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導(dǎo)語(yǔ)：在加強(qiáng)分包管理的建議的撰寫旅程中，學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
關(guān)鍵詞：工程建設(shè)；分包管理；安全管理；質(zhì)量管理；財(cái)務(wù)管理 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
中圖分類號(hào)：F272 文章編號(hào)：1009-2374（2016）14-0190-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.14.094
1 概述
隨著現(xiàn)代化經(jīng)濟(jì)建設(shè)進(jìn)程的飛速發(fā)展，我國(guó)工程建設(shè)行業(yè)的作用變得越來(lái)越明顯，已發(fā)展成為我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)。當(dāng)前，我國(guó)建設(shè)工程項(xiàng)目具有規(guī)模大、工期短、技術(shù)復(fù)雜、專業(yè)性強(qiáng)等特點(diǎn)，一方面，作為施工總承包單位，一些施工企業(yè)在設(shè)備、資金、施工能力及資源配置等方面往往不能滿足市場(chǎng)實(shí)際需要；另一方面，一些小的承包商由于受到施工經(jīng)驗(yàn)和資質(zhì)的限制，不能滿足直接承包大項(xiàng)目的要求，這就促使我國(guó)建設(shè)工程項(xiàng)目的施工自發(fā)地走向市場(chǎng)，大量分包單位隨之進(jìn)入相應(yīng)的建設(shè)工程項(xiàng)目之中，并成為我國(guó)工程建設(shè)的一支重要力量。所謂工程分包包括專業(yè)分包和勞務(wù)分包，是指工程總承包單位為完成總承包任務(wù)，可以將建設(shè)工程的一部分依法分包給具有一定資質(zhì)的承包單位，與分包單位一起共同完成建設(shè)任務(wù)。鑒于工程分包已經(jīng)成為我國(guó)建設(shè)工程項(xiàng)目施工過(guò)程中較為常用的方式，而目前我國(guó)工程分包管理的研究尚不夠系統(tǒng)，多數(shù)專家學(xué)者僅單純從個(gè)人所從事的專業(yè)角度出發(fā)，就分包管理的某一方面提出建議或見解，因此，系統(tǒng)地了解我國(guó)建設(shè)施工企業(yè)工程分包管理存在的問(wèn)題，全面掌握分包管理的內(nèi)容及措施，對(duì)于規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、順利完成工程建設(shè)任務(wù)顯得極其重要。
2 分包管理中存在的問(wèn)題
目前，針對(duì)我國(guó)工程建設(shè)項(xiàng)目分包管理中存在的問(wèn)題開展的總結(jié)或研究很多，歸納起來(lái)我國(guó)建設(shè)工程分包管理中存在的問(wèn)題主要表現(xiàn)為以下四點(diǎn)：
2.1 管理部門專業(yè)能力低
部分管理人員缺少必要的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)以及專業(yè)知識(shí)，在簽訂分包管理合同時(shí)，并沒(méi)有按規(guī)定對(duì)承包商進(jìn)行嚴(yán)格的審核或者存在私下交易等現(xiàn)象，這種方式下所選擇的分包單位往往不能滿足工程施工的資質(zhì)要求，有可能對(duì)工程施工質(zhì)量以及獲取效益造成不良影響。部分單位出于自身利益的考慮，將分包工程肢解，致使分包量過(guò)大，違反了分包管理?xiàng)l例，勢(shì)必會(huì)影響到企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
2.2 分包管理流程不完善
在建設(shè)工程項(xiàng)目分包過(guò)程中，由于在一定程度上單位的專業(yè)素質(zhì)之間存在著差異，所以在實(shí)際管理過(guò)程中可能存在著各種管理漏洞并影響最終的管理效率。一些建設(shè)工程項(xiàng)目的分包審批工作程序不規(guī)范，定的價(jià)格也沒(méi)有完全按照分包管理規(guī)定來(lái)實(shí)施，普遍存在著先上車后買票的現(xiàn)象，這就為勞工糾紛埋下了極大的隱患。
2.3 安全管理不到位
由于安全管理得不到應(yīng)有的重視，上級(jí)管理人員沒(méi)有把安全施工監(jiān)督工作做到位，使得施工安全無(wú)法得到保障，生產(chǎn)事故的發(fā)生率居高不下。
2.4 分包單位選擇不規(guī)范
由于在選擇分包單位的過(guò)程中存在著關(guān)系戶現(xiàn)象，往往忽略招標(biāo)投標(biāo)的過(guò)程，一旦選擇了技術(shù)水平較低的分包單位將會(huì)導(dǎo)致工程質(zhì)量不過(guò)關(guān)；施工過(guò)程中不重視管理，以包代管，也很容易導(dǎo)致事故的發(fā)生。
3 分包管理內(nèi)容
安全、質(zhì)量和成本是工程建設(shè)項(xiàng)目的核心，作為施工過(guò)程管理的一部分，分包管理是工程建設(shè)項(xiàng)目不可或缺的重要環(huán)節(jié)，工程分包管理的內(nèi)容也離不開安全管理、質(zhì)量管理、財(cái)務(wù)管理等方面。
安全是企業(yè)的生命線，工程分包安全管理必須要強(qiáng)調(diào)的是分包單位負(fù)責(zé)人的安全意識(shí)、分包單位員工的安全水平和分包單位的安全投入，應(yīng)該要加強(qiáng)對(duì)分包單位負(fù)責(zé)人的安全教育、督促分包單位配置安全管理人員以及提升員工的安全技能。作為總包工程的重要組成部分之一，分包工程質(zhì)量的好壞直接影響到總包工程的質(zhì)量以及總承包單位的信譽(yù)，因此有必要對(duì)分包工程的質(zhì)量進(jìn)行有效的控制和管理。工程分包質(zhì)量管理主要包括施工前選擇分包隊(duì)伍、審查施工組織設(shè)計(jì)，施工中監(jiān)督材料質(zhì)量、檢查工程質(zhì)量、管理施工進(jìn)度、監(jiān)測(cè)施工機(jī)械以及竣工檢查驗(yàn)收等。工程分包還必須加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，以此避免分包工程可能存在的合同風(fēng)險(xiǎn)、資金風(fēng)險(xiǎn)、成本結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)和稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。分包工程財(cái)務(wù)管理需注意分包合同簽訂的及時(shí)性、有效性以及分包合同的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)評(píng)估，控制分包單位的資金支付，嚴(yán)格按流程進(jìn)行工程分包結(jié)算，規(guī)范工程分包的成本控制，加強(qiáng)對(duì)節(jié)稅意識(shí)的正確理解，合理納稅，完善風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制，提高施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。
4 分包管理措施
針對(duì)工程分包安全管理，可以采取的措施包括：建立安全生產(chǎn)管理體系，落實(shí)安全生產(chǎn)責(zé)任制；嚴(yán)格審查施工組織設(shè)計(jì)，按照施工組織設(shè)計(jì)組織施工；建立教育培訓(xùn)制度，提高所有人員的安全防護(hù)意識(shí)；加強(qiáng)安全生產(chǎn)檢查，確保施工過(guò)程安全無(wú)隱患。
針對(duì)工程分包質(zhì)量管理的措施可分為事前準(zhǔn)備、事中控制和事后檢查。事前準(zhǔn)備包括成立分包管理領(lǐng)導(dǎo)小組，明確工程質(zhì)量管理目標(biāo)，建立健全分包工程質(zhì)量保證體系，完善各項(xiàng)質(zhì)量管理制度；選擇有經(jīng)驗(yàn)、信譽(yù)好、資質(zhì)符合要求、最好有過(guò)較好合作的分包單位，組織分包單位參與圖紙會(huì)審，審查施工組織設(shè)計(jì)。事中控制包括分包人員設(shè)備的核查、材料設(shè)備的質(zhì)量把關(guān)、工序質(zhì)量的監(jiān)查、分包施工人員持證上崗的不定期核查、施工機(jī)械設(shè)備使用的監(jiān)查，并且定期組織分包單位參加工地協(xié)調(diào)會(huì)，以便于解決施工中存在的問(wèn)題。事后檢查包括實(shí)物質(zhì)量驗(yàn)收和竣工資料檢查驗(yàn)收。
工程分包管理過(guò)程中還應(yīng)從財(cái)務(wù)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)重視財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范工作，具體包括增強(qiáng)分包合同的管理，明確分包工程的性質(zhì)、施工范圍、分包單位的作業(yè)人員及相關(guān)責(zé)任，要根據(jù)相關(guān)造價(jià)管理的規(guī)定確定合同金額；建立完善的財(cái)務(wù)控制體系，合理支付分包工程進(jìn)度款；加強(qiáng)分包工程的資金控制；按月統(tǒng)計(jì)報(bào)送實(shí)際工程量；財(cái)務(wù)部門與工程項(xiàng)目部保持經(jīng)常性的溝通，分包款項(xiàng)的撥付要和質(zhì)量、安全、工期、文明施工等因素掛鉤；結(jié)算時(shí)應(yīng)核對(duì)施工任務(wù)單，強(qiáng)化分包結(jié)算的管理；財(cái)會(huì)部門和材料人員還要分析分包單位的債權(quán)債務(wù)，監(jiān)督管理各項(xiàng)費(fèi)用支出；加強(qiáng)印章和票據(jù)管理，分包發(fā)票要及時(shí)回收；及時(shí)做好包括財(cái)務(wù)結(jié)算、分包工程驗(yàn)收、項(xiàng)目資料整理歸檔在內(nèi)的工程結(jié)算工作。
5 結(jié)語(yǔ)
目前，我國(guó)建設(shè)項(xiàng)目工程分包管理中存在著管理部門專業(yè)能力低下、分包管理流程不完善、安全管理不到位以及分包單位選擇不規(guī)范等問(wèn)題，工程實(shí)踐中可以從工程分包的安全管理、質(zhì)量管理、財(cái)務(wù)管理等方面著手，通過(guò)采取一系列有效的應(yīng)對(duì)措施，發(fā)揮總包單位和分包單位的積極性、業(yè)務(wù)能力以及整體協(xié)作能力，避免各項(xiàng)工程分包風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，使得工程質(zhì)量達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，提高建設(shè)工程的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益。由此看來(lái)，我國(guó)工程分包管理的發(fā)展方向應(yīng)從安全管理、質(zhì)量管理和財(cái)務(wù)管理的角度綜合考慮，結(jié)合工程實(shí)際情況，因地制宜，積極探索新型有效的工程分包綜合管理方法。
參考文獻(xiàn)
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[關(guān)鍵詞]水利工程；索賠工程；薄弱環(huán)節(jié)；合同管理
中圖分類號(hào)：F284 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1009-914X（2016）16-0205-01
前言：
合同管理是建設(shè)工程項(xiàng)目的重要內(nèi)容之一。施工合同管理是對(duì)工程施工合同的簽訂、履行、變更和解除等進(jìn)行籌劃和控制的過(guò)程。其主要內(nèi)容有：根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)和要求確定施工承發(fā)包模式和合同結(jié)構(gòu)、選擇合同文本、確定合同計(jì)價(jià)和支付方法、合同履行過(guò)程的管理與控制、合同索賠與反索賠等。
1、施工承發(fā)包模式的選擇
1.1平行承發(fā)包
①含義。平行承發(fā)包又稱分別承發(fā)包，是指發(fā)包方根據(jù)建設(shè)建設(shè)工程項(xiàng)目的特點(diǎn)、項(xiàng)目的進(jìn)展情況和控制目標(biāo)和要求等因素，將建設(shè)工程項(xiàng)目按一定的原則分解，將其施工任務(wù)分別發(fā)包給不同的施工單位，各個(gè)施工單位分別與發(fā)包方簽訂施工承包合同。
②平行承發(fā)包的一般工作程序。施工圖設(shè)計(jì)完成――施工招投標(biāo)――施工――完工驗(yàn)收。一般情況下，發(fā)包人在選擇施工承包單位時(shí)通常根據(jù)施工圖設(shè)計(jì)進(jìn)行施工招標(biāo)，即施工圖設(shè)計(jì)已經(jīng)完成，每個(gè)施工承包合同都可以實(shí)行總價(jià)合同。
③平行承發(fā)包的合同管理。業(yè)主要負(fù)責(zé)所有施工承包合同的招標(biāo)、合同談判、簽約，招標(biāo)及合同管理工作量大，對(duì)業(yè)主不利；業(yè)主要負(fù)責(zé)對(duì)多個(gè)施工承包合同的跟蹤管理，工作量較大。
1.2施工總承包
①含義。施工總承包是指發(fā)包人將全部施工任務(wù)發(fā)包給一個(gè)施工單位或多個(gè)施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體，施工總承包單位主要依靠自己的力量完成施工任務(wù)。
②合同管理。業(yè)主只需要進(jìn)行一次招標(biāo)，與一個(gè)施工總承包單位簽約，招標(biāo)及合同管理工作量大大大減少，對(duì)業(yè)主有利。在很多工程實(shí)踐中，業(yè)主為了早日開工，在未完成施工圖設(shè)計(jì)的情況下就進(jìn)行招標(biāo)選擇施工總承包單位，采用所謂的“費(fèi)率招標(biāo)”，實(shí)際上是開工合同，對(duì)業(yè)主方的合同管理和投資管制不利。
1.3施工總承包合同管理
①含義。業(yè)主與某個(gè)具有豐富經(jīng)驗(yàn)的單位或者由多個(gè)單位組成的聯(lián)合體或合作體簽訂施工總承包管理協(xié)議，由其負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的施工組織與管理。一般施工總承包管理協(xié)議，由其負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的施工組織與管理。一般施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，而具體工程的施工需要再進(jìn)行分包單位的招標(biāo)與發(fā)包。
②合同關(guān)系。施工總承包的合同關(guān)系有兩種，即業(yè)主與分包單位直接簽訂合同或者由施工總承包管理單位分包單位簽訂合同。
③合同價(jià)格。施工總承包管理合同中一般只確定總承包管理費(fèi)，而不需要事先確定建安工程總造價(jià)，這是施工總承包管理模式的招標(biāo)可以不依賴于設(shè)計(jì)圖紙出齊的原因之一；分包合同價(jià)，由于是在該部分施工圖出齊后再進(jìn)行分包的招標(biāo)，因此采用實(shí)價(jià)，即單價(jià)或總價(jià)合同。
④合同管理。一般情況下，所有分包合同的招標(biāo)、合同談判、簽約工作由業(yè)主負(fù)責(zé)，業(yè)主方的招標(biāo)及合同管理工作量大，對(duì)業(yè)主不利。對(duì)分包單位工程款的支付又可以分為總價(jià)承包管理單位支付和業(yè)主直接支付兩種形式。前者對(duì)于加大總承包管理單位對(duì)分包單位管理的力度更有利。
2、合同類型
2.1施工承包合同。具體包括：
①施工承包合同中承發(fā)包的責(zé)任與義務(wù)。
②進(jìn)度控制的主要條款與內(nèi)容。有合同工期的約定；進(jìn)度計(jì)劃；工程師對(duì)進(jìn)度計(jì)劃的檢查和監(jiān)督；暫停施工：工程師要求暫停施工；因發(fā)包人違約導(dǎo)致承包人主動(dòng)暫停施工；意外事件導(dǎo)致的暫停施工；竣工驗(yàn)收。
③質(zhì)量控制。施工過(guò)程中，承包人要隨時(shí)接受工程師對(duì)材料、設(shè)備、中間部件、隱蔽工程和竣工工程等質(zhì)量檢查，驗(yàn)收和監(jiān)督。
④費(fèi)用控制。包括工程預(yù)付款、工程進(jìn)度款、變更價(jià)款的確定、竣工結(jié)算，質(zhì)量保修金等的方面控制。
2.2物資采購(gòu)合同。其主要內(nèi)容包括：
①建材采購(gòu)。標(biāo)的；數(shù)量；包裝；交付及運(yùn)輸方式；驗(yàn)收；交貨期限；價(jià)格；結(jié)算；違約責(zé)任。
②設(shè)備采購(gòu)：設(shè)備價(jià)格與支付；設(shè)備數(shù)量；技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)；現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)；驗(yàn)收和保修。
2.3施工單價(jià)合同、總價(jià)合同與成本加酬金合同。單價(jià)合同特點(diǎn)：?jiǎn)蝺r(jià)優(yōu)先，可分為固定單價(jià)和變動(dòng)單價(jià)合同兩種；總價(jià)合同特點(diǎn)：總價(jià)優(yōu)先，最終按總價(jià)結(jié)算。可分為固定總價(jià)和變動(dòng)總價(jià)合同。成本加酬金合同的形式：①成本加固定費(fèi)用合同；②成本加固定比例費(fèi)用合同；③成本加獎(jiǎng)金合同；④最大成本加費(fèi)用合同。
3、目前合同管理在工程建設(shè)中的薄弱環(huán)節(jié)
3.1 不少項(xiàng)目簽訂的合同十分簡(jiǎn)單，不符合標(biāo)準(zhǔn)合同的要求，更不符合國(guó)際上通行的合同文本要求。有的干脆不簽訂合同，仍是用口頭委托和政府命令的方式下達(dá)任務(wù)。
3.2 簽約雙方都不認(rèn)真執(zhí)行合同，隨意修改合同。
3.3 合同產(chǎn)生糾紛時(shí)，不是采用法治形式解決，而大多數(shù)采用行政手段。
4、施工合同執(zhí)行過(guò)程的管理
合同的的履行是合同當(dāng)事人雙方都有應(yīng)盡的義務(wù)。任何一方違反合同，不履行合同義務(wù)，或者未完全履行合同義務(wù)，給對(duì)方造成損失時(shí)，都應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任。合同簽訂以后，當(dāng)事人必須認(rèn)真分析合同條款，向參與項(xiàng)目實(shí)施的有關(guān)責(zé)任人做好合同交底工作，在合同履行過(guò)程中進(jìn)行跟蹤和控制，并加強(qiáng)合同的變更管理，保證合同的順利履行。
5、施工合同的索賠工程
合同履行過(guò)程中，合同當(dāng)事人一方因?qū)Ψ讲宦男谢蛭茨苷_履行合同或者由于其他非自身因素而受到經(jīng)濟(jì)或權(quán)利損害，通過(guò)合同規(guī)定的程序向?qū)Ψ教岢鼋?jīng)濟(jì)或權(quán)利損害，通過(guò)合同規(guī)定的程序向?qū)Ψ教岢鼋?jīng)濟(jì)或時(shí)間補(bǔ)償要求的行為。在工程施工承包合同執(zhí)行過(guò)程中，業(yè)主可以向承包商提出索賠，承包商也可以向業(yè)主提出索賠，即合同雙方都可以向?qū)Ψ教岢鏊髻r要求。當(dāng)一方向另一方提出索賠要求時(shí)，被索賠方應(yīng)采取適當(dāng)?shù)姆瘩g應(yīng)對(duì)和防范措施，這稱為反索賠。
5.1 索賠過(guò)程中必須要注意：①索賠成立的依據(jù)；②證據(jù)；③條件。
5.2 反索賠包括兩個(gè)方面內(nèi)容：①防止對(duì)方提出索賠；②反擊或反駁對(duì)方的索賠要求。
6、優(yōu)化合同管理的對(duì)策建議
6.1 轉(zhuǎn)變觀念，樹立市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)思想，認(rèn)真貫徹國(guó)家制定的招投標(biāo)法和合同法，把工程造價(jià)管理納入法治管理和合同化管理的軌道。
6.2 在工程建設(shè)全過(guò)程中實(shí)施合同管理和監(jiān)控，從編制項(xiàng)目建議書階段就要進(jìn)行招標(biāo)，通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)選擇優(yōu)秀工程施工單位、設(shè)計(jì)單位、監(jiān)理單位，在可研階段就把基礎(chǔ)工作做扎實(shí)，使投資估算、設(shè)計(jì)概算和合同標(biāo)價(jià)建立在科學(xué)合理的基礎(chǔ)上。
6.3 要加強(qiáng)合同管理的基礎(chǔ)工作，基礎(chǔ)工作做得細(xì)，合同執(zhí)行過(guò)程中漏洞必然減少，雙方糾紛就少。另外，對(duì)國(guó)家政策、行業(yè)規(guī)定、原材料價(jià)格行情等情況應(yīng)及時(shí)掌握，這些都是工程建設(shè)與合同管理中不可缺少的基本措施。
[關(guān)鍵詞]建筑工程 分包合同 合同管理
[中圖分類號(hào)]TU71 [文獻(xiàn)碼]B [文章編號(hào)]1000-405X（2013）-6-221-1
1 建筑工程分包合同管理現(xiàn)狀
建筑工程分包的合同管理，直接關(guān)系到分包項(xiàng)目的成敗，在實(shí)際施工過(guò)程中，合同管理存在以下幾方面的問(wèn)題：
（1）對(duì)招標(biāo)階段、合同簽訂階段的合同管理工作不重視。建設(shè)工程合同管理跟招投標(biāo)管理密切相關(guān)，招投標(biāo)的過(guò)程其實(shí)也是合同談判的一個(gè)過(guò)程，一旦中標(biāo)簽訂合同，它就有法律約束力，為了保證合同的有效性、嚴(yán)肅性，承發(fā)包雙方都應(yīng)該重視合同簽訂前后的管理工作。但在實(shí)際工作中，工程合同管理和招投標(biāo)管理兩個(gè)內(nèi)容基本是被人為的獨(dú)立開來(lái)，兩者嚴(yán)重脫節(jié)。使得工程合同和招投標(biāo)文件、投標(biāo)書內(nèi)容不相符合，導(dǎo)致后期施工情況不符合合同要求。
（2）缺乏對(duì)合同履行階段的管理工作。工程合同簽訂之后還需要嚴(yán)格地執(zhí)行，才能保證合同的有效性。在實(shí)際操作中，有些建筑工程企業(yè)為了降低管理成本、提高利潤(rùn)，往往會(huì)把合同管理的事情放在一邊，忽視對(duì)合同在履行階段的管理。因此，就會(huì)很容易出現(xiàn)施工不能按施工組織設(shè)計(jì)進(jìn)行、工期延誤、工程質(zhì)量不合格等情況。施工圖紙交底、技術(shù)交底只有在施工現(xiàn)場(chǎng)才有，但是未在合同中交底，一旦出現(xiàn)事故或質(zhì)量問(wèn)題，則責(zé)任、義務(wù)難以落實(shí)到具體的部門和人員。
（3）合同變更意識(shí)薄弱。建筑工程的周期比較長(zhǎng)，施工復(fù)雜，過(guò)程中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)變更情況，合同的修改雖然不會(huì)免除供應(yīng)商的責(zé)任，但是會(huì)對(duì)合同的實(shí)施產(chǎn)生影響。某些工程的合同根據(jù)設(shè)計(jì)方案設(shè)計(jì)，各個(gè)工程環(huán)節(jié)可以說(shuō)是息息相關(guān)，而某個(gè)工序需要更改，則其他工序很有可能也要隨著變更。也就是說(shuō)，包括設(shè)計(jì)單位、施工單位、監(jiān)理單位等在內(nèi)的工作計(jì)劃，都需要進(jìn)行重新制定，因此在更換工程內(nèi)容之后，為了減少工作量，往往不青睞于合同變更，而僅僅在施工當(dāng)中主觀調(diào)整工程內(nèi)容。
2 建筑工程項(xiàng)目分包合同管理的建議
鑒于建筑工程項(xiàng)目分包合同管理存在的問(wèn)題，筆者認(rèn)為有必要在選擇分包商的基礎(chǔ)上，做好分包合同簽訂、履行、變更幾方面的工作。具體建議措施如下：
2.1 合同的簽訂管理
在選定分包商之后，開始制定分包合同，其中總承包商、分包商的責(zé)任和權(quán)利必須明確，筆者建議參考借鑒國(guó)際咨詢工程師聯(lián)合會(huì)編寫的《FIDIC土木工程施工合同條件》和英國(guó)咨詢工程師協(xié)會(huì)的《土木工程分包合同》，其中分包合同必須服從于總包合同，包括技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量要求、安全要求、環(huán)境保護(hù)等，另外還要協(xié)調(diào)各個(gè)分包商之間的關(guān)系，避免分包商工作之間的沖突，同時(shí)在分包合同當(dāng)中注明分包商出現(xiàn)矛盾時(shí)候的協(xié)調(diào)主體和協(xié)調(diào)要求。除此之外，在施工過(guò)程中分包商對(duì)外交往和協(xié)調(diào)工作，需要通過(guò)總承包商進(jìn)行，譬如與業(yè)主和監(jiān)理單位的協(xié)調(diào)。為了避免分包商的違約，分包合同的簽訂還需要列明分包商的懲罰措施，責(zé)令分包商服從工程的總體計(jì)劃，以便更好地完成工程任務(wù)。
2.2 合同的履行管理
建筑工程的分包，涉及總承包合同和分包合同，具體的工程分包關(guān)系是業(yè)主與總承包商簽訂總承包合同，協(xié)商好工程分包的事宜，業(yè)主將工程分包的權(quán)力委托給總承包商，而總承包商通過(guò)與分包商簽訂分包合同。在這個(gè)過(guò)程中，業(yè)務(wù)管理主合同，與分包商沒(méi)有任何合同關(guān)系，僅僅負(fù)責(zé)分包合同的批準(zhǔn)。分包合同履行管理的責(zé)任，需由工程師和總承包商承擔(dān)，前者是對(duì)工程施工現(xiàn)場(chǎng)分包商使用材料、工藝、質(zhì)量等的監(jiān)督管理，但工程師發(fā)出的分包工程指示，需要得到總承包商的同意，分包商方可執(zhí)行；后者履行分包合同，包括分包商選擇、分包商合同履行監(jiān)督，并負(fù)責(zé)將總工程師發(fā)出的指示，在審核之后列入合同管理的工作內(nèi)容，以合同的書面形式轉(zhuǎn)發(fā)給分包商。
2.3 合同的變更管理
出于主客觀因素的原因，建筑工程的合同需要進(jìn)行變更，包括工程量、工程進(jìn)度、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等。建筑工程合同變更屬于常見的現(xiàn)象，甚至可以說(shuō)是合同管理的特點(diǎn)之一，如果合同變更管理工作不到位，可能會(huì)影響整個(gè)工程的施工，導(dǎo)致工程糾紛的出現(xiàn)。我國(guó)《合同法》對(duì)合同變更作出的規(guī)定是：“當(dāng)事人協(xié)商一致可以變更合同”。工程合同變更管理的具體工作內(nèi)容包括，首先是業(yè)務(wù)具有發(fā)出簽發(fā)合同變更令的權(quán)力，而承包商必須無(wú)條件執(zhí)行變更令，事后再與業(yè)主進(jìn)行協(xié)商變更的費(fèi)用和工期等問(wèn)題。其次是合同變更的類型，常見的有費(fèi)用變更、工期變更、合同條款變更三種，其中爭(zhēng)議最大的變更是費(fèi)用變更，在出現(xiàn)費(fèi)用變更的時(shí)候，需要根據(jù)合同上協(xié)商的合同變更費(fèi)用處理方式，具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)是“公平合理”。再次是合同變更時(shí)候，承包商按照業(yè)主要求實(shí)施變更工作，但分包商產(chǎn)生的間接費(fèi)用如何得到補(bǔ)償，目前在合同法當(dāng)中并沒(méi)有明確規(guī)定，筆者認(rèn)為原則上應(yīng)該予以補(bǔ)償，但涉及到機(jī)會(huì)成本的部分，要傾向于實(shí)際發(fā)生的直接損失。最后是總承包商以書面的形勢(shì)通知分包商變更工程任務(wù)，在收到工程師的工程變更指令之后，要邀請(qǐng)承包商參與估算工程量和工程價(jià)格，以合理確定分包合同變更后對(duì)分包商的補(bǔ)償款和工期。
3 結(jié)束語(yǔ)
綜上所述，建筑工程分包的合同管理，直接關(guān)系到分包項(xiàng)目的成敗，在實(shí)際施工過(guò)程中，合同管理諸多的問(wèn)題，包括合同簽訂管理、合同履行管理、合同變更管理等，譬如有些建筑工程企業(yè)為了降低管理成本、提高利潤(rùn)，往往會(huì)把合同管理的事情放在一邊，忽視對(duì)合同在履行階段的管理。為此，我們需要在選擇分包商的基礎(chǔ)上，做好分包合同簽訂、履行、變更幾方面的工作。
參考文獻(xiàn)
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[2]潘樹平.建筑工程分包合同管理問(wèn)題及對(duì)策淺折[J].建筑設(shè)計(jì)管理，2009，（8）：25―26.
Abstract： This article focuses on the enhancement of EPC general contracting project management. The application of domestic electric power engineering EPC general contracting and the existing problems are analyzed thoroughly. The factors restricting the power engineering EPC general contracting management are analyzed， and some meaningful suggestions on strengthening the EPC general contracting project management are put forward， hoping to provide help and reference for the relevant research and workers.
關(guān)鍵詞： 電力工程；施工分包；管理措施；管理力度；強(qiáng)化方式
Key words： power engineering；construction subcontracting；management measures；management efforts；reinforcement methods
中圖分類號(hào)：F284 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2013）36-0079-03
0 引言
隨著我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，電力工程也加快了自身的發(fā)展速度，現(xiàn)今我國(guó)電力工程EPC項(xiàng)目在施工過(guò)程中會(huì)面臨諸多的施工內(nèi)容，在施工過(guò)程中也會(huì)應(yīng)用諸多復(fù)雜的施工技術(shù)，本文為了加強(qiáng)EPC總承包項(xiàng)目管理的力度，針對(duì)電力工程EPC總承包的合同在簽訂后應(yīng)該立即對(duì)該項(xiàng)目的施工分包招標(biāo)進(jìn)行大體的策劃。加強(qiáng)分包招標(biāo)管理的可以從編制分包招標(biāo)方案、資格審查以及編制招標(biāo)文件、定標(biāo)等多個(gè)環(huán)節(jié)來(lái)做。以此達(dá)到加強(qiáng)EPC總承包項(xiàng)目管理的力度加強(qiáng)的目的，本文針對(duì)現(xiàn)今電力工程EPC總承包項(xiàng)目施工分包招標(biāo)管理研究文獻(xiàn)中遺漏的重要部分進(jìn)行了概括性的論述，希望能夠作為今后的深入研究的奠基石。
1 電力工程EPC總承包項(xiàng)目管理現(xiàn)狀淺析
EPC是一種管理模式，這種管理模式包含了設(shè)計(jì)到采購(gòu)全過(guò)程的內(nèi)容的管理，并且在這種管理模式中還能夠體現(xiàn)出三位一體的管理特點(diǎn)。這種管理模式從某一方面來(lái)看也是一種總體的承包模式，總體中包括了工程的設(shè)計(jì)，采購(gòu)設(shè)備和工程施工以及設(shè)備的安裝和后續(xù)的調(diào)試。一般承包商在承包工體工程的過(guò)程中都會(huì)將EPC合同作為承包的基本模式，在采購(gòu)和施工過(guò)程中會(huì)因?yàn)镋PC出現(xiàn)的各種影響是在工程設(shè)計(jì)階段就應(yīng)該進(jìn)行充分考慮的，避免矛盾因?yàn)榭紤]不完善而出現(xiàn)，在設(shè)計(jì)階段進(jìn)行充分的考慮還能夠?qū)⑹┕み^(guò)程中變更情況的出現(xiàn)幾率顯著降低。項(xiàng)目成本也能夠以此得到很大程度的節(jié)省，整個(gè)工程的施工周期也能夠得到很大程度的縮短，在節(jié)省了工程成本的前提下還能夠?qū)⑼顿Y風(fēng)險(xiǎn)降低到最小，使工程的建設(shè)收益的時(shí)間能夠提前，還能夠使工程的施工進(jìn)度顯著提高，現(xiàn)今項(xiàng)目工程的管理大都采用總承包模式，這種管理模式將建筑管理模式和設(shè)計(jì)完美的結(jié)合成了一個(gè)整體。
西方發(fā)達(dá)國(guó)家在上世紀(jì)末就開始對(duì)EPC總承包體系進(jìn)行研究，經(jīng)過(guò)多年的經(jīng)驗(yàn)積累，EPC總承包已經(jīng)能夠充分利用在大型工程項(xiàng)目管理建設(shè)方面，項(xiàng)目的初期規(guī)劃、物資采購(gòu)以及工程建設(shè)規(guī)劃的一系列活動(dòng)之中，當(dāng)前已經(jīng)能夠形成較好的管理效果。二十多年以來(lái)，我國(guó)改革開放的同時(shí)建設(shè)領(lǐng)域工程總承包不斷迅速的向前發(fā)展，電力系統(tǒng)部分工程公司以及真正具有工程總承包這一能力的電力設(shè)計(jì)院，他們根據(jù)建設(shè)市場(chǎng)的不同需要，以不同的總承包方式運(yùn)行，不斷的開展工程項(xiàng)目管理以及工程承包工作，由原來(lái)50MW、100MW機(jī)組逐步發(fā)展到目前機(jī)組EPC總承包較大的發(fā)電工程，如西南電力設(shè)計(jì)院EPC總承包神華神東萬(wàn)州港電1000MW機(jī)組發(fā)電廠等等。從以前的高電壓逐步發(fā)展為超高電壓的EPC總承包輸變電工程，迅速在工程數(shù)量和資金這雙方面來(lái)發(fā)展，可見電力工程EPC總承包在目前為止已經(jīng)比較成熟且前景很好。
2 標(biāo)段劃分應(yīng)該有合理的保證
如下幾個(gè)特點(diǎn)是現(xiàn)今電力工程EPC的幾個(gè)最為突出的特點(diǎn)：①項(xiàng)目自身就擁有較大的規(guī)模；②項(xiàng)目施工過(guò)程中所運(yùn)用的技術(shù)非常復(fù)雜；③整個(gè)施工工期會(huì)持續(xù)很長(zhǎng)時(shí)間，一般在兩年至三年。就招標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)力而言，若將EPC招標(biāo)方式運(yùn)用的較為良好，必然會(huì)將招標(biāo)過(guò)程中的進(jìn)整理盡可能的降低，因此應(yīng)將電力工程EPC總承包項(xiàng)目劃分成多個(gè)標(biāo)段來(lái)進(jìn)行施工分包招標(biāo)，同時(shí)注意不能太小的標(biāo)段劃分，對(duì)于實(shí)力較雄厚的潛在投標(biāo)人的吸引力不太會(huì)注意到過(guò)小的標(biāo)段，在標(biāo)段劃分的同時(shí)應(yīng)該充分考慮到幾個(gè)以下因素：
2.1 首先項(xiàng)目總承包方需要負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場(chǎng)的管理，并協(xié)調(diào)好施工現(xiàn)場(chǎng)的施工管理工作。分包單位需要盡可能明確自己在項(xiàng)目施工中的作用和地位，協(xié)調(diào)好共同施工區(qū)間的分工合作制度，減少項(xiàng)目之間產(chǎn)生干擾的情況，在項(xiàng)目總承包方統(tǒng)一管理下按照項(xiàng)目施工的各個(gè)分項(xiàng)進(jìn)行，并協(xié)調(diào)完成相應(yīng)的施工指標(biāo)。否則就應(yīng)該讓承包商來(lái)對(duì)于該項(xiàng)目做一個(gè)全面的管理。
2.2 對(duì)工程總體效益的影響，工程總體的效益取決于標(biāo)段劃分是否合理，若標(biāo)段劃分能夠合理，則工程終極也會(huì)取得良好的效益，反之亦然，現(xiàn)今在施工分包招標(biāo)過(guò)程中普遍都是將EPC項(xiàng)目作為整體。分包方能夠因?yàn)檎w分包使管理會(huì)變得更加簡(jiǎn)便輕松，并且最大限度的減少了總承包方在現(xiàn)場(chǎng)管理工作中的工作量，在管理過(guò)程中能還能夠統(tǒng)一使用分包單位的各種施工的機(jī)械設(shè)備以及設(shè)施， 能夠使施工單位在施工過(guò)程中的施工成本得到很大程度的節(jié)約，但仍然會(huì)存在發(fā)包價(jià)格很高的情況，可以在項(xiàng)目劃分標(biāo)段的過(guò)程中按照不同的專業(yè)進(jìn)行劃分，而后再分發(fā)給承包單位，能夠使個(gè)單位之間的競(jìng)爭(zhēng)力明顯提升，現(xiàn)今存在的主要問(wèn)題便是發(fā)包費(fèi)用過(guò)低，經(jīng)常出現(xiàn)發(fā)報(bào)廢比單位接收到的發(fā)包費(fèi)用都低的情況，還包括各個(gè)單位不能夠統(tǒng)一使用人工和機(jī)械設(shè)備以及一些臨時(shí)的設(shè)備設(shè)施的現(xiàn)象，因此根據(jù)工程自身的條件對(duì)標(biāo)段進(jìn)行仔細(xì)的分析和對(duì)標(biāo)段進(jìn)行數(shù)量上的劃分就顯得非常必要。
3 招標(biāo)文件的編制工作加強(qiáng)
根據(jù)當(dāng)前階段我國(guó)現(xiàn)行的項(xiàng)目招投標(biāo)管理規(guī)定，項(xiàng)目在招投標(biāo)期間需要對(duì)參與項(xiàng)目的投標(biāo)人項(xiàng)目資質(zhì)和報(bào)價(jià)預(yù)算情況就能行審核，項(xiàng)目方對(duì)投標(biāo)者的相應(yīng)條件都應(yīng)當(dāng)包含在法律框架之內(nèi)，因此一般項(xiàng)目的招標(biāo)過(guò)程往往伴隨著強(qiáng)制編制工作的集中進(jìn)行。
3.1 選擇合適合同文本 盡可能應(yīng)該運(yùn)用成熟的示范文本在招標(biāo)文件中的合同文本中，而后根據(jù)該項(xiàng)目的特點(diǎn)對(duì)于合同的條款在某些比較重要的地方進(jìn)行一些必要的修改，當(dāng)合同的范本沒(méi)有一定的規(guī)定則是應(yīng)該由總承包做一個(gè)大體的規(guī)定。
3.2 合同各條款盡量的完善 投標(biāo)者投標(biāo)過(guò)程中必須充分履行招標(biāo)合同中的相應(yīng)條款，在項(xiàng)目合作雙方簽訂的合同中有明確的記錄。招標(biāo)合同對(duì)項(xiàng)目合作雙方都有較強(qiáng)的約束力，因此招標(biāo)文件在編制過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)盡可能詳細(xì)，其中包含了項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中所涉及到的工期、質(zhì)量、價(jià)格等相關(guān)條件。
3.3 結(jié)算方面要明確 工程結(jié)算的基本原則是工程招標(biāo)文件中必須要有清楚詳細(xì)記錄，保證在階段和付款的過(guò)程中不會(huì)因?yàn)榻Y(jié)算原則的漏洞二導(dǎo)致各種矛盾和糾紛的出現(xiàn)，招標(biāo)的各個(gè)項(xiàng)目也應(yīng)該在工程量清單中有明確的體現(xiàn)，非常明了的采用定額及取費(fèi)系數(shù)，清單工程量發(fā)生變化的時(shí)候是否應(yīng)該調(diào)整單價(jià)。
3.4 加強(qiáng)工程量清單的編制水平 工程量清單報(bào)價(jià)模式是現(xiàn)今工程招標(biāo)使用的主要模式。投標(biāo)者在報(bào)價(jià)過(guò)程中也會(huì)以工程量清單為主要的投標(biāo)報(bào)價(jià)依據(jù)，工程量清單對(duì)工程的結(jié)算和質(zhì)量有重要的影響。項(xiàng)目清單應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)明扼要，將工程項(xiàng)目合同中包含的內(nèi)容清晰記錄。而投標(biāo)文件的報(bào)價(jià)需要結(jié)合項(xiàng)目清單進(jìn)行定位，避免項(xiàng)目結(jié)算中產(chǎn)生資金差異。同時(shí)，項(xiàng)目工程造價(jià)管理人員還需要對(duì)項(xiàng)目清單進(jìn)行核查，避免歧義條款的出現(xiàn)，確保所有項(xiàng)目條款的清晰。
4 加強(qiáng)評(píng)標(biāo)過(guò)程中的管理工作
評(píng)標(biāo)作為招投標(biāo)環(huán)節(jié)中最為核心的工作，投標(biāo)人在投標(biāo)的過(guò)程中必須要采用一系列的措施來(lái)應(yīng)對(duì)投標(biāo)過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，以此使得評(píng)標(biāo)的過(guò)程能夠盡可能的保密和嚴(yán)格，在評(píng)標(biāo)進(jìn)行的過(guò)程中任何單位任何人都不得進(jìn)行任何情況的干預(yù)，就評(píng)標(biāo)過(guò)程中的工作管理加強(qiáng)可以從下面幾個(gè)管理方面加強(qiáng)：①評(píng)標(biāo)的依據(jù)是編制標(biāo)低，標(biāo)底的編制應(yīng)充分對(duì)于人工價(jià)格、材料的市場(chǎng)價(jià)、施工難度、工期、收益多方面因素的考慮，標(biāo)低應(yīng)該進(jìn)行嚴(yán)格的保密。②要對(duì)于規(guī)模、安全文明施工費(fèi)用、甲供設(shè)備材料卸車保險(xiǎn)費(fèi)分析、取費(fèi)下浮系數(shù)分析、措施費(fèi)用分析、單位分析、人工單機(jī)等不可競(jìng)爭(zhēng)費(fèi)用的分析等等。③在對(duì)于報(bào)價(jià)中存在的問(wèn)題及不合理的單價(jià)在進(jìn)行各家投標(biāo)標(biāo)低進(jìn)行詳細(xì)的對(duì)比并給出書面意見。
5 現(xiàn)今電力工程EPC總承包的管理中存在的主要問(wèn)題
5.1 受到外部因素的影響
5.1.1 現(xiàn)在工程EPC總承包的概念是很多店里業(yè)主都沒(méi)有進(jìn)行清楚認(rèn)識(shí)的，對(duì)EPC總承包的概念還存在很對(duì)的錯(cuò)誤理解，而究其根本原因是因?yàn)橛?jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，屬于電網(wǎng)自身的基建隊(duì)伍都得到迅速的建立，發(fā)電和電網(wǎng)公司自身卻反壟斷意識(shí)和承包意識(shí)，加之在設(shè)計(jì)上已經(jīng)習(xí)慣了傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)方案。招標(biāo)的過(guò)程中分別進(jìn)行，并沒(méi)有認(rèn)識(shí)到EPC總承包能夠?yàn)殡娏こ痰慕ㄔO(shè)提供巨大的幫助。而其中也存在多方面的原因：因?yàn)槭艿絺鹘y(tǒng)觀念的深刻影響，對(duì)工程管理的細(xì)致化和具體化是現(xiàn)今業(yè)主都比較認(rèn)可的，但是因?yàn)樵谕顿Y過(guò)程中會(huì)有很多的問(wèn)題影響，使多項(xiàng)化趨勢(shì)逐漸形成，國(guó)內(nèi)在運(yùn)用EPC的總承包承包工程的過(guò)程中會(huì)缺少足夠的動(dòng)力，承包商在承包的過(guò)程中大都顯示出自信不足的現(xiàn)象，他們眼中的EPC總承包管理便是施工的費(fèi)用和管理費(fèi)用之和，這種形式下的EPC總承包管理知識(shí)為了一味的增加管理費(fèi)用，“皮包公司”就是承包管理型公司，這些都很大方面的制約了EPC總承包的發(fā)展。
5.1.2 實(shí)行總承包目前為止法律法規(guī)以及相關(guān)的政策依然不是很完善，雖然二十世紀(jì)八十年代開始，有關(guān)部門從很多文件都提倡和鼓勵(lì)總承包在各工程企業(yè)的運(yùn)用，但到今天為止仍然有著不健全的總承包法律法規(guī)，仍然是今天我國(guó)推廣工程總承包這一方案的障礙。目前開展總承包的可操作性并不強(qiáng)，難以實(shí)施，雖然在《建筑法》中比較提倡，但是如何開展總承包并沒(méi)有相關(guān)配套的文件。同時(shí)，是因?yàn)榇嬖诜尚Я蛯?shí)際推進(jìn)力度的不夠，影響范圍不大等問(wèn)題，雖然制定了工程總承包規(guī)范，但缺少總承包招標(biāo)范本以及合同范本。通過(guò)上文的闡述，各種存在情況較為復(fù)雜的因素，而導(dǎo)致了工程總承包的法律推動(dòng)力和保證力度的不足，使其從很大程度上來(lái)講無(wú)法成為我國(guó)工程承包的主流方式。
5.1.3 政府的扶持力度有待增強(qiáng)。總承包工程的發(fā)展在政府政策的扶持下能起到突破性進(jìn)展，主要是極強(qiáng)的增加市場(chǎng)對(duì)于工程總承包的認(rèn)可，有效的促進(jìn)工程EPC總承包企業(yè)的逐步發(fā)育，且能夠推動(dòng)工程EPC總承包相關(guān)法律法規(guī)的健全。
5.2 內(nèi)部因素的影響
5.2.1 缺失復(fù)合型人才，如此迎來(lái)并不利于EPC總承包的發(fā)展需要。相關(guān)人才匱乏嚴(yán)重的影響我國(guó)工程EPC總承包推廣和開展，對(duì)于大量高素質(zhì)的能夠阻止大型工程項(xiàng)目投標(biāo)工作、合理確定報(bào)價(jià)以及承包商簽合同的商業(yè)人才，還缺乏能夠按國(guó)際通行進(jìn)行項(xiàng)目管理的人才。
5.2.2 對(duì)于項(xiàng)目法施工的重視，對(duì)于大型工程總承包管理的忽視。總承包管理模式學(xué)習(xí)由于沒(méi)有讓一些大型企業(yè)足夠的實(shí)踐，對(duì)于總承包管理的研究忽視。對(duì)于國(guó)際承包商的管理還不夠了解，總包、分包責(zé)權(quán)觀念以及概念不清楚，在國(guó)際市場(chǎng)屢屢導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)失利。
5.2.3 項(xiàng)目的管理水平比較低，嚴(yán)格實(shí)施項(xiàng)目管理體系有待完善。我國(guó)的大多數(shù)的項(xiàng)目管理體系沒(méi)有在施工企業(yè)建立，項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé)、程序文件以及工作手冊(cè)等方面的使用性不強(qiáng)。更多的還是運(yùn)用老套傳統(tǒng)的方式來(lái)進(jìn)行管理，缺乏先進(jìn)而全面的管理流程體系，以及先進(jìn)企業(yè)比較后發(fā)現(xiàn)仍然存在較大的差距。
5.2.4 對(duì)于國(guó)際總承包管理模式以及管理和法規(guī)的研究并不明確。我國(guó)大多數(shù)建筑企業(yè)對(duì)于VMCM模式、NC模式、BOT模式、PFI模式的了解比較欠缺，在國(guó)際上競(jìng)爭(zhēng)上非常不利。
5.2.5 因?yàn)橛?jì)劃經(jīng)濟(jì)對(duì)EPC總承包管理的嚴(yán)重影響，EPC總承包管理在采購(gòu)材料和設(shè)備的過(guò)程中會(huì)受到很大程度的限制，導(dǎo)致采購(gòu)過(guò)程中浪費(fèi)大量的時(shí)間，最終延緩工期。在現(xiàn)今的電力工程EPC總承包管理當(dāng)中，分包招標(biāo)管理已經(jīng)在項(xiàng)目中擁有了較高的地位。整個(gè)總承包項(xiàng)目的是否具有良好的經(jīng)濟(jì)效益直接取決于分包招標(biāo)落實(shí)的力度，所以要大力加強(qiáng)總承包項(xiàng)目分包招標(biāo)的管理力度。通過(guò)對(duì)于電力工程管理的現(xiàn)狀分析不難看出，要充分發(fā)揮電力工管理中工程EPC的運(yùn)用，應(yīng)該建立完善健全的法律法規(guī)促進(jìn)總承包管理體系的發(fā)展，并且從內(nèi)部和外部雙方面提高總包方管理水平，并迅速和國(guó)際項(xiàng)目接軌。
6 結(jié)束語(yǔ)
現(xiàn)今我國(guó)電力工程EPC項(xiàng)目在施工過(guò)程中會(huì)面臨諸多的施工內(nèi)容，在施工過(guò)程中也會(huì)應(yīng)用諸多復(fù)雜的施工技術(shù)，而對(duì)中工程的工期要求卻非常緊。因此施工分包工作在合同擬定好之后就應(yīng)該及時(shí)開展，整個(gè)工程的建設(shè)質(zhì)量和施工進(jìn)度都和分包招標(biāo)工作有重要的關(guān)聯(lián)，本文針對(duì)EPC總承包項(xiàng)目管理的加強(qiáng)進(jìn)行了重點(diǎn)討論。通過(guò)對(duì)EPC總承包項(xiàng)目管理進(jìn)行仔細(xì)的分析，以如何加強(qiáng)EPC總承包項(xiàng)目管理為基礎(chǔ)提出了一系列加強(qiáng)措施，保證我國(guó)電力工程在今后建設(shè)的招標(biāo)、施工能夠更加順利，促進(jìn)我國(guó)電力工程的發(fā)展。
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關(guān)鍵詞：分包合同管理、合同審批、變更管理、索賠管理
Abstract：Taking this project as an example, mainly elaborated strengthen subcontracting management necessity, sub contract management and implementation of the management, and analyze the existing problems and suggestions on management of future work, hope to have some help.
Key Words：Subcontract management; Contract approval; Change management; Claim management.
中圖分類號(hào): TU723.1 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：
1. 引言
項(xiàng)目分包管理是項(xiàng)目管理的重要內(nèi)容之一，它在項(xiàng)目管理中扮演著越來(lái)越重要的角色。加強(qiáng)施工項(xiàng)目分包管理是新形勢(shì)下提高施工總承包企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理能力，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的客觀要求。要全面使用項(xiàng)目管理工具、提高項(xiàng)目管理能力，就必須建立完善的分包體系，因?yàn)橐豁?xiàng)分包工程管理是否到位，效果好壞，很大程度上取決于分包工程合同管理的水平。
2. 工程項(xiàng)目加強(qiáng)分包合同管理的必要性
2.1 完善的專業(yè)化分包體系是工程建設(shè)市場(chǎng)發(fā)展的必然趨勢(shì)
工程建設(shè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，分工更趨專業(yè)化，利潤(rùn)空間被不斷壓縮，以顧客為中心的市場(chǎng)需求和國(guó)家政策法規(guī)，促使專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)逐漸分化形成，大型的、具有一定實(shí)力的企業(yè)向?qū)I(yè)管理型綜合承包商發(fā)展，一些小型的、專業(yè)較強(qiáng)的、勞務(wù)輸出性企業(yè)向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。
2.2 企業(yè)自身發(fā)展的需要
大型施工企業(yè)想要穩(wěn)步發(fā)展，必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項(xiàng)目管理，壓縮企業(yè)規(guī)模，才能有效降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)占有力。
3. 工程分包合同管理案例分析
3.1 合同概況
大同中央大道是集路基、雨污水管線、專業(yè)管線、路緣石、道板磚附屬結(jié)構(gòu)等綜合市政工程，2011年7月5日大同開發(fā)區(qū)（業(yè)主）正式將此項(xiàng)目交與我方（承包商）施工，我項(xiàng)目主要負(fù)責(zé)技術(shù)和管理工作，施工任務(wù)交給專業(yè)分包隊(duì)伍完成，與12個(gè)專業(yè)施工分包隊(duì)伍簽訂了分包合同，其中7個(gè)路基、管線及附屬施工隊(duì)伍，1個(gè)攤鋪隊(duì)伍，2個(gè)基層混合料供應(yīng)隊(duì)伍，1個(gè)瀝青混合料供應(yīng)隊(duì)伍，1個(gè)粘透封層施工隊(duì)伍。合同工期均小于5個(gè)月，時(shí)間緊、要求高，而且年初局里開展了“合同管理規(guī)范年”活動(dòng)，目的旨在規(guī)范分包合同內(nèi)容，加強(qiáng)分包合同管理，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，規(guī)避不必要的糾紛。為了提高合同管理水平、保證合同的順利執(zhí)行，我方確定了公司監(jiān)督指導(dǎo)，項(xiàng)目副經(jīng)理親自掛帥，經(jīng)營(yíng)部牽頭，相關(guān)部門通力協(xié)作，層層負(fù)責(zé)，分工明確的管理模式。由于我項(xiàng)目行之有效的管理和對(duì)方積極主動(dòng)的配合，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)，雙方履行了合同規(guī)定的義務(wù)，實(shí)現(xiàn)了合同的預(yù)期目標(biāo)。
3.2 簽約前的準(zhǔn)備
3.2.1分包隊(duì)伍資質(zhì)的審查
分包隊(duì)伍是否具備相應(yīng)的資質(zhì)和能力，是否具有良好的商業(yè)信譽(yù)，是否能夠確保工程的質(zhì)量和進(jìn)度是我項(xiàng)目選擇隊(duì)伍的前提。我們按照公司要求，對(duì)分包商的注冊(cè)資料、人員和設(shè)備情況、分包工作相關(guān)業(yè)績(jī)以及分包工作的組織計(jì)劃等進(jìn)行了全面審查核實(shí)，在確認(rèn)其具備分包條件的基礎(chǔ)上，通過(guò)招標(biāo)確定是否與其合作。
3.2.2合同的擬定和評(píng)審
項(xiàng)目部根據(jù)工程特點(diǎn)進(jìn)行項(xiàng)目的前期經(jīng)營(yíng)策劃，制定分包工程計(jì)劃，確定分包模式。合同負(fù)責(zé)人根據(jù)分包工程計(jì)劃制定擬分包工程的單價(jià)分析表，上報(bào)公司合同管理部門審批。審批合格后，認(rèn)真研讀業(yè)主招標(biāo)文件和主合同，以局合同范本為基礎(chǔ)，結(jié)合本工程的實(shí)際特點(diǎn)進(jìn)行局部調(diào)整，制定出規(guī)范、嚴(yán)密的分包合同。一般我們采用單價(jià)合同發(fā)包方式，根據(jù)擬定單價(jià)和圖紙劃分段落暫估的工程量，計(jì)算合同額。合同中明確了工程范圍及內(nèi)容、工期、工程造價(jià)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、進(jìn)度要求、對(duì)人員、機(jī)械、材料的管理要求、資金管理、工程變更、索賠、結(jié)算支付、違約責(zé)任、考核與獎(jiǎng)懲等內(nèi)容。除此之外，還要與協(xié)作隊(duì)伍簽訂安全生產(chǎn)環(huán)境保護(hù)協(xié)議、廉政合同、節(jié)能減排協(xié)議等以此來(lái)約束自身和隊(duì)伍的行為。并且嚴(yán)格進(jìn)行項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)、各部門會(huì)簽，完善修改后形成初稿，上傳至公司OA辦公系統(tǒng)，經(jīng)公司各相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)、法律專業(yè)人員審批后提出修改意見，返回項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)部合同管理人員修改，才能與分包隊(duì)伍簽訂合同。
3.3 合同執(zhí)行過(guò)程中的跟蹤管理
合同簽訂以后，嚴(yán)格按照合同規(guī)定對(duì)設(shè)計(jì)的質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用進(jìn)行控制，保證合
同權(quán)利義務(wù)的全部實(shí)現(xiàn)，進(jìn)而保證整個(gè)項(xiàng)目管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是設(shè)計(jì)分包合同管理的
最終目標(biāo)。
3.3.1 施工分包合同交底
在施工分包合同簽訂以后，為了讓各分包隊(duì)伍完全掌握施工分包合同的內(nèi)容和責(zé)任，項(xiàng)目合同負(fù)責(zé)人需要向項(xiàng)目經(jīng)理及項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)人員、各分包隊(duì)伍負(fù)責(zé)人進(jìn)行必要的施工分包合同交底，全面陳述分包合同背景、工作范圍、目標(biāo)、執(zhí)行要點(diǎn)、重點(diǎn)工作技術(shù)方案、雙方責(zé)任和義務(wù)、計(jì)量支付、變更流程、潛在風(fēng)險(xiǎn)及防范風(fēng)險(xiǎn)措施，并解答人員提出的問(wèn)題，做好交底記錄，然后下發(fā)給各執(zhí)行人員，指導(dǎo)其施工分包合同管理活動(dòng)。
3.3.2分包進(jìn)度的管理
合同簽訂以后，分包工作的進(jìn)度成為我們關(guān)注的焦點(diǎn)，我們從以下3個(gè)方面對(duì)分包進(jìn)度進(jìn)行管理。
（1）建立進(jìn)度控制小組
在監(jiān)理及業(yè)主的監(jiān)督下，按照我方現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)度控制管理規(guī)定，我項(xiàng)目以及各個(gè)施工分包隊(duì)伍建立了完善的進(jìn)度控制小組。上從項(xiàng)目經(jīng)理部、下至各個(gè)施工分包隊(duì)伍的負(fù)責(zé)人、進(jìn)度控制負(fù)責(zé)人及各個(gè)施工隊(duì)的隊(duì)長(zhǎng)、各個(gè)班組的班組長(zhǎng)，落實(shí)了各個(gè)層次的項(xiàng)目進(jìn)度控制負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)計(jì)劃的編制、跟蹤、檢查、調(diào)整及落實(shí)，為整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)度控制的執(zhí)行提供了強(qiáng)有力的保障。
（2）現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督跟蹤計(jì)劃
為了準(zhǔn)確掌握分包隊(duì)的工作進(jìn)度，及時(shí)協(xié)調(diào)處理施工過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，我方派技術(shù)員到分包隊(duì)的工作現(xiàn)場(chǎng)，對(duì)進(jìn)度進(jìn)行跟蹤，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)每天的資源配備和分包工作完成情況做相應(yīng)的檢查和記錄，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)與對(duì)方協(xié)調(diào)解決，并隨時(shí)將有關(guān)情況反饋給項(xiàng)目工程部，通知經(jīng)營(yíng)部及時(shí)對(duì)分包合同臺(tái)賬進(jìn)行更新，隨時(shí)準(zhǔn)確掌握合同執(zhí)行的真實(shí)情況。
（3）實(shí)行有效的進(jìn)度控制措施
本項(xiàng)目工期緊、任務(wù)重，現(xiàn)場(chǎng)同時(shí)施工的施工單位又多，作業(yè)交叉的現(xiàn)場(chǎng)時(shí)有發(fā)生。在施工過(guò)程中影響進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行的干擾因素較多，必須及時(shí)發(fā)現(xiàn)處理并采取有效處理措施。我項(xiàng)目在現(xiàn)場(chǎng)的施工控制中采取了一些有效控制措施，達(dá)到了很好的效果：①采用科學(xué)的技術(shù)方案。例如，對(duì)于工程中的重點(diǎn)或難點(diǎn)問(wèn)題，我項(xiàng)目成立專門小組，集思廣益，通過(guò)各項(xiàng)指標(biāo)對(duì)比，制定可行的最佳方案，盡量在短時(shí)間內(nèi)解決問(wèn)題。②加大投入、增加作業(yè)班次。增加施工人力及機(jī)具，輪流上崗，加班加點(diǎn)，晝夜施工，利用盡可能的作業(yè)時(shí)間進(jìn)行施工，爭(zhēng)取提前完成施工任務(wù)。③采用激勵(lì)機(jī)制。我項(xiàng)目組成勞動(dòng)競(jìng)賽小組，每月各部門負(fù)責(zé)人都去現(xiàn)場(chǎng)檢查，其中就包括進(jìn)度檢查，對(duì)排名靠前的分包隊(duì)給予獎(jiǎng)勵(lì)，落后的分包隊(duì)給予罰款，極大地提高了大家的積極勝。
3.3.3分包質(zhì)量的管理
項(xiàng)目必須牢固樹立質(zhì)量第一的思想。處處按規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)要求，消除質(zhì)量通病，同時(shí)又以高于國(guó)家規(guī)范為標(biāo)準(zhǔn)，既強(qiáng)調(diào)內(nèi)部質(zhì)量，又突出感官效果，最終達(dá)到高標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量等級(jí)，打造業(yè)主滿意工程。①我們首先要對(duì)分包隊(duì)進(jìn)場(chǎng)材料進(jìn)行監(jiān)督檢查，不合格材料堅(jiān)決不讓進(jìn)場(chǎng)，要求復(fù)檢的，應(yīng)進(jìn)行見證取樣送檢，經(jīng)實(shí)驗(yàn)驗(yàn)收合格后，方可使用。②我們現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)檢人員對(duì)分包工程施工中的工序質(zhì)量進(jìn)行定期或不定期的監(jiān)督檢查，主要檢查施工工序是否按圖施工、質(zhì)量是否滿足現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和圖紙要求，對(duì)重要的關(guān)鍵工序，如溝槽回填、混凝土澆筑等，我們還派人進(jìn)行全過(guò)程的監(jiān)控。對(duì)需要隱蔽的部位，在隱蔽前應(yīng)進(jìn)行驗(yàn)收，并督促分包單位及時(shí)辦理驗(yàn)收簽證手續(xù)。在監(jiān)督檢查過(guò)程中，若發(fā)現(xiàn)有不符合要求的地方，應(yīng)勒令其進(jìn)行整改，整改合格后，才允許進(jìn)入下一道工序，以保證將質(zhì)量隱患消除在工序施工過(guò)程中。
③施工中人員、機(jī)械雖然經(jīng)過(guò)了入場(chǎng)審查，但是為了更好的控制施工質(zhì)量，我們還會(huì)在施工過(guò)程中定期、不定期對(duì)施工人員、機(jī)械進(jìn)行監(jiān)督檢查，特別是對(duì)要求持證上崗的人員，進(jìn)行資格審查。
3.3.4分包費(fèi)用的管理
合同費(fèi)用的控制，是合同管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容。分包隊(duì)工程量簽認(rèn)單需要先經(jīng)過(guò)現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)員仔細(xì)核對(duì)，對(duì)超圖紙的工程量，要看是否已進(jìn)行變更或評(píng)審，無(wú)變更評(píng)審私自施工的工程量不予結(jié)算，還需要質(zhì)量負(fù)責(zé)人確認(rèn)質(zhì)量合格，項(xiàng)目各部門均無(wú)異議后才結(jié)算施工費(fèi)用。并且分包合同中的工程清單項(xiàng)和數(shù)量多為暫定，如果合同執(zhí)行中出現(xiàn)了合同外結(jié)算和超結(jié)算要及時(shí)的簽訂補(bǔ)充協(xié)議，以降低合同風(fēng)險(xiǎn)。施工隊(duì)完成施工合同，準(zhǔn)備進(jìn)行最終決算退場(chǎng)時(shí)，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)會(huì)簽退場(chǎng)單，提出最后遺留的問(wèn)題，將分包隊(duì)的債權(quán)債務(wù)及所完工程進(jìn)行一次全面的清理核查，最終決算完成后和施工隊(duì)伍簽訂最終結(jié)算協(xié)議，終止合同和補(bǔ)充協(xié)議，避免日后出現(xiàn)不必要的糾紛。
3.3.5分包合同變更管理
工程變更指的是在工程施工過(guò)程中，對(duì)施工的程序、工程的內(nèi)容、數(shù)量、質(zhì)量要求及標(biāo)準(zhǔn)等做出的變更。工程變更根據(jù)來(lái)源可分為業(yè)主的變更和承包商的變更兩類。工程變更的程序主要包括:工程變更的提出、審查工程變更、編制工程變更文件、程變更指令、確認(rèn)工程變更的單價(jià)及實(shí)施工程變更等。
3.3.6分包合同索賠管理
索賠是當(dāng)事人在施工合同實(shí)施過(guò)程中，根據(jù)法律、合同規(guī)定及慣例，對(duì)不應(yīng)由自己承擔(dān)責(zé)任的情況造成的損失，向合同的另一當(dāng)事人提出給予賠償或者補(bǔ)償要求的行為。索賠根據(jù)事件的性質(zhì)可以分類為:工程延誤索賠、工程變更索賠、合同被迫終止索賠、工程加速索賠、意外風(fēng)險(xiǎn)和不可預(yù)見因素索賠等。
圖3.3分包工程合同管理流程圖
4. 分包合同管理存在的問(wèn)題及解決問(wèn)題的建議
4.1分包合同管理中存在的問(wèn)題
分包合同管理如此重要，但在實(shí)踐項(xiàng)目管理中卻沒(méi)有得到應(yīng)有的重視，主要有以下問(wèn)題。
（1）忽視分包合同履行階段的管理。
簽訂一份有效、嚴(yán)密的合同并不能保證嚴(yán)格執(zhí)行合同、萬(wàn)分之百地完成合同。實(shí)際工作中，合同一經(jīng)簽訂便束之高閣，施工企業(yè)認(rèn)為降低成本才是提高利潤(rùn)的唯一途徑，所以，施工現(xiàn)場(chǎng)有圖紙交底、技術(shù)交底，很容易忽視合同交底，合同中所載明的責(zé)任、義務(wù)由誰(shuí)來(lái)負(fù)，難以落到具體的部門和人員，缺乏有效的合同控制。
（2）缺乏懂得法律、合同的專業(yè)人才和專業(yè)職能部門。
一般的施工企業(yè)沒(méi)有設(shè)立專門的部門從事合同管理工作，尤其是一些小型施工企業(yè)只注重公關(guān)和預(yù)算管理，輕視合同管理，遇到工程簽約便臨時(shí)抽調(diào)人員以便應(yīng)付，這也是合同糾紛較多的原因所在。
（3）不重視合同歸檔管理，管理信息化程度不高，合同管理手段落后。
一些項(xiàng)目合同管理仍處于分散管理狀態(tài)，合同的歸檔程序、要求沒(méi)有明確的規(guī)定，合同履行過(guò)程中沒(méi)有嚴(yán)格監(jiān)督控制，合同履行后沒(méi)有全面評(píng)估和總結(jié)，合同管理粗放。
4.2解決分包合同管理中存在問(wèn)題的建議
（1）有針對(duì)性地開展事前、事中、事后審計(jì)，加強(qiáng)分包合同管理。
事前審計(jì)，主要是對(duì)分包商選用和合同的合法性、嚴(yán)密性及合同的經(jīng)濟(jì)性等方面進(jìn)行審查。事中審計(jì)，主要是對(duì)分包合同的執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤審計(jì)。主要審查分包商是否按合同約定交納了履約保證金，是否按合同約定進(jìn)行施工生產(chǎn)，是否對(duì)分包隊(duì)違反分包合同的行為作出合理有效的反應(yīng)和控制，是否按規(guī)定扣取保證金，是否按合同單價(jià)對(duì)分包商計(jì)價(jià)，是否按合同約定為分包隊(duì)辦理工程竣工及工程結(jié)算等。事后審計(jì)，主要就是考核、檢查、評(píng)價(jià)分包合同的執(zhí)行結(jié)果，核實(shí)是否有違約行為，以便維護(hù)合同雙方的合法權(quán)益。
（2）提高合同管理人員素質(zhì)，建立專業(yè)職能部門。
提高合同管理人員素質(zhì)是企業(yè)合同管理的首要任務(wù)，又是當(dāng)前的迫切需要。組織合同管理人員培訓(xùn)學(xué)習(xí)，對(duì)其實(shí)行崗位責(zé)任制，明確他們的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，建立專業(yè)合同管理職能部門，由專業(yè)的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行管理。
（3）建立以計(jì)算機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)為主的合同信息管理系統(tǒng)。
在現(xiàn)代社會(huì)中，缺乏信息的管理是沒(méi)有效率的管理。信息是管理的基礎(chǔ)。合同管理在工程建設(shè)中具有十分重要的作用，隨著工程建設(shè)規(guī)模的擴(kuò)大，合同涉及的內(nèi)容、條款越來(lái)越復(fù)雜，僅僅依靠傳統(tǒng)的管理方法和手段無(wú)法滿足現(xiàn)代合同管理的需要。因此借助現(xiàn)代信息技術(shù)和信息管理方法為合同管理提供信息支持，成為合同管理工作發(fā)展的必然，能夠隨時(shí)掌握合同的簽訂、履約情況，形成真正的信息管理和動(dòng)態(tài)管理。
目前，我公司投入使用了OA辦公系統(tǒng)，其中一個(gè)板塊就是合同管理，可以上傳分包隊(duì)伍資質(zhì)、信譽(yù)評(píng)價(jià)、進(jìn)行合同審批、合同會(huì)簽，也可以通過(guò)結(jié)算支付錄入獲悉合同履約情況，還可以對(duì)合同進(jìn)行存檔，為各個(gè)項(xiàng)目合同管理工作提供了平臺(tái)，達(dá)到強(qiáng)化合同意識(shí)，規(guī)范合同審批程序，加強(qiáng)合同監(jiān)督和控制，規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的目的。
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【關(guān)鍵詞】建設(shè)工程；施工；管理；總承包
我國(guó)的工程總承包從1982年江西氨廠改尿素工程試點(diǎn)到現(xiàn)在，已經(jīng)走過(guò)了20多年風(fēng)雨歷程。在這期間國(guó)家出臺(tái)了一系列的政策培育和扶持工程總承包事業(yè)的發(fā)展，使得工程總承包取得了顯著的成效。
2003年3月，建設(shè)部印發(fā)了《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》（建市仁200330號(hào)文），明確了工程總承包的基本概念和主要方式，規(guī)定凡是具有勘察、設(shè)計(jì)資質(zhì)或施工總承包資質(zhì)的企業(yè)都可以在企業(yè)資質(zhì)等級(jí)許可的范圍內(nèi)開展工程總承包業(yè)務(wù)。這就相當(dāng)于為勘察設(shè)計(jì)企業(yè)和施工總承包企業(yè)從事工程總承包頒發(fā)了建筑市場(chǎng)的準(zhǔn)入證。該指導(dǎo)意見的頒發(fā)促進(jìn)了勘察設(shè)計(jì)類企業(yè)和施工總承包類企業(yè)在工程總承包領(lǐng)域里的發(fā)展。
2005年建設(shè)部頒發(fā)了《建設(shè)項(xiàng)目土程總承包管理規(guī)范》（GB/T50358一2005）。該規(guī)范的頒發(fā)更進(jìn)一步的推進(jìn)了我國(guó)建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理的科學(xué)化、規(guī)范化和法制化的進(jìn)程，為提高建設(shè)項(xiàng)目工程總承包的管理水平，推進(jìn)建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理與國(guó)際接軌奠定了堅(jiān)實(shí)的理論基礎(chǔ)。
當(dāng)然，建設(shè)項(xiàng)目工程總承包還是一個(gè)新生的事物，在前進(jìn)和發(fā)展過(guò)程中也還存在著一些問(wèn)題和不足，正如建設(shè)部王素卿司長(zhǎng)所說(shuō)：工程總承包目前還存在著業(yè)主認(rèn)知度不高、相關(guān)的法律法規(guī)不夠完善以及工程總承包企業(yè)自身能力不足的問(wèn)題。這些問(wèn)題在我參與的工程總承包工程中也充分的表現(xiàn)出來(lái)。在這里我對(duì)工程總承包企業(yè)，在施工這個(gè)環(huán)節(jié)上出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行一下分析。
在分析問(wèn)題之前，我先就我國(guó)目前工程總承包的建筑市場(chǎng)準(zhǔn)人和各階段任務(wù)的分配做一下簡(jiǎn)單的介紹。
1從建筑市場(chǎng)的準(zhǔn)入上有二種企業(yè)可以從事工程總承包
l）具有勘察、設(shè)計(jì)資質(zhì)的工程總承包企業(yè)。
2）具有施工總承包資質(zhì)的工程總承包企業(yè)。由于，建筑市場(chǎng)條塊分割及專項(xiàng)技術(shù)擁有等原因，目前第一種企業(yè)在工程總承包市場(chǎng)上占有的份額較高。
2工程總承包企業(yè)各階段任務(wù)的分配
l）上述第一種企業(yè)，自己完成勘察、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、開車、竣工驗(yàn)收，將施工任務(wù)分包給具有相應(yīng)施工資質(zhì)的施工企業(yè)。
2）上述第二種企業(yè)，將勘察、設(shè)計(jì)分包給具有相應(yīng)資質(zhì)的勘察、設(shè)計(jì)企業(yè)，自己完成施工.采購(gòu)、開車、竣工驗(yàn)收。
3工程總承包在施工環(huán)節(jié)常常出現(xiàn)的一些問(wèn)題
3.1混淆了工程總承包與施工總承包的概念
一般情況下大家常常習(xí)慣把施工總承包單位簡(jiǎn)稱為“總包”。但同時(shí)也把工程總承包單位簡(jiǎn)稱為“總包”。由于兩者簡(jiǎn)稱的稱謂一樣，所以大家就常習(xí)以為常的將兩個(gè)概念混用。其實(shí)工程總承包是建設(shè)工程全過(guò)程（包括勘察、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行）或其中幾個(gè)過(guò)程的承包管理，而施工總承包是建設(shè)工程中施工這個(gè)環(huán)節(jié)上的承包管理，這兩者承包的范圍截然不同。事實(shí)上此“總包”非彼“總包”，兩者有著天壤的區(qū)別。
3.2兩個(gè)“總包”在建筑工程施工環(huán)節(jié)中能不能混淆
有一種觀點(diǎn)認(rèn)為：工程總承包的承包范圍包含了施工總承包的承包范圍，那么在施工環(huán)節(jié)中這兩者還有什么區(qū)別呢？其實(shí)這個(gè)問(wèn)題要看總承包單位的資質(zhì)，如果工程總承包單位是具有施工資質(zhì)的工程總承包單位就沒(méi)有區(qū)別，但要是具有勘察、設(shè)計(jì)資質(zhì)的而沒(méi)有施工總承包資質(zhì)的工程總承包單位就有區(qū)別了。在建筑法第二十九條中對(duì)這樣的情況作出明確的說(shuō)明：“建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)條件的分包單位”。由于市場(chǎng)準(zhǔn)人的原因，只具有勘察、設(shè)計(jì)資質(zhì)的工程總承包單位不得不把總承包中施工階段的任務(wù)發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的施工總承包單位實(shí)施。這樣一來(lái)兩者承擔(dān)的責(zé)任就不同，在建筑法第二十九條中也對(duì)這樣的情況作出明確的說(shuō)明：“建筑工程總承包單位按照總承包合同的約定對(duì)建設(shè)單位負(fù)責(zé)；分包單位按照分包合同的約定對(duì)總承包單位負(fù)責(zé)?？偝邪鼏挝缓头职鼏挝痪头职こ虒?duì)建設(shè)單位承擔(dān)連帶責(zé)任”。在這樣的情況下工程總承包單位與施工總承包單位在施工環(huán)節(jié)中就存在差異了，一個(gè)有資質(zhì)，一個(gè)沒(méi)資質(zhì)。所以不能將兩者混淆。
3.3建設(shè)監(jiān)理單位在施工環(huán)節(jié)上到底管理誰(shuí)
在實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)最多的問(wèn)題就是，建設(shè)單位或者其聘請(qǐng)的監(jiān)理的單位在施工過(guò)程中是管理工程總承包單位還是管理施工總承包單位的問(wèn)題。一般情況都是建設(shè)單位的合同是與工程總承包單位簽訂的，建設(shè)單位只管理工程總承包單位，這是無(wú)可非議的。監(jiān)理單位說(shuō)我是建設(shè)單位聘請(qǐng)來(lái)的管理施工的，合同是與工程總承包單位簽的。我們只管理與業(yè)主簽訂合同的承包商，我們與分包單位構(gòu)不成監(jiān)理與被監(jiān)理的關(guān)系，我們不監(jiān)理分包商。這就出現(xiàn)問(wèn)題了，一個(gè)監(jiān)理單位接受業(yè)主的委托對(duì)一個(gè)沒(méi)有施工資質(zhì)的工程總承包單位進(jìn)行施工監(jiān)理，這明顯是不合法的。這也許就是我們相關(guān)的工程總承包法律法規(guī)不夠完善造成的。
4建議
通過(guò)上面這些問(wèn)題的分析我也有一些建議：
l）監(jiān)理工程師從事的是一份令人尊敬的職業(yè)，他在技術(shù)領(lǐng)域的地位等同于法律領(lǐng)域的律師，醫(yī)療領(lǐng)域的醫(yī)生。那么在這個(gè)職業(yè)上就應(yīng)該追求真理。既然承擔(dān)了施工監(jiān)理的工作就應(yīng)該尊重實(shí)際，無(wú)論誰(shuí)承包這個(gè)工程，只要他符合市場(chǎng)準(zhǔn)入原則就可以管理他們。在施工環(huán)節(jié)上萬(wàn)萬(wàn)不可管理沒(méi)有資質(zhì)的施工單位，他所管理的施工企業(yè)必須是有市場(chǎng)準(zhǔn)人資格的。同時(shí)也建議建設(shè)單位在將工程發(fā)包給只具有勘察、設(shè)計(jì)資質(zhì)的總承包單位時(shí)，在與監(jiān)理單位簽訂的合同中同時(shí)明確一下，監(jiān)理單位與以后有資質(zhì)參與該項(xiàng)目建設(shè)的施工總承包單位的監(jiān)理與被監(jiān)理的關(guān)系。要不然監(jiān)理單位很難對(duì)一個(gè)沒(méi)有合同關(guān)系的單位執(zhí)行監(jiān)理任務(wù)。這也是我們相關(guān)的法律、法規(guī)完善所需要考慮的問(wèn)題。
2）工程總承包單位（不具備施工資質(zhì)）加快培養(yǎng)懂得施工技術(shù)和施工管理的人員，參與到施工管理中來(lái)，為整個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)的運(yùn)作和決策提供可靠的保證。目前很多具備勘察、設(shè)計(jì)的單位都有監(jiān)理機(jī)構(gòu)，在監(jiān)理機(jī)構(gòu)里面選擇適當(dāng)?shù)娜诉x也許是一種可行的快捷途徑。
3）工程總承包單位（不具備施工資質(zhì)），加快適應(yīng)市場(chǎng)的需求；加強(qiáng)施工管理的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)；不斷提高對(duì)有資質(zhì)的施工總承包單位的合同管理水平；認(rèn)真研究如何管理施工總承包單位，比如說(shuō)如何參與到施工管理上來(lái)，如何能夠發(fā)揮和互補(bǔ)各自的優(yōu)勢(shì)，勘察、設(shè)計(jì)單位有設(shè)計(jì)能力可以優(yōu)化設(shè)計(jì)以滿足施工簡(jiǎn)易方便的需求，施工單位有施工技術(shù)管理的優(yōu)勢(shì)，可以提出設(shè)計(jì)時(shí)盡量考慮的優(yōu)質(zhì)快捷的施工工藝的應(yīng)用，最大限度的解決我國(guó)普遍存在的設(shè)計(jì)、施工相互脫節(jié)的現(xiàn)象。從而提高整體的工程總承包水平，為全面推進(jìn)工程總承包建設(shè)方式，加快建筑業(yè)與國(guó)際接軌做貢獻(xiàn)。
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關(guān)鍵詞：工程質(zhì)量、創(chuàng)優(yōu)、預(yù)控、施工過(guò)程、管理
Abstract: With the rapid development of China's real estate and construction industry, developers and owners on the quality of construction is not just simply stay to meet acceptable quality standards, more and more customers demand for quality engineering, the requirement was gradually enhanced, which requires the construction enterprises in order to capture the market, the bigger and stronger construction enterprises must create more high quality and fine works, this paper combined with some good experiences and practices achieved by the construction enterprises in the engineering quality, excellence activities were discussed.
Key words: project quality, excellence, pre-control, the construction process, management
中圖分類號(hào)：F253.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編碼：
當(dāng)前建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，如何在殘酷的環(huán)境中生存，以質(zhì)量求生存早已不是口頭禪，
目前業(yè)主尤其是住宅工程的住戶特別關(guān)注工程的質(zhì)量，不少房地產(chǎn)商在樓盤的前期市場(chǎng)策劃中，將建筑質(zhì)量列為樓盤的熱賣點(diǎn)?？梢娊ㄖ|(zhì)量的好壞將成為競(jìng)爭(zhēng)的主流，這就要求建筑施工企業(yè)改變游戲規(guī)則，杜絕不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)，抓好工程質(zhì)量，多創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程才能更好的掌握市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)，贏得自己的品牌和良好的信譽(yù)。下面就工程質(zhì)量管理中對(duì)創(chuàng)優(yōu)工程如何管理談幾點(diǎn)體會(huì)：
一、認(rèn)真遴選創(chuàng)優(yōu)工程，確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)
創(chuàng)優(yōu)工程（棟號(hào)）的選擇和確定對(duì)創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)起著至關(guān)重要的作用，合理科學(xué)的選擇創(chuàng)優(yōu)工程（棟號(hào)），是落實(shí)創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程的基礎(chǔ)。要選擇工期合理科學(xué)，造價(jià)合理預(yù)算充足，工程技術(shù)含量高，業(yè)主開明有創(chuàng)優(yōu)意愿的工程作為創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程（棟號(hào)）。
在施工中如何確定合理的分包形式、選擇合格的分包商，對(duì)工程的順利進(jìn)行也是至關(guān)重要一環(huán)。當(dāng)前施工企業(yè)承攬工程越來(lái)越困難，競(jìng)爭(zhēng)也越來(lái)越激烈，很多工程都是通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)、壓價(jià)才承攬到的。而我們承攬施工任務(wù)的目的在于滿足業(yè)主要求的基礎(chǔ)上創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益，同時(shí)獲得社會(huì)效益，必須選擇最適合的項(xiàng)目承包管理模式，盡量減少總包合同風(fēng)險(xiǎn)，將總包合同風(fēng)險(xiǎn)合理地轉(zhuǎn)嫁給分包才可以為企業(yè)獲得利益。
二、強(qiáng)化職能部門管理作用
1、加強(qiáng)公司職能部門管理和服務(wù)
質(zhì)量管理部門對(duì)新開工的項(xiàng)目特別是創(chuàng)優(yōu)項(xiàng)目，在開工伊始就應(yīng)將項(xiàng)目工程質(zhì)量管理納入有序狀態(tài)，質(zhì)量管理部門應(yīng)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行交底和培訓(xùn)，如質(zhì)量計(jì)劃、創(chuàng)優(yōu)計(jì)劃的編制，優(yōu)質(zhì)工程檢點(diǎn)，創(chuàng)優(yōu)實(shí)施要點(diǎn)等。認(rèn)真編制質(zhì)量檢驗(yàn)計(jì)劃，明確分部、分項(xiàng)工程每道工序質(zhì)量檢驗(yàn)的工具、檢測(cè)手段和標(biāo)準(zhǔn)。針對(duì)工程質(zhì)量控制的難點(diǎn)和重點(diǎn)，制定工程創(chuàng)優(yōu)控制措施、創(chuàng)優(yōu)控制計(jì)劃，并在施工中嚴(yán)格執(zhí)行。
2、加強(qiáng)對(duì)工程的現(xiàn)場(chǎng)檢查、調(diào)研和創(chuàng)優(yōu)工程預(yù)檢
質(zhì)量管理部門應(yīng)每月組織一次工程質(zhì)量檢查。檢查內(nèi)容包括質(zhì)量管理體系的運(yùn)行情況、工程實(shí)體質(zhì)量、資料管理、分包隊(duì)伍素質(zhì)情況等。在檢查后都要進(jìn)行總體講評(píng)，了解項(xiàng)目自身不足，以便及時(shí)整改。另外，檢查時(shí)也可以將公司及上級(jí)部門文件做面對(duì)面的傳達(dá)，使各類信息能有效及時(shí)傳達(dá)。
質(zhì)量管理部門應(yīng)經(jīng)常到現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行協(xié)助和指導(dǎo)，可根據(jù)需要及時(shí)派人至該項(xiàng)目蹲點(diǎn)協(xié)助項(xiàng)目進(jìn)行質(zhì)量管理工作，并做全面質(zhì)量診斷，幫助項(xiàng)目查清問(wèn)題。以便更能夠直接有效地促進(jìn)項(xiàng)目提高質(zhì)量意識(shí)，加強(qiáng)質(zhì)量管理能力，解決質(zhì)量問(wèn)題。通過(guò)這種方式也使質(zhì)量管理部門能夠深入第一線，全面深入了解項(xiàng)目施工管理現(xiàn)狀和各方面需求，從而不斷調(diào)整對(duì)項(xiàng)目服務(wù)的內(nèi)容和方式方法，使服務(wù)和控制內(nèi)容更具針對(duì)性。
質(zhì)量管理部門應(yīng)及時(shí)組織專業(yè)人員進(jìn)行創(chuàng)優(yōu)工程預(yù)檢。在優(yōu)質(zhì)工程檢查之前，如：天津市“結(jié)構(gòu)海河杯”檢查、市優(yōu)質(zhì)工程、 國(guó)家優(yōu)質(zhì)工程檢查之前質(zhì)量部門可根據(jù)創(chuàng)優(yōu)檢查的要求和程序?qū)?xiàng)目進(jìn)行預(yù)檢查。
3、組織內(nèi)外部工程質(zhì)量管理交流活動(dòng)
適時(shí)組織公司項(xiàng)目?jī)?nèi)部觀摩學(xué)習(xí)，包含質(zhì)量管理體系的運(yùn)行、創(chuàng)優(yōu)等。優(yōu)質(zhì)工程檢查時(shí)，組織其他項(xiàng)目到場(chǎng)參觀，以便使創(chuàng)優(yōu)項(xiàng)目更直接地了解評(píng)優(yōu)檢查的程序和重點(diǎn)，同時(shí)學(xué)習(xí)別的項(xiàng)目的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和好的做法，對(duì)照別人找出自己的差距。組織外部創(chuàng)優(yōu)項(xiàng)目觀摩。搜集整理每個(gè)創(chuàng)優(yōu)工程的相關(guān)資料，及時(shí)將好的范本或存在的問(wèn)題傳遞到其他創(chuàng)優(yōu)項(xiàng)目，使資料編寫與管理少走彎路。組織召開創(chuàng)優(yōu)經(jīng)驗(yàn)交流研討會(huì)、質(zhì)量管理體系運(yùn)行經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)。
4、收集、匯總資料并及時(shí)形成項(xiàng)目施工的指導(dǎo)性文件
在施工質(zhì)量管理方面，公司質(zhì)量管理部門應(yīng)及時(shí)總結(jié)各項(xiàng)目的施工質(zhì)量管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)各分部、分項(xiàng)工程的施工質(zhì)量控制要點(diǎn)進(jìn)行歸納總結(jié)，編制公司工程質(zhì)量?jī)?nèi)控標(biāo)準(zhǔn)，編制質(zhì)量計(jì)劃、創(chuàng)優(yōu)計(jì)劃范本；針對(duì)公司各個(gè)項(xiàng)目經(jīng)常出現(xiàn)的質(zhì)量問(wèn)題，編制質(zhì)量通病控制措施；根據(jù)優(yōu)質(zhì)工程檢查常出現(xiàn)的問(wèn)題，編制優(yōu)質(zhì)工程檢查問(wèn)題集；編制創(chuàng)優(yōu)要點(diǎn)，編制創(chuàng)優(yōu)施工規(guī)范集等。及時(shí)為項(xiàng)目創(chuàng)優(yōu)工作提供指導(dǎo)和依據(jù)
三、做好目標(biāo)策劃與管理
1、目標(biāo)確定
目標(biāo)管理是整個(gè)創(chuàng)優(yōu)活動(dòng)的開始，根據(jù)工程總體質(zhì)量目標(biāo)、工期目標(biāo)、業(yè)主的要求和安全文明施工目標(biāo)，結(jié)合工程的具體情況和特點(diǎn)，確定工程的各階段目標(biāo)，還要將質(zhì)量目標(biāo)層層分解，落實(shí)到分部、分項(xiàng)工程。圍繞目標(biāo)配備相應(yīng)的資源，一方面要充分考慮目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的難易程度，也要考慮投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)的需要、工程造價(jià)和社會(huì)影響。目標(biāo)是指引我們前進(jìn)的方向，目標(biāo)的確定要有科學(xué)性和可行性。目標(biāo)一旦確定，就要強(qiáng)調(diào)嚴(yán)肅性，對(duì)業(yè)主、對(duì)社會(huì)的承諾，要不折不扣地兌現(xiàn)。
2、建立完善的項(xiàng)目管理體系
組建項(xiàng)目經(jīng)理部時(shí)，對(duì)每個(gè)部門、每個(gè)崗位的設(shè)置要科學(xué)合理，職責(zé)分明。人員選配上要由有創(chuàng)優(yōu)經(jīng)驗(yàn)、組織能力強(qiáng)、有責(zé)任感、技術(shù)過(guò)硬的管理人員組成能打硬仗的項(xiàng)目管理班子。項(xiàng)目應(yīng)建立完善的質(zhì)量崗位責(zé)任制，在項(xiàng)目開工之初或階段工程開始時(shí)，制定項(xiàng)目質(zhì)量崗位責(zé)任制度，明確領(lǐng)導(dǎo)班子成員的責(zé)任，確定每個(gè)部門的職責(zé)，最后落實(shí)到項(xiàng)目每個(gè)管理人員，并簽訂相應(yīng)的質(zhì)量崗位責(zé)任狀，與個(gè)人收入掛鉤，形成一個(gè)由項(xiàng)目經(jīng)理為主責(zé)任人、項(xiàng)目總工和現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)控、各職能部門執(zhí)行監(jiān)督、分包隊(duì)伍嚴(yán)格實(shí)施的網(wǎng)絡(luò)化的項(xiàng)目組織體系。
3、建立項(xiàng)目質(zhì)量管理程序
建筑企業(yè)應(yīng)建立一套規(guī)范的項(xiàng)目質(zhì)量管理程序，從工程的開工、施工過(guò)程質(zhì)量管理、工程竣工驗(yàn)收、用戶回訪與維修、工程創(chuàng)優(yōu)應(yīng)有一套統(tǒng)一、完整系統(tǒng)的實(shí)施程序。
4、工程質(zhì)量計(jì)劃、項(xiàng)目創(chuàng)優(yōu)計(jì)劃，質(zhì)量檢驗(yàn)計(jì)劃等的編制
項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃和項(xiàng)目創(chuàng)優(yōu)計(jì)劃編制的目的是為了確保企業(yè)質(zhì)量方針在工程施工過(guò)程中自始至終得以認(rèn)真貫徹執(zhí)行，并通過(guò)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)募夹g(shù)管理與質(zhì)量保證措施最終確保項(xiàng)目質(zhì)量目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。一般情況下，質(zhì)量計(jì)劃應(yīng)在項(xiàng)目經(jīng)理部完成質(zhì)量策劃、確定資源配置和明確部門崗位管理職責(zé)后即可著手編制并盡快編制完畢，以便盡早貫徹執(zhí)行
質(zhì)量檢驗(yàn)計(jì)劃的編制要明確了分部、分項(xiàng)工程每道工序質(zhì)量檢驗(yàn)的工具、檢測(cè)手段和標(biāo)準(zhǔn)。針對(duì)工程質(zhì)量控制的難點(diǎn)和重點(diǎn)，制定工程創(chuàng)優(yōu)控制措施、創(chuàng)優(yōu)控制計(jì)劃，并在施工中嚴(yán)格執(zhí)行。
四、工程質(zhì)量預(yù)控管理
1、加強(qiáng)培訓(xùn)工作的管理
1.1進(jìn)行質(zhì)量意識(shí)的教育
增強(qiáng)全體員工的質(zhì)量意識(shí)是創(chuàng)精品工程的首要措施。工程開工前針對(duì)工程特點(diǎn)，由項(xiàng)目技術(shù)負(fù)責(zé)人將本項(xiàng)目的包括公司質(zhì)量方針、項(xiàng)目質(zhì)量目標(biāo)、項(xiàng)目創(chuàng)優(yōu)計(jì)劃、項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃、技術(shù)法規(guī)、規(guī)程、工藝、工法和質(zhì)量驗(yàn)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)等進(jìn)行公示和宣講。通過(guò)教育提高各類管理人員與分包單位施工人員的質(zhì)量意識(shí)，人人樹立百年大計(jì)、質(zhì)量第一的思想，并貫穿到實(shí)際工作中去，以確保項(xiàng)目創(chuàng)優(yōu)計(jì)劃的順利實(shí)現(xiàn)。項(xiàng)目各級(jí)管理人員的質(zhì)量意識(shí)教育由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)組織教育；參與施工的各分包方各級(jí)管理人員由項(xiàng)目質(zhì)量負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)組織進(jìn)行教育；
1.2加強(qiáng)對(duì)分包的培訓(xùn)
分包是直接的操作者，只有他們的管理水平和技術(shù)實(shí)力提高了，工程質(zhì)量才能達(dá)到既定的目標(biāo)，因此要著重對(duì)分包隊(duì)伍進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)和質(zhì)量教育，幫助分包提高管理水平。項(xiàng)目對(duì)分包班組長(zhǎng)及主要施工人員，按不同專業(yè)進(jìn)行技術(shù)、工藝、質(zhì)量綜合培訓(xùn)，未經(jīng)培訓(xùn)或培訓(xùn)不合格的分包隊(duì)伍不允許進(jìn)場(chǎng)施工。項(xiàng)目要責(zé)成分包建立責(zé)任制，并將項(xiàng)目的質(zhì)量保證體系貫徹落實(shí)到各自施工質(zhì)量管理中，并督促其對(duì)各項(xiàng)工作落實(shí)。
2、加強(qiáng)材料供應(yīng)商的選擇和物資的進(jìn)場(chǎng)管理
2.1材料供應(yīng)商的選擇
結(jié)構(gòu)施工階段模板加工與制作、商品混凝土供應(yīng)商的確定、鋼筋原材及加工成品采用，裝修階段、機(jī)電安裝階段材料和設(shè)備供應(yīng)商等均要采用全方位、多角度的選擇方式，以產(chǎn)品質(zhì)量?jī)?yōu)良、材料價(jià)格合理、施工成品質(zhì)量?jī)?yōu)良為材料選型、定位的標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)要建立合格材料分供方的檔案庫(kù)，并對(duì)其進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，從中定出信譽(yù)最好的材料分供方。材料、半成品及成品進(jìn)場(chǎng)要按規(guī)范、圖紙和施工要求嚴(yán)格檢驗(yàn)，不合格的立即退貨。
2.2材料采購(gòu)與進(jìn)場(chǎng)管理
首先做好材料選樣報(bào)批工作，對(duì)于選定的材料要及時(shí)對(duì)材料樣板進(jìn)行封存。根據(jù)材料樣板、選定的材料廠商，進(jìn)行材料定貨。材料定貨計(jì)劃要根據(jù)施工圖紙要求及現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際尺寸進(jìn)行編制。材料進(jìn)場(chǎng)嚴(yán)格執(zhí)行檢驗(yàn)制度，對(duì)照材料計(jì)劃?rùn)z查材料的規(guī)格、名稱、型號(hào)、數(shù)量，看是否有產(chǎn)品合格證、材料檢測(cè)報(bào)告，把好材料質(zhì)量關(guān)。對(duì)于特殊及貴重材料要項(xiàng)目經(jīng)理、主管，責(zé)任工程師與現(xiàn)場(chǎng)材料員共同驗(yàn)收。材料進(jìn)場(chǎng)后，對(duì)材料的堆放要按照材料性能、廠家要求進(jìn)行。對(duì)于易受潮變形、變質(zhì)的材料要上蓋下墊，防止材料受潮變形。對(duì)易燃．易爆材料要單獨(dú)存放。對(duì)材料堆放地點(diǎn)要有預(yù)見性，盡量減少材料的搬運(yùn)工作。材料在搬運(yùn)過(guò)程中要注意，對(duì)于易碎、易損的材料要特別提出，必要時(shí)對(duì)工人做書面的搬運(yùn)指導(dǎo)書。材料使用完畢要及時(shí)清理、回收，不得浪費(fèi)材料。材料人員應(yīng)做好材料收發(fā)存臺(tái)賬，及時(shí)收集材料的材質(zhì)證明及產(chǎn)品合格證。
3、加強(qiáng)對(duì)圖紙、規(guī)范的學(xué)習(xí)
嚴(yán)格按規(guī)范施工的工程才是精品工程，項(xiàng)目應(yīng)定期組織技術(shù)人員、現(xiàn)場(chǎng)施工管理人員以及分包的主要有關(guān)人員進(jìn)行圖紙和規(guī)范的學(xué)習(xí)，做到熟悉圖紙和規(guī)范要求，嚴(yán)格按圖紙和規(guī)范施工。同時(shí)也給圖紙多把一道關(guān)．在學(xué)習(xí)過(guò)程中對(duì)圖紙存在的問(wèn)題及時(shí)找出，并將信息及時(shí)反饋給業(yè)主和設(shè)計(jì)院。
4、加強(qiáng)合同的預(yù)控作用
合同管理貫穿工程施工經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，合同是約束自己也是保護(hù)自己必不可少的手段。我們要特別注重分包的選擇，比較各分包方價(jià)格、工期、質(zhì)量目標(biāo)，細(xì)化合同的內(nèi)容．將對(duì)分包的質(zhì)量要求寫入合同中，合同內(nèi)容要力求全面嚴(yán)謹(jǐn)，責(zé)權(quán)明確，不留漏洞。
五、 加強(qiáng)施工過(guò)程質(zhì)量的監(jiān)控
1、對(duì)分包的管理
分包管理必須以合同為依據(jù)，各種管理制度為附件。因此在與分包合同談判時(shí)，需從生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量、安全、物質(zhì)、文明施工等方面最大限度地要求分包，條款必須清楚，內(nèi)容詳盡、周全，把風(fēng)險(xiǎn)盡量轉(zhuǎn)嫁給分包，為項(xiàng)目生產(chǎn)活動(dòng)做好基礎(chǔ)和鋪墊工作。
在分包管理上很關(guān)鍵的問(wèn)題是把分包管理融入到總包管理中去，接受總包的組織和協(xié)調(diào)。在各分項(xiàng)工程施工前組織有分包技術(shù)人員參加的方案討論，全面聽取其合理意見和建議。在工程施工階段可通過(guò)各種施工表格，責(zé)令分包定期按時(shí)填寫上報(bào)，由總包審定。要求分包執(zhí)行總包下達(dá)的各項(xiàng)施工方案、技術(shù)交底、整改通知、指令或指導(dǎo)書等。同時(shí)要注意多與分包主要管理人員溝通，了解他們的一些想法。對(duì)分包工作中一些好的做法、建議應(yīng)給予表?yè)P(yáng)和支持，對(duì)分包出現(xiàn)的質(zhì)量問(wèn)題，不論大小一定不能放過(guò)，分析原因提出批評(píng)甚至罰款。
2、認(rèn)真做好施工組織設(shè)計(jì)和方案，構(gòu)建創(chuàng)精品工程的技術(shù)基礎(chǔ)
開工前，根據(jù)工程特點(diǎn)，制定需要編制的施工組織設(shè)計(jì)和施工方案的清單，明確時(shí)間和責(zé)任人。施工組織設(shè)計(jì)和方案在定稿前都要召開專題討論會(huì)，充分參考有關(guān)部門及分包的意見。每個(gè)方案的實(shí)施都要通過(guò)方案提出討論、編制、審核、修改、定稿、交底、實(shí)施幾個(gè)步驟進(jìn)行。方案一旦確定就不得隨意更改，并組織項(xiàng)目有關(guān)人員及分包負(fù)責(zé)人進(jìn)行方案書面交底。
3、制定完善的計(jì)劃體系
完善的計(jì)劃體系是掌握施工管理主動(dòng)權(quán)、控制生產(chǎn)各方面的依據(jù)。它涉及面十分廣泛，不僅指施工生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃，而且還包括材料設(shè)備、勞動(dòng)力供應(yīng)計(jì)劃及因現(xiàn)場(chǎng)條件制約的材料設(shè)備進(jìn)場(chǎng)堆放計(jì)劃，還涵蓋各分包交叉作業(yè)的協(xié)調(diào)計(jì)劃，以及現(xiàn)場(chǎng)文明施工等，循，減少管理的隨意性。為了實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)主工期目標(biāo)承諾，項(xiàng)目經(jīng)理部要制定工程總進(jìn)度計(jì)劃，計(jì)劃管理以施工總控制計(jì)劃為指導(dǎo)綱領(lǐng)，月施工進(jìn)度計(jì)劃為階段控制目標(biāo)，將計(jì)劃管理的控制單元?jiǎng)澐譃槿沼?jì)劃，保證日計(jì)劃就保證了周計(jì)劃和月計(jì)劃，從而確保施工進(jìn)度計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。為保證工程總控計(jì)劃的完成，可在項(xiàng)目實(shí)行生產(chǎn)例會(huì)制度?？己水?dāng)日計(jì)劃的完成情況，總結(jié)當(dāng)日工程質(zhì)量、文明施工、安全生產(chǎn)，下達(dá)第二天的工作計(jì)劃，協(xié)調(diào)人、機(jī)、料的投入和使用，落實(shí)責(zé)任，確保日計(jì)劃的實(shí)施
4、建立健全過(guò)程控制的有效管理制度
項(xiàng)目經(jīng)理部要建立質(zhì)量例會(huì)制度、質(zhì)量會(huì)診制度、每月質(zhì)量講評(píng)制度 項(xiàng)目經(jīng)理部可每周召開生產(chǎn)例會(huì)，項(xiàng)目經(jīng)理要把質(zhì)量講評(píng)放在例會(huì)的重要議事議程上，除布置生產(chǎn)任務(wù)外，還要對(duì)上周工地質(zhì)量動(dòng)態(tài)作一全面的總結(jié)，指出施工中存在的質(zhì)量問(wèn)題以及解決這些問(wèn)題的措施。措施要切合實(shí)際，要具有可操作性，并要形成會(huì)議紀(jì)要，以便在召開下周例會(huì)時(shí)，逐項(xiàng)檢查執(zhí)行情況。每月底由項(xiàng)目質(zhì)量負(fù)責(zé)人組織分承包方行政及技術(shù)負(fù)責(zé)人對(duì)在施工程進(jìn)行實(shí)體質(zhì)量檢查。每月檢查后以《月度質(zhì)量管理情況簡(jiǎn)報(bào)》的形式發(fā)至項(xiàng)目經(jīng)理部有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，各部門和各分承包方。簡(jiǎn)報(bào)中對(duì)質(zhì)量好的承包方要予以表?yè)P(yáng)，需整改的部位應(yīng)明確限期整改日期，并在下次質(zhì)量例會(huì)逐項(xiàng)檢查是否徹底整改。項(xiàng)目經(jīng)理部還要及時(shí)建立樣板制度、三檢制及檢查驗(yàn)收制度、掛牌制度、質(zhì)量問(wèn)題追溯制度、獎(jiǎng)懲制度等一系列必要的管理制度以便對(duì)施工過(guò)程的工程質(zhì)量進(jìn)行控制。
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【關(guān)鍵詞】路基土石方工程 班組化作業(yè) 大包模式
1 研究背景
京新國(guó)家高速公路（G7）甘肅段白疙瘩至明水段高速公路BM06標(biāo)，在項(xiàng)目進(jìn)場(chǎng)初期我項(xiàng)目部就本著精心施工、嚴(yán)格管控、創(chuàng)造效益的前提下，將路基土石方施工改變以往的大包模式，進(jìn)行班組化作業(yè)。目前所有路基已全部完工并交驗(yàn)，成本明朗，現(xiàn)將實(shí)際發(fā)生成本與相鄰標(biāo)段大包模式做比較。我部路基填方勞務(wù)結(jié)算1151.67萬(wàn)元，機(jī)械租賃221.1693萬(wàn)元，柴油160.593萬(wàn)元，總計(jì)1608.0923萬(wàn)元，路基填方總計(jì)982837.83m3。我部填方成本單價(jià)為16.36元/m3（平均運(yùn)距3.5km）。相鄰標(biāo)段大包模式單價(jià)為15.39元/m3（平均運(yùn)距3.5km）。初看以上數(shù)據(jù)我部采用班組化非但沒(méi)有降低成本，反而比大包模式下的單價(jià)還高。其實(shí)相鄰標(biāo)段的單價(jià)為土方價(jià)，而我部因標(biāo)段范圍內(nèi)沒(méi)有設(shè)計(jì)要求的非鹽漬土，所以96區(qū)399175m3填方全部采用石方填筑；再次設(shè)計(jì)圖紙上在原地面以上30cm需鋪設(shè)一層土工膜隔斷地面鹽分上升，經(jīng)我部技術(shù)人員學(xué)習(xí)發(fā)現(xiàn)在新疆等地區(qū)鹽漬土施工較成熟的工藝是采用石渣填筑，形成毛細(xì)管隔斷層，能防止路基次生鹽漬化。所以在路基原地面清表后進(jìn)行了40cm厚的石渣填筑。以上我部單價(jià)看似隨偏高，但相比較而言，我部該單價(jià)為石方填筑單價(jià)而非土方單價(jià)。即有效解決了鹽漬土施工問(wèn)題，還降低了項(xiàng)目施工成本。
2 班組化作業(yè)模式的內(nèi)容和做法
我部勞務(wù)隊(duì)作業(yè)可以簡(jiǎn)單概括為“挖（挖裝）、運(yùn)（運(yùn)輸）、平（粗平）”，剩余的精平、灑水、碾壓為我部組織設(shè)備施作。這樣路基土石方的平整度、壓實(shí)質(zhì)量的控制權(quán)在項(xiàng)目部，有效預(yù)防路基工后沉降等病害。由于該地區(qū)地處甘肅戈壁灘，在進(jìn)場(chǎng)初期自然條件惡劣，且進(jìn)場(chǎng)施工單位較多，鄰近地區(qū)設(shè)備租賃難度大。項(xiàng)目部的機(jī)械設(shè)備基本都是以月租的形式租賃，導(dǎo)致機(jī)駕人員工作積極主動(dòng)性不足、與勞務(wù)隊(duì)銜接不緊密、“混天天”現(xiàn)象較普遍。加之項(xiàng)目部缺乏相關(guān)管理經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致機(jī)械租賃費(fèi)稍偏高。為了提高工作效益，我部勞務(wù)隊(duì)伍采取了“六化”管理的班組化管理模式。將班組的基礎(chǔ)管理、安全管理、工作安排、人員管理、教育培訓(xùn)、驗(yàn)收考核六個(gè)方面按照現(xiàn)代企業(yè)管理制度的要求，結(jié)合自身實(shí)際，達(dá)到“六個(gè)精細(xì)化”管理的目的，從而實(shí)現(xiàn)班組管理的科學(xué)化、制度化、規(guī)范化，促進(jìn)職工隊(duì)伍素質(zhì)的提升和團(tuán)結(jié)協(xié)作意識(shí)的增強(qiáng)，同時(shí)，實(shí)施基礎(chǔ)管理精細(xì)化、班組安全管理精細(xì)化、工作安排精細(xì)化的精細(xì)化管理模式，效果明顯。
（1）基本的管理細(xì)化。制度建設(shè)是實(shí)現(xiàn)基于班組管理的前提和基礎(chǔ)。通過(guò)人定的制度，制度管人的模式，對(duì)制度管理團(tuán)隊(duì)的概念。兩個(gè)班結(jié)合我們班的實(shí)際情況，制定各自的班組管理?xiàng)l例。（2）轉(zhuǎn)移的細(xì)化安全管理，安全意識(shí)的核心內(nèi)容。實(shí)現(xiàn)安全活動(dòng)，提高員工的安全意識(shí)。堅(jiān)持每周安全活動(dòng)，學(xué)習(xí)上級(jí)文件精神，安全規(guī)章制度、事故案例分析，如知識(shí)、常見的安全生產(chǎn)形勢(shì)分析和分享安全經(jīng)驗(yàn)，并通過(guò)家庭教育、警示教育，提高員工的安全意識(shí)和預(yù)防能力。（3）工作安排好。班組長(zhǎng)合理安排工作，根據(jù)工作安排，做到“人盡其才，物盡其用”，團(tuán)隊(duì)成員充分發(fā)揮內(nèi)部潛力最大化。具體做到：有計(jì)劃性。班組長(zhǎng)每個(gè)任務(wù)“胸有成竹”，每個(gè)雇員的技能，身體力量，和身體健康有一個(gè)清晰的理解。每日工作計(jì)劃的基礎(chǔ)上，周計(jì)劃，月計(jì)劃，長(zhǎng)期和整體安排。有一個(gè)周密的統(tǒng)籌性。
3 相鄰標(biāo)段大包模式的利弊分析
大包模式是符合施工企業(yè)的發(fā)展需求應(yīng)運(yùn)而生，對(duì)于施工企業(yè)，它具有以下優(yōu)點(diǎn)：零成本投入，能有效減輕管理負(fù)擔(dān)，能轉(zhuǎn)移工程風(fēng)險(xiǎn)，收益穩(wěn)定，提升分包隊(duì)伍管理水平等優(yōu)點(diǎn)，因此在很多公路施工標(biāo)段中被應(yīng)用，但同時(shí)，大包模式具有管理弊端，管理弊端是大包模式在整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中不可避免的最突出的弊端，它主要表現(xiàn)在：（1）利益沖突引發(fā)的管理弊端：首先表現(xiàn)在總包方員工的待遇上，其次是在總包方員工的決策權(quán)上，再次是總包方員工的管理的執(zhí)行力問(wèn)題；（2）分包商違約風(fēng)險(xiǎn)：雖然名義上總包方已經(jīng)把實(shí)施項(xiàng)目的所有風(fēng)險(xiǎn)都已轉(zhuǎn)嫁給了分包商，但是作為一家分包商的分包管理模式，項(xiàng)目的實(shí)施與成敗完全受制于一家分包商。如果項(xiàng)目進(jìn)展順利并且盈利，分包商不會(huì)選擇違約的道路。然而分包企業(yè)自身的抗風(fēng)險(xiǎn)能力一般較弱（至少比總包企業(yè)要低一些），一旦發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)超過(guò)了分包企業(yè)的承受能力，分包商會(huì)利用一家分包的牽制形勢(shì)選擇違約要挾，最終要么總包自己埋單，要么承受巨大損失并陷于漫長(zhǎng)的經(jīng)濟(jì)合同糾紛中。（3）收益率低。在大包模式下，因工程用材料、機(jī)械都都是由分包方提供，盈利空間都屬于分包商，其利潤(rùn)大部分都流進(jìn)了分包方的腰包里，總包方只能收取微薄的管理費(fèi)。（4）企業(yè)宣傳。企業(yè)的發(fā)展離不開企業(yè)的宣傳，企業(yè)文化和品牌的建。每一個(gè)項(xiàng)目都是企業(yè)宣傳的窗口，是企業(yè)文化和品牌建設(shè)的重要機(jī)遇。然而爭(zhēng)取以最低的成本獲得最高的收益是所有施工方的追求，總包方的企業(yè)宣傳，與分包商沒(méi)有直接的利益關(guān)系，分包商必然不會(huì)選擇花自己的成本為他方做宣傳。因此總包方施工企業(yè)的宣傳工作很容易被忽視，不利于企業(yè)的發(fā)展。
相鄰標(biāo)段大包模式單價(jià)為15.39元/m3（平均運(yùn)距3.5km），看似效果明顯，如果只從單價(jià)來(lái)看有效節(jié)約了成本，但我段采用班組化作業(yè)模式在標(biāo)段內(nèi)無(wú)鹽漬土料場(chǎng)的情況下即有效解決了鹽漬土施工問(wèn)題，還降低了項(xiàng)目施工成本，實(shí)踐證明在路基土石方工程中，班組化模式若采用有效的管理方法效果更明顯。
4 結(jié)語(yǔ)
基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和工業(yè)領(lǐng)域的大規(guī)模投資以及城市化進(jìn)程的加速，帶來(lái)了該行業(yè)異常激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，造就了繁榮的建筑市場(chǎng)和眾多的施工企業(yè)的發(fā)展。同時(shí)，本人建議在路基土石方采用班組化模式下應(yīng)探索外租設(shè)備采用以工作量進(jìn)行結(jié)算的模式能縮短施工工期，有效降低施工成本且路基填筑質(zhì)量由項(xiàng)目部直接控制。
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞: 設(shè)計(jì);施工;總承包;對(duì)策措施
中圖分類號(hào)：S611 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：
引言
建筑業(yè)是我國(guó)經(jīng)濟(jì)的重要產(chǎn)業(yè)，隨著建設(shè)項(xiàng)目的規(guī)模擴(kuò)大，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，傳統(tǒng)的承包模式在人力、物力、資源方面造成很大的浪費(fèi)，已不能適應(yīng)建筑業(yè)的快速發(fā)展。因此實(shí)施復(fù)雜程度的提高及市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展, 建設(shè)領(lǐng)域投融資模式的多樣化, 市場(chǎng)專業(yè)化, 迫切需要系統(tǒng), 科學(xué)地進(jìn)行項(xiàng)目建設(shè)的總承包( EPC 即Engineering-設(shè)計(jì),Procurement-采購(gòu), Construction-施工)管理。同時(shí)業(yè)主為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn), 越來(lái)越多的建設(shè)項(xiàng)目采取了國(guó)際上慣用的總承包管理模式。那么這就造成了承包模式與國(guó)際接軌，學(xué)習(xí)國(guó)外同行業(yè)的先進(jìn)管理方法顯得尤為重要，而工程總承包也將成為一個(gè)規(guī)模大, 對(duì)建筑市場(chǎng)是具有很強(qiáng)吸引力的管理模式。那么如何培育總承包企業(yè)也將成為各建筑企業(yè)面臨的重要戰(zhàn)略決策。由于總承包管理模式的性質(zhì)決定, 建設(shè)項(xiàng)目的業(yè)主一般不直接管理項(xiàng)目建設(shè), 而是委托專門的工程公司或項(xiàng)目管理公司, 對(duì)項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)行管理。
國(guó)際上, 工程總承包大致分為4個(gè)階段, 即:
1)概念階段, 也就是立項(xiàng)階段; 2)定義階段, 從實(shí)施策劃至簽訂承包合同; 3 )執(zhí)行階段, 包括履行合同至項(xiàng)目建成交付使用; 4 )收尾階段, 包括項(xiàng)目完善和全部結(jié)束。我國(guó)工程項(xiàng)目建設(shè)的總承包和國(guó)際相比還是有所不同。主要因?yàn)槲覈?guó)項(xiàng)目建設(shè)的行政審批,包括項(xiàng)目建議書, 預(yù)可行性研究報(bào)告, 可行性研究報(bào)告, 初步設(shè)計(jì)等均由建設(shè)單位上報(bào), 而在項(xiàng)目實(shí)施期間建設(shè)單位往往又會(huì)成立指揮部或項(xiàng)目管理部, 即使項(xiàng)目進(jìn)行總承包, 建設(shè)單位還會(huì)直接參與管理。另外, 工程總承包往往是從第二階段之后才開始。
1 總承包企業(yè)的分類
目前, 我國(guó)主要的總承包企業(yè)大致可能分為: 1)以施工為主體的總承包企業(yè); 2)以設(shè)計(jì)為主體的總承包企業(yè)。這兩種總承包的模式都有其優(yōu)勢(shì)和缺點(diǎn), 一般來(lái)說(shuō)以施工為主體的總承包企業(yè), 大型設(shè)備充足, 施工管理經(jīng)驗(yàn)豐富, 但設(shè)計(jì)能力較弱, 咨詢服務(wù)功能差。以設(shè)計(jì)為主體的總承包企業(yè)則相反, 設(shè)計(jì)能力強(qiáng), 咨詢服務(wù)功能強(qiáng), 但缺乏大型設(shè)備。
本著客觀務(wù)實(shí)的態(tài)度, 通過(guò)對(duì)河南援疆交鑰匙項(xiàng)目設(shè)計(jì)采購(gòu)總承包管理體系及內(nèi)容的分析, 淺淡如何以設(shè)計(jì)為主體, 更好的進(jìn)行總承包管理。
2 河南援疆交鑰匙項(xiàng)目工程簡(jiǎn)介
河南省對(duì)口支援新疆哈密地區(qū)交鑰匙項(xiàng)目共包含哈密市示范性雙語(yǔ)幼兒園項(xiàng)目、哈密市婦幼保健院遷建項(xiàng)目、哈密市圖書館項(xiàng)目、巴里坤縣第二中學(xué)項(xiàng)目和農(nóng)十三師紅星醫(yī)院中醫(yī)綜合樓項(xiàng)目五個(gè)援疆項(xiàng)目，是河南省響應(yīng)2011年-2015年全國(guó)新一輪對(duì)口支援新疆工作的第一個(gè)五年規(guī)劃中的首批項(xiàng)目，涉及醫(yī)療、教育、公共事業(yè)等社會(huì)發(fā)展和人民生活重要領(lǐng)域，涉及河南省五年援疆規(guī)劃重點(diǎn)實(shí)施“十大援疆工程”中的教育援疆工程、醫(yī)療衛(wèi)生援疆工程等工程。 合同造價(jià)2.49億, 合同工期為2011年4月11日至2012年11月31日, 后因天氣等外部條件影響, 順延至2013年8月。
3. 河南省對(duì)口支援新疆哈密地區(qū)交鑰匙項(xiàng)目EP總承包淺析
3. 1 強(qiáng)大的組織機(jī)構(gòu)是承擔(dān)總承包建設(shè)的重要保障
河南省對(duì)口支援新疆哈密地區(qū)交鑰匙項(xiàng)目是中國(guó)機(jī)械工業(yè)第六設(shè)計(jì)研究院有限公司與鄭州中興監(jiān)理有限公司組建聯(lián)合體的第一個(gè)EP管理工程, 公司高度重視該項(xiàng)目的建設(shè), 由鄭州中興監(jiān)理有限公司總經(jīng)理?yè)?dān)任項(xiàng)目經(jīng)理, 總承包部總經(jīng)理?yè)?dān)任項(xiàng)目常務(wù)副經(jīng)理及來(lái)自公司各位高級(jí)工程師承擔(dān)主要日常管理工作, 其管理陣容十分強(qiáng)大, 強(qiáng)大的組織機(jī)構(gòu)和人才資源保證了各項(xiàng)管理制度的執(zhí)行和落實(shí)。
3.2 設(shè)計(jì)能力的充分運(yùn)用能確保順利施工
任何一個(gè)工程均由設(shè)計(jì)開始, 河南援疆交鑰匙項(xiàng)目從施工圖設(shè)計(jì)開始就充分考慮了今后施工的可行性和經(jīng)濟(jì)性。河南援疆交鑰匙項(xiàng)目中哈密市示范性雙語(yǔ)幼兒園項(xiàng)目、哈密市婦幼保健院遷建項(xiàng)目、哈密市圖書館項(xiàng)目均有新疆地區(qū)設(shè)計(jì)院負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)；而巴里坤縣第二中學(xué)項(xiàng)目和農(nóng)十三師紅星醫(yī)院中醫(yī)綜合樓有機(jī)械工業(yè)第六設(shè)計(jì)研究院負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)，這樣的設(shè)計(jì)分工模式對(duì)工程管理進(jìn)行預(yù)對(duì)比。同時(shí), 在施工過(guò)程中, 根據(jù)五個(gè)項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況, 在不斷優(yōu)化設(shè)計(jì)過(guò)程中巴里坤縣第二中學(xué)項(xiàng)目和農(nóng)十三師紅星醫(yī)院中醫(yī)綜合樓項(xiàng)目由于集設(shè)計(jì)、管理、咨詢于一體，所以在溝通實(shí)現(xiàn)方面比較突出。在工程施工期間, 援疆交鑰匙項(xiàng)目中由總承包公司負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)的項(xiàng)目在設(shè)計(jì)允許的情況下, 根據(jù)實(shí)際情況施工現(xiàn)場(chǎng)可以及時(shí)調(diào)整和優(yōu)化。但相比于總承包公司不負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)的項(xiàng)目無(wú)論在溝通還是設(shè)計(jì)更改方面都相對(duì)緩慢。
3.2.1 專業(yè)深化設(shè)計(jì)階段納入采購(gòu)階段
在設(shè)計(jì)階段的工作流程中納入采購(gòu)是指在設(shè)計(jì)過(guò)程中，設(shè)計(jì)與采購(gòu)工作合理交叉、密切配合，既保證設(shè)計(jì)成品質(zhì)量和采購(gòu)設(shè)備、材料的質(zhì)量，又因提前訂貨縮短了建造周期。
3.2.1.1 設(shè)計(jì)工作中涉及到的采購(gòu)工作內(nèi)容
專業(yè)深化設(shè)計(jì)時(shí)考慮的采購(gòu)工作內(nèi)容主要包括負(fù)責(zé)編制請(qǐng)購(gòu)單和技術(shù)規(guī)格說(shuō)明書、對(duì)制造商報(bào)價(jià)中技術(shù)部分進(jìn)行技術(shù)評(píng)審、審查確認(rèn)制造商的先期確認(rèn)圖（ACF圖）和最終確認(rèn)圖（CF圖）、分期分批提交設(shè)備、材料請(qǐng)購(gòu)文件。
3.2.1.2 專業(yè)設(shè)計(jì)者負(fù)責(zé)部分采購(gòu)工作內(nèi)容的優(yōu)勢(shì)
專業(yè)設(shè)計(jì)單位按專門制定的表格和要求編制請(qǐng)購(gòu)單和技術(shù)規(guī)格說(shuō)明書，能夠準(zhǔn)確表達(dá)設(shè)計(jì)要求，減少采購(gòu)過(guò)程的技術(shù)錯(cuò)誤；
專業(yè)深化設(shè)計(jì)單位負(fù)責(zé)對(duì)制造商報(bào)價(jià)中技術(shù)本分的審核，能夠確保采購(gòu)的設(shè)備、材料符合設(shè)計(jì)要求；
專業(yè)深化設(shè)計(jì)單位負(fù)責(zé)審查確認(rèn)制造商的先期確認(rèn)圖（ACF圖）和最終確認(rèn)圖（CF圖），有利于保證設(shè)計(jì)質(zhì)量和設(shè)備、材料制造質(zhì)量；
專業(yè)深化設(shè)計(jì)單位分期分批提交設(shè)備、材料請(qǐng)購(gòu)文件，有利于保證關(guān)鍵、長(zhǎng)周期設(shè)備提前訂貨，縮短采購(gòu)周期和工程建設(shè)總周期。
3.3 設(shè)計(jì)與采購(gòu)、施工、調(diào)試的協(xié)調(diào)關(guān)系
工程建設(shè)項(xiàng)目是一個(gè)系統(tǒng)工程，設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、調(diào)試個(gè)階段有緊密的內(nèi)在聯(lián)系和協(xié)調(diào)規(guī)律，應(yīng)該合理組織各階段之間的對(duì)接關(guān)系
設(shè)計(jì)階段和施工階段相分離的管理體制成為EP工程總承包項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)一體化管理的制約因素。與發(fā)達(dá)國(guó)家通行的設(shè)計(jì)階段劃分和設(shè)計(jì)審批程序相比較，我國(guó)現(xiàn)行設(shè)計(jì)管理程序中，設(shè)計(jì)階段的劃分和設(shè)計(jì)審批程序規(guī)定的不夠合理，不利于與國(guó)際工程建設(shè)接軌。因此，應(yīng)該建立設(shè)計(jì)管理的新體制，改變現(xiàn)行的阻礙工程總承包發(fā)展的與設(shè)計(jì)相關(guān)的審批規(guī)定。建議各行業(yè)采用國(guó)際通行的設(shè)計(jì)程序和方法。例如石油、化工行業(yè)，國(guó)際上普遍劃分為工藝設(shè)計(jì)、基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì)、詳細(xì)工程設(shè)計(jì)三個(gè)階段，而我國(guó)現(xiàn)行的設(shè)計(jì)程序中規(guī)定劃分為初步設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)兩個(gè)階段；兩者在程序，方法和深度上都不一致。
3.4 存在問(wèn)題
項(xiàng)目部在管理的過(guò)程中也出現(xiàn)了一些問(wèn)題,主要是對(duì)施工單位施工材料調(diào)度管理的主控制性相對(duì)較弱。受外界市場(chǎng)因素的制約, 一些材料無(wú)法按項(xiàng)目部預(yù)期的時(shí)間進(jìn)場(chǎng), 這也是以設(shè)計(jì)為主體的總承包單位最大的難題。在河南援疆交鑰匙工程中, 項(xiàng)目部主要是通過(guò)和施工單位總公司及相關(guān)供應(yīng)商單位進(jìn)行協(xié)調(diào), 來(lái)解決此類問(wèn)題, 但這種手段明顯缺乏強(qiáng)制性, 也給項(xiàng)目部帶來(lái)了深層次的思考。
4 對(duì)策和措施
通過(guò)對(duì)河南援疆交鑰匙EP總承包管理全過(guò)程的總結(jié), 為發(fā)揮設(shè)計(jì)為主體的總承包管理模式的優(yōu)勢(shì), 彌補(bǔ)大型設(shè)備不足、缺少材料供應(yīng)商的缺陷, 可從以下幾項(xiàng)著手。
4.1 深化設(shè)計(jì)的管理方法
在總承包工程項(xiàng)目中進(jìn)行設(shè)計(jì)深化的管理體系，它一般包含兩個(gè)部分：一方面是對(duì)專業(yè)技術(shù)的管理，即對(duì)分包商的深化設(shè)計(jì)管理，需要根據(jù)具體的專業(yè)組建專門的設(shè)計(jì)組織來(lái)負(fù)責(zé)；另一方面是對(duì)文檔信息的管理。包括對(duì)主要文件的翻譯、文件的發(fā)放、圖紙的分類整理和打印曬圖等工作的管理。對(duì)深化設(shè)計(jì)的管理還要根據(jù)管理體系的設(shè)置，設(shè)定相應(yīng)的流程，具體界定業(yè)主、總包商、分包商、設(shè)計(jì)方的行為規(guī)則和責(zé)任，使深化設(shè)計(jì)的管理有序進(jìn)行。如在機(jī)電安裝的專業(yè)深化中，一般包含以下內(nèi)容：領(lǐng)取設(shè)計(jì)圖紙和光盤，各專業(yè)人員對(duì)本專業(yè)進(jìn)行深化設(shè)計(jì)，在同一底盤上將各管線進(jìn)行疊加并會(huì)審圖紙、標(biāo)注交叉點(diǎn)的標(biāo)高，對(duì)總圖進(jìn)行修改，送審打印等。
設(shè)計(jì)管理層次模型的主要內(nèi)容包括：制定和修訂設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)；進(jìn)行設(shè)計(jì)預(yù)算和成本控制；監(jiān)督與控制設(shè)計(jì)質(zhì)量；組織對(duì)設(shè)計(jì)項(xiàng)目及項(xiàng)目管理方面的評(píng)估等內(nèi)容。在深化設(shè)計(jì)的管理中，也可以根據(jù)項(xiàng)目管理的知識(shí)體系，運(yùn)用技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、管理、組織等措施對(duì)深化設(shè)計(jì)的進(jìn)度、質(zhì)量、成本、合同、信息等方面進(jìn)行管理，保證其控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
4.1.1深化設(shè)計(jì)的進(jìn)度管理
深化設(shè)計(jì)的進(jìn)度會(huì)影響到整個(gè)項(xiàng)目的工期，設(shè)計(jì)未完成，施工就不能進(jìn)行，其后果就是造成工期的拖延。為了保證設(shè)計(jì)的正常進(jìn)度，通?？梢圆扇∫韵麓胧?/p>
（1）各專業(yè)深化設(shè)計(jì)部門須根據(jù)總包商指定的工程施工總進(jìn)度計(jì)劃提前編制個(gè)專業(yè)的出圖計(jì)劃，經(jīng)總包商審核、協(xié)調(diào)、批準(zhǔn)后下發(fā)給分包商或相關(guān)單位執(zhí)行。
（2）所有分包商必須嚴(yán)格執(zhí)行總包商的出圖計(jì)劃，并提交進(jìn)度報(bào)告。遇到問(wèn)題應(yīng)盡早向總包商報(bào)告，以便總包商協(xié)調(diào)相關(guān)方。
4.1.2深化設(shè)計(jì)的質(zhì)量管理
設(shè)計(jì)是工程實(shí)施的關(guān)鍵，深化圖紙的質(zhì)量在一定程度上決定了整個(gè)工程的質(zhì)量，同時(shí)設(shè)計(jì)質(zhì)量的優(yōu)劣將直接影響到工程項(xiàng)目能否順利施工，并且對(duì)工程項(xiàng)目投入使用后的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益也將產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。總承包商為提高設(shè)計(jì)質(zhì)量，通?？梢圆扇∫韵麓胧?/p>
（1）總承包商編制設(shè)計(jì)質(zhì)量保證文件，經(jīng)業(yè)主確認(rèn)后予以公布，以此作為各專業(yè)工作組和分包商開展工程設(shè)計(jì)的依據(jù)之一。
（2）根據(jù)原設(shè)計(jì)的要求對(duì)設(shè)計(jì)文件的內(nèi)容、格式、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等做統(tǒng)一規(guī)定，要求設(shè)計(jì)人員嚴(yán)格
（3）層層把關(guān)，全面校審。分包商負(fù)責(zé)將深化圖紙?zhí)峤辉O(shè)計(jì)項(xiàng)目經(jīng)理審核，設(shè)計(jì)項(xiàng)目經(jīng)理部再將深化圖紙?zhí)峤豁?xiàng)目經(jīng)理審核，最后提交業(yè)主方進(jìn)行審定。
（4）對(duì)于設(shè)計(jì)的變更要及時(shí)形成書面?zhèn)浒?，并且及時(shí)通告相關(guān)專業(yè)。在協(xié)調(diào)的過(guò)程中，還要進(jìn)行全過(guò)程的技術(shù)監(jiān)督。
4.1.3 深化設(shè)計(jì)的成本控制管理
在大多合同中，總承包商或?qū)I(yè)分包商的深化設(shè)計(jì)費(fèi)用一般包含在工程造價(jià)中，故項(xiàng)目設(shè)計(jì)部門要盡量降低設(shè)計(jì)成本，這就要求總包商加強(qiáng)對(duì)深化設(shè)計(jì)的成本控制管理。通?？偘虒彾ǖ某杀绢~和工程量先行分解到各專業(yè)，然后再分解到分包商。在設(shè)計(jì)過(guò)程中進(jìn)行多層次的控制和管理，實(shí)現(xiàn)成本控制的目標(biāo)。通常采取以下成本控制措施：
（1）總承包商在投標(biāo)前，應(yīng)仔細(xì)審查招標(biāo)文章中的業(yè)主要求，確認(rèn)設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和計(jì)算的準(zhǔn)確性，避免在后期的設(shè)計(jì)和施工中出現(xiàn)偏差；
（2）在深化設(shè)計(jì)階段對(duì)分包商采取限額設(shè)計(jì)或優(yōu)化設(shè)計(jì)措施；
（3）對(duì)設(shè)計(jì)過(guò)程中執(zhí)行業(yè)主的變更指令或修改原始設(shè)計(jì)錯(cuò)誤及時(shí)辦理相應(yīng)索賠手續(xù)。
4.1.4 深化設(shè)計(jì)的合同管理
FIDIC規(guī)定無(wú)論承包商從業(yè)主或其他方面收到的任何數(shù)據(jù)或資料，都不應(yīng)解除承包商對(duì)設(shè)計(jì)和工程施工承擔(dān)的職責(zé)。因此在招標(biāo)階段就要對(duì)業(yè)主的招標(biāo)工程范圍、技術(shù)要求以及工作量清單等資料進(jìn)行仔細(xì)的分析研究，以避免由于招標(biāo)條件造成的失誤。對(duì)深化設(shè)計(jì)的合同管理通常采取以下措施：
（1）選派經(jīng)驗(yàn)豐富的專家認(rèn)真研究招標(biāo)文件的內(nèi)容及附件，在總承包合同中明確設(shè)計(jì)的深度以及由設(shè)計(jì)變更造成的責(zé)任承擔(dān)問(wèn)題，并確定完成設(shè)計(jì)工作的方法和保證設(shè)計(jì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的措施；
（2）選派管理和施工經(jīng)驗(yàn)豐富的專家主持合同條件談判，尤其是合同特殊條款的制定談判，在與業(yè)主簽訂合同前對(duì)可能發(fā)生變化的內(nèi)容盡可能在合同中予以明確規(guī)定，以便中標(biāo)后得以獲得變更補(bǔ)償?shù)臋C(jī)會(huì)；
（3）合同簽訂以后，組織相關(guān)的人員仔細(xì)對(duì)合同及附件中的內(nèi)容、要求進(jìn)行對(duì)比，對(duì)于已超出原投標(biāo)范圍或改變了原來(lái)的專業(yè)技術(shù)要求的，應(yīng)及時(shí)與業(yè)主方商定處理程序和辦法。
4.1.5深化設(shè)計(jì)的信息管理
在工程總承包項(xiàng)目中，因其專業(yè)和涉及數(shù)量龐大，為了適應(yīng)設(shè)計(jì)過(guò)程中難免會(huì)出現(xiàn)多次變更和反復(fù)修改，需要對(duì)深化設(shè)計(jì)系統(tǒng)進(jìn)行信息管理，通常可以采取以下措施：
（1）對(duì)項(xiàng)目參與各方之間有關(guān)深化設(shè)計(jì)的所有文件進(jìn)行管理，如深化設(shè)計(jì)變更，深化圖紙的簽訂等，這些文件反映了圖紙深化的各個(gè)過(guò)程，有利于深化設(shè)計(jì)的責(zé)任界定和索賠管理；
（2）對(duì)深化圖紙的管理，對(duì)經(jīng)總承包商批準(zhǔn)的各專業(yè)深化圖紙進(jìn)行歸檔，編制深化圖紙目錄文件，發(fā)送有關(guān)部門以便于對(duì)深化圖紙的查詢。
4. 2 最大程度的發(fā)揮設(shè)計(jì)優(yōu)勢(shì)
設(shè)計(jì)單位最大的優(yōu)勢(shì)和強(qiáng)項(xiàng)是設(shè)計(jì), 通常情況下, 設(shè)計(jì)在承擔(dān)一個(gè)項(xiàng)目時(shí)都會(huì)考慮施工情況,但往往對(duì)施工的聯(lián)系還不夠緊密。但工程總承包項(xiàng)目, 需要設(shè)計(jì)更投入的考慮施工的每一個(gè)細(xì)節(jié),除常規(guī)的設(shè)計(jì)方案, 甚至還需兼顧與設(shè)計(jì)方案有關(guān)的機(jī)械調(diào)配, 采購(gòu)周期, 天氣因素、成本的細(xì)化分析等。設(shè)計(jì)施工總承包必須先要求設(shè)計(jì)人員積極投身和參與, 甚至在總承包管理中承擔(dān)一定的施工責(zé)任, 才能保證總承包中施工部分能夠順利完成。
4. 3 加強(qiáng)咨詢服務(wù), 承擔(dān)好顧問(wèn)角色
目前, 各大設(shè)計(jì)公司都擁有很多咨詢資質(zhì), 往往這些資質(zhì)所具有的功能在項(xiàng)目的前期、中期、后期都和業(yè)主有十分密切的關(guān)系, 前期主要是立項(xiàng),中期是費(fèi)用的控制, 后期是項(xiàng)目后評(píng)價(jià)。充分運(yùn)用咨詢服務(wù)的優(yōu)勢(shì)從項(xiàng)目初做好業(yè)主的幫手, 幫助項(xiàng)目立項(xiàng), 促成項(xiàng)目的總承包; 在中期總承包過(guò)程中, 因地制宜地從業(yè)主及工程角度出發(fā), 管理好工程, 將滿意的工程交付業(yè)主手中; 后期項(xiàng)目后評(píng)價(jià)過(guò)程中, 總結(jié)工程的成功和缺陷, 積累經(jīng)驗(yàn), 提出建議, 確保工程的正常運(yùn)行。
4. 4 加強(qiáng)項(xiàng)目管理功能
總承包是由設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工幾大塊的內(nèi)容組成, 各組成部分都是一個(gè)項(xiàng)目管理的過(guò)程, 科學(xué)的分析和分解每一個(gè)組成部分的難點(diǎn)和重點(diǎn), 都是項(xiàng)目管理的內(nèi)容, 在實(shí)施過(guò)程中,不但要編制各種執(zhí)行文件, 更要把項(xiàng)目管理的思想滲透到每一個(gè)項(xiàng)目和每個(gè)人, 使之融入項(xiàng)目管理的整體, 才能使項(xiàng)目趨于完善。
4. 5 組建聯(lián)合團(tuán)隊(duì), 尋求戰(zhàn)略共贏
以設(shè)計(jì)為主體的總承包缺少大型設(shè)備以及材料供應(yīng), 在機(jī)械的調(diào)度方面缺乏主動(dòng)性, 這也正是以設(shè)計(jì)為主體的總承包的弱點(diǎn)。如何改變這種弱點(diǎn)呢? 筆者從一些施工企業(yè)的機(jī)械調(diào)配中得到啟發(fā), 在許多大型的施工企業(yè)中, 機(jī)械設(shè)備有自有和租借兩部分組成, 除了其擁有很多特殊的大型設(shè)備外, 其余采用租賃的方式。在項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中, 項(xiàng)目部需要使用設(shè)備時(shí), 可向母公司或其它公司租借, 支付一定的臺(tái)班費(fèi), 但項(xiàng)目部在向母公司租借時(shí), 可以做到優(yōu)先租借或租借費(fèi)相對(duì)較少。設(shè)計(jì)為主體的總承包公司也可借鑒這種模式, 先行和一些擁有設(shè)備的公司組成半松散聯(lián)合體, 使之成為戰(zhàn)略合作伙伴, 一旦需求可優(yōu)先優(yōu)價(jià)使用。當(dāng)然這種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系是建立在誠(chéng)信, 互贏的基礎(chǔ)上, 然后通過(guò)合同形式加以明確, 最終滿足雙方共同的利益。
4. 6 加強(qiáng)合同管理和成本控制
作為總承包項(xiàng)目, 業(yè)主或多或少會(huì)將自身的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給總承包單位, 這就需要總承包單位在合同簽訂時(shí)明確自己的權(quán)利和義務(wù), 研究合同內(nèi)容, 為自己設(shè)法創(chuàng)造有利的合同條款。成本的控制是總承包有無(wú)贏利的關(guān)鍵, 其牽涉面是十分廣泛的?？傮w來(lái)說(shuō)就是在項(xiàng)目管理過(guò)程中, 仔細(xì)分析每一個(gè)環(huán)節(jié), 合理調(diào)配機(jī)械設(shè)備,嚴(yán)格控制采購(gòu)價(jià)格, 避免無(wú)謂浪費(fèi)。