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導(dǎo)語：在采購管理模式的撰寫旅程中，學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
關(guān)鍵詞：成本；采購管理；問題；對策
采購是制造企業(yè)的重要組成部分，不但要從采購的質(zhì)量、速率、價格去提升采購的水準(zhǔn)，還要有科學(xué)的采購管理模式去對采購過程中的人員、產(chǎn)品、方法、價格定位、市場分析、供應(yīng)商等等進(jìn)行合理控制，才能達(dá)到成本的節(jié)約，所以我們必須重視采購管理，根據(jù)實際情況分析企業(yè)采購管理中存在的問題，有效解決，和諧發(fā)展。
1制造企業(yè)采購管理解析
采購是指企業(yè)根據(jù)自身需求，進(jìn)行市場詢價，然后對供貨方提供的產(chǎn)品、服務(wù)或者技術(shù)支持等公司所需的采購目標(biāo)進(jìn)行報價、性能以及效益方面情況的對比分析,然后加以購買的市場經(jīng)濟(jì)行為。而企業(yè)采購管理,是指企業(yè)為了降低成本，通過對采購過程中的人員、計劃、制度、流程、核算、方法、渠道等進(jìn)行全方面的管控，解決采購過程中的問題，達(dá)到企業(yè)采購成本最低、采購方式最科學(xué)的目的,進(jìn)而實現(xiàn)企業(yè)利益的最大化，采購管理是全局性的戰(zhàn)略行為，而采購是執(zhí)行過程中的戰(zhàn)術(shù)方法，所以科學(xué)的采購管理是企業(yè)核心競爭力的體現(xiàn)。
2采購管理對企業(yè)發(fā)展的影響
2.1采購成本過大，會削弱企業(yè)的市場競爭力
價格的競爭是市場競爭的重要手段，而價格競爭實質(zhì)上就是成本的競爭，沒有低成本就不可能有優(yōu)惠的價格，然而又不能影響企業(yè)的效益產(chǎn)值，而成本的控制主要就是采購成本和生產(chǎn)成本，而生產(chǎn)成本伸縮度較小，并沒有很大的壓縮空間，所以優(yōu)化采購管理，降低采購成本非常重要，而且隨著社會發(fā)展供貨商之間也在進(jìn)行競爭，所以采購成本節(jié)約空間很大，科學(xué)的采購管理模式也就日趨重要。
2.2市場角色的轉(zhuǎn)變，采購管理影響著企業(yè)的策略制定
計劃經(jīng)濟(jì)時代已經(jīng)過去，各行各業(yè)都已經(jīng)從賣方市場轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場，供求關(guān)系的轉(zhuǎn)變決定著企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，所以在供大于求的市場化經(jīng)濟(jì)氛圍中，產(chǎn)品的種類、規(guī)格、性能、包裝等日趨多樣化，且要求快速反應(yīng)而不是成本儲存，所以作為企業(yè)采購部門要及時對物資的質(zhì)量、價格、供貨方式、信譽(yù)等多方面加以比較選擇，增加了采購難度，這就要求企業(yè)必須加強(qiáng)采購管理，才能及時滿足策略要求。
2.3規(guī)范化的采購管理會避免企業(yè)遭受不必要的損失
制造企業(yè)之間存在競爭，原料也存在性能、價值、價格等方面的發(fā)展與競爭，甚至有些供貨方為了達(dá)到目的不惜使用返利、回扣、提成等方法對企業(yè)、對負(fù)責(zé)采購的人員進(jìn)行誘導(dǎo)，而作為企業(yè)采購部門是要遵守科學(xué)的利效比，以最少的成本獲得企業(yè)需求的高質(zhì)產(chǎn)品，絕對不能因為個人利益而高價采購、劣質(zhì)采購，如果沒有好的采購管理，企業(yè)就會造成重大的經(jīng)濟(jì)損失、品牌損失以及后續(xù)的服務(wù)成本增加，最嚴(yán)重的是企業(yè)將失去市場信譽(yù)，這樣一來甚至?xí)率蛊髽I(yè)倒閉。
2.4采購管理效益的提升是企業(yè)新時期利潤提升的有效支點
企業(yè)采購管理的目的是能夠保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營高效正常運行，為企業(yè)各個部門需求服務(wù)，所以與企業(yè)各個部門之間都存在供需關(guān)系。采購成本的降低直接影響企業(yè)總成本的降低和流動資金的增值。經(jīng)研究，一般情況下，采購成本要占整個企業(yè)總成本的60％以上，企業(yè)每降低5％的采購成本，將帶來20％的稅前凈收入。這比提高同等比例的銷售額而帶來的凈收入要高的多。所以，一些專家把采購管理稱為企業(yè)的第三利潤源泉，是企業(yè)利潤提升的有效支點，更是新時期企業(yè)精細(xì)化發(fā)展與管理的關(guān)鍵。
2.5合理的采購管理可以增強(qiáng)企業(yè)應(yīng)對市場的靈活性
經(jīng)濟(jì)時代要求的是效率價值，效率價值是時間、質(zhì)量、效益的綜合體，只有科學(xué)的采購管理才能夠提升采購的效率價值，使企業(yè)和供應(yīng)商之間形成供需關(guān)系的默契聯(lián)系，減少成本積壓造成的可使用資金貶值和效益落差，形成快速的反應(yīng)鏈，使企業(yè)有更強(qiáng)的實力和市場應(yīng)變能力，能及時隨著市場的變化進(jìn)行應(yīng)對，取得競爭優(yōu)勢，信息化時代如果不能及時掌握動態(tài)的變化并快速作出反應(yīng)，那么永遠(yuǎn)跟不上發(fā)展的腳步，何談生存，科學(xué)的采購管理使供應(yīng)商有利的加快物料供應(yīng)，縮短交貨周期，為企業(yè)的決策提供快速的后援保障。
3當(dāng)前制造企業(yè)采購管理存在的主要問題
3.1缺乏采購管理意識
思想是行動的開始，很多制造企業(yè)根本就不注重采購管理，甚至不存在采購管理的概念，只要保證生產(chǎn)一切都無所謂，除了生產(chǎn)方面的采購，其他采購如何也都無所謂，有沒有管理部門亦無所謂，根本沒有注意到采購管理對企業(yè)效益的影響，更談不上采購管理意識，這就導(dǎo)致企業(yè)總成本增加、市場競爭力下降、效益減少。
3.2采購人員道德素質(zhì)低劣
很多企業(yè)工作人員都把采購當(dāng)作“肥差”，可以兩頭吃，尤其是當(dāng)前社會競爭激烈，很多供應(yīng)商都主動拉攏企業(yè)的采購人員，采取各種非正當(dāng)方式去為達(dá)到自己的目標(biāo)而服務(wù)，很多采購人員素質(zhì)較差，忍不住誘惑，為了個人的私利，不惜出賣企業(yè)的利益，導(dǎo)致企業(yè)蒙受損失，采購管理，首先就要做好采購人員的管理，否則一切都是空談。
3.3采購人員缺乏專業(yè)素質(zhì)
在當(dāng)前相當(dāng)一部分企業(yè)采購人員把采購當(dāng)成一種簡單的“買東西”既沒有采購方面的理論知識又缺乏實踐經(jīng)驗，對于采購管理過程中的信息利用毫不在意，也沒有采購質(zhì)量、價格、成本、時間、計劃、關(guān)系等等一些綜合的分析，根本就沒有考慮怎樣合理采購才能協(xié)調(diào)公司發(fā)展，降低成本，提高效益，就不存在專業(yè)和素質(zhì)。
3.4缺乏科學(xué)的采購管理制度
企業(yè)采購部門工作人員流動性大，導(dǎo)致采購管理工作難以深度運行，雖有多重監(jiān)督，但是監(jiān)督缺乏核心，不但沒有形成工作的高效優(yōu)質(zhì)完成，反而增加了障礙，而且很多企業(yè)采購部門職責(zé)不明確，缺乏統(tǒng)一管理，在工作中交集很多，漏洞更多，這就導(dǎo)致員工工作散漫，責(zé)任推諉，所以必須要有科學(xué)的采購管理制度，時不我待。
3.5采購管理缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃
無論任何工作都要有行動前的準(zhǔn)備，而很多企業(yè)根本就沒有進(jìn)行采購工作的精確分析和科學(xué)籌劃，還處于簡單粗放式的模式“我要你就買”，這就使企業(yè)采購過程中變化頻繁，效率低下，采購周期延長，使企業(yè)的整體部署難以實現(xiàn)，經(jīng)常出現(xiàn)“買來了，不需要了，需要的時候，難以及時買來”，導(dǎo)致采購失敗，企業(yè)發(fā)展受限。
3.6采購管理部門缺乏健全的績效評估制度
績效評估是對員工能力的一種定位和激勵，采購管理也需要對具體工作人員進(jìn)行績效評估，我國企業(yè)對于采購人員績效考核比較單一，對于采購成本沒有一個綜合的評價體系，對采購過程中的信息、數(shù)據(jù)沒有形成具體化分析，進(jìn)行指標(biāo)建立，對采購人員工作結(jié)果評價角度單一，缺乏量化性的績效考核體系，人員沒有工作積極性，更沒有創(chuàng)新意識。
3.7采購部門與公司各部門溝通不到位
合理的溝通才能保證工作的有效性，溝通的過程是一種信息的及時傳遞，很多企業(yè)采購過程中缺乏有效的信息溝通。采購部門作為一個單獨的職能部門，與企業(yè)內(nèi)其他部門很少進(jìn)行直接的接觸，采購人員很少與銷售人員、技術(shù)人員、生產(chǎn)人員和財務(wù)人員進(jìn)行溝通，造成“領(lǐng)導(dǎo)讓買啥，我就買啥”的現(xiàn)象，使得采購部門成為了公司和供應(yīng)商的中間介紹人，在兩者之間傳遞信息。一旦某個環(huán)節(jié)對信息的理解出現(xiàn)失誤或者信息的有效流通受到阻礙，就會造成物料的重復(fù)采購和資金的積壓。
3.8缺乏有效的采購過程監(jiān)督機(jī)制
采購部門雖然不能直接進(jìn)行采購目標(biāo)和供應(yīng)商的確定，但是他卻是企業(yè)采購資金流出的關(guān)鍵定位人，很多企業(yè)沒有有效的監(jiān)督機(jī)制進(jìn)行采購過程的監(jiān)督，出現(xiàn)了由一人制定采購計劃，由一人進(jìn)行市場詢價，由一人進(jìn)行結(jié)果匯總，由一人去采購物資的現(xiàn)象。
3.9采購形式單一
無論什么時候我們都要與時俱進(jìn)，采購也是如此，采購方式單一嚴(yán)重阻礙了企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，雖然在一定程度上降低了企業(yè)采購管理的難度,但是這種傳統(tǒng)式的采購,使采購管理者逐漸形成惰性，沒有一種積極創(chuàng)新的意識，使企業(yè)采購人員喪失尋找更優(yōu)質(zhì)、更廉價供應(yīng)商的機(jī)會,而且單一形式的供應(yīng)是不穩(wěn)定的，一旦出現(xiàn)突發(fā)事件，就會導(dǎo)致企業(yè)的原料供應(yīng)出現(xiàn)問題,嚴(yán)重制約企業(yè)發(fā)展。
4改善制造企業(yè)采購管理模式的建議
4.1提升采購管理意識
企業(yè)要想實現(xiàn)科學(xué)的采購管理模式，就要提高自身對采購管理重要性的意識，從傳統(tǒng)的采購觀念中走出來，無論企業(yè)大小，發(fā)展如何，要和世界接軌，任何企業(yè)都不會認(rèn)為成本高低無所謂，從領(lǐng)導(dǎo)到員工都要有這種意識，不僅僅把采購管理的重要性建立在思想層面，還要把優(yōu)化采購管理放到公司整體戰(zhàn)略層面，提升公司對優(yōu)化采購管理的重視程度，各部門都要重視，以增強(qiáng)大家的思想認(rèn)識。
4.2提升采購部門人員素質(zhì)
要專業(yè)素質(zhì)、道德素質(zhì)、職業(yè)素質(zhì)等綜合提升，建立采購培訓(xùn)、教育與研發(fā)機(jī)制，實行考試上崗、競爭上崗，例如公司可以讓所有想從事或者已經(jīng)在崗的采購人員在同等條件下采購一種原材料，如果誰能有效完成，且成本、質(zhì)量、時間價值比最優(yōu)，誰就是最合適的人選，這樣可以從實戰(zhàn)中得出更實用的人才。4.3建立健全的采購管理制度包括采購人員管理制度、采購計劃制定、詢價制度、采購標(biāo)準(zhǔn)、采購流程、采購審批制度、采購績效考核制度、采購監(jiān)督制度等一系列與采購管理相關(guān)的制度，從“人、機(jī)、料、法、環(huán)”全方位入手，標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行，制度化管理，避免漏洞的出現(xiàn)和無法可尋，無規(guī)可依的現(xiàn)象，徹底根除隨意采購，一人決策，吃回扣等等一些負(fù)面問題的出現(xiàn)。
4.4合同管理制度
合同管理就是一種責(zé)任管理，法制管理，企業(yè)決策者，采購人員，供貨商，互相之間都要形成合同關(guān)系，無論是誰出現(xiàn)了問題，都要依據(jù)合同依法究責(zé)，這樣就杜絕了一些人責(zé)任推諉，辦事不認(rèn)真，謀圖私利的行為，雖然員工和企業(yè)已經(jīng)形成合同雇傭關(guān)系，企業(yè)和供應(yīng)商形成購買合同關(guān)系，但是還要進(jìn)行細(xì)化的補(bǔ)充協(xié)議，加強(qiáng)約束，當(dāng)然最好是獎罰分明，這要看實際情況而定。
4.5利用現(xiàn)代化信息技術(shù)服務(wù)于采購工作
打破單一模式的采購形式，培養(yǎng)采購網(wǎng)絡(luò)信息人才，與時俱進(jìn)，及時、準(zhǔn)確、科學(xué)采用現(xiàn)代信息技術(shù)提高統(tǒng)計工作效率，現(xiàn)代信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為企業(yè)采購管理統(tǒng)計工作提供了強(qiáng)大技術(shù)支持。因此，中小企業(yè)在進(jìn)行采購數(shù)據(jù)的統(tǒng)計工作中，必須要重視采用現(xiàn)代信息技術(shù)，創(chuàng)新統(tǒng)計方式，提高統(tǒng)計工作實際效率。
4.6采購管理層次化
采購工作要透明，有層次，把企業(yè)的零散采購和大宗生產(chǎn)原料采購分開，根據(jù)企業(yè)實際情況和采購人員的不同素質(zhì)，確定采購職責(zé)，成立專門的價格組，加強(qiáng)價格審核。價格組可以借助先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)平臺開展價格審核，信息搜集，對原有的采購價格逐一進(jìn)行審核，然后與供應(yīng)商進(jìn)行論價。
4.7加強(qiáng)與直接供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作，盡量避免中間商的利益分割
很多制造企業(yè)在采購過程中并不是直接與原料供應(yīng)商進(jìn)行合作，而是與中間商形成了合作關(guān)系，這樣一來就增加了一層中間商的成本投入，使企業(yè)和原料直接供應(yīng)商的利益都受到了損失，也就是所謂的“扒皮”，當(dāng)然中間商的介入也會使雙方在合作關(guān)系的形成起到有利的作用，但是現(xiàn)在的時代是精益求精的時代，企業(yè)也要如此，能節(jié)省便不可浪費，沒有中間商的參與也有利于供需過程的溝通和出現(xiàn)問題的解決，對以后合作的穩(wěn)定性益處很大。
4.8加強(qiáng)國產(chǎn)化產(chǎn)品使用，降低采購成本
由于歷史的原因，一些國產(chǎn)化產(chǎn)品可能在某些方面都無法滿足我們生產(chǎn)的需要，在采購過程中經(jīng)常性的會涉及到一些進(jìn)口物料，其價格遠(yuǎn)遠(yuǎn)的高于國產(chǎn)物料價格。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國很多領(lǐng)域都有了重大突破和進(jìn)步，產(chǎn)品無論在技術(shù)還是在性能方面都有了新的提升，部分國產(chǎn)物料的性價比已經(jīng)高于進(jìn)口件，完全能滿足我們生產(chǎn)的需求。
4.9建立規(guī)劃性采購管理機(jī)制與企業(yè)財務(wù)管理相結(jié)合的模式
采購過程也是一種資金的使用過程，在當(dāng)今社會，很多企業(yè)存在現(xiàn)金流管理不當(dāng)，造成企業(yè)發(fā)展資金缺乏，而采購是一種資金的流出，怎樣能合理的進(jìn)行財務(wù)規(guī)劃，讓采購規(guī)劃性進(jìn)行，既能滿足企業(yè)生產(chǎn)運營過程中所需的物料及時供應(yīng)，又能保證資金計劃、使用、預(yù)留合理有效是當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵問題，所以建議企業(yè)將采購管理與財務(wù)管理相結(jié)合制定采購計劃。5結(jié)束語制造企業(yè)的采購管理直接影響企業(yè)成本和企業(yè)的市場競爭力，所以企業(yè)要打破原始的采購理念和采購模式，與信息化、價值化、產(chǎn)業(yè)化相結(jié)合，利用先進(jìn)的思想理念和高效的采購管理模式重新對企業(yè)采購管理進(jìn)行優(yōu)化和定位，這不僅僅是企業(yè)一個部門的工作管理，而是整個企業(yè)在新時期生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。
作者:于玲玲 單位:北京一亞高科能源科技有限公司
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（中國核電工程有限公司，北京100840）
摘要：企業(yè)采購管理模式的不斷創(chuàng)新對企業(yè)發(fā)展的各項標(biāo)準(zhǔn)與具體要求有了全新的定位。改善企業(yè)采購管理模式，是未來企業(yè)需要做出的重要改進(jìn)之一。
關(guān)鍵詞 ：企業(yè)管理；采購管理；存在問題；解決策略
中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1000-8775（2015）04-0086-03
收稿日期：2015-01-18
作者簡介：高春宇（1982-），男，吉林省樺甸市人，本科學(xué)歷，研究方向：企業(yè)項目管理。付江南（1985-），男，河北省衡水市人，本科學(xué)歷，研究方向：企業(yè)項目管理。
一、企業(yè)采購管理概述
1.1研究內(nèi)容
自我國改革開放以來，市場經(jīng)濟(jì)為主導(dǎo)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式占據(jù)了重要地位，在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展競爭日益激烈的現(xiàn)代化城市經(jīng)濟(jì)模式中，質(zhì)量管理的理念自2001年我國加入世界貿(mào)易組織后就有了全新定義。2001年后我國逐步進(jìn)入國際市場的舞臺，掌握國際市場的變化規(guī)律，按照歐洲貿(mào)易標(biāo)準(zhǔn)及質(zhì)量規(guī)定生產(chǎn)產(chǎn)品，嚴(yán)格控制進(jìn)出口商品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)生產(chǎn)與銷售都依賴采購原材料，從而進(jìn)行循環(huán)經(jīng)營，企業(yè)采購管理模式的創(chuàng)新有利于企業(yè)的長期發(fā)展，隨著市場環(huán)境的變化，企業(yè)動態(tài)調(diào)整企業(yè)采購管理模式，對推動企業(yè)的發(fā)展具有很好的幫助。在質(zhì)量管理上，我國最早引用的質(zhì)量管理相關(guān)內(nèi)容就是ISO認(rèn)證體系，2001年我國加入世界貿(mào)易組織，ISO體系便得到應(yīng)用，并且沿用至今，對我國進(jìn)出口貿(mào)易的十幾萬中商品進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)控。企業(yè)的發(fā)展離不開市場、離不開產(chǎn)品質(zhì)量，企業(yè)嚴(yán)格執(zhí)行質(zhì)量監(jiān)督管理條例，把握質(zhì)量管理體系，是對企業(yè)未來發(fā)展的負(fù)責(zé)，可以幫助企業(yè)發(fā)展提供可持續(xù)發(fā)展動力。因此，采購管理需要認(rèn)真負(fù)責(zé)的檢驗每一項產(chǎn)品的規(guī)格與細(xì)致分類，對產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行認(rèn)真負(fù)責(zé)的判斷，對原材料進(jìn)行劃分，提出問題，完善采購制度，確保企業(yè)的采購安全，實現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。
1.2企業(yè)采購管理概念
采購管理制度是指以文字的形式對采購組織工作與采購具體活動的行為準(zhǔn)則、業(yè)務(wù)規(guī)范等做出的具體規(guī)定。為了規(guī)范采購工作，提高采購工作的效率，我們必須建立健全多種采購管理制度，以此作為采購人員與采購部門的工作準(zhǔn)則與行為規(guī)范，以保證采購工作健康、有序、高效地運行，從而圓滿地完成采購任務(wù)，滿足企業(yè)其他部門對采購業(yè)務(wù)的要求。
1.3企業(yè)采購管理的特點
建立企業(yè)采購管理制度，可以明確各崗位、各環(huán)節(jié)的責(zé)、權(quán)及相互關(guān)系；明確采購人員的業(yè)務(wù)操作要求，從而有利于加強(qiáng)考核；有利于在采購部門貫徹按勞分配制度，有利于激發(fā)職工的責(zé)任感與事業(yè)心。值得提出的是，采購管理制度作用的發(fā)揮是建立在采購制度本身科學(xué)性的基礎(chǔ)上的，為此，企業(yè)采購管理制度應(yīng)體現(xiàn)以下幾個方面的特點：
第一、文字化，任何制度都是以文字的形式表示出來的，采購制度也不例外。制度不是上級的口頭命令或要求，口說無憑，應(yīng)以文字的形式固定下來，作為大家共同的行動綱領(lǐng)，對任何人、任何采購活動均起規(guī)范作用。文字化的采購制度可以張貼起來，也可以打印成冊，分發(fā)給每一個采購人員，要求大家領(lǐng)會其內(nèi)容，自覺地按采購制度要求自己。
第二、嚴(yán)肅性，采購管理制度一旦確定，采購人員應(yīng)不折不扣地執(zhí)行，只制定制度而不加強(qiáng)執(zhí)行與實施的監(jiān)督，這樣的規(guī)定、制度是毫無價值的。在實際運作中，對違反制度的采購人員應(yīng)有相應(yīng)的制裁措施，應(yīng)提倡采購制度的嚴(yán)肅性。
第三、協(xié)調(diào)性，采購管理制度要注重各部門、各崗位之間的協(xié)調(diào)，把上下級工作、前后環(huán)節(jié)工作有機(jī)地協(xié)調(diào)與聯(lián)系起來，以體現(xiàn)集體利益。
二、企業(yè)采購過程中存在的問題
2.1供應(yīng)商失責(zé)問題
根據(jù)調(diào)查，企業(yè)內(nèi)部查采購部2011年質(zhì)量目標(biāo)及策劃，“完善供應(yīng)商管理體系，加強(qiáng)采購及供應(yīng)商管理，制定及完善采購部管理制度和供應(yīng)商信息保密制度”，但制度無簽字、審核，仍為起草稿，這說明企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)商管理信息并沒有更新；新供應(yīng)商開發(fā)管理辦法要求按照公司合格供應(yīng)商各種資質(zhì)，并對其進(jìn)行審核，資質(zhì)審核合格后由采購部負(fù)責(zé)組織生產(chǎn)部、質(zhì)管部和研發(fā)部聯(lián)合現(xiàn)場評審，電纜線芯供應(yīng)商天津帝緣，供應(yīng)商編號29081，按照企業(yè)內(nèi)部信息核對，供應(yīng)商為2011年新開發(fā)供應(yīng)商，但不能提供供應(yīng)商審核及評審記錄；查采購部合格供方名錄，還沒有對供應(yīng)商進(jìn)行評價。
2.2數(shù)據(jù)分析問題
企業(yè)內(nèi)部采購部2011年工作目標(biāo)，維持采購物料價格穩(wěn)定，整體國內(nèi)采購成本降低10%，采購合同到貨履約率達(dá)95%以上，企業(yè)采購部提供2011年采購數(shù)據(jù)分析清單，如果清單內(nèi)容存在質(zhì)疑，則采購數(shù)據(jù)存在問題。企業(yè)成本降低6.01%，按照合同按時交貨履約率統(tǒng)計表分析，合同履約率96.2%，但是價格卻降低了，因此可以看出企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)分析，存在一定問題。針對產(chǎn)品的質(zhì)量問題與供應(yīng)商的溝通記錄與分析，以督促供應(yīng)商提高產(chǎn)品質(zhì)量和任務(wù)履約率，有溝通記錄，但沒有數(shù)據(jù)分析，沒有形成供應(yīng)商管理檔案，采購部部門職責(zé)中供應(yīng)商管理，進(jìn)行供應(yīng)市場的調(diào)查與分析，采購員市場調(diào)查及分析完成后口頭向部門領(lǐng)導(dǎo)匯報，但無書面報告
2.3供應(yīng)商規(guī)定的控制程序操作性差，缺乏激勵問題
由于對各環(huán)節(jié)的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和要求不明確，導(dǎo)致文件的可操作性差，部分環(huán)節(jié)由于缺乏具體的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)而無法執(zhí)行。在合格供應(yīng)商引入申請環(huán)節(jié)，采購部門按照文件的要求，在新供應(yīng)商引入之前向認(rèn)證部提出合格供方引入申請，由認(rèn)證部審批后安排審核。但文件沒有對審批的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行明確，造成目前公司的某一個物料的合格供應(yīng)商一般都在4家以上，不但沒有增強(qiáng)價格和質(zhì)量的談判力，反而使得公司物料的采購分散，加之我公司生產(chǎn)規(guī)模本來就不大，更削弱了公司對供應(yīng)商的談判力。
2.4《采購控制程序》執(zhí)行問題
《采購控制程序》規(guī)定了公司從接到產(chǎn)品生產(chǎn)計劃、采購需求計劃、采購計劃、直到物料采購到廠的全過程流程。對于生產(chǎn)計劃如何形成采購需求、采購需求的匯整、以及采購計劃的編制和審批均沒有在文件中得以規(guī)定，文件僅對這些流程進(jìn)行了描述，而并沒有明確作業(yè)的要求，訂單量通常無法與現(xiàn)有庫存量和生產(chǎn)需求數(shù)量保持一定程度的符合，加之沒有上限限制，采購量經(jīng)常大大超過生產(chǎn)需求而導(dǎo)致大量的庫存積壓或生產(chǎn)待料的狀況。采購計劃的要求因在文件中只有描述，而并沒有設(shè)置有效的審批和監(jiān)控環(huán)節(jié)，也促成了前述狀況的發(fā)生。
2.5采購環(huán)節(jié)的過程結(jié)果指標(biāo)缺乏合理性
對采購部的考核指標(biāo)為物料采購不及時次數(shù)、材料進(jìn)廠交驗合格率，而在公司設(shè)計的部門職責(zé)中，采購部不負(fù)責(zé)合格供應(yīng)商的評估以及供應(yīng)商的考核管理工作，而僅有權(quán)調(diào)配供應(yīng)商的采購額度，因此，采購部無法為因供應(yīng)商無法得到客觀的評估、以及沒有得到有效的考核而未能使得供應(yīng)商在產(chǎn)品質(zhì)量上得到應(yīng)有的壓力負(fù)全部責(zé)任，因此，將材料進(jìn)廠交驗合格率單獨作為采購部的考核指標(biāo)是不合理的。
三、導(dǎo)致采購存在問題的原因分析
3.1基層領(lǐng)導(dǎo)的作用沒有得到充分發(fā)揮
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)往往從企業(yè)自身的發(fā)展要求出發(fā)，高度重視質(zhì)量管理體系的建立。從質(zhì)量體系建立之初到運行，在人力資源、財務(wù)支出、運行環(huán)境上都給體系的建立打好了堅實基礎(chǔ)。他們對體系建立適用的標(biāo)準(zhǔn)和體系文件都有一定的認(rèn)識和理解，都有意識地按照體系要求有效地管理企業(yè)。
3.2夸大內(nèi)審員的作用
內(nèi)審員是貫標(biāo)和建標(biāo)的第一批人員，是建立、實施、保持、提高管理體系運行效果的骨干力量，對體系運行起監(jiān)督作用，對管理體系的保持和攻進(jìn)起參謀作用；在第二、三方審核中起內(nèi)外接口作用；在推標(biāo)、建標(biāo)過程中起橋梁、
紐帶作用；在體系的實施中起帶頭作用。但質(zhì)量管理不是內(nèi)審員一個人的事情。
3.3信息溝通不暢
管理體系本身就是職責(zé)清晰、權(quán)限明確、接口嚴(yán)密的運行系統(tǒng)。信息溝通的基礎(chǔ)是各接口單位的職責(zé)劃分，根據(jù)歸口業(yè)務(wù)的范圍和體系文件的規(guī)定，以電話、直接交流、開會等方式進(jìn)行信息傳遞，并做好相應(yīng)的記錄或證據(jù)的獲取。
3.4培訓(xùn)不到位
質(zhì)量管理體系是一個邏輯嚴(yán)密、結(jié)構(gòu)清晰、權(quán)限明確、自我完善、自我提高的企業(yè)質(zhì)量管理模式，在實施的過程中，真正體現(xiàn)了全員參與的原則，體現(xiàn)了管理不漏項、事事有人管、人人都管事、管事有績效、時時在提高的原則，因此質(zhì)量管理體系的運行絕對不是哪一個人的事情，必須通過全方位、多層次、全過程的培訓(xùn)，人人養(yǎng)成經(jīng)營、管理、工作離不開管理體系，管理體系時時指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營、管理及其他工作的自覺意識，這是管理體系有效運行的第一保證。
3.5考核指標(biāo)不清晰，獎懲不到位
質(zhì)量管理體系建立之初，必要的考核是促使標(biāo)準(zhǔn)與實踐融合的催化劑。根據(jù)職責(zé)清晰、權(quán)限明確的要求，制定細(xì)化的考核標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)考核的結(jié)果進(jìn)行相應(yīng)的獎罰，將是體系運行的有力保證。
經(jīng)過訪談，發(fā)現(xiàn)各部門業(yè)務(wù)人員對質(zhì)量體系運行中出現(xiàn)的問題有過質(zhì)疑，也向企業(yè)管理部門或相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)有所反映。人為因素固然是體系運行的主要阻力，但由于很多問題是公司現(xiàn)有質(zhì)量管理體系程序設(shè)計跟不上公司發(fā)展變化導(dǎo)致的，是職責(zé)權(quán)限分配與程序設(shè)計未適當(dāng)匹配造成的，僅僅依靠支持性活動來提高質(zhì)量管理水平是不可能做到的。企業(yè)要根據(jù)采購狀況判定采購產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合ISO9000持續(xù)改進(jìn)的要求，提出對公司質(zhì)量管理體系進(jìn)行程序改進(jìn)的時機(jī)已經(jīng)成熟，而且勢在必行。
四、改善企業(yè)采購管理的創(chuàng)新策略
4.1完善采購的準(zhǔn)備工作
在采購的初期，要完善采購準(zhǔn)備工作的各項細(xì)節(jié)，處理好采購前期準(zhǔn)備工作，以實現(xiàn)對采購工作的認(rèn)真負(fù)責(zé)，將職責(zé)落實到位。確定合理的定貨量、優(yōu)秀的供應(yīng)商和保持最佳的安全儲備。能夠隨時提供定購、驗收的信息，跟蹤和催促對外購買加工的物料，保證貨物及時到達(dá)。建立供應(yīng)商的檔案，用最新的成本信息來調(diào)整庫存的成本。具體有：
a.供應(yīng)商信息查詢（查詢供應(yīng)商的能力、信譽(yù)等）。
b.采購與委外加工統(tǒng)計（進(jìn)度跟蹤統(tǒng)計、建立檔案，計算成本）。
c.價格分析（對原材料價格分析，調(diào)整庫存成本）。
4.2采購程序的改進(jìn)
第一，采購需求分析
企業(yè)在采購過程中，根據(jù)生產(chǎn)數(shù)量判斷采購需求數(shù)量，在采購需求分析過程中，應(yīng)該先根據(jù)公司產(chǎn)品與煤礦機(jī)械控制裝置制造具體規(guī)模確定企業(yè)的生產(chǎn)能力與資源缺口情況，分析采購需求狀況。其中采購需求應(yīng)該根據(jù)研發(fā)的具體情況與上一次生產(chǎn)情況作為判斷經(jīng)驗，并考慮一系列相關(guān)的技術(shù)因素，對采購產(chǎn)品的相關(guān)信息與產(chǎn)品的技術(shù)因素進(jìn)行判斷，了解具體影響，同時加強(qiáng)與技術(shù)、生產(chǎn)以及質(zhì)量相關(guān)的內(nèi)容，保證采購過程中的可行性與穩(wěn)定性。
第二，采購重要性分級
GJB9001A-2001標(biāo)準(zhǔn)，采購過程中的具體要求要保證企業(yè)的具體應(yīng)用情況，根據(jù)供應(yīng)方的具體供應(yīng)數(shù)量，開展采購的產(chǎn)品質(zhì)量控制也要根據(jù)具體采購的產(chǎn)品進(jìn)行定位和判斷，依據(jù)產(chǎn)品質(zhì)量特性以及采購中對企業(yè)產(chǎn)品影響力進(jìn)行判斷，了解企業(yè)的采購行為。一般將采購等級劃分為：
（l）A級：關(guān)鍵物料：具有關(guān)鍵特性的外購物料。
（2）B級：重要物料：具有重要特性而不具有關(guān)鍵特性的外購物料。
（3）C級：一般物料：具有一般特性而不具有關(guān)鍵特性、重要特性的外購物料。
第三，采購質(zhì)量控制文件的制定
采購質(zhì)量控制文件的內(nèi)容是文件發(fā)展的具體依據(jù)，針對采購的重要特性以及企業(yè)的采購過程中存在的問題，企業(yè)要針對采購活動擬定重要計劃，針對不同類別的采購確定不同質(zhì)量和方式的采購策略，制定分級管理辦法與職責(zé)管理防范，制定詳細(xì)的采購質(zhì)量控制計劃內(nèi)容。企業(yè)需要根據(jù)現(xiàn)有情況做出采購計劃，應(yīng)對現(xiàn)有的采購控制程序做出改進(jìn)，除明確規(guī)定選擇、評價和重新評價供應(yīng)商的準(zhǔn)則、內(nèi)容、程序以及規(guī)定企業(yè)相關(guān)部門的質(zhì)量控制及協(xié)調(diào)職責(zé)；規(guī)定采購的技術(shù)要求、監(jiān)視和測量規(guī)程及適用的范圍；還應(yīng)該對新研制采購器材做出規(guī)定。其次，采購部門應(yīng)與相關(guān)供應(yīng)商進(jìn)行溝通，確保其及時完全理解這些要求。并對采購文件的準(zhǔn)確性、完整性進(jìn)行審查和批準(zhǔn)，根據(jù)正式批準(zhǔn)的采購文件進(jìn)行采購進(jìn)行控制協(xié)調(diào)。
第四，供應(yīng)商選擇及供應(yīng)商管理策劃
成立供應(yīng)商評價組，由采購部牽頭，召集包括設(shè)計、計劃、采購、生產(chǎn)、質(zhì)管方面的人員，對現(xiàn)有供應(yīng)商進(jìn)行分類和評價。關(guān)鍵物料向戰(zhàn)略型供應(yīng)商采購，重要物料向合作型供應(yīng)商采購，一般物料向市場型供應(yīng)商采購。
4.3采購的信息化升級
在采購工作中，加入信息化內(nèi)容，加入erp信息化管理系統(tǒng)。制定ERP編碼規(guī)則，即設(shè)備、備件、材料的編碼規(guī)則，機(jī)旁備件管理業(yè)務(wù)與ERP系統(tǒng)結(jié)合，實現(xiàn)系統(tǒng)中設(shè)備部庫房發(fā)貨自動到各作業(yè)部指定的機(jī)旁庫存地，大大提高煤礦機(jī)械生產(chǎn)設(shè)備旁備件入庫效率，同時借助系統(tǒng)完成機(jī)旁備件庫存價值時時統(tǒng)計功能；檢修計劃實現(xiàn)ERP系統(tǒng)提報。根據(jù)ERP具體生產(chǎn)數(shù)量需求，市場需求制定實際的采購計劃，并動態(tài)跟蹤調(diào)查。實現(xiàn)了檢修計劃在ERP系統(tǒng)中創(chuàng)建、更改和審批的功能，并在ERP系統(tǒng)中實現(xiàn)各項檢修計劃費用指標(biāo)和實際發(fā)生的定期對比。主要表現(xiàn)在以下部分：
第一，主生產(chǎn)計劃
它是根據(jù)生產(chǎn)計劃、預(yù)測和客戶訂單的輸入來安排將來各周期中提供的產(chǎn)品種類和數(shù)量，它將生產(chǎn)計劃轉(zhuǎn)為產(chǎn)品計劃，在平衡了物料和能力的需要后，精確到時間、數(shù)量的詳細(xì)的進(jìn)度計劃。是企業(yè)在一段時期內(nèi)的總活動的安排，是一個穩(wěn)定的計劃，是以生產(chǎn)計劃、實際訂單和對歷史銷售分析得來的預(yù)測產(chǎn)生的。
第二，物料需求計劃
在主生產(chǎn)計劃決定生產(chǎn)多少最終產(chǎn)品后，再根據(jù)物料清單，把整個企業(yè)要生產(chǎn)的產(chǎn)品的數(shù)量轉(zhuǎn)變?yōu)樗枭a(chǎn)零部件的數(shù)量，并對照現(xiàn)有的庫存量，可得到還需采購多少、生產(chǎn)多少、加工多少的最終數(shù)量。這才是整個部門真正依照的計劃。
第三，能力需求計劃
它是在得出初步的物料需求計劃之后，將所有工作中心的總工作負(fù)荷，在與工作中心的能力平衡后產(chǎn)生的詳細(xì)工作計劃，用以確定生成的物料需求計劃是否是企業(yè)生產(chǎn)能力上可行的需求計劃。能力需求計劃是一種短期的、當(dāng)前實際應(yīng)用的計劃。
4.4加強(qiáng)文化建設(shè)，完善采購制度，保證采購產(chǎn)品質(zhì)量
在企業(yè)內(nèi)部要加強(qiáng)文化建設(shè)，完善采購制度，確保質(zhì)量文化的建立，需要管理層的重視與參與，管理層的觀念，工作行為都會影響到下面每一位員工，管理層必須樹立正確的質(zhì)量觀，對于質(zhì)量文化在公司的建立予以高度重視，獎勵質(zhì)量創(chuàng)新行為，并尊重員工的主體意識，充分肯定員工在質(zhì)量活動中的主人翁地位，讓員工自覺地為公司質(zhì)量水平的提高努力工作。在日常工作中，企業(yè)可以多舉行一些質(zhì)量活動，使管理層和公司全體員工意識到質(zhì)量是公司的生命線，營造出人人關(guān)心質(zhì)量的良好氛圍。在弘揚質(zhì)量文化，進(jìn)行質(zhì)量教育的同時，質(zhì)量管理制度也不可忽視，完善的機(jī)制可以形成一種無形的約束力量來制約員工的行為，以保證工作服務(wù)的質(zhì)量，這樣質(zhì)量文化的建立才有堅實的基礎(chǔ)。同時，我們也要注意將質(zhì)量管理制度與IS0/IEC17020的體系標(biāo)準(zhǔn)要求有機(jī)銜接起來，避免出現(xiàn)“兩張皮”現(xiàn)象。
參考文獻(xiàn)：
[1]謝邦昌，抽樣調(diào)查的理論及其應(yīng)用力法[M]，統(tǒng)計出版社，2013.07：82-108
關(guān)鍵詞：采購 供應(yīng)鏈
隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷推進(jìn)，在信息化時代的今天，人們越來越認(rèn)識到企業(yè)間的競爭不僅僅是傳統(tǒng)意義上的企業(yè)與企業(yè)個體間的競爭，而是企業(yè)所處的供應(yīng)鏈之間的競爭性。企業(yè)為做好采購工作，使采購工作適應(yīng)新的形勢和新的環(huán)境，必須引入供應(yīng)鏈管理思想。采購管理作為供應(yīng)鏈管理的重要組成部分，起到了承上啟下的作用，對采購工作的有效管理不僅可為企業(yè)實現(xiàn)成本的降低，而且還為企業(yè)創(chuàng)造新的競爭力，從而保證企業(yè)在快速多變的市場中處于領(lǐng)先地位。在此背景下，商業(yè)銀行采購管理模式成為近年來國內(nèi)各銀行關(guān)注的熱點話題之一。也引起了理論界的研究興趣。我國商業(yè)銀行傳統(tǒng)采購理論產(chǎn)生于計劃經(jīng)濟(jì)時代。其特點是重收入輕支出，重生財輕用財。重開源輕節(jié)流，重分配輕效益，基本是按照從總行、一級分行、二級分行、支行四級進(jìn)行管理，采取指標(biāo)形式逐級下達(dá)、分級采購的形式，每一級都按級別賦予了一定的資源配置權(quán)。
一、傳統(tǒng)模式下中國建設(shè)銀行采購工作存在的問題
(一)采購流程不暢通
采購審批環(huán)節(jié)較多導(dǎo)致采購工作的低效：各部門的本位主義與信息流動的低效使內(nèi)耗增加，內(nèi)部組織成本上升：過多的采購環(huán)節(jié)延長了采購周期，降低了整體的運作效率和響應(yīng)客戶需求的能力。采購的重點在于采購程序是否履行。采購工作在建行內(nèi)部開始實行并不是考慮采購戰(zhàn)略地位，而是為了防止商議賄賂和道德風(fēng)險，而是否能夠提高采購效率，能否降低采購風(fēng)險能則放在了次要位置，采購節(jié)約多少財務(wù)費用，并不是建行高層所重點考慮的問題。另外，采購項目安排存在隨意性，沒有實行計劃管理。需求部門隨時都可以提采購需求，時間的緊迫性往往成為其催促采購部門盡快采購的理由，采購部門經(jīng)常處于被動局面，被需求部門牽著走，缺乏主動性。
(二)降低成本成為采購的唯一目的
商業(yè)銀行采購最鮮明的特點是將有限的資源集中起來，以獲得產(chǎn)品采購的規(guī)模效益和范圍效益：換言之，降低采購成本，提高采購效率是其根本宗旨。中國建設(shè)銀行每年商品采購占支出的50％-80％，降低采購成本就自然成為采購的重點。許多高級主管認(rèn)為，較好的采購就是一次性消減成本，基本上只要指示采購部門要求供應(yīng)商降價就可以了。采購重點放在如何和供應(yīng)商進(jìn)行“討價還價”上。通過供應(yīng)商的多頭競爭，從中選擇價格最低的作為合作者。雖然質(zhì)量、交貨期和售后服務(wù)也是采購過程中的重要考慮因素，但在傳統(tǒng)的采購方式下，這些通過事后把關(guān)的辦法進(jìn)行控制，如到貨驗收和簽署合同限制等，交易過程的重點放在價格談判上。因此，在供應(yīng)商與采購部門之間經(jīng)常要進(jìn)行報價、詢價、還價等來回的談判，并且多頭進(jìn)行，最后從多個供應(yīng)商中選擇一個價格最低的供應(yīng)商簽訂合同，訂單才決定下來。盡管采購的產(chǎn)品價格相對較低，但功能也較差，并不能很好地滿足需求部門的要求。
(三)缺乏供應(yīng)商管理
實際工作中，每個采購項目的候選供應(yīng)商都是需求部門負(fù)責(zé)推薦。采購部門只能從需求部門推薦的名單中進(jìn)行評定，使那些更加符合本項目的潛在供應(yīng)商無法進(jìn)入采購活動中，推薦供應(yīng)商成了“人情推薦、關(guān)系推薦”，信息出現(xiàn)不對稱，很容易出現(xiàn)“圍標(biāo)、圈標(biāo)”的違規(guī)行為。另一方面，由于沒有建立供應(yīng)商管理制度，就無法從制度上更加合理科學(xué)地管理供應(yīng)商，更別談供應(yīng)商信息庫建設(shè)和供應(yīng)商售后服務(wù)管理了。
建行和供應(yīng)商的供需關(guān)系是臨時或短時期的合作關(guān)系，而且競爭多于合作。在建行傳統(tǒng)的采購模式中，由于缺乏合作與協(xié)調(diào)，采購過程中各種抱怨和扯皮的事情比較多，很多時間消耗在解決日常問題上，沒有更多的時間用來做長期性預(yù)測與計劃工作，供應(yīng)與需求之間這種缺乏合作的氣氛增加了許多運作中的不確定性。
(四)商品和服務(wù)的質(zhì)量評價回饋機(jī)制與采購嚴(yán)重脫節(jié)
建行采購權(quán)限大部分集中采購總行和一級分行這個級別，而商品和服務(wù)的真正需求在二級分行、支行和營業(yè)網(wǎng)點。這樣一來導(dǎo)致質(zhì)量評價回饋不及時，有些根本沒有質(zhì)量評價回饋機(jī)制。供應(yīng)商售后服務(wù)如何、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)如何，真正的使用者無法通過有效的反饋渠道傳達(dá)到采購部門，大大挫傷了使用單位的積極性。造成了不必要的內(nèi)部矛盾，與采購節(jié)約成本、提高資源使用效率的本意背道而馳。所以，努力營造互利雙贏的供需關(guān)系，和優(yōu)秀供應(yīng)商建立長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，變采購商品的管理為供應(yīng)鏈模式的供應(yīng)商管理，是提高采購商品質(zhì)量的有效途徑。
(五)重過程輕結(jié)果
建行從2000年開始制定多項采購制度和規(guī)定，采購程序可謂公開、公正和公平，但是由于專業(yè)性限制，缺乏真正懂行的評審委員。評審委員由于自身也有本職工作，所以無法保證準(zhǔn)時參加，甚至有的中途退場，使采購評審工作不能有效開展，嚴(yán)重影響采購結(jié)果的合理性和公正性。另外，采購會議也有紀(jì)檢監(jiān)察、審計等部門人員參與監(jiān)督，但由于專業(yè)知識的限制。外部監(jiān)督并不十分到位。
(六)認(rèn)為采購無學(xué)
將采購視為簡單重復(fù)勞動，對人員缺乏必要的銀行業(yè)務(wù)、招標(biāo)投標(biāo)、合同管理、商品性能、采購法規(guī)等方面的知識和技能培訓(xùn)。有的二級分行甚至將業(yè)務(wù)能力最差的人員安排到集中采購崗位，根本不能適應(yīng)采購工作快速發(fā)展的需要，采購活動中難免會遇到困難。
(七)缺乏合同執(zhí)行管理和售后服務(wù)調(diào)查工作
目前采購類合同主要由需求管理部門與供應(yīng)商簽署，采購部門不負(fù)責(zé)合同管理工作。因此無法知曉供應(yīng)商合同執(zhí)行得如何，是否存在違約行為，致使無法對供應(yīng)商進(jìn)行后評價，采購事后監(jiān)督機(jī)制根本沒有建立起來，供應(yīng)鏈的末端管理嚴(yán)重缺乏。
二、供應(yīng)鏈管理模式下與傳統(tǒng)模式下的采購管理區(qū)別
(一)變被動采購為主動采購
傳統(tǒng)采購活動是需求管理部門提出需求后。采購部門才進(jìn)行采購活動，而且供應(yīng)商也是需求管理部門進(jìn)行推薦，前期提品和服務(wù)的市場調(diào)查和測試都是需求部門和需求管理部門獨自進(jìn)行，采購部門無法進(jìn)入供應(yīng)鏈的前端，無法了解供應(yīng)商、市場和產(chǎn)品等情況。供應(yīng)鏈模式下的采購需要采購部門在采購項目啟動前提前進(jìn)入“角色”，進(jìn)行采購設(shè)備的市場調(diào)查、潛在供應(yīng)商選取和產(chǎn)品測試等相關(guān)活動。在啟動采購談判之前，通過對供應(yīng)商進(jìn)行實地考察并進(jìn)行技術(shù)測試，掌握供應(yīng)商及商品信息，贏得采購的主動權(quán)，做到好中選優(yōu)，達(dá)到“優(yōu)質(zhì)采購”和“主動采購”的工作目標(biāo)。采購人員在了解供應(yīng)商、市場和產(chǎn)品等詳細(xì)情況后，再進(jìn)行商務(wù)談判階段就有的放矢，不至于非常被動，采購就不會成為“討價還價”的工作，采購談判的效果和效率就大大提高，產(chǎn)品的售后服務(wù)和供應(yīng)商后評價管理方面就會產(chǎn)生積極的推動作用。
(二)從一般買賣關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略合作伙伴關(guān)系
建行采購涉及四方面的主要參與者：各分支營業(yè)網(wǎng)點、采購需求部門、采購部門和供應(yīng)商。在供應(yīng)鏈管理模式下，每個參與者聯(lián)系十分緊密。其中任一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都將對整個供應(yīng)鏈產(chǎn)生巨大影響，他們共同承擔(dān)整個供應(yīng)鏈價值創(chuàng)造的責(zé)任。在傳統(tǒng)的采購模式中，供應(yīng)商與建行之間是一種簡單的買賣關(guān)系，因此無法解決一些涉及全局性、戰(zhàn)略性的供應(yīng)鏈問題，而基于戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的采購方式為解決這些問題創(chuàng)造了條件。第一，供需雙方通過戰(zhàn)略性合作關(guān)系?？梢越档陀捎诓豢深A(yù)測的需求變化帶來的風(fēng)險，比如運輸過程風(fēng)險、信用風(fēng)險、逾期供貨風(fēng)險、產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險和企業(yè)破產(chǎn)風(fēng)險等，銀行也可以向供應(yīng)商提供信貸支持，從而幫助供應(yīng)商擺脫困境，保證供貨；第二，通過戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系可以為雙方共同解決問題提供便利的條件，雙方可以為制定戰(zhàn)略性的采購供應(yīng)計劃共同協(xié)商，不必要為日常瑣事消耗時間與精力。第三，通過戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，供需雙方都從降低交易成本中獲得好處。由于避免了許多不必要的手續(xù)和討價還價的過程，信息的共享避免了信息不對稱、決策可能造成的成本損失。第四，戰(zhàn)略性的伙伴關(guān)系消除了供應(yīng)過程的組織障礙，為實現(xiàn)及時化、準(zhǔn)時化和精確化采購創(chuàng)造了條件。
【關(guān)鍵詞】集中招標(biāo)采購管理模式；資金集中管理支付；企業(yè)；應(yīng)用
一、集中招標(biāo)采購模式與集中資金管理
1.集中招標(biāo)采購模式的優(yōu)勢分析
我們將集中招標(biāo)采購模式與分散招標(biāo)采購模式進(jìn)行了一定程度上的比較分析，并從中了解集中招標(biāo)采購模式的內(nèi)涵及其相關(guān)優(yōu)勢：
（1）集中招標(biāo)采購模式具有更高的采購效率：對于集中招標(biāo)采購模式而言，其采購效率相對較高，通過對規(guī)模效應(yīng)進(jìn)行有效的發(fā)揮來實現(xiàn)對于機(jī)構(gòu)重疊現(xiàn)象的有效減少；而對于分散招標(biāo)采購模式而言，其采購表現(xiàn)出一定的隨意性、分散性與無序性，因為缺乏有效的統(tǒng)一安排，使其采購渠道相對單一，效率也難以與集中招標(biāo)采購模式抗衡。
（2）集中招標(biāo)采購模式具有相對完善的約束機(jī)制：對于集中招標(biāo)采購模式而言，由于所采購的規(guī)模相對較大，在這種情況之下有效投標(biāo)人的數(shù)量也會有一定程度上的增加，因此只有具備一套相對完善的約束機(jī)制才能保證其正常運行，只有這樣才能對企業(yè)的采購價格進(jìn)行一定程度上的降低；而在分散招標(biāo)采購模式之下，一般情況下都是采用邀請招標(biāo)的形式，因此有效投標(biāo)人的數(shù)量存在著一定的局限性，相應(yīng)的約束機(jī)制也相對較低。
（3）集中招標(biāo)采購模式的組織結(jié)構(gòu)相對合理健全：在分散采購模式之下，采購活動都是由企業(yè)的各個部分依據(jù)相應(yīng)的招標(biāo)程序獨立進(jìn)行的；而對于集中采購招標(biāo)模式而言，企業(yè)中各個部分歸集到一起，在同一的組織之下進(jìn)行有序的招標(biāo)，這種招標(biāo)方式有利于集中企業(yè)所有力量。
（4）集中招標(biāo)采購模式之下招標(biāo)人具有更高的參與積極性：對于招標(biāo)人而言，當(dāng)他參與到招投標(biāo)過程之中，必然會承擔(dān)一定程度的成本。一般情況下，在前期投標(biāo)人主要對與招標(biāo)人之間發(fā)生的交易成本進(jìn)行一定程度的負(fù)責(zé)，主要有信息成本、談判成本以及擬定招標(biāo)文件成本等方面。而在中標(biāo)之后，投標(biāo)人仍然會承擔(dān)其他一系列的成本，例如啟動生產(chǎn)線成本、生產(chǎn)單件產(chǎn)品的可變成本以及工作人員的工資成本等。將分散招標(biāo)采購模式與集中招標(biāo)采購模式比較來看，兩者的固定成本不會發(fā)生較大程度的變化，因此只有對生產(chǎn)成本以及交易成本進(jìn)行一定程度上的減少，投標(biāo)人的利益空間才會更大。因此在集中招標(biāo)采購模式之下，隨著產(chǎn)量的逐漸增加單位成本會出現(xiàn)一定程度上的降低，因此投標(biāo)人會有更大的動力與積極性。
（5）集中招標(biāo)采購模式彌補(bǔ)了分散招標(biāo)采購模式的部分漏洞：分散招標(biāo)易導(dǎo)致企業(yè)各部門在類似項目的評標(biāo)方法制訂環(huán)節(jié)存在較大的漏洞和問題。在招標(biāo)的過程之中，可能存在著對招標(biāo)對象描述不一、含糊不清的狀況，難以對對象的真實特性以及相關(guān)要求進(jìn)行有效的描述。而在集中招標(biāo)采購模式之下，有利于對項目的評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)以及方法進(jìn)行有效的統(tǒng)一，并在此基礎(chǔ)之上進(jìn)行合理而科學(xué)的分類，漏洞與錯誤出現(xiàn)的概率將會大大降低。
2.集中資金管理
對于集中資金管理而言，也可以將之稱作為司庫制度，這種制度是當(dāng)前狀況下國際上很多大型企業(yè)所采用的集團(tuán)資金管理方式，在這一制度之下，整個企業(yè)集團(tuán)的資金都是歸集到集團(tuán)的總部之中，然后在此基礎(chǔ)之上對集團(tuán)的整體優(yōu)勢進(jìn)行一定程度上的利用，由此來實現(xiàn)對于資金的統(tǒng)一調(diào)劑、規(guī)劃、分配、運用以及監(jiān)控。企業(yè)集團(tuán)之所以使用這種集中資金管理模式，主要是為了通過對資金的集中管理與控制進(jìn)行一定程度的加強(qiáng)，由此來實現(xiàn)整個集團(tuán)范圍之內(nèi)的資金整合與調(diào)控，從而達(dá)到有效降低財務(wù)風(fēng)險以及提高資金整體效益的目的。
二、集中招標(biāo)采購管理模式的有效集中
對于集中招標(biāo)采購管理模式而言，它具有一定的有效集中性，具體主要表現(xiàn)在兩個方面，分別為物流的集中以及信息流的集中。
1.物流的集中
一般情況之下，在對項目實行集中招標(biāo)采購的前后，項目庫存會發(fā)生較大程度上的變化。如果實在分散招標(biāo)采購模式之下，中標(biāo)單位往往會想早點交貨拿到相關(guān)款項，有的項目再采購之后并沒有對其進(jìn)行使用，而是將之閑置在庫房之中。在這種情況之下，如果庫房之間缺乏足夠的交流，就會導(dǎo)致庫房存在著大量的存貨，集體采購的成本就會發(fā)生一定程度上的增加。但如果是在集中招標(biāo)采購模式之下，都是統(tǒng)一組織對相關(guān)設(shè)備進(jìn)行訂購，并在此基礎(chǔ)之上從全局角度對交付順序進(jìn)行有效的優(yōu)化，按照現(xiàn)行較為先進(jìn)的“零庫存”理念，可將大部分庫存存于供應(yīng)商處，按照實際需要，從而降低及時采購的機(jī)會成本。
2.信息流的集中
對于集中招標(biāo)采購模式而言，招標(biāo)機(jī)構(gòu)能夠?qū)ο嚓P(guān)信息進(jìn)行有效的收集，例如項目規(guī)格信息、數(shù)量信息、供應(yīng)商信息、交貨期信息、價格信息、供貨范圍信息備件信息、維修工具信息和消耗材料、提供設(shè)備備件及售后服務(wù)情況、技術(shù)服務(wù)和培訓(xùn)費、設(shè)備運轉(zhuǎn)期的運轉(zhuǎn)和維護(hù)費用等商務(wù)參數(shù)，容量/能力、經(jīng)濟(jì)性能（包括熱耗、電耗、效率等）、可靠性、主要參數(shù)和其他重要性能指標(biāo)、壽命（包括易損件）、結(jié)構(gòu)特點（含材質(zhì)、配置）、運行特性、檢修條件、制造質(zhì)量等技術(shù)參數(shù)。而就信息標(biāo)準(zhǔn)化程度而言，因為投標(biāo)的相關(guān)需求，設(shè)備供應(yīng)商會根據(jù)現(xiàn)骨干規(guī)格進(jìn)行統(tǒng)一填寫，這樣一來，信息標(biāo)準(zhǔn)化程度會得到一定程度的提升。
三、企業(yè)集中招標(biāo)采購管理模式與集中管理支付策略
1.對預(yù)算管理進(jìn)行有效強(qiáng)化
（1）對預(yù)算編制的前瞻性、科學(xué)性以及完整性進(jìn)行有效的提高，確保預(yù)算編制在財務(wù)管理之中能夠有效的發(fā)揮基礎(chǔ)性作用。
（2）全員參與到預(yù)算編制工作當(dāng)中去。對于部門預(yù)算編制來說，它主要建立在各個部門實際工作的基礎(chǔ)之上，因此，僅僅依靠財務(wù)人員或者財務(wù)部門來完成是具有一定難度的。
（3）積極推進(jìn)項目庫管理建設(shè)。通過建立起一套針對性較強(qiáng)且系統(tǒng)化程度較高的常用項目歷年實際執(zhí)行情況的匯總、分析和評價體系，并對其實施相應(yīng)的滾動管理模式，可以對單位預(yù)算編制的效率以及準(zhǔn)確性進(jìn)行有效的提高。
2.對會計核算方法進(jìn)行有效創(chuàng)新
要想對會計核算方法進(jìn)行有效創(chuàng)新，需要做好以下幾個方面的工作。
（1）首先，對于企業(yè)來說，應(yīng)當(dāng)對集中招標(biāo)管理模式進(jìn)行充分研究，并根據(jù)其需要有針對性的設(shè)置專門的崗位，并由此崗位上的相關(guān)人員來對集中支付方面的工作進(jìn)行全權(quán)負(fù)責(zé)。除此之外，還應(yīng)當(dāng)對集中支付的工作程度進(jìn)行一定程度的調(diào)整。
（2）有效的調(diào)整具體賬體系設(shè)置。這方面的工作應(yīng)當(dāng)將中心放在備用金的提取以及銀行存款支付上。
（3）要弄清集中支付系統(tǒng)與會計核算系統(tǒng)兩者之前的關(guān)系，其實，集中支付系統(tǒng)與會計核算并不是并列或者分級關(guān)系，而是前者獨立于后者之外。然而，兩者處理的事務(wù)是相同的。因此，需要將會計核算指標(biāo)控制與集中支付制度進(jìn)行統(tǒng)一與對應(yīng)，并對對賬工作量進(jìn)行有效的減少。
3.對財務(wù)人員的專業(yè)素養(yǎng)進(jìn)行有效提高
人才對任何組織的發(fā)展與進(jìn)步都是十分重要的，因此，企業(yè)要想對財務(wù)管理水平進(jìn)行有效的提高，就必須培養(yǎng)出專業(yè)素養(yǎng)較強(qiáng)的管理人才。在對財務(wù)管理人員進(jìn)行培養(yǎng)時，要注重對其思想觀念進(jìn)行一定程度的轉(zhuǎn)變，并對其綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)進(jìn)行有效的提高與加強(qiáng)。對于集中支付來說，它是一項全新的業(yè)務(wù)。因此，操作員、計劃編報員、審核人員、制單人員及會計主管人員都需要提高自身的專業(yè)素養(yǎng)，能夠熟悉的掌握集中支付制度下的工作流程與方法。只有加強(qiáng)培訓(xùn)，對專業(yè)素養(yǎng)以及操作水平進(jìn)行有效的提高，才能進(jìn)一步促進(jìn)財務(wù)管理水平的加強(qiáng)。
4.嚴(yán)格依據(jù)基本的建設(shè)程序辦事
在相應(yīng)的招標(biāo)機(jī)構(gòu)接到任務(wù)之時，首先需要對所招標(biāo)的項目進(jìn)行一定程度上的審核，看其是否符合相應(yīng)的基本程度以及達(dá)到規(guī)定的要求。主要有以下幾個方面需要進(jìn)行審核：①相應(yīng)的招標(biāo)項目是否已經(jīng)到招標(biāo)投標(biāo)階段；②是否已經(jīng)對相關(guān)的項目進(jìn)行審批，審批程序是否已經(jīng)完成；③資金方面的問題是否已經(jīng)解決；④此次招標(biāo)是否符合法律的規(guī)定的要求。
5.進(jìn)行對于有一定完整性以及規(guī)范性招標(biāo)文件的編制
招標(biāo)文件對招標(biāo)機(jī)構(gòu)來說，具有一定的地位與作用，因此需要對其質(zhì)量進(jìn)行一定程度的保證。一般情況下，要想提高招標(biāo)文件的質(zhì)量，需要符合以下的幾個要求：①提高招標(biāo)文件的內(nèi)容的完整性以及明確性；②所編制的招標(biāo)文件能夠?qū)I(yè)主的意圖進(jìn)行充分的體現(xiàn)；③對相應(yīng)的承包商進(jìn)行優(yōu)化選擇，質(zhì)量過硬、價格合理者優(yōu)先；④如果招標(biāo)文件的完整性存在欠缺，就會在一定程度上導(dǎo)致工程實施階段的索賠或扯皮現(xiàn)象，高質(zhì)量的招標(biāo)文件能夠盡量減少這種現(xiàn)象的發(fā)生。
四、結(jié)束語
本文主要針對集中招標(biāo)采購管理模式與資金集中管理支付在企業(yè)中的應(yīng)用進(jìn)行研究與分析。首先對集中招標(biāo)采購模式與集中資金管理的相關(guān)概念進(jìn)行了一定程度上的闡述，然后在此基礎(chǔ)之上支出集中招標(biāo)采購管理模式在物流與信息流方面的有效集中性。最后提出了企業(yè)集中招標(biāo)采購管理模式與集中管理支付策略。
關(guān)鍵詞 集團(tuán)管控 采購價格 體系構(gòu)建
中圖分類號：F276.1 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
采購工作是企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)的第一步，采購成本比重高、資金投入大，確定準(zhǔn)確合理的采購價格始終是企業(yè)物資采購單位最關(guān)心的問題。據(jù)統(tǒng)計，采購環(huán)節(jié)每降低1%。企業(yè)利潤將增加5%～10%。在物資采購過程中，有效的價格管理，能夠幫助企業(yè)以最低的成本獲得最需要的資源，獲得最大化的經(jīng)濟(jì)效益。
1現(xiàn)狀及問題分析
目前大型企業(yè)或集團(tuán)企業(yè)普遍建立了采購部門，承擔(dān)采購管理職能，并借助于信息化系統(tǒng)對價格數(shù)據(jù)進(jìn)行管理，采購價格的規(guī)范、公開透明程度不斷上升，但還存在一些突出問題亟待解決，主要體現(xiàn)為：
（1）采購事前、事中監(jiān)督較弱。物料管理、采購管理、供應(yīng)商管理通常由一個職能部門來完成，業(yè)務(wù)信息共享程度弱，僅對采購價格事后進(jìn)行審核，事前、事中管理還比較薄弱。（2）價格管理中性價比分析環(huán)節(jié)弱。與市場價格脫軌，采購中主要關(guān)注價格，未綜合比較質(zhì)量、品牌和售后服務(wù)等因素。（3）管理的精益化程度不夠，集團(tuán)管控能力不強(qiáng)，缺乏系統(tǒng)、操作性強(qiáng)的配套措施，同一集團(tuán)內(nèi)部價格不統(tǒng)一，綜合采購成本增加。（4）采購機(jī)構(gòu)臃腫與人員結(jié)構(gòu)存在結(jié)構(gòu)性矛盾，采購人員專業(yè)知識缺乏，較難適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的要求。（5）采購價格管理還不系統(tǒng)、不全面，實物類的物資采購價格管理相對完善，勞務(wù)費用類的采購價格管理還不到位。
2集約化采購價格管理模式的設(shè)計
集約化采購價格管理模式是國內(nèi)外大型企業(yè)通行的辦法，是集團(tuán)物資采購管理改革確定的主線和大勢所趨。集約化管理的核心內(nèi)涵是集中、統(tǒng)一、精益、高效。實踐證明，建設(shè)集約化采購管理體系，有利于降低采購成本和管理成本，防范財務(wù)風(fēng)險，提高運作效率，產(chǎn)品及時供應(yīng)，應(yīng)急反應(yīng)能力增強(qiáng)。
2.1基本目標(biāo)
（1）一體化。建立統(tǒng)一的物資管理體系，建立統(tǒng)一管理標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一管理平臺、統(tǒng)一運作流程。（2）制度化。采購管理組織體系和制度體系建設(shè)完善，職責(zé)到位，流程規(guī)范，體系正常運轉(zhuǎn)。（3）信息化。采購業(yè)務(wù)推行ERP 管理模塊，各級物資管理業(yè)務(wù)的縱向信息貫通和橫向信息集成共享。（4）精益化。抓住物資管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)，強(qiáng)化物資計劃管理，深化招標(biāo)采購管理，全方位提高物資管理水平和規(guī)模效益、運轉(zhuǎn)效率與保障能力。
2.2基本原則
（1）集中管理，分級負(fù)責(zé)。集團(tuán)公司成立采購集中管理機(jī)構(gòu)，如采購中心。采購中心負(fù)責(zé)制定采購原則和采購的各項規(guī)章制度，并負(fù)責(zé)監(jiān)控大宗原材料的供應(yīng)商的選擇，以及通過招標(biāo)進(jìn)行價格管理和監(jiān)督。子公司負(fù)責(zé)采購實體操作。
（2）分類管理。依據(jù)ABC分類原理，根據(jù)采購品種和價值，將物資劃分為特別重要的物資（資金占用的比重大，而且單價比較高）、次重要物資（資金占用的比重較大，平均單價比較低，通常進(jìn)行批量采購）、普通物資（資金占用比例最小，單價也低），進(jìn)行對癥下藥的管理，提高管理效益。
（3）協(xié)作化采購。隨著采購的品種數(shù)量和頻率的增加，企業(yè)內(nèi)部協(xié)作化和企業(yè)外部協(xié)作化作用越發(fā)明顯。內(nèi)部協(xié)作化強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部研發(fā)部門、生產(chǎn)部門、銷售部門 、財務(wù)部門等各業(yè)務(wù)部門的協(xié)作配合，適時進(jìn)行相關(guān)數(shù)據(jù)的維護(hù)和交換。企業(yè)外部協(xié)作化強(qiáng)調(diào)與供應(yīng)商在庫存需求等方面信息的共享。企業(yè)可以根據(jù)供應(yīng)鏈的供應(yīng)能力調(diào)整采購計劃及執(zhí)行的過程。同時，供應(yīng)商可以根據(jù)企業(yè)的庫存、采購計劃調(diào)整供應(yīng)計劃。
（4）全過程價格監(jiān)督檢查。企業(yè)監(jiān)督委員會對物資采購價格事前控制、過程監(jiān)督和事后檢查。
2.3業(yè)務(wù)模式
根據(jù)分類管理原理，實行采購招標(biāo)定價與非招標(biāo)審議價格相結(jié)合的業(yè)務(wù)模式。采購部門編制準(zhǔn)確細(xì)化、可操作性強(qiáng)的采購計劃和預(yù)算，建立物資采購價格檔案，確定采購批量、次數(shù)和運輸方式，制定采購方案。對超預(yù)算和預(yù)算外項目應(yīng)先履行預(yù)算調(diào)整及審批程序后方可實施。
（1）招標(biāo)采購。對劃分為重要的物資、次重要物資的，或通用性強(qiáng)、供應(yīng)商資源市場充足的物資，通常情況下批量大、涉及金額大，均要通過委托招標(biāo)或企業(yè)自行組織招標(biāo)確定采購價格。對年度同類小型業(yè)務(wù)和有季節(jié)性差價的物資利用季節(jié)性差價一次性“捆綁式”招標(biāo)。
（2）非招標(biāo)采購。對供應(yīng)渠道來源單一、小額零星業(yè)務(wù)、臨時緊急需求的情況，以及不具備招標(biāo)條件或招標(biāo)成本相對較高的采購，進(jìn)行非招標(biāo)采購，采用比質(zhì)比價方式采購。一般情況下，計劃辦先擇兩到三家行業(yè)內(nèi)規(guī)模大信譽(yù)好、售后服務(wù)優(yōu)良的企業(yè)進(jìn)行詢價、商談并提供資料，價格辦應(yīng)重點從采購方式、報價合理性、供方選擇范圍及供方資質(zhì)信譽(yù)、供貨周期等方面進(jìn)行綜合評審，選擇性價比高的采購報價，監(jiān)督部門參與過程監(jiān)督的方法。
2.4操作流程
（1）掌握采購物資信息，科學(xué)編制物資采購計劃和預(yù)算。（2）進(jìn)行市場調(diào)查與價格分析，確定采購價格上限。（3）在資質(zhì)合格的資源市場范圍內(nèi)合理選擇供應(yīng)商。（4）結(jié)合需用物資的實際情況，靈活機(jī)動地選擇采購方式。（5）簽定采購合同，細(xì)化合同款項。
3集約化采購價格管理模式體系的構(gòu)建
集約化采購價格管理模式下，必須構(gòu)建相應(yīng)的體系，包括組織機(jī)構(gòu)、管理制度、信息化手段和供應(yīng)商管理等部分。
3.1組織架構(gòu)
為實現(xiàn)有效管控，必須強(qiáng)化職責(zé)分工，建立決策、執(zhí)行、監(jiān)督“三權(quán)分離”采購管控體系（如圖1所示）。集團(tuán)公司層面設(shè)立采購委員會，由企業(yè)高層和相關(guān)部門負(fù)責(zé)人組成，主要負(fù)責(zé)制定采購政策、評價指標(biāo)和重大采購事項審議，執(zhí)行決策角色。
下設(shè)監(jiān)督委員會，由財務(wù)處、紀(jì)檢監(jiān)察、審計處、職工代表等組成，負(fù)責(zé)全過程監(jiān)督。
下設(shè)采購中心，負(fù)責(zé)日常價格審核、采購的各項規(guī)章制度、招投標(biāo)的組織管理、供應(yīng)商的選擇等。內(nèi)設(shè)招標(biāo)辦（負(fù)責(zé)招投標(biāo)組織和合同管理）、計劃辦（ 采購數(shù)據(jù)匯總和數(shù)據(jù)分析、供應(yīng)商選擇和質(zhì)量管理）、信息辦（負(fù)責(zé)信息處理和信息系統(tǒng)維護(hù)）、資金辦（負(fù)責(zé)計量管理、資金的申請和支付工作）、價格辦（專業(yè)的價格管理部門，多渠道收集價格信息）。
子公司采購部門受子公司行政和集團(tuán)公司采購中心雙重領(lǐng)導(dǎo)，具體執(zhí)行申報采購計劃、審驗采購物資、供應(yīng)商管理和評價、相關(guān)票據(jù)的處理。
3.2管理制度和流程
沒有規(guī)矩不成方圓。物資采購價格管理一系列相關(guān)制度必須建立健全，包括確定組織架構(gòu)、明確部門職責(zé)、細(xì)化工作流程、加強(qiáng)監(jiān)督與考核等方面內(nèi)容，做到責(zé)權(quán)分明、有章可循、有法可依。比如，供應(yīng)商選擇、管理和評價辦法、采購合同管理辦法、價格管理辦法、采購質(zhì)量評審辦法、風(fēng)險管控辦法、采購監(jiān)督檢查監(jiān)察辦法等。
3.3信息化手段
（1）推行ERP系統(tǒng)管理。所有的采購業(yè)務(wù)流程都納入ERP系統(tǒng)管理，運用EDI數(shù)據(jù)交換技術(shù)和產(chǎn)銷系統(tǒng)的現(xiàn)有集成模塊，完善CRM系統(tǒng)功能，實現(xiàn)了采購業(yè)務(wù)的操作、管理和監(jiān)督線上運行。
（2）構(gòu)建采購價格信息平臺。建立反應(yīng)靈敏、傳遞迅速的市場價格信息平臺，主要做法：一是根據(jù)歷史價格建立采購物資價格檔案；二是利用互聯(lián)網(wǎng)、查閱大量物資信息報刊、雜志，收集物資價格信息；三是通過電話、電傳、信函、現(xiàn)場實地調(diào)研，及時了解市場價格波動情況。
3.4供應(yīng)商管理
（1）建立供應(yīng)商選擇準(zhǔn)入制度。對供應(yīng)商選擇和準(zhǔn)入環(huán)節(jié)設(shè)計一套嚴(yán)格的程序?qū)?yīng)商進(jìn)行全面考核，通過考察，了解供應(yīng)商的服務(wù)質(zhì)量、價格、銷售服務(wù)、技術(shù)水平、企業(yè)信譽(yù)、企業(yè)內(nèi)部管理等情況，建立供應(yīng)商檔案。
（2）建立重點供應(yīng)商戰(zhàn)略合作機(jī)制。與服務(wù)質(zhì)量好、價格低的供應(yīng)商簽訂長期合作協(xié)議，建立穩(wěn)定、互惠的供需關(guān)系，在采購量、付款順序等方面給予照顧。
（3）建立供應(yīng)商評價制度。由專人負(fù)責(zé)供應(yīng)過程中對物資價格、質(zhì)量和消耗進(jìn)行跟蹤，掌握物資的使用情況，評價供應(yīng)商的售后服務(wù)、供應(yīng)能力，對出現(xiàn)質(zhì)量問題的供應(yīng)商進(jìn)行處罰。
4采購價格管理實務(wù)中應(yīng)注意的問題
4.1加強(qiáng)物資采購價格管理隊伍管理
首先把好采購隊伍選擇關(guān)。要將責(zé)任心強(qiáng)、心細(xì)、勤政廉政的員工選擇為物資采購員，培養(yǎng)采購員責(zé)任心，打造高素質(zhì)的隊伍。其次是加強(qiáng)物資采購人員的培訓(xùn)。培訓(xùn)采購人員形成科學(xué)的價格分析能力，培養(yǎng)采購員工密切關(guān)注市場供求狀況變化規(guī)律與趨勢的職業(yè)素養(yǎng)，全體采購人員務(wù)必要熟悉采購策略和流程。最后，加強(qiáng)采購全過程績效考核和監(jiān)督。
4.2加強(qiáng)采購價格分析能力培育
物資采購價格分析工作特別重要，采購價格管理部門應(yīng)以企業(yè)內(nèi)部指導(dǎo)價格為依據(jù)，比較分析實際采購價格與上年同期價格、歷史最高價格、國內(nèi)外市場價格的差別，找出影響價格的主要原因。同時，以市場為導(dǎo)向，把握市場價格的變化，隨時捕捉市場信息，有針對性地對市場價格做一些調(diào)查了解。
4.3提高采購?fù)该鞫?/p>
采購行為必須規(guī)范化、程序化。采購計劃、招投標(biāo)采購范圍和采購原則必須公開，提高采購的透明度。
4.4建立與競爭機(jī)制相配套的評價、監(jiān)督、激勵機(jī)制
競爭、評價、監(jiān)督、激勵等四個機(jī)制是相輔相成、辯證統(tǒng)一的有機(jī)整體。其中，競爭是核心，評價是關(guān)鍵， 監(jiān)督是保證， 激勵是動力， “四個機(jī)制” 互為條件、 相互協(xié)調(diào)。利用采購方地位，充分發(fā)揮市場競爭機(jī)制的作用，利用廠商相互競爭，不斷調(diào)整采購價。充分發(fā)揮評價機(jī)制的作用，堅持事前、事中、事后評價相結(jié)合。建立監(jiān)督機(jī)制，要將監(jiān)督機(jī)構(gòu)與執(zhí)行機(jī)構(gòu)完全隔開，加大監(jiān)督的力度。建立激勵機(jī)制，要獎懲分明，充分運用價格手段和經(jīng)濟(jì)手段，對那些產(chǎn)品性能好、質(zhì)量優(yōu)、交貨及時的供應(yīng)商進(jìn)行獎勵，對服務(wù)較差的供應(yīng)商進(jìn)行適時處罰。
4.5適時推行電子采購管理模式
據(jù)統(tǒng)計，運用電子采購管理能夠獲得 5%-30%的總節(jié)約，還能及時尋找并評價供應(yīng)商、詢價、形成采購單、審批、跟蹤采購任務(wù)完成。運用電子采購管理，應(yīng)該及時對采購數(shù)據(jù)的唯一性錄入、動態(tài)更新和維護(hù)，信息快速傳遞，數(shù)據(jù)進(jìn)行共享。
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[關(guān)鍵詞]創(chuàng)新思維；陽光采購；管理模式
[中圖分類號]F253 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1005-6432（2013）14-0070-02
1 陽光采購含義
“陽光采購”是指，為保證企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營順利進(jìn)行，在公開、公平、公正、質(zhì)優(yōu)、價優(yōu)的原則下，從供方市場獲取產(chǎn)品或服務(wù)作為企業(yè)資源而開展的一項企業(yè)經(jīng)營活動。陽光采購內(nèi)涵包括：公開透明性、科學(xué)規(guī)范性、集體議定性、流程順暢性、監(jiān)督保證性、高效快捷性、標(biāo)準(zhǔn)格式性、信息共享性等八個方面的特性，是陽光模式內(nèi)涵的應(yīng)有之意，不具備這些特性的采購模式就不是陽光采購模式。
2 現(xiàn)代企業(yè)陽光采購模式
陽光采購模式是政策、制度、規(guī)定與實現(xiàn)運作相結(jié)合的產(chǎn)物?，F(xiàn)代企業(yè)相應(yīng)的陽光化采購有六種模式：①招標(biāo)采購模式，即招標(biāo)加商務(wù)談判方式；②綜合比較采購模式，即綜合比較加商務(wù)談判方式；③競爭性議標(biāo)采購模式，即競爭性議標(biāo)加商務(wù)談判方式；④集體議定采購模式，即集體談判加集體決策的方式；⑤單一資源采購模式，即單一資源商務(wù)談判方式；⑥執(zhí)行政策性定價采購模式，即執(zhí)行政策性定價采購方式。這六種采購模式，連同指導(dǎo)、規(guī)范、制約其運作的六個方面的政策、法規(guī)、制度、規(guī)定，可以將其統(tǒng)稱為“雙6”陽光采購模式。是規(guī)范陽光采購和陽光物流的重要方法。同時企業(yè)要跟隨國內(nèi)外行之有效的新方法、新技術(shù)、新策略，不斷總結(jié)，不斷探索，不斷實施新的陽光采購模式。在采購模式創(chuàng)新過程中，要做到與時俱進(jìn)，兼收并蓄，大膽開拓，只要體現(xiàn)陽光采購模式實質(zhì)的方法、方式，均可以采用，比如戰(zhàn)略協(xié)作采購、網(wǎng)絡(luò)采購、詢價采購、征求意見采購、規(guī)劃性采購等。陽光采購無止境，陽光采購模式無止境。
3 不陽光采購現(xiàn)狀
31 偏好采購
目前企業(yè)采購制度不完善，監(jiān)督力度不強(qiáng)，造成采購部門常常是基于采購人員個人的利益和偏好或是主管領(lǐng)導(dǎo)暗示來對待企業(yè)采購招投標(biāo)各個環(huán)節(jié)，引致采購合同招標(biāo)相關(guān)內(nèi)容不同程度進(jìn)行傾向性的規(guī)定和有意識的規(guī)避的現(xiàn)象時常發(fā)生。本應(yīng)公開的陽光采購進(jìn)而已演變?yōu)檫^程不公開只結(jié)果公開、名義公開實質(zhì)不公開的模糊偏好采購。
32 關(guān)系采購
集中統(tǒng)一采購模式下采購部門采購權(quán)高度集中，供應(yīng)商為獲取合同爭相與采購部門掌握采購大權(quán)的采購人員培養(yǎng)關(guān)系，致使企業(yè)采購招投標(biāo)過程中出現(xiàn)眾多供應(yīng)商采購競標(biāo)時比誰的關(guān)系硬，而不是比誰的價格、質(zhì)量、服務(wù)更優(yōu)質(zhì)的極為不正常的現(xiàn)象。私下供應(yīng)商和招標(biāo)企業(yè)掌握采購權(quán)力的人員結(jié)成利益同盟時，掌握采購權(quán)力的人員會不顧企業(yè)利益主動放松對采購的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求，考慮更多的是供應(yīng)商利益和個人回扣，盡個人權(quán)限的最大能力想方設(shè)法最大限度地保證“關(guān)系戶”中標(biāo)。陽光采購被關(guān)系蒙上了陰影。
33 高價采購
企業(yè)采購本身是為節(jié)約成本，而個別負(fù)責(zé)采購人員受個人利益驅(qū)動甚至和供貨商“共謀”賺取采購差價，通過審批環(huán)節(jié)弄虛作假，招標(biāo)環(huán)節(jié)露底串標(biāo)，臨時動異變更上限，招標(biāo)過后低中高結(jié)等方式，給企業(yè)成本造成極大的浪費，這些腐敗采購行為讓陽光采購，變成了人為高價采購。
34 定點采購
“陽光采購”要隨著經(jīng)濟(jì)形勢經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，不斷創(chuàng)新適應(yīng)。不能簡單地等同為定點采購。在特定時期被確定下來的“定點”，數(shù)量少，覆蓋面有限，都沒有形成固定監(jiān)督的制度進(jìn)行制約。部分特定期內(nèi)“定點”的供貨商不顧信譽(yù)，不惜降低供貨質(zhì)量，降低服務(wù)質(zhì)量，擅自提高價格來求得更大限度的利潤。同時還存在買賣雙方私下串通的問題，種種弊端的暴露，揭示了定點采購不陽光的實質(zhì)。
4 開創(chuàng)“陽光采購”模式的措施
41 機(jī)制創(chuàng)新
411 分層授權(quán)
要拆分采購決策權(quán)，由計劃員制訂采購計劃，部門領(lǐng)導(dǎo)審核采購計劃，采購員完成采購任務(wù)，并由采購部門專職監(jiān)督員負(fù)責(zé)監(jiān)督檢查審核評估全部采購過程。各個環(huán)節(jié)相互制約、相互監(jiān)督。借助電子商務(wù)實現(xiàn)陽光采購決策的權(quán)力公開化、流程化、分散化的信息共享。
412 加強(qiáng)監(jiān)督
嚴(yán)格按照企業(yè)內(nèi)部制定的采購制度對符合招標(biāo)采購條件供應(yīng)商進(jìn)行審核，對招標(biāo)過程的公開、公正、公平進(jìn)行嚴(yán)格的管理。成立由企業(yè)各個相關(guān)部門人員組成的監(jiān)督檢查及績效評估機(jī)構(gòu)，避免人為因素的不良影響，最大程度的預(yù)防暗箱操作情況發(fā)生。
413 定期輪崗
為嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)采購部門各種制度，確保企業(yè)采購工作順暢進(jìn)行，從源頭防止腐敗發(fā)生。采購部門的計劃員、采購員、監(jiān)督員必須進(jìn)行定期崗位輪換。
414 提高素質(zhì)
要嚴(yán)把采購部門人員準(zhǔn)入門檻，只有具備了較強(qiáng)責(zé)任心，堅持原則，業(yè)務(wù)能力旺盛務(wù)實的人員才能勝任采購崗位工作。同時要不斷加強(qiáng)采購人員職業(yè)道德、業(yè)務(wù)技能、法律法規(guī)的繼續(xù)教育培訓(xùn)，實行考核上崗制度，提高采購隊伍整體素質(zhì)。
42 模式創(chuàng)新
加快采購信息化建設(shè)。采購部門要利用信息和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，積極嘗試應(yīng)用電子商務(wù)管理系統(tǒng)，在企業(yè)內(nèi)部搭建起采購管理信息網(wǎng)絡(luò)平臺，對企業(yè)采購全過程的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行公開透明化管理。不斷擴(kuò)大采購競價招標(biāo)范圍，有效整合企業(yè)、供應(yīng)商多方資源，實現(xiàn)供求雙方互通有無和信息共享。
43 制度創(chuàng)新
要加強(qiáng)制度建設(shè)，實現(xiàn)制度化管理。要建立包括采購人員、生產(chǎn)商、經(jīng)銷商，各環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)、管理、運作等方面的制度、規(guī)定，確保采購工作實現(xiàn)制度化運行和規(guī)范化運作。明確各方當(dāng)事人責(zé)任和義務(wù)，嚴(yán)明各方當(dāng)事人的違約違規(guī)行為及處理，對采購人員實行采購物資質(zhì)量保證制度，對采購物資的質(zhì)量實行“誰采購、誰負(fù)責(zé)”的終身負(fù)責(zé)制。
44 監(jiān)管創(chuàng)新
441 采購監(jiān)督檢查制度
在明確物資采購內(nèi)部運行機(jī)制的同時，要加強(qiáng)外部的監(jiān)督機(jī)制來規(guī)范企業(yè)采購管理行為，建立對重大采購業(yè)務(wù)定期開展審計制度，并將監(jiān)督貫穿于采購活動的全過程，確保采購管理規(guī)范化、程序化、制度化，營造一道確保企業(yè)利益不受損的堅實保護(hù)網(wǎng)。
442 相互監(jiān)督制度
在企業(yè)各相關(guān)聯(lián)部門之間廣泛開展相互監(jiān)督，包括內(nèi)部監(jiān)督，如驗收部門與采購部門之間，質(zhì)檢與采購部門之間，倉儲與采購部門之間，采購部門內(nèi)部計劃員與計劃員之間、計劃員與采購員之間、采購員與采購員之間等，互相監(jiān)督，使采購工作始終處于陽光之下，使腐敗無處藏身。
443 要加強(qiáng)績效管理，建立績效評價體系
要將制度建設(shè)、制度執(zhí)行、人本管理、規(guī)范運作、雙優(yōu)供應(yīng)、成本降低、庫存優(yōu)化、渠道管理、工作作風(fēng)、工作質(zhì)量等方面設(shè)置分值指標(biāo)和不同權(quán)重，建立和實施績效管理評價體系。定期按績效評價結(jié)果進(jìn)行獎懲，用制度管理人，用制度監(jiān)督人，堅決杜絕企業(yè)采購中謀取私利的不良現(xiàn)象。
5 結(jié) 論
陽光采購模式是開放的模式，企業(yè)要不斷探索與實際相適應(yīng)可規(guī)范運作的新模式，使陽光采購模式得到持續(xù)性優(yōu)化、創(chuàng)新、發(fā)展，為企業(yè)科學(xué)發(fā)展注入持續(xù)的競爭力。企業(yè)在加強(qiáng)采購機(jī)制、模式、制度方面創(chuàng)新的同時強(qiáng)調(diào)監(jiān)督管理建立績效評價體系。實現(xiàn)企業(yè)采購從招標(biāo)、價格、合同、質(zhì)量檢驗全過程的公開透明，規(guī)范系統(tǒng)的運作，使企業(yè)采購真正充滿陽光。
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關(guān)鍵字 EPC；核電設(shè)備采購；項目管理
中圖分類號TM623 文獻(xiàn)標(biāo)識碼A 文章編號 1674-6708（2014）116-0056-02
1 EPC模式特點分析
EPC即為Engineering，Procurement and Construction的英文簡稱，翻譯為總承包，其核心思想是讓專業(yè)的人做專業(yè)的事。EPC指的是在工程項目承包的過程中，項目所有的工作包括項目可研分析、策劃方案、前期籌劃、工程設(shè)計、物資供應(yīng)、工程施工、日常管理等全部由一個承包商完成。在工程施工、項目管理的過程中，總承包商承當(dāng)全部責(zé)任，為業(yè)主方提供一籃子計劃。EPC模式下，業(yè)主方只需派相關(guān)人員進(jìn)行宏觀的管理與監(jiān)督，而總承包商承當(dāng)相當(dāng)大的風(fēng)險，不僅需要對項目的設(shè)計、采購、施工、安裝/調(diào)試及內(nèi)部日常工作進(jìn)行科學(xué)管理，還需要周密的選取涉及承包商、采購供應(yīng)商和施工安裝承包商等。EPC模式在我國大型設(shè)備裝置或是工藝較為復(fù)雜的核心技術(shù)的工程建設(shè)領(lǐng)域中廣泛使用，例如大型核電站、石油開采、石油化工、鋼鐵制造等。因為這些大項目工藝復(fù)雜、設(shè)備昂貴、采購物資種類繁多、安裝工序復(fù)雜，而較少有業(yè)主方具備這一系列的專業(yè)知識，因此一般采取EPC模式。
EPC模式最大優(yōu)點是減少了業(yè)主方因不專業(yè)而帶來的風(fēng)險，成功了解決了工程項目的連續(xù)施工與項目的分階段管理之間的矛盾，可以極大程度的縮短工程建設(shè)的工期、節(jié)約投資、創(chuàng)造收益。因為總承包商在該領(lǐng)域的專業(yè)性與市場性，使得總承包商可以憑借自身優(yōu)勢更好的進(jìn)行資源整合、采購談判、商業(yè)融資等，從而降低工程總造價，節(jié)約社會資源，為業(yè)主和自身創(chuàng)造收益。對于業(yè)主方來說，只需要選擇好總承包商，然后把項目的事情都外包出去，這樣可減少其項目管理的繁瑣工作，可以把核心的資源用于自己更擅長的領(lǐng)域，獲取更大的利潤。
設(shè)備采購在EPC模式下發(fā)揮極其重要的作用，工程項目的施工建設(shè)離不開采購，采購過程中成本控制的好壞、采購設(shè)備質(zhì)量的優(yōu)劣將會直接影響最終的工程成本，從而決定項目工程的最終利潤，采購是EPC模式的核心與關(guān)鍵。
2 EPC模式下核電設(shè)備采購面臨的問題
EPC模式下，承包合同一般是固定總價模式，總承包商提供一攬子計劃，因此其承擔(dān)的風(fēng)險相對較大。EPC模式下，核電設(shè)備采購面臨的問題主要來自兩個方面，一是核電設(shè)備采購過程中所出現(xiàn)的問題，二是伴隨EPC模式而發(fā)生的采購問題。
2.1 核電設(shè)備采購過程面臨的問題
1）核電設(shè)備采購質(zhì)量難以控制。核電設(shè)備的質(zhì)量對于整個核電項目工程至關(guān)重要，其占據(jù)這個電站投資比例也較高。設(shè)備質(zhì)量的好壞直接關(guān)系到工程質(zhì)量、工期、使用壽命、投資等問題。核電設(shè)備質(zhì)量既受到當(dāng)前制造及材料等技術(shù)水平的限制，核電設(shè)備又有特殊的設(shè)計和質(zhì)量要求，又受限于合格設(shè)備供應(yīng)商的選取及其素質(zhì)?，F(xiàn)在因設(shè)備設(shè)計和制造能力的制約，有的設(shè)備面臨僅有1～2家供應(yīng)商可選擇的情況，或者有的設(shè)備其供應(yīng)商多，但魚龍混雜，良莠不齊，難以挑選；為保證核電設(shè)備采購質(zhì)量，總承包商在核電設(shè)備采購過程中需嚴(yán)格把關(guān)，精挑細(xì)選，付出更多的努力；
2）核電設(shè)備采購進(jìn)度難以掌控。核電工程項目的工序復(fù)雜，設(shè)計要點眾多，安全擺在第一位。一旦前期計劃工作未做好，籌劃不完備、工程設(shè)計不充分、項目施工準(zhǔn)備時間較短，便會使得采購進(jìn)度難以掌控，施工用各種物資、材料、設(shè)備等如不能按期到位，從而影響工程進(jìn)度。此外，總承包商若采購時間很短，便會使得供應(yīng)商所供物項難以在短時期內(nèi)供應(yīng)，從而帶來一連串的負(fù)面反應(yīng)，進(jìn)而使得核電項目的整體施工進(jìn)度受阻，延長施工工期，增加項目成本；
3）核電設(shè)備采購成本難以預(yù)算。EPC模式對總承包商的統(tǒng)籌規(guī)劃能力要求相當(dāng)高，一旦總承包商對項目總體進(jìn)度控制不嚴(yán)格，便會導(dǎo)致項目延期，設(shè)備采購追加，從而增加不必要的資源與投入，這會使得電站建造的整體成本上升。此外，部分設(shè)備采購成本還和原材料的價格波動密切相關(guān)，市場環(huán)境的變化會導(dǎo)致原材料價格波動，從而帶來核電設(shè)備采購價格的變化，進(jìn)而使得其采購成本難以控制。
2.2 EPC模式所帶來的核電設(shè)備采購問題
從上文對EPC模式特點的分析我們可以發(fā)現(xiàn)，EPC對業(yè)主方提供建設(shè)、采購、施工、安裝及調(diào)試等計劃，承當(dāng)項目的全部工作，所承當(dāng)?shù)娘L(fēng)險極大。在這種模式下，總承包商不僅要關(guān)注設(shè)備采購問題，還需要關(guān)注項目設(shè)計、施工、安裝、調(diào)試進(jìn)度等多方面的問題，勢必會導(dǎo)致總承包商在設(shè)備采購上付出的精力有限，從而導(dǎo)致采購可能出現(xiàn)難以控制的問題。此外，EPC模式下，總承包商一般與業(yè)主簽訂的是固定合同價，而設(shè)備采購價格會隨著市場行情的變化而變化，尤其是像核電建設(shè)這樣的大項目，工期較長、技術(shù)要求高，其采購面臨的不確定性更多，成本更加難以控制。如何嚴(yán)格的控制項目成本、確保工程質(zhì)量、降低承包費用、節(jié)約社會資源成為EPC模式下，設(shè)備采購項目管理的重點關(guān)注點。
3 EPC模式下核電設(shè)備采購項目管理分析
核電設(shè)備采購是核電項目管理的重要組成部分，核電設(shè)備的采購受現(xiàn)代技術(shù)、市場環(huán)境、供應(yīng)商選擇以及采購時期等方面的限制。EPC模式下總承包商管理事項繁多，不僅要做好企業(yè)內(nèi)部的管理工作、采購組織管理，而且需要進(jìn)行周密的合同管理，此處的合同管理包含兩個方面的內(nèi)容，一是總承包商和上游業(yè)主的合同管理，二是總承包商和下游分包商的合同管理。EPC模式下，核電設(shè)備的采購雖然有其獨特性，但和一般的制造業(yè)采購又有很多的相似之處?？偝邪桃话銜梃b和吸收制造業(yè)優(yōu)秀的采購管理經(jīng)驗。在EPC模式下，總承包商是項目的全權(quán)負(fù)責(zé)者，是項目設(shè)備的采購者、項目施工的管理者、項目進(jìn)度的監(jiān)管者，需要統(tǒng)籌考慮與各供應(yīng)商之間的關(guān)系，需要深入細(xì)致的進(jìn)行內(nèi)部管理，合同管理，施工管理，采購管理等。
3.1 供應(yīng)商管理
為確保核電設(shè)備采購順利實施，總承包商需要選擇合適的供應(yīng)商，并對供應(yīng)商進(jìn)行合理的管理。核電項目龐大，涉及到的物資產(chǎn)品眾多，一般包括電站一回路主設(shè)備、汽輪機(jī)、發(fā)電機(jī)、除氧器、凝汽器、汽水分離再熱器、高低壓加熱器、主給水泵、燃料轉(zhuǎn)運裝置、凝結(jié)水泵、主變壓器、循環(huán)水泵、閥門、消防系統(tǒng)等等。這些設(shè)備與原材料供應(yīng)不可能由一個供應(yīng)商來完成，那么總承包商就需要精確挑選合適的供應(yīng)商，并對供應(yīng)商進(jìn)行管理，包括其提供的采購設(shè)備與材料、采購周期的跟蹤和監(jiān)督、采購成本的控制。根據(jù)目前我國核電工程的建設(shè)情況，還有相當(dāng)數(shù)量的設(shè)備和原材料都需要進(jìn)口，最顯著的全廠DCS數(shù)字化系統(tǒng)的設(shè)備基本依靠國外技術(shù)和設(shè)備供應(yīng)，這就要求總承包商需要對國外的采購商進(jìn)行成熟可靠的管理，以確保核電設(shè)備采購的順利進(jìn)行。
3.2 物資采購合同管理
EPC模式下，總承包商一般與業(yè)主簽訂合同，劃清權(quán)利與責(zé)任。合同簽訂之后，總承包商就需要按照合同規(guī)定的施工進(jìn)度、采購計劃、質(zhì)量控制等方面嚴(yán)格執(zhí)行。合同對總承包商的工程建設(shè)起到了很大的約束作用，一旦違反合同規(guī)定，總承包商就要會遭受風(fēng)險進(jìn)而帶來損失。所以總承包商要時時的依據(jù)合同來進(jìn)行工程進(jìn)度管理，采購實施的監(jiān)管等?？偝邪淘趯椖窟M(jìn)行整理管理的過程中，也會把項目拆解為幾個小項目來完成，例如科研項目、設(shè)計項目、現(xiàn)場施工項目、設(shè)備采購項目、安裝和調(diào)試項目等，而這些子項目的順利實現(xiàn)會密切關(guān)系到整個項目的順利實施?？偝邪炭梢罁?jù)此小項目與供應(yīng)鏈下游簽訂合同，例如核電項目總承包商與汽輪機(jī)設(shè)備供應(yīng)商簽訂采購合同，總承包商可將總包合同內(nèi)的一些條款和要求傳遞至下游方，依據(jù)設(shè)備采購合同對供應(yīng)商進(jìn)行管理。所以，EPC模式下，核電設(shè)備采購供應(yīng)項目的合同管理不僅包括總承包商與業(yè)主的合同管理，還包括與下游供應(yīng)商的合同管理。
3.3 內(nèi)部管理
EPC模式下，核電設(shè)備總承包商應(yīng)按照成熟的項目管理模式，可以參考平衡矩陣式管理，用PDCA循環(huán)的方法展開采購的內(nèi)部管理工作，把設(shè)備（原材料）需求分析、組織模式、溝通計劃、采購流程、采購周期、供應(yīng)商選型等工作安排到組織內(nèi)部管理之中。由于其事物的繁雜性，總承包商需要搭建專門的組織結(jié)構(gòu)，建立暢通的內(nèi)部溝通機(jī)制，明確接口流程，做到組織管理效率的高效化。只有這樣，總承包商才能切實降低采購成本，提高項目成功的幾率。在信息技術(shù)發(fā)展的今天，總承包商可以開發(fā)適合管理的計算機(jī)軟件，加強(qiáng)和提高內(nèi)部管控能力，以確保核電設(shè)備采購項目的良好實施。
參考文獻(xiàn)
[1]謝銣鴻，基于EPC模式下的核電建設(shè)項目進(jìn)度管理機(jī)制研究[D].南華大學(xué)碩士學(xué)位論文，2011，12，1.
關(guān)鍵詞：新醫(yī)改；醫(yī)院；物資采購；資金管理模式
中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）24-0104-03
物資采購資金約占醫(yī)院流動資金的60%，其流動被稱為醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益的“主心骨”[1]。廣東省某三甲醫(yī)院于2011年構(gòu)建了一個醫(yī)院采購資金信息化管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)能有效監(jiān)督醫(yī)院的采購資金運作狀況，對比數(shù)據(jù)顯示，采購資金信息化管理模式啟用后，該醫(yī)療機(jī)構(gòu)的物資采購價格相比以往下降了17.5%[2]。所以，創(chuàng)新物資采購資金管理模式非常重要也極有必要，有助于優(yōu)化物資采購資金管理流程，降低物資采購成本。
一、醫(yī)院傳統(tǒng)物資采購資金管理模式
醫(yī)院物資的進(jìn)、銷、存，其實就是采購資金流動及物資流動不斷循環(huán)的流動過程，其中，資金流動是物資物流，也就是物資購入；物資物流變成資金流動的過程則成為物資利用，以此不斷循環(huán)[3]。在醫(yī)院傳統(tǒng)物資采購資金管理模式下，首先，物資庫房管理者憑借個人經(jīng)驗預(yù)估物資銷量、現(xiàn)有庫存量，進(jìn)而制定采購方案。其次，醫(yī)院物資庫房管理者通知供貨商準(zhǔn)備物資并發(fā)送至醫(yī)院，物資送達(dá)醫(yī)院后，經(jīng)物資利用給病人，再以月入庫額度掛賬應(yīng)付賬款，同時支付給供貨商。醫(yī)院傳統(tǒng)物資采購資金管理模式（見圖1）。
圖1顯示，物資的利用信息變成了數(shù)據(jù)墳?zāi)?，對醫(yī)院物資采購資金管理的下一作無任何作用。由此可知，在醫(yī)院傳統(tǒng)物資采購資金管理模式下，物資的使用要求不明確，應(yīng)有的庫房成本不合理，可共享的數(shù)據(jù)不全面，最終造成物資采購資金的利用率難以滿足醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)的實際需求。
分析產(chǎn)生上述問題的原因，主要是由于醫(yī)院長時間處于市場壟斷地位，其智能化管理系統(tǒng)設(shè)計不完善，供應(yīng)鏈集中化管理難以協(xié)調(diào)等，在多種原因的共同影響下，醫(yī)院的物資采購資金的利用率逐漸下降。在人為因素中，與計算機(jī)技術(shù)、信息技術(shù)等先進(jìn)技術(shù)未推廣也有一定的關(guān)聯(lián)，即便部分醫(yī)院應(yīng)用了先進(jìn)技術(shù)，但手工操作依然存在，二者并存應(yīng)用。醫(yī)院物資的資金流、物資流、信息流等流動性較差，難以互相推動發(fā)展起來，使得呈現(xiàn)物資流動的信息流動被阻斷，信息孤島、大庫存、低周轉(zhuǎn)率等問題也隨之出現(xiàn)，最后使得物資采購資金的利用率變低。
二、醫(yī)院物資采購資金管理模式創(chuàng)新――基于BP神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)
（一）BP神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)醫(yī)院物資采購資金管理模式的基本框架
BP（Back Propagation）神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)也被稱之為基于誤差反向傳統(tǒng)算法的多層前饋人工神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)[4]。基于BP神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)的醫(yī)院物資采購資金管理模式（見圖2）。
由圖2 可知，基于BP神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)醫(yī)院物資采購資金管理模式的采購資金流動可形成一個簡單的閉合循環(huán)體系。當(dāng)中，采購資金流主要是根據(jù)物資的使用需求量，有針對性地進(jìn)行物資價值形態(tài)的變化，物資物流遵從采購資金流的基本要求進(jìn)行物資物流的流動。快速滿足物資需求，是醫(yī)院傳統(tǒng)物資采購資金管理的重中之重。基于BP神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)物資采購資金管理模式，收集物資使用信息、分析物資的預(yù)測需求也是重點之一，它能確保物資采購最大程度地滿足臨床實際應(yīng)用需求，同時也為物資的合理分配提供重要的數(shù)據(jù)。因此，將BP神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用于醫(yī)院物資采購資金管理模式已經(jīng)迫在眉睫。
（二）BP神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)醫(yī)院物資采購資金管理模式的應(yīng)用優(yōu)勢
1.響應(yīng)了新醫(yī)改的政策導(dǎo)向。BP神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)醫(yī)院物資采購資金管理模式能夠符合新醫(yī)改對物資流通方面的創(chuàng)新，且與網(wǎng)上集中采購政策相符。這樣不但可以明顯提升醫(yī)院物資采購的速率，也向相關(guān)部門與機(jī)構(gòu)提供了諸多精確、安全、可信的物資采購信息，更為物資采購的監(jiān)督與管理提供了強(qiáng)有力的數(shù)據(jù)資料[5]。但也因為這樣，要求醫(yī)院應(yīng)該慎重進(jìn)行后續(xù)采購，特別是在面對“采購什么與采購多少”的問題，更應(yīng)該斟酌再三。
2.提升了物資采購資金的戰(zhàn)略管理水平。物資采購是醫(yī)院資源配置的主要工作內(nèi)容，它對醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)供應(yīng)以及資源的運作均起到了非常大的作用。BP神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)醫(yī)院物資采購資金管理模式通過構(gòu)建物資應(yīng)用模型，能夠在一定程度上提升物資采購資金的增長率，明確物資采購資金在醫(yī)院支出中的比值，進(jìn)而能夠為下一輪的物資采購預(yù)算提供參考依據(jù)[6]。
3.提升了物資采購資金的利用率。物資需求是不斷變化的，其差異性對采購的預(yù)算提出了較高的要求。在BP神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)醫(yī)院物資采購資金管理模式下，醫(yī)院可以根據(jù)物資的實際需求，及時調(diào)整物資采購種類、數(shù)量等，同時又能確保物資采購預(yù)算的順利進(jìn)行，不但轉(zhuǎn)變了醫(yī)院傳統(tǒng)物資采購資金管理模式中“入庫多少結(jié)算多少”的固定形式，也在一定程度上避免了物資采購資金使用的隨意性[7]。
4.提出了“實用實結(jié)”的付款結(jié)算原則。過去，醫(yī)院物資的付款通常是以入庫為準(zhǔn)，一旦物資經(jīng)歷了入庫流程，就會隨之形成應(yīng)付賬款。而在BP神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)醫(yī)院物資采購資金管理模式下，我們可以將物資的實際應(yīng)用情況作為付款根據(jù)，這樣不僅大大降低了醫(yī)院資金的占用，也提升了物資采購資金的效率，能夠促進(jìn)醫(yī)院資金結(jié)算的良性循環(huán)。
5.以物資應(yīng)用信息共享為主導(dǎo)。應(yīng)用BP神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)醫(yī)院物資采購資金管理模式，能夠?qū)崿F(xiàn)物資應(yīng)用信息的共享，進(jìn)而促使醫(yī)務(wù)人員將焦點傾注于滿足病人的不同需求上，讓生產(chǎn)商以患者需求為主導(dǎo)進(jìn)行物資產(chǎn)品的生產(chǎn)，而非強(qiáng)制性接受產(chǎn)品。這樣，不僅能夠為病人提供更周到的醫(yī)療服務(wù)，也能為醫(yī)院的下一輪物資采購資金合理利用提供有價值的參考信息。
6.促進(jìn)醫(yī)院內(nèi)部物資供應(yīng)鏈系統(tǒng)的優(yōu)化。在BP神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)醫(yī)院物資采購資金管理模式下，物資采購資金的利用必須在確保病人需求的情形下進(jìn)行，且能實現(xiàn)采購過程中各個環(huán)節(jié)的信息共享，進(jìn)而指導(dǎo)、監(jiān)管物資的流動方向。物資信息快速、準(zhǔn)確地進(jìn)行共享，是監(jiān)管物資采購資金的基本保證，能夠促使采購資金流、物資物流、信息流的完美融合[8]。過程中，相關(guān)科室均能隨時通過檢索物資存庫快速了解物資的動態(tài)，這在一定程度上提升了物資的利用率。在互聯(lián)網(wǎng)下，醫(yī)院物資采購資金的使用也變得更為透明化，進(jìn)而優(yōu)化了醫(yī)院內(nèi)部物資的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，實現(xiàn)了物資采購自己經(jīng)濟(jì)效益的不斷提升。
7.改善傳統(tǒng)資金管理模式的諸多問題。物資采購資金流的流向，能夠借助信息流及時反饋給其他相應(yīng)科室或個人，同時也確保物資采購資金流實時處于動態(tài)監(jiān)管之中，有效解決了傳統(tǒng)物資采購資金管理模式下的諸多問題，例如采購資金投入隨意性，物資的串貨、換貨和壓貨等，通過票據(jù)進(jìn)行應(yīng)付賬款。
（三）BP神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)醫(yī)院物資采購資金管理模式的實際應(yīng)用
廣東省肇慶市某三甲醫(yī)院于2013年起開始實施BP神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)醫(yī)院物資采購資金管理模式，取得了良好成效。醫(yī)院2013―2015年物資采購資金節(jié)約情況（見表1）。
表1顯示，醫(yī)院2013―2015年物資采購資金節(jié)約率為9.8%～10.6%，由此可見，BP神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)醫(yī)院物資采購資金管理模式能夠在一定程度上節(jié)約醫(yī)院物資采購資金。
三、醫(yī)院傳統(tǒng)物資采購與基于BP神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)醫(yī)院物資采購的對比
醫(yī)院傳統(tǒng)物資采購與BP神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)醫(yī)院物資采購的比較（見表2）。
表2顯示，相比醫(yī)院傳統(tǒng)物資采購資金管理模式，BP神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)醫(yī)院物資采購資金管理模式無論是在產(chǎn)品方面還是在雙方關(guān)系上均更具優(yōu)勢，能夠有效保障采購方與供應(yīng)商之間的合法權(quán)益。
四、討論
在基于BP神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)醫(yī)院物資采購資金管理模式下，醫(yī)院能夠準(zhǔn)確獲取物資的庫存、應(yīng)用情況等信息，且能分析不同時間段物資的使用率，最終建立起重要物資的非線性應(yīng)用模型，并為物資的下一輪采購提供參考數(shù)據(jù)?？傊谛箩t(yī)改背景條件下，醫(yī)院物資采購的價格明顯降低了，通過計算機(jī)技術(shù)可以實現(xiàn)物資采購資金管理模式的不斷創(chuàng)新，以滿足不同類型病人的醫(yī)療服務(wù)需求，進(jìn)而讓醫(yī)院在不斷的探索與創(chuàng)新中尋求新的經(jīng)濟(jì)增長點，以促進(jìn)醫(yī)院社會效益與經(jīng)濟(jì)效益的同步提升。
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞：C/S；B/S；物資采購；平臺
中圖分類號：TP311.52
隨著企業(yè)全面深化體制機(jī)制改革的發(fā)展，物資采購從原來的分散采購轉(zhuǎn)變?yōu)榻y(tǒng)一采購，將原來分散在不同部門的物資采購職能統(tǒng)一到一起，成立獨立的物資采購中心。按照集中采購模式，集中管控供應(yīng)商、采購價格與庫存情況，降低采購成本。信息化手段做為提升企業(yè)經(jīng)營和管理不可或缺的輔助工具，在物資采購信息管理平臺的建設(shè)上以“數(shù)字采購、協(xié)同采購”為目標(biāo)，從采購需求、采購計劃入手，通過訂單管理、采購檢驗入庫與訂單結(jié)算等業(yè)務(wù)審批流程控制與痕跡化管理，規(guī)范采購流程；同時，積極推進(jìn)采購管理向上游供應(yīng)商的延伸，建立供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)協(xié)作采購模式，引入供應(yīng)商管理庫存（VMI）與準(zhǔn)時生產(chǎn)（JIT）等理念，通過供應(yīng)商選取、與供應(yīng)商的全面協(xié)作，考核評估等環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)集成與流轉(zhuǎn)，使得整個物資采購環(huán)節(jié)型成一個PDCA閉環(huán)，切實做到通過信息化來提升采購力。
1 企業(yè)信息化現(xiàn)狀
在企業(yè)成立物資采購中心之前，已經(jīng)建設(shè)有ERP、MES、財務(wù)管理、物流信息系統(tǒng)（LIS）、主數(shù)據(jù)管理平臺、數(shù)據(jù)交換平臺等系統(tǒng)。新建設(shè)的物資采購信息管理平臺考慮保護(hù)既有投資，避免重復(fù)建設(shè)，將企業(yè)已建系統(tǒng)中的一些相關(guān)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)集中到一起，通過業(yè)務(wù)協(xié)同，數(shù)出一門，實現(xiàn)采購管理、供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)協(xié)作、供應(yīng)商管理等功能。
2 現(xiàn)行物資采購業(yè)務(wù)管理存在的問題
（1）當(dāng)采購的物資是新物資時，采用電話、傳真或電子郵件的方式進(jìn)行詢價，雖然可以完成詢價工作，但收集的數(shù)據(jù)分散、表現(xiàn)形式多樣，不利于詢價工作的統(tǒng)一管理和統(tǒng)計分析；（2）與供應(yīng)商的采購訂單確認(rèn)采用傳真方式，該方式雖然保證了采購訂單蓋章確認(rèn)的合法性，但當(dāng)訂單需要多次調(diào)整確認(rèn)時，無法做出快速的調(diào)整和反饋；（3）需要了解供應(yīng)商的庫存情況，一般采用電話、傳真或電子郵件的方式進(jìn)行咨詢，無法實現(xiàn)對供應(yīng)商庫存數(shù)據(jù)的實時、動態(tài)了解。
3 系統(tǒng)設(shè)計
3.1 系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計
物資采購信息管理平臺的系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計遵守高內(nèi)聚、低耦合的原則，C/S部分采用PowerBuilder+Oracle模式開發(fā)，B/S部分采用基于J2EE多層架構(gòu)和組件開發(fā)技術(shù)，進(jìn)行系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計和系統(tǒng)開發(fā)。
3.1.1 采用C/S與B/S模式相結(jié)合。根據(jù)企業(yè)信息化實際情況，物資采購在企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)管理部分，業(yè)務(wù)量大且內(nèi)容相對復(fù)雜，對業(yè)務(wù)流程、數(shù)據(jù)安全、響應(yīng)速度的要求高，如計劃管理、訂單管理、采購合同、到貨登記、質(zhì)量檢驗、入庫管理等。對于這部分內(nèi)容，采用C/S模式來實現(xiàn)。利用C/S模式，方便個性化流程設(shè)計，減少對服務(wù)器和網(wǎng)絡(luò)資源的占用，更好對數(shù)據(jù)進(jìn)行安全保護(hù)。同時，還可以利用企業(yè)原有的數(shù)據(jù)資源和數(shù)據(jù)分發(fā)機(jī)制，實現(xiàn)內(nèi)部數(shù)據(jù)的統(tǒng)一。
針對企業(yè)的供應(yīng)商數(shù)量多，地域分散等特點，采用B/S模式，開發(fā)面向互聯(lián)網(wǎng)與供應(yīng)商業(yè)務(wù)互動部分的內(nèi)容，很好地解決了系統(tǒng)的使用與維護(hù)管理問題。
3.1.2 系統(tǒng)集成方面。（1）確保基礎(chǔ)數(shù)據(jù)唯一性。為保證基礎(chǔ)數(shù)據(jù)出處的唯一性，物資采購信息管理平臺所用到的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)統(tǒng)一從企業(yè)主數(shù)據(jù)管理平臺獲取，如供應(yīng)商編碼、材料編碼，備件編碼、計量單位編碼、人員編碼、組織機(jī)構(gòu)編碼等；（2）業(yè)務(wù)系統(tǒng)集成與交互。物資采購信息管理平臺需要與ERP、MES、OA、財務(wù)管理、物流信息系統(tǒng)（LIS）等業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行信息交互。接口設(shè)計要求遵循企業(yè)現(xiàn)行的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，同時要考慮盡量減少對暨有系統(tǒng)的改造。
3.2 系統(tǒng)業(yè)務(wù)功能設(shè)計
3.2.1 采購計劃管理。根據(jù)不同物資類別需求計劃為編制依據(jù)，實現(xiàn)采購月計劃和采購月調(diào)整計劃的錄入、修改、查詢功能。
3.2.2 采購合同管理。實現(xiàn)采購合同按采物資類別分類進(jìn)行管理，并將采購合同與采購計劃、采購訂單建立關(guān)聯(lián)，實現(xiàn)采購業(yè)務(wù)的追蹤。
3.2.3 訂單管理。采購訂單按物資類別進(jìn)行分類，依據(jù)采購月計劃和采購月調(diào)整計劃編制，實現(xiàn)與采購計劃、采購合同建立關(guān)聯(lián)和業(yè)務(wù)追蹤。
3.2.4 訂單確認(rèn)。采購方和供貨方通過網(wǎng)上交互，進(jìn)行網(wǎng)上協(xié)作，解決了紙制單據(jù)傳遞和電話溝通中存在信息中斷問題。
3.2.5 發(fā)貨單管理。該功能實現(xiàn)供應(yīng)商發(fā)貨情況的管理。在發(fā)貨單管理中，一份發(fā)貨單僅記錄一次發(fā)貨的情況，是采購訂單的一個子集。通過發(fā)貨單銜接了采購訂單和到貨登記，使采購業(yè)務(wù)的信息流變得完整、順暢。
3.2.6 到貨登記管理。實現(xiàn)對物資貨物的暫存管理。通過與發(fā)貨單的關(guān)聯(lián)查詢和到貨登記單據(jù)的自動生成，在管理上控制和避免了供應(yīng)商發(fā)出的物品與實際采購的物品有差異的問題，減少了庫管員錄入的工作量和錄入錯誤。
3.2.7 質(zhì)量檢驗申請管理。依據(jù)到貨登記編制質(zhì)量檢驗申請，通過質(zhì)量檢驗申請和到貨登記一對一的關(guān)系，實現(xiàn)質(zhì)量檢驗申請單據(jù)的自動生成，并與到貨登記、質(zhì)量檢驗單建立關(guān)聯(lián)，實現(xiàn)采購信息的跟蹤。
3.2.8 質(zhì)量檢驗管理。通過設(shè)置提交、提交、已審核、作廢四個狀態(tài)，現(xiàn)質(zhì)量檢驗單據(jù)的生成、錄入、修改、查詢等管理功能。并通過聯(lián)查功能，實現(xiàn)采購業(yè)務(wù)追蹤信息的追蹤。
3.2.9 入庫管理。實現(xiàn)已檢驗合格的物資貨物的入庫管理業(yè)務(wù)。依據(jù)到貨登記編制暫估入庫單，并在入庫管理中實現(xiàn)暫估入庫單的錄入、修改、查詢、暫估入庫單單據(jù)據(jù)聯(lián)查功能。
3.2.10 供應(yīng)商管理。該功能實現(xiàn)供應(yīng)商基本信息管理。供應(yīng)商基本信息是供應(yīng)商的基礎(chǔ)信息資料，包括供應(yīng)商代碼、名稱、地址、聯(lián)系人等信息。
3.2.11 供應(yīng)商評價管理。實現(xiàn)對供應(yīng)商綜合評價信息的管理。根據(jù)供應(yīng)商到貨執(zhí)行率、到貨質(zhì)量、到貨的及時性等信息，給供應(yīng)商進(jìn)行綜合評定，并將信息反饋回給供應(yīng)商。
3.2.12 統(tǒng)計分析。實現(xiàn)采購計劃執(zhí)行情況的統(tǒng)計和分析。內(nèi)容主要包括物品月度計劃量、訂單下達(dá)量、截至當(dāng)前日期的發(fā)貨量、截至當(dāng)前日期的到貨量、截至當(dāng)前日期的入庫量、當(dāng)前庫存量及相關(guān)比率等信息。
3.2.13 消息提醒。該模塊采用DWR消息推送，實現(xiàn)供應(yīng)商與采購業(yè)務(wù)員之間消息互動，及時提醒供應(yīng)商與采購業(yè)務(wù)員協(xié)同業(yè)務(wù)處理。當(dāng)采購業(yè)務(wù)員發(fā)出報價單和采購訂單后，系統(tǒng)會自動發(fā)送消息提醒供應(yīng)商及時填寫報價單和進(jìn)行訂單確認(rèn)。同時采購業(yè)務(wù)員與供應(yīng)商可以在線或離線狀態(tài)下互相發(fā)送消息。
3.2.14 權(quán)限管理。物資采購信息管理平臺權(quán)限管理作為系統(tǒng)的安全保障機(jī)制，要求靈活可配置。
物資采購信息管理平臺的用戶既有企業(yè)員工，也有供應(yīng)商方人員。因此，對權(quán)限管理有系統(tǒng)和全面的規(guī)劃要求很高，具體到功能級和數(shù)據(jù)級的權(quán)限配置和管理。權(quán)限管理分為兩個部分，分別是在C/S模式下實現(xiàn)的功能權(quán)限管理和在B/S模式下實現(xiàn)的功能權(quán)限管理。
4 結(jié)束語
通過建立統(tǒng)一的物資采購信息管理平臺，實現(xiàn)了采購集中化、業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化、管理過程效率化的管理要求，可以滿足公司集中采購模式下多種管理模式的采購業(yè)務(wù)管理，規(guī)范采購行為，有效降低公司采購成本、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、大大提高公司集中采購的運作效率。
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