的連接過(guò)于模糊，導(dǎo)致財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不具有可執(zhí)行性。筆者認(rèn)為要解決上述難題，可以考慮從以下兩方面著手：
1.將企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略分為以發(fā)展為中心的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和以利潤(rùn)為中心的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。安德列·a·德瓦爾認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)分為戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃和戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)計(jì)劃。其中，前者是以企業(yè)發(fā)展為中心，關(guān)注的是企業(yè)未來(lái)發(fā)展的機(jī)會(huì)，其主要的行動(dòng)包括新市場(chǎng)的開拓、新產(chǎn)品的研制和開發(fā)以及新分銷渠道的建立，它將對(duì)企業(yè)未來(lái)贏利能力產(chǎn)生長(zhǎng)遠(yuǎn)和深刻的影響；后者是以企業(yè)當(dāng)前利潤(rùn)為中心，關(guān)注的是企業(yè)現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)的改善，其主要行動(dòng)主要是在現(xiàn)有產(chǎn)品和分銷渠道的基礎(chǔ)上減少成本，增加銷售，它將有助于企業(yè)當(dāng)前業(yè)績(jī)的提高。
為配合企業(yè)戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的重點(diǎn)亦應(yīng)一分為二，一個(gè)是以發(fā)展為中心，主要協(xié)助戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)；另一個(gè)是以利潤(rùn)為中心，主要協(xié)助戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。依據(jù)與日常經(jīng)營(yíng)關(guān)系的清晰度的不同制定相應(yīng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，有助于其與短期財(cái)務(wù)計(jì)劃的協(xié)調(diào)。
2.將企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)分解為長(zhǎng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、中期財(cái)務(wù)規(guī)劃和短期財(cái)務(wù)計(jì)劃三個(gè)部分。為避免企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略過(guò)于空洞導(dǎo)致的戰(zhàn)略不可執(zhí)行性和過(guò)于詳細(xì)導(dǎo)致的短視行為，可以在長(zhǎng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和短期財(cái)務(wù)計(jì)劃之間設(shè)置一個(gè)聯(lián)系兩者的橋梁即中期財(cái)務(wù)規(guī)劃。其中，長(zhǎng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是整個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)中最為重要的部分，對(duì)中期和短期計(jì)劃具有戰(zhàn)略指導(dǎo)作用，它應(yīng)當(dāng)是在對(duì)企業(yè)未來(lái)環(huán)境和核心能力進(jìn)行全局性和長(zhǎng)期性思考的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)未來(lái)提出原則性和方向性的目標(biāo)；中期行動(dòng)計(jì)劃則是依據(jù)長(zhǎng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，在對(duì)近期環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，提出企業(yè)在最近幾年中的具體財(cái)務(wù)規(guī)劃，它是長(zhǎng)期戰(zhàn)略在近期的具體實(shí)施方案；短期財(cái)務(wù)計(jì)劃（如年度預(yù)算）是對(duì)中期規(guī)劃的分解，提出企業(yè)在短期（例如一年）的具體計(jì)劃，其目標(biāo)一般用具體的財(cái)務(wù)指標(biāo)描述，從本質(zhì)上而言，短期行動(dòng)計(jì)劃是一種控制和運(yùn)行系統(tǒng)，與前兩者所具有的戰(zhàn)略規(guī)劃性質(zhì)不同。
三、協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和其他職能戰(zhàn)略關(guān)系
由于資金運(yùn)動(dòng)貫穿于各個(gè)職能部門之中，要達(dá)到資金長(zhǎng)期、均衡、有效地流轉(zhuǎn)和配置的目標(biāo)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略就必然需要其他職能部門的戰(zhàn)略配合，但傳統(tǒng)的以職能劃分部門的方式導(dǎo)致了職能部門各自為政?，F(xiàn)實(shí)中主要采用以下兩種方法來(lái)解決這一問(wèn)題：
1.設(shè)立戰(zhàn)略協(xié)調(diào)委員會(huì)，為各種職能戰(zhàn)略的開發(fā)提供指導(dǎo)。該委員會(huì)的成員應(yīng)是來(lái)自被協(xié)調(diào)的各職能部門的代表，這有助于各職能部門之間的充分溝通，調(diào)動(dòng)各職能部門的積極性和創(chuàng)造性，從而促進(jìn)戰(zhàn)略的有效實(shí)施。
2.由總經(jīng)理或由他任命的高級(jí)管理人員來(lái)負(fù)責(zé)各職能戰(zhàn)略之間的相互協(xié)調(diào)。這一方法由高層管理人員進(jìn)行協(xié)調(diào)，其權(quán)威性很強(qiáng)，有助于戰(zhàn)略的有效執(zhí)行，但各職能部門的管理人員沒(méi)有參與戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)，有可能嚴(yán)重挫傷其積極性和創(chuàng)造性，并導(dǎo)致戰(zhàn)略管理的官僚化和程序化。
3.為了有效地協(xié)調(diào)各職能戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)當(dāng)遵守以下原則：（1）職能戰(zhàn)略只能由該職能部門的管理人員制定，而不能完全由企業(yè)單一的戰(zhàn)略規(guī)劃部門統(tǒng)一制定，這既可以保證各職能部門參與戰(zhàn)略規(guī)劃的積極性，又有助于減少各部門的沖突。（2）由于各職能戰(zhàn)略之間的關(guān)聯(lián)度不同，所以只應(yīng)整合那些必須協(xié)調(diào)的職能戰(zhàn)略。試圖將所有的職能戰(zhàn)略完全協(xié)調(diào)到一份整合的計(jì)劃之中是有局限性的。（3）除經(jīng)理人制定企業(yè)整體戰(zhàn)略外，某一職能部門的計(jì)劃不應(yīng)包括其它職能部門的活動(dòng)，這有助于把職能部門的責(zé)任劃分清楚，從而保證戰(zhàn)略有效執(zhí)行。（4）各種職能戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)只包括最重要的問(wèn)題，應(yīng)不含過(guò)多的細(xì)節(jié)，這既可以減少各職能戰(zhàn)略的沖突，又使得戰(zhàn)略協(xié)調(diào)人員只關(guān)注真正重要的問(wèn)題。
四、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)中協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的關(guān)系
平衡計(jì)分卡是把非財(cái)務(wù)的、先導(dǎo)性的指標(biāo)和財(cái)務(wù)的滯后的指標(biāo)合并在一起，得出公司平衡的績(jī)效，從而檢查公司戰(zhàn)略執(zhí)行情況是否誤入歧途。平衡計(jì)分卡的中心工作是開發(fā)一套財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)關(guān)鍵成功因素（csf）和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（kpi）。一個(gè)關(guān)鍵成功因素（csf）是對(duì)公司擅長(zhǎng)的、對(duì)成功起決定作用的某個(gè)戰(zhàn)略要素的定性描述；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（kpi）是對(duì)關(guān)鍵成功因素的定量分析。平衡計(jì)分卡將財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合在一起，從而具有以下優(yōu)點(diǎn)：
1.相對(duì)于財(cái)務(wù)指標(biāo)所提供的歷史的滯后的財(cái)務(wù)信息，非財(cái)務(wù)指標(biāo)能夠提供未來(lái)的先導(dǎo)性的信息，這有利于企業(yè)預(yù)先采取措施以適應(yīng)未來(lái)環(huán)境的變化，從而獲得有利的戰(zhàn)略地位。
2.由于非財(cái)務(wù)指標(biāo)是財(cái)務(wù)指標(biāo)的根源，它不但能提供定量的信息，而且還能提供定性的信息，因而可以使得管理人員看到問(wèn)題的本質(zhì)。
3.非財(cái)務(wù)信息不但包括企業(yè)內(nèi)部信息，而且包括外部信息，因而管理人員可以將內(nèi)部業(yè)績(jī)和外部趨勢(shì)進(jìn)行比較分析。
跨國(guó)經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是指跨國(guó)公司在一定時(shí)期內(nèi)，為實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)，根據(jù)宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r和跨國(guó)公司發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)的發(fā)展方向和途徑，從總體上做出的一種全局性、長(zhǎng)期性和創(chuàng)造性的謀劃。跨國(guó)經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇，決定著財(cái)務(wù)資源配置的取向和模式，影響著財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的行為與效率。跨國(guó)經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是為適應(yīng)總體的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略而籌集必要的資本，并在組織內(nèi)有效地管理與運(yùn)用這些資本的策略，是整體戰(zhàn)略的重要組成部分。跨國(guó)經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略體現(xiàn)著對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的全面支持性，是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的執(zhí)行與保障體系。跨國(guó)經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略通過(guò)動(dòng)態(tài)長(zhǎng)期規(guī)劃，不斷擴(kuò)大財(cái)務(wù)資源規(guī)模和期限，提高資本結(jié)構(gòu)的合理性，進(jìn)而充分發(fā)揮財(cái)務(wù)資源的最大效益。如果能正確制定并有效地實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，它將會(huì)有效地增加公司價(jià)值。
一、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)
第一，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理以實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期利潤(rùn)、建立企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力為目標(biāo)。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理以實(shí)現(xiàn)成本、費(fèi)用最小化與企業(yè)利潤(rùn)最大化為目標(biāo)，并將這一目標(biāo)貫穿到財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、決策、計(jì)劃和預(yù)算管理之中。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理則更具有戰(zhàn)略視野，關(guān)注企業(yè)的未來(lái)、長(zhǎng)遠(yuǎn)、整體的發(fā)展，重視企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的地位，它以擴(kuò)大市場(chǎng)份額，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期獲利，打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力為目標(biāo)。
第二，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理以企業(yè)的外部相關(guān)情況為管理重心。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理以企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)活動(dòng)管理重點(diǎn)，提供的信息一般限于財(cái)務(wù)主體內(nèi)部。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理則以企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為目的，把視野擴(kuò)展到企業(yè)外部，密切關(guān)注整個(gè)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)向，包括金融、資本市場(chǎng)動(dòng)態(tài)變化、價(jià)格、公共關(guān)系、宏觀經(jīng)濟(jì)政策及發(fā)展趨勢(shì)等情況。
第三，提供更多、更廣泛的經(jīng)濟(jì)信息。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理提供的信息不僅包括傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理所提供的財(cái)務(wù)信息，還包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格、成本等，如市場(chǎng)需求量、市場(chǎng)占有率、產(chǎn)品質(zhì)量、銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)等非財(cái)務(wù)信息。
新形勢(shì)下，企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)需要財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的主要原因除了財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的比較優(yōu)勢(shì)外，還在于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略密不可分。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略隸屬于企業(yè)戰(zhàn)略，并在企業(yè)戰(zhàn)略中居于核心地位，這是因?yàn)楝F(xiàn)代企業(yè)本質(zhì)上是資本企業(yè)，資本是決定企業(yè)生存發(fā)展最重要的驅(qū)動(dòng)因素，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略自然構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵。迄今一些西方國(guó)家已將財(cái)務(wù)戰(zhàn)略作為加強(qiáng)企業(yè)管理，構(gòu)建企業(yè)核心能力取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要手段。企業(yè)戰(zhàn)略能否成功實(shí)現(xiàn)，很大程度上取決于整個(gè)戰(zhàn)略期間，是否具有與其協(xié)調(diào)一致的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的匹配。
二、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的基本思路
(一)戰(zhàn)略目標(biāo)
跨國(guó)經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理目標(biāo)是其系列戰(zhàn)略舉措的前提和基礎(chǔ)。即指企業(yè)按照企業(yè)總體戰(zhàn)略的要求，綜合運(yùn)用各種理財(cái)手段及財(cái)務(wù)資源，降低融資成本，改善投資決策，靈活調(diào)配資金，合理儲(chǔ)備現(xiàn)金，減少總體稅負(fù)，規(guī)避匯率風(fēng)險(xiǎn)，控制運(yùn)營(yíng)成本，實(shí)現(xiàn)最佳利潤(rùn)，確保企業(yè)管理者目標(biāo)與投資者目標(biāo)最佳平衡，以及企業(yè)整體價(jià)值長(zhǎng)期化、最大化。
(二)戰(zhàn)略觀念
1．競(jìng)爭(zhēng)與合作相統(tǒng)一的理財(cái)觀。在新形勢(shì)下，傳統(tǒng)的你死我活式的競(jìng)爭(zhēng)已為合作式競(jìng)爭(zhēng)所逐步取代。這要求企業(yè)財(cái)務(wù)管理要善于抓住機(jī)遇，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中趨利避害；同時(shí)，也要處理和協(xié)調(diào)好企業(yè)與其他財(cái)務(wù)主體之間的財(cái)務(wù)關(guān)系，使各方利益達(dá)到最佳平衡，以求雙贏或多贏。
2．企業(yè)價(jià)值最大化觀念。投資者建立企業(yè)的根本目的在于創(chuàng)造盡可能多的財(cái)富。這種財(cái)富首先表現(xiàn)為企業(yè)價(jià)值。企業(yè)價(jià)值所反映的不僅是企業(yè)已經(jīng)獲得的利潤(rùn)水平，更是企業(yè)未來(lái)的、長(zhǎng)期的、潛在的獲利能力。以企業(yè)價(jià)值最大化作為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理和思想，其優(yōu)點(diǎn)主要在于：一是考慮了資金的時(shí)間價(jià)值和投資的風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值；二是反映了對(duì)企業(yè)資產(chǎn)保值增值的要求；三是有利于克服傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理上的片面性和短期行為。
3．與企業(yè)戰(zhàn)略相一致。按照著名企業(yè)戰(zhàn)略理論家邁克爾?波特提出的企業(yè)三種基本戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先、標(biāo)新立異和目標(biāo)集聚。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求企業(yè)的目標(biāo)成為其產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)廠商。在標(biāo)新立異戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，企業(yè)力求就客戶廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨(dú)樹一幟，一個(gè)能創(chuàng)造和保持經(jīng)營(yíng)歧異性的企業(yè)，如果其產(chǎn)品價(jià)格溢價(jià)超過(guò)了它為產(chǎn)品的獨(dú)特性而附加的額外成本，它就成為其產(chǎn)業(yè)中盈利高于平均水平的佼佼者。目標(biāo)集聚戰(zhàn)略著眼于在產(chǎn)業(yè)中一個(gè)狹小空間內(nèi)做出選擇，通常是選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一種或一組細(xì)分市場(chǎng)，并量體裁衣使其戰(zhàn)略為它們服務(wù)而不是為其它細(xì)分市場(chǎng)服務(wù)。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間是整體與部分、主戰(zhàn)略與子戰(zhàn)略之間的關(guān)系。因此，它理應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略三種基本形式相一致，并為之服務(wù)。
4．國(guó)際理財(cái)觀。企業(yè)欲跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，須按國(guó)際通行的規(guī)則，在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理觀念上應(yīng)強(qiáng)化國(guó)際理財(cái)觀念。要把這種觀念貫穿于國(guó)際籌資、投資、收益、稅收規(guī)避、利益分配、外匯風(fēng)險(xiǎn)、轉(zhuǎn)讓、并購(gòu)方略等一系列國(guó)際財(cái)務(wù)活動(dòng)中去。
5．持續(xù)創(chuàng)新觀念。著名企業(yè)理財(cái)戰(zhàn)略家、迪斯尼公司行政副總裁加里威爾遜提出：財(cái)務(wù)主管可以使資產(chǎn)增值，恰如所有偉大的營(yíng)銷和經(jīng)營(yíng)人員一樣。他認(rèn)為，其最重要的職能是將公司的總戰(zhàn)略概念化并將其貫徹實(shí)施到財(cái)務(wù)目標(biāo)中。他還認(rèn)為．一個(gè)財(cái)務(wù)主管首先而且最重要的應(yīng)該是一個(gè)戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)主管人員。這意味著財(cái)務(wù)主管應(yīng)該協(xié)助制作能夠完成企業(yè)發(fā)展目標(biāo)并以資本為回報(bào)的戰(zhàn)略計(jì)劃。這需要財(cái)務(wù)主管的不斷創(chuàng)新思想和創(chuàng)新舉措。
三、影響跨國(guó)經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的主要因素
(一)匯率變動(dòng)和稅率差異
跨國(guó)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)必然涉及國(guó)際間的收支和結(jié)算，貨幣間的匯率變化不僅會(huì)影響跨國(guó)公司財(cái)務(wù)報(bào)表的各項(xiàng)指標(biāo)，也會(huì)影響跨國(guó)公司的投資、籌資、利潤(rùn)分配以及經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)等一系列戰(zhàn)略決策的制定。跨國(guó)公司的稅賦取決于它所從事業(yè)務(wù)所在國(guó)的稅收特征，而重要的稅收特征在于公司所得稅、預(yù)提稅、稅收協(xié)定和稅收抵免等?？鐕?guó)公司在從事跨國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)，把資本投向不同的國(guó)家，就會(huì)涉及到多個(gè)國(guó)家的稅法，為了合理地做出財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策，財(cái)務(wù)人員必須科學(xué)地進(jìn)行稅收管理。
(二)利率水平和收益率差異
利率是計(jì)算借貸資金報(bào)酬的依據(jù)，利率水平的高低直接影響借款者的成本和貸出者的收益。利率的不同直接影響到母公司的戰(zhàn)略決策。如：考慮到利率即為跨國(guó)公司債務(wù)成本的基礎(chǔ)，各子公司的資本結(jié)構(gòu)會(huì)有所差異。
(三)資本結(jié)構(gòu)的成本不同
選擇和尋求跨國(guó)公司合理的資本結(jié)構(gòu)，即長(zhǎng)期債務(wù)資本對(duì)權(quán)益資本的比例構(gòu)成，是跨國(guó)公司安排籌融資的重要內(nèi)容。其原則是降低融資成本和融資風(fēng)險(xiǎn)，使公司整體資本結(jié)構(gòu)最佳；其目的是保證跨國(guó)公司的資本成本最小，從而使跨國(guó)公司價(jià)值最大。
(四)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的新風(fēng)險(xiǎn)
隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，“知識(shí)”資本日益成為跨國(guó)投資最核心的生產(chǎn)要素，以知識(shí)型投資為核心風(fēng)險(xiǎn)的管理將成為未來(lái)跨國(guó)公司風(fēng)險(xiǎn)管理的主導(dǎo)。高層次人才的流失是當(dāng)代跨國(guó)公司的最大風(fēng)險(xiǎn)。另外，隨著各國(guó)經(jīng)濟(jì)聯(lián)系日益密切和競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，跨國(guó)公司面臨風(fēng)險(xiǎn)地區(qū)更為擴(kuò)散化的風(fēng)險(xiǎn)。
四、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的實(shí)施策略
(一)總部中心策略
跨國(guó)總部應(yīng)該成為整個(gè)財(cái)務(wù)管理的核心，發(fā)揮資金籌措中心、投資決策中心、現(xiàn)金儲(chǔ)備中心、價(jià)格轉(zhuǎn)移中心、合理避稅中心和風(fēng)險(xiǎn)控制中心的職能，并匯總編制全面的財(cái)務(wù)報(bào)表。跨國(guó)總部起到統(tǒng)領(lǐng)全局的作用，也能使其內(nèi)部各子公司更好地發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。
(二)低成本競(jìng)爭(zhēng)
指設(shè)法使成本比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低，保持低成本的優(yōu)勢(shì)地位，產(chǎn)品以廉取勝的策略。實(shí)現(xiàn)低成本方略的途徑主要是利用產(chǎn)量規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益和提高市場(chǎng)占有率。在實(shí)施低成本策略時(shí)，除了考慮價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)因素的積極作用時(shí)，還應(yīng)重視非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)因素。
(三)經(jīng)營(yíng)多角化
跨國(guó)經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)管理，空間極為廣闊，市場(chǎng)需求多樣，但競(jìng)爭(zhēng)異常激烈。為適應(yīng)市場(chǎng)需求，強(qiáng)化服務(wù)和競(jìng)爭(zhēng)機(jī)能，并減少因單一業(yè)種經(jīng)營(yíng)所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，跨國(guó)公司須不斷地研究新技術(shù)、開發(fā)新產(chǎn)品、發(fā)展新事業(yè)，即需要開展多角化經(jīng)營(yíng)，并促進(jìn)業(yè)種間的交叉與滲透。
(四)目標(biāo)集聚策略
雖然經(jīng)營(yíng)多樣化能夠在一定程度上分散風(fēng)險(xiǎn)，但是也有分散公司資源的缺點(diǎn)。目標(biāo)集聚策略是圍繞某一特定的市場(chǎng)提品和服務(wù)。由于它往往提供更好更專業(yè)化的產(chǎn)品和服務(wù)，結(jié)果是，公司或者通過(guò)較好滿足特定對(duì)象的需要實(shí)現(xiàn)了低成本；或者在通過(guò)目標(biāo)集聚策略建立核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)上建立經(jīng)營(yíng)多角化策略，核心競(jìng)爭(zhēng)力作為新業(yè)務(wù)發(fā)動(dòng)機(jī)的功能得以發(fā)揮；或者二者兼得。
(五)優(yōu)化籌資
籌措必要的資金是投資戰(zhàn)略實(shí)施的前提?；I資策略應(yīng)根據(jù)內(nèi)外財(cái)務(wù)管理環(huán)境的狀況和走勢(shì)，對(duì)資金籌措的目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、渠道和方式等進(jìn)行長(zhǎng)期和系統(tǒng)的謀劃，旨在為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施和提高核心競(jìng)爭(zhēng)力提供可靠的資金保證，并力求不斷降低融資成本，提高籌資效益。此外，還可利用背對(duì)背貸款、平行貸款、貨幣兌換及貸款兌換等手段靈活調(diào)配資金。
(六)科學(xué)投資
這是跨國(guó)公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的核心內(nèi)容，決定著能否把有限的資金和資源合理配置，有效利用。應(yīng)當(dāng)按照總體戰(zhàn)略來(lái)安排長(zhǎng)期投資，從全球角度優(yōu)化資源配置。要科學(xué)研究和應(yīng)用規(guī)模經(jīng)濟(jì)原理，綜合運(yùn)用最佳生產(chǎn)曲線、成本函數(shù)等現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)理論模型，探索最佳的投資規(guī)模，獲取最優(yōu)的投資效益。另外，還應(yīng)該合理運(yùn)用SWOT分析法、波士頓矩陣法和行業(yè)結(jié)構(gòu)分析法等進(jìn)行投資策略的制定。