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導(dǎo)語：在供應(yīng)商質(zhì)量管理方法的撰寫旅程中，學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
關(guān)鍵詞：質(zhì)量管理；最優(yōu)價值法；建筑業(yè)
1.引言
在過去30年期間，人們對質(zhì)量管理的市場需求逐步在擴(kuò)大。全球范圍內(nèi)競爭的增加，迫使企業(yè)去評估他們產(chǎn)品支付系統(tǒng)的價值，現(xiàn)在最常用的管理方法，如TQM，精益生產(chǎn)，全壽命周期管理都在完善，它們理論的有效性在制造業(yè)中產(chǎn)生具有革新意義的產(chǎn)品，但是并沒有在建筑領(lǐng)域產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。上世紀(jì)60年代，建筑管理指揮部作為建筑管理的主流。但是到80年代的時候，包工頭開始出現(xiàn)，即建筑管理環(huán)節(jié)與建筑施工環(huán)節(jié)出現(xiàn)分離。進(jìn)入90年代，大批材料供應(yīng)商、建筑咨詢公司、監(jiān)理公司等開始出現(xiàn)。到2005年，建筑管理的績效也是在下降，尤其是在我國，非專業(yè)資質(zhì)的農(nóng)民工隊伍的加入，進(jìn)一步降低了建筑業(yè)的質(zhì)量水平[1]。
2.三種傳統(tǒng)質(zhì)量管理方法的評估
在分析全面質(zhì)量管理、精益生產(chǎn)和六西格瑪時，我們不確定哪種方法對公司更有利。然而，這三種的任意一種質(zhì)量管理工具中的其中一種，都被證明對一個企業(yè)的物質(zhì)利益的影響有著直接的關(guān)系。雖然很少有研究表明傳統(tǒng)管理方法實(shí)施的失誤率水平，但是很多專家向潛在的客戶發(fā)出警告，建議他們注意所涉及到的陷阱和難題。
2.1長期發(fā)展計劃。企業(yè)應(yīng)著重強(qiáng)調(diào)管理工具的實(shí)施而不是管理工具的有效性，其中包括用戶對質(zhì)量原理的應(yīng)用，企業(yè)內(nèi)部組織轉(zhuǎn)型的相關(guān)問題，以及企業(yè)長久發(fā)展的戰(zhàn)略計劃。盡管在競爭激烈的環(huán)境下，建筑業(yè)和其他領(lǐng)域相比，在接受質(zhì)量管理方法上，已經(jīng)顯得落后，在質(zhì)量管理中也有退步的趨勢，必須要通過嚴(yán)格的質(zhì)量審核過程來降低建筑的缺陷率。
2.2方法的創(chuàng)新性。傳統(tǒng)管理方法的實(shí)施因?yàn)楦蟮难芯坷纥c(diǎn)而黯然失色，而這個利益點(diǎn)就存在于承包商和供應(yīng)商對該環(huán)境的適應(yīng)性以及價值利益。當(dāng)前的質(zhì)量管理方法沒有很好的融入到建筑行業(yè)當(dāng)中去，因而一些用來提升建筑體系質(zhì)量有效性、穩(wěn)定性的工具變得無效。在以下部分中，一個新的質(zhì)量管理方法將被提出，這個方法將被證明和傳統(tǒng)質(zhì)量管理方法產(chǎn)生相似的成功效果。
3.最優(yōu)價值法
3.1方法優(yōu)勢。在安特、通用電氣、哈佛大學(xué)的項目的測試結(jié)果中，顧客的滿意率達(dá)到了98%，并且有98%的項目在預(yù)算成本內(nèi)完成，100%的客戶在其他項目上應(yīng)用最有價值體系[2]。普通用戶認(rèn)為最優(yōu)價值系統(tǒng)比當(dāng)前質(zhì)量管理進(jìn)程中所使用質(zhì)量管理方法200%的有效和有利，同時該方法也降低了80%的客戶端管理。專家們開始考慮到采用這種方法，因?yàn)樗麄円庾R到建筑領(lǐng)域普遍存在的低質(zhì)量現(xiàn)象，而這種低質(zhì)量現(xiàn)象歸因于在項目的交付周期內(nèi)，采購活動合同執(zhí)行中采用的低效率系統(tǒng)以及問責(zé)制的缺乏。
3.2建筑質(zhì)量影響原因分析。建筑業(yè)采購表現(xiàn)出涉及的投標(biāo)人復(fù)雜多樣、履約風(fēng)險大、易受到隨機(jī)因素干擾等特征，從而加劇了各參與方之間大量的信息不對稱問題：（1）如業(yè)主的投資期望、項目設(shè)想不被設(shè)計師、承包商完全了解；（2）業(yè)主不能完全理解設(shè)計師的設(shè)計思想和設(shè)計依據(jù)，也不掌握承包商的施工細(xì)節(jié)；（3）采購雙方所處的心理環(huán)境不同等[3]。
這是一個對于建筑業(yè)應(yīng)用起來比較困難的概念，因?yàn)榻ㄖ桓断到y(tǒng)是一個高度集成的結(jié)構(gòu)，需要許多獨(dú)立的團(tuán)體和組織的協(xié)調(diào)的合作。在這種環(huán)境下，一個簡單的方法就是通過業(yè)主或客戶來影響質(zhì)量，通過他們強(qiáng)大的影響力來煽動質(zhì)量管理的進(jìn)程和監(jiān)督整個系統(tǒng)。最優(yōu)價值系統(tǒng)是一個業(yè)主主導(dǎo)的方法，著重是通過兩種方法消除浪費(fèi)來提高質(zhì)量。
（1）通過績效信息提供給客戶最合適的承包商來減少客戶決策。
（2）通過轉(zhuǎn)移風(fēng)險到最適合解決風(fēng)險的區(qū)域，來減少冗余的客戶管理的需要，同時對風(fēng)險轉(zhuǎn)移后的結(jié)果負(fù)責(zé)。
3.3最有價值系統(tǒng)篩選過程。最優(yōu)價值體系通過一個自動化的過程，消除業(yè)主效率低下的決策機(jī)制，同時也消除了替換選擇承包商的偏見，最能滿足業(yè)主的需要。這個過程通過5個篩選器來實(shí)現(xiàn)。每一個篩選器為客戶提供了績效信息，來區(qū)分競爭的供應(yīng)商，也能使客戶和供應(yīng)商花費(fèi)最少的時間。雖然沒有一個篩選器完美的確定在孤立狀態(tài)下的最優(yōu)價值供應(yīng)商，但是5個篩選器的組合是為了確保選擇的承包商從資金、風(fēng)險和質(zhì)量的角度來看，對業(yè)主來說是最優(yōu)的選擇。
篩選器1涉及到每個承包商過去的績效信息，調(diào)查每個承包商25個已完項目，包含這些項目的資金、日程安排、管理能力、敬業(yè)精神及質(zhì)量的績效。
在篩選器2中，通過風(fēng)險評估和增值計劃來區(qū)分每個承包商的特點(diǎn)。如果該承包商承包了該項目，它制定的計劃主要應(yīng)該包括項目可以被預(yù)見的主要風(fēng)險，通過這個明確的計劃來確定應(yīng)該采取哪些措施來減少風(fēng)險。
在篩選器3的面試階段，考察承包商指定項目經(jīng)理的專業(yè)知識和技巧，然后利用20分鐘時間與主考官進(jìn)行單獨(dú)面談。面試的目的是為了證明受試者能夠理解和預(yù)見項目的主要風(fēng)險，并且承擔(dān)起風(fēng)險責(zé)任。
在篩選器4中，業(yè)主將會依據(jù)承包商績效（在篩選器1-3中確定），將每個承包商進(jìn)行對比。最終被確定的“最優(yōu)價值”承包商將單獨(dú)進(jìn)入到篩選器5，也就是授權(quán)前的階段。
如果承包商在這一時期無法完成預(yù)先制定的計劃或者無法解決客戶的不滿，合伙企業(yè)就必須就此解散。但是如果承包商完成預(yù)先計劃并能夠繼續(xù)項目，業(yè)主將與該承包商簽訂合同。整個篩選的過程如圖1所示。
圖1 最優(yōu)價值篩選器
3.4最優(yōu)價值法校準(zhǔn)和轉(zhuǎn)移風(fēng)險過程。目前，在以價格為導(dǎo)向的市場中，普遍過于重視無益于增值的事情，包括客戶管理和檢查。這些多余的活動反映了業(yè)主對雇傭的熟練勞動力低水平、低質(zhì)量的感知[4]。最優(yōu)價值體系嘗試通過利用類似準(zhǔn)時生產(chǎn)制（JIT）的方法來減少業(yè)主不必要的活動，可以使供應(yīng)商和承包商負(fù)責(zé)把設(shè)計質(zhì)量控制貫穿到整個項目交付過程中去。
最優(yōu)價值體系通過3種主要方法將責(zé)任制和問責(zé)制由業(yè)主轉(zhuǎn)移到承包商。
（1）承包商定義其合同責(zé)任。這個方法主要應(yīng)用于授權(quán)前的階段，也就是承包商篩選過程的最后一個階段。在此期間，承包商被要求對整個項目進(jìn)行預(yù)案，并創(chuàng)建一個風(fēng)險管理計劃（RMP），來識別項目不能直接被承包商所控制的風(fēng)險。
（2）記錄和傳播關(guān)鍵信息。這個方法包含在合同中，但是在項目建設(shè)過程中得以執(zhí)行。在這個系統(tǒng)中，承包商被認(rèn)為是專家，指導(dǎo)和檢查所有組成部分。如果發(fā)生的事件給項目帶來風(fēng)險或影響項目的進(jìn)度和預(yù)算，一旦這些風(fēng)險和影響被確定，承包商就負(fù)責(zé)記錄和分發(fā)信息來使風(fēng)險降低到最小。
（3） 使承包商為項目的最后結(jié)果負(fù)責(zé)。一旦項目結(jié)束，客戶將給予承包商在項目上的績效評價。問題和評級和在選擇階段收集承包商過去的績效信息階段的調(diào)查是相同的。
4.結(jié)論
提高建筑質(zhì)量迫在眉睫，在建筑領(lǐng)域特別是對業(yè)主來說，想要低投入、高價格，就必須采用質(zhì)量管理的可靠實(shí)踐對風(fēng)險進(jìn)行徹底的管理。質(zhì)量管理方法已在制造業(yè)取得了很大的成功，卻無法很好的適用于建筑領(lǐng)域。最優(yōu)價值系統(tǒng)已經(jīng)被很好的應(yīng)用在建筑業(yè)，并證明了其對質(zhì)量的影響意義重大。最優(yōu)價值體系的成功不是取決于任何新的概念或想法，而是將一個新方法運(yùn)用到原有的質(zhì)量管理方法中去，來獲得產(chǎn)品和服務(wù)的多樣性，同時對建筑質(zhì)量和項目承包有重大影響。（作者單位：西安建筑科技大學(xué)管理學(xué)院）
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈；評價；質(zhì)量，灰色關(guān)聯(lián)度
中圖分類號：F273 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
一、質(zhì)量評價在供應(yīng)鏈評價中的重要意義
1． 供應(yīng)鏈的定義
供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。
2． 質(zhì)量評價指標(biāo)的選擇
供應(yīng)鏈管理要求進(jìn)行全面科學(xué)的供應(yīng)鏈評價。在進(jìn)行供應(yīng)商選擇評價的時候，質(zhì)量常常是第一重要的影響因素[1,2]。簡單地使用產(chǎn)品合格率、返修率等指標(biāo)均不能很好地反映企業(yè)的質(zhì)量保證能力，應(yīng)該全面評價企業(yè)的質(zhì)量體系、產(chǎn)品開發(fā)等各方面的管理因素。
3． 全面評價質(zhì)量管理水平的意義
麥肯錫公司曾對歐洲、日本和美國的企業(yè)進(jìn)行調(diào)研，結(jié)果顯示，產(chǎn)品質(zhì)量好的公司與其他公司之間在做法上存在著重大差異，產(chǎn)品質(zhì)量好的公司都獲得了成功，利潤不菲并且正在發(fā)展壯大。雖然克勞士比在1979年就已經(jīng)出版了《質(zhì)量免費(fèi)》，但并非所有企業(yè)都能獲得免費(fèi)的優(yōu)秀質(zhì)量。優(yōu)秀的質(zhì)量來源于整體的質(zhì)量戰(zhàn)略、系統(tǒng)的質(zhì)量管理體系、科學(xué)的質(zhì)量管理方法。具有良好質(zhì)量管理水平的企業(yè)，在獲得優(yōu)秀產(chǎn)品質(zhì)量的經(jīng)濟(jì)效率上，要優(yōu)于其他企業(yè)，能保證供應(yīng)鏈的穩(wěn)定高效。所以應(yīng)該整體考察企業(yè)的質(zhì)量管理水平。
二、灰色評價模型
關(guān)鍵詞：旅游供應(yīng)鏈 理論 旅游服務(wù) 管理機(jī)制
旅游服務(wù)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是指，由供應(yīng)鏈成員按照旅游產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)方向排列起來并表明各級供應(yīng)商和顧客之間關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成。在旅游供應(yīng)鏈中，組團(tuán)社擔(dān)當(dāng)著委托人的角色，委托地接社向旅游者提供住宿、旅游講解等一攬子服務(wù)，此時，地接社則擔(dān)當(dāng)著人的角色；同時，地接社也擔(dān)當(dāng)著委托人的角色，委托酒店、景區(qū)、交通等提供相應(yīng)的服務(wù)，理論主要關(guān)注的是關(guān)系。如果當(dāng)事人雙方，當(dāng)委托人委托人代表自身的利益行使某些決策權(quán)時，關(guān)系就隨之產(chǎn)生。理論是建立在非對稱信息博弈論的基礎(chǔ)上，通常假設(shè)當(dāng)事人雙方存在潛在的目標(biāo)沖突、利益沖突，在一定約束條件下各自追求效用最大化；此外，人更傾向于風(fēng)險規(guī)避。那么，這就帶來兩個問題：問題和風(fēng)險共擔(dān)問題。人應(yīng)代表其主體的利益，但事實(shí)上他們趨于將自己的利益放在其所應(yīng)代表的人的利益之上，當(dāng)兩者之間的目標(biāo)不一致，且委托人很難驗(yàn)證人是否有能夠恰當(dāng)實(shí)施委托工作（即，道德危機(jī)）；另一方面，人聲稱有能力完成委托任務(wù)，但是委托人很難驗(yàn)證人是否具有專業(yè)知識（即，逆向選擇），這就產(chǎn)生了問題。若委托人和人對待風(fēng)險的態(tài)度不同，從而導(dǎo)致采取行動的不同，這就產(chǎn)生了風(fēng)險分擔(dān)問題。
在管理旅游供應(yīng)商質(zhì)量的過程中，處于關(guān)系中的買者會面臨很多問題。出于自身利益考慮，買方期望供應(yīng)商能夠提供質(zhì)量好的產(chǎn)品和服務(wù)，期望供應(yīng)商能夠改進(jìn)所提供的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。但是，旅游產(chǎn)品的獨(dú)特屬性使得簽訂契約后旅游委托方很難對方進(jìn)行監(jiān)控，因此方有可能不履行原先的承諾，不愿意在質(zhì)量上投資，甚至在運(yùn)作中通過降低服務(wù)水平和質(zhì)量來降低工作成本， 追求自身利益的最大化（道德風(fēng)險）。旅游者無法提前獲得或者體驗(yàn)旅游產(chǎn)品，在信息不對稱的情形下，旅游者基于個人理性會對市場中旅游產(chǎn)品的組合按照中間價格進(jìn)行選擇，這可能會導(dǎo)致高質(zhì)量的旅游產(chǎn)品競爭不過低質(zhì)量的旅游產(chǎn)品，從而退出市場（逆向選擇）。訪談發(fā)現(xiàn)，組團(tuán)社與地接社及其供應(yīng)商之間，在實(shí)際運(yùn)作的過程中，基本上都是按照價低者得，這樣就造成了逆向選擇的問題。
為解決上述問題，理論提出兩種管理機(jī)制（表1）：①基于結(jié)果的管理機(jī)制。在此機(jī)制中，強(qiáng)調(diào)的是結(jié)果，委托人根據(jù)結(jié)果對人進(jìn)行獎懲，但忽略了人為得到某種結(jié)果而付出的努力（即過程）；②基于行為的管理機(jī)制。在此機(jī)制中，委托人關(guān)注人的過程行為，并參與此過程中。由于結(jié)果的不確定性、風(fēng)險偏好的不同以及信息的不對稱等，應(yīng)如何選取上述的兩種管理機(jī)制呢？當(dāng)然，管理者在作出決策時，需權(quán)衡以下兩點(diǎn)：①獲取所需信息以監(jiān)控人行為所耗費(fèi)的成本；②測量結(jié)果、轉(zhuǎn)移風(fēng)險的成本。
基于結(jié)果的方法主要關(guān)注減少供應(yīng)風(fēng)險的不利影響而非不利事件發(fā)生的可能性[7]。管理供應(yīng)商質(zhì)量的過程中，顧客接觸到的設(shè)備等有形產(chǎn)品可通過質(zhì)量檢查等方法；對于無形的服務(wù)可通過定性的測量方法，如服務(wù)提供者問題解決能力、服務(wù)績效、響應(yīng)性、可靠性以及顧客抱怨。兩種典型的基于結(jié)果的方法：①對供應(yīng)商提供的產(chǎn)品/服務(wù)的質(zhì)量檢查；②與質(zhì)量相關(guān)的契約條款。在購買契約中詳細(xì)列明質(zhì)量要求，包括獎懲條例、質(zhì)量檢測規(guī)則等。這些條款的制定對雙方的運(yùn)營策略、績效及關(guān)系有顯著影響。
基于行為的方法關(guān)注的是上游供應(yīng)商的過程而不是結(jié)果。Robison和Malhotra[1]指出“供應(yīng)鏈質(zhì)量管理是以過程為中心的，包括買賣雙方業(yè)務(wù)流程的協(xié)作和整合，以測量、分析、改進(jìn)產(chǎn)品、服務(wù)及過程的質(zhì)量”。公開交流、信息共享、監(jiān)控供應(yīng)商的過程及活動、與供應(yīng)商建立長期密切的關(guān)系等方法可以促進(jìn)供應(yīng)商改進(jìn)內(nèi)部過程，最終提高質(zhì)量績效。基于行為的供應(yīng)鏈質(zhì)量管理方法包括供應(yīng)商質(zhì)量認(rèn)證、供應(yīng)商質(zhì)量審計、供應(yīng)商過程管理及供應(yīng)商質(zhì)量開發(fā)。上述方法旨在改進(jìn)供應(yīng)商的行為和過程，注重企業(yè)間的信賴關(guān)系與合作。在進(jìn)行供應(yīng)商選擇時，質(zhì)量認(rèn)證是需要的，據(jù)此買方可以斷定供應(yīng)商已經(jīng)建立了恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量管理體系。供應(yīng)商審計通常用來評估供應(yīng)商質(zhì)量體系的有效性。例如，確定供應(yīng)商是否遵循買者所期望的過程和程序。供應(yīng)商過程管理是一種系統(tǒng)的方法，通過質(zhì)量管理體系的應(yīng)用提高供應(yīng)商的能力以及滿足買者的需求和期望。長期、有計劃的實(shí)施供應(yīng)商質(zhì)量開發(fā)能夠提高供應(yīng)商在質(zhì)量保證和改進(jìn)方面的能力，充分利用供應(yīng)管理的杠桿效率，創(chuàng)造出能勝任的供應(yīng)基地。供應(yīng)商的過程管理關(guān)注供應(yīng)商內(nèi)部過程；供應(yīng)商質(zhì)量開發(fā)關(guān)注的是旨在維持雙發(fā)穩(wěn)定關(guān)系以保證長期穩(wěn)定的供應(yīng)需求。
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那么，神龍優(yōu)質(zhì)轎車是怎樣“煉”出來的？在神龍公司采訪，您會真切感受到：生產(chǎn)制造一輛好車，讓用戶滿意不容易；生產(chǎn)制造千百萬輛、并讓每一個最終用戶都滿意的好車，更不容易。他們除了裝備先進(jìn)的設(shè)備、打造創(chuàng)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的基礎(chǔ)，除了建立一支高素質(zhì)的隊伍、培養(yǎng)創(chuàng)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的根本，除了強(qiáng)化精品服務(wù)、抓住創(chuàng)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品不可缺少的一環(huán)之外，把嚴(yán)格全方位管理作為創(chuàng)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的關(guān)鍵中的關(guān)鍵、重點(diǎn)中的重點(diǎn)。
硬件投入是基礎(chǔ)，軟件管理是大腦。先進(jìn)的硬件設(shè)施，與不斷優(yōu)化的軟件管理相結(jié)合，是神龍公司質(zhì)量管理的優(yōu)勢與特色。神龍公司在引進(jìn)PSA標(biāo)致雪鐵龍集團(tuán)成熟的產(chǎn)品和技術(shù)的同時，還引進(jìn)了產(chǎn)品、質(zhì)量、制造、采購等技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和管理標(biāo)準(zhǔn)3451份，在消化、吸收的基礎(chǔ)上進(jìn)行轉(zhuǎn)化，并實(shí)現(xiàn)“兩個同步”，即保持與標(biāo)致――雪鐵龍的產(chǎn)品技術(shù)同步、質(zhì)量管理水平同步。多年來，神龍公司形成了具有自身特色的質(zhì)量管理運(yùn)行機(jī)制。
一、實(shí)行首長負(fù)責(zé)制
總經(jīng)理劉衛(wèi)東任職以來，秉承神龍公司成立以來在質(zhì)量管理、質(zhì)量控制、管理創(chuàng)新等方面具有特色及行之有效的做法，擔(dān)起了質(zhì)量第一負(fù)責(zé)人的重任，直接抓精品名牌戰(zhàn)略，抓公司質(zhì)量方針和年度質(zhì)量目標(biāo)的制定和落實(shí)?？偨?jīng)理每季度召集各部部長召開質(zhì)量委員會會議，對公司質(zhì)量管理工作現(xiàn)狀進(jìn)行總結(jié)、分析，并對下一步質(zhì)量管理工作進(jìn)行部署；每月召集質(zhì)量管理中層以上干部召開一次質(zhì)量例會，解決質(zhì)量管理工作中遇到的困難，支持他們的工作；每月召集相關(guān)部門技術(shù)人員，召開一次用戶質(zhì)量“全景會”，對全公司全面質(zhì)量管理信息進(jìn)行全面檢查、研究，著重解決用戶提出的質(zhì)量問題，對重大問題的解決方案總經(jīng)理當(dāng)場拍板，推動質(zhì)量改進(jìn)工作。此外,總經(jīng)理還親自主持公司貫標(biāo)動員會，質(zhì)量手冊、程序文件會和歷年的QC成果發(fā)表會，反復(fù)強(qiáng)調(diào)“質(zhì)量是神龍的命根子”。由于總經(jīng)理最關(guān)心的是質(zhì)量，并親自主抓質(zhì)量，從而保證了全公司開展質(zhì)量工作的力度，使各項措施得以迅速落實(shí)。
二、健全組織機(jī)構(gòu)
公司設(shè)立了獨(dú)立的質(zhì)量管理部門，設(shè)置公司質(zhì)量代表，直接對總經(jīng)理負(fù)責(zé)，行使質(zhì)量否決權(quán)，具備權(quán)威性。如在新產(chǎn)品開發(fā)中，階段質(zhì)量目標(biāo)未實(shí)現(xiàn)，質(zhì)量代表不確認(rèn)，不能進(jìn)入下一階段；在采購過程中，未通過質(zhì)量部進(jìn)行的質(zhì)量評定的供應(yīng)商將直接被否決，未通過質(zhì)量部驗(yàn)審的產(chǎn)品不具備向神龍批量供貨的資格；對生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)的問題，質(zhì)量部有權(quán)下令停產(chǎn)或?qū)Ξa(chǎn)品實(shí)行凍結(jié)。同時，質(zhì)檢工藝人員、質(zhì)量控制人員和所有檢驗(yàn)試驗(yàn)人員隸屬質(zhì)量部，獨(dú)立于生產(chǎn)部門之外，保證了質(zhì)量監(jiān)督職能的充分發(fā)揮。
三、建立文件化的質(zhì)量管理體系
神龍公司以GB/T9001和2000版ISO9001為基礎(chǔ)，充分消化吸收具有百年汽車生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)和國際一流質(zhì)量管理水平的法國PSA標(biāo)致雪鐵龍集團(tuán)和東風(fēng)公司先進(jìn)的質(zhì)量管理方法和經(jīng)驗(yàn)，建立了文件化的質(zhì)量管理體系，做到各部門有組織職責(zé)描述、各崗位有崗位職責(zé)規(guī)定、各項活動有程序文件指導(dǎo)。各部門根據(jù)自身在體系要素中所起的作用，在日常的生產(chǎn)、工作中，分別承擔(dān)起相應(yīng)的職責(zé)，相互協(xié)作、密切配合。這種既有明確的職責(zé)分工，又有密切合作的工作關(guān)系，使公司的各部門乃至各個具體的工作環(huán)節(jié)匯聚成了一個有機(jī)的整體，保證了全公司質(zhì)量體系的有效運(yùn)行。
四、采用“項目平臺”式管理
國際先進(jìn)的“項目平臺”式管理的結(jié)構(gòu)組織集中了產(chǎn)品、工藝、采購、生產(chǎn)、質(zhì)量、服務(wù)等專業(yè)人員，不但能夠滿足設(shè)計工作要求，而且是一種進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計與工藝開發(fā)設(shè)計的同步化工程，大大縮短產(chǎn)品開發(fā)、投產(chǎn)的周期。神龍在借鑒、運(yùn)用這一先進(jìn)管理模式上，主要注重于兩方面：一是質(zhì)量管理從產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)抓起。如：為了使富康車能夠滿足市場對環(huán)保的新需求，神龍公司快速推出了在全國同類車型中尾氣排放最低的綠色環(huán)保車，率先達(dá)到歐洲一號排放標(biāo)準(zhǔn)，成為北京市頒布汽車尾氣排放新法規(guī)標(biāo)準(zhǔn)后的第一個獲得檢測認(rèn)可、貼上綠色環(huán)保標(biāo)簽的國產(chǎn)轎車，被北京市政府譽(yù)為“綠色環(huán)保第一車”，2000年又率先達(dá)到歐洲二號排放標(biāo)準(zhǔn)。二是將設(shè)計質(zhì)量控制的重心前移。設(shè)置新產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量代表，代表質(zhì)量部對設(shè)計開發(fā)項目進(jìn)行產(chǎn)品質(zhì)量策劃，將設(shè)計開發(fā)全過程從立項到批量投產(chǎn)劃分成若干階段，建立各階段質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行質(zhì)量、成本、期限的風(fēng)險預(yù)測，并通過立標(biāo)會對階段目標(biāo)進(jìn)行檢查確認(rèn)。風(fēng)險未排除、目標(biāo)未達(dá)到，不能進(jìn)入下一階段的實(shí)施。產(chǎn)品設(shè)計質(zhì)量的先期控制，預(yù)防了產(chǎn)品質(zhì)量的先天不足，有效地保證了新產(chǎn)品的質(zhì)量。
五、強(qiáng)化采購過程控制
神龍公司的直接供應(yīng)商有近300家，外協(xié)件約4000多種，約占整車的70%。確保外協(xié)件的優(yōu)質(zhì)優(yōu)價是實(shí)現(xiàn)整車優(yōu)質(zhì)優(yōu)價，最終實(shí)現(xiàn)以質(zhì)取勝，讓用戶更滿意的一個關(guān)鍵。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，神龍公司堅持“質(zhì)量第一，實(shí)行貨比三家，擇優(yōu)汰劣，供應(yīng)商技術(shù)水平要超過主機(jī)廠”的采購原則，支持供應(yīng)商創(chuàng)精品名牌，扶持供應(yīng)商成為零部件巨人，同時引進(jìn)了PSA標(biāo)致雪鐵龍集團(tuán)成熟的采購過程管理方法，施行從供應(yīng)商預(yù)選、供應(yīng)商質(zhì)量能力評估、產(chǎn)品技術(shù)交底、工藝能力評估到最初樣件試制、產(chǎn)品鑒定、產(chǎn)品驗(yàn)審、預(yù)批量生產(chǎn)直接批量供貨等嚴(yán)格的程序步驟，對外協(xié)件采購過程進(jìn)行科學(xué)管理，嚴(yán)格控制外協(xié)件的采購質(zhì)量，形成以質(zhì)量為核心的供應(yīng)鏈管理體系。如：按照PSA標(biāo)致雪鐵龍集團(tuán)對其供應(yīng)商的質(zhì)量保證體系要求（EAQF標(biāo)準(zhǔn)），對供應(yīng)商的質(zhì)量保證能力進(jìn)行評價，并分為A、B、C、D四類，對D類供應(yīng)商實(shí)行否決。生產(chǎn)涉及安全法規(guī)零部件的供應(yīng)商必須達(dá)到B類以上。
六、實(shí)施以預(yù)防為主的過程質(zhì)量控制
穩(wěn)定、可靠的產(chǎn)品質(zhì)量依賴于加強(qiáng)生產(chǎn)過程控制。在生產(chǎn)過程中，神龍公司采取各種先進(jìn)管理和控制方法，以一絲不茍的工作精神，確保產(chǎn)品實(shí)物質(zhì)量。其具體做法包括：開展操作工崗位資格評定；開展工序鑒定；實(shí)施預(yù)防性維修為主的設(shè)備控制；建立總裝線的“自檢自控”體系；以科學(xué)的方法對過程參數(shù)和產(chǎn)品特性進(jìn)行監(jiān)控；積極采用生產(chǎn)過程中的防差錯技術(shù)；建立了量化評價零部件、總成及整車質(zhì)量水平的產(chǎn)品審核（扣分）體系等。
七、進(jìn)行嚴(yán)格的適應(yīng)性試驗(yàn)
為確保產(chǎn)品性能穩(wěn)定、質(zhì)量可靠，神龍在新產(chǎn)品試制階段，不惜投入大量的人力、物力，在不同氣候、不同地理環(huán)境、不同地區(qū)、不同海拔、不同道路條件下進(jìn)行嚴(yán)格的適應(yīng)性實(shí)驗(yàn)，根據(jù)實(shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)與分析，進(jìn)行技術(shù)更新與改進(jìn)。如：富康車在投產(chǎn)前進(jìn)行了100多項適應(yīng)性技術(shù)改進(jìn)，不斷完善。又如：為了進(jìn)行東風(fēng)標(biāo)致307轎車發(fā)動機(jī)多點(diǎn)燃油電子噴射系統(tǒng)的高原適配，公司多次組織了高原試驗(yàn)。試驗(yàn)中經(jīng)過了海拔4700米的昆侖山口、經(jīng)過了海拔5000多米的五道梁地區(qū)、翻過了青藏公路上海拔5327米的唐古拉山口，最后抵達(dá)拉薩。根據(jù)神龍產(chǎn)品質(zhì)量工作報告，多年來，其對新車100%進(jìn)行了2KM跑道試驗(yàn)，并對3700多個焊接點(diǎn)進(jìn)行過100%的質(zhì)量破壞性測試，使新車質(zhì)量日趨完善，最終“百煉成鋼”。
八、聘請國際著名調(diào)查公司對新車質(zhì)量進(jìn)行調(diào)查
隨著產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不斷增多，為確保產(chǎn)品質(zhì)量，近年來，神龍公司還不惜每年花百萬元聘請國際上著名的第三方調(diào)查公司，對最終用戶車輛進(jìn)行質(zhì)量跟蹤調(diào)查，來衡量現(xiàn)生產(chǎn)的質(zhì)量水平。目前進(jìn)行的有新車質(zhì)量調(diào)查和可靠性質(zhì)量調(diào)查，由歐洲著名的調(diào)查公司SOFRES公司進(jìn)行，標(biāo)致雪鐵龍集團(tuán)與神龍公司共同對調(diào)查數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，并定期，對于故障嚴(yán)重程度高或用戶抱怨多的項目將會在用戶質(zhì)量全景會上立項并加以解決，通過不斷的改進(jìn)，2004年的調(diào)查結(jié)果顯示神龍公司車輛的安全和拋描故障在行業(yè)內(nèi)處于先進(jìn)水平。
九、建立一支高素質(zhì)的隊伍
關(guān)鍵詞:預(yù)防式質(zhì)量控制,質(zhì)量控制 制造業(yè)
扁鵲(公元前407―前310),原名秦越人,又號盧醫(yī),春秋戰(zhàn)國時代名醫(yī),醫(yī)術(shù)精湛,曾云游各國,為君侯看病,也為百姓除疾,名揚(yáng)天下。根據(jù)典記,魏文王曾求教于名醫(yī)扁鵲:“你們家兄弟三人,都精于醫(yī)術(shù),誰是醫(yī)術(shù)最好的呢?”扁鵲:“大哥最好,二哥差些,我是三人中最差的一個”。
魏王不解地說:“請你介紹的詳細(xì)些?！?/p>
扁鵲解釋說:“大哥治病,是在病情發(fā)作之前,那時候病人自己還不覺得有病,但大哥就下藥鏟除了病根,使他的醫(yī)術(shù)難以被人認(rèn)可,所以沒有名氣,只是在我們家中被推崇備至。我的二哥治病,是在病初起之時,癥狀尚不十分明顯,病人也沒有覺得痛苦,二哥就能藥到病除,使鄉(xiāng)里人都認(rèn)為二哥只是治小病很靈。我治病,都是在病情十分嚴(yán)重之時,病人痛苦萬分,病人家屬心急如焚。此時,他們看到我在經(jīng)脈上穿刺,用針放血,或在患處敷以毒藥以毒攻毒,或動大手術(shù)直指病灶,使重病人病情得到緩解或很快治愈,所以我名聞天下?！?/p>
2008年,不斷蔓延的美國次貸危機(jī)急劇惡化,演變?yōu)橐粓霭倌暌挥龅慕鹑谖C(jī),從發(fā)達(dá)國家傳導(dǎo)到新興市場國家,從金融領(lǐng)域擴(kuò)散到實(shí)體經(jīng)濟(jì),“金融海嘯”波及全球。
中國制造業(yè)受到了空前的沖擊,珠三角、長三角大量外貿(mào)出口型制造業(yè)企業(yè)大量倒閉。
金融風(fēng)暴的寒潮,給“中國制造”帶來了冷靜的思考?？v觀其他國家制造業(yè)發(fā)展歷史,我們可以看到:20世紀(jì)60年代,,日本制造的產(chǎn)品常常是低端、低質(zhì)、低價聯(lián)系在一起,但后來與高端、高質(zhì)、高價掛上了鉤;70年代,中國香港、中國臺灣、韓國制造的產(chǎn)品也與低端、低質(zhì)、低價聯(lián)系在一起,但后來也擺脫了這種聯(lián)系,如今這種聯(lián)系甩給了中國制造的產(chǎn)品。[1]中國制造如何在挫折中發(fā)展呢?
進(jìn)行質(zhì)量控制,提高產(chǎn)品質(zhì)量毫無疑問是提升“中國制造”在全球地位的必要條件,而這次金融危機(jī)中中國制造業(yè)的大調(diào)整,更是企業(yè)改革質(zhì)量管理的契機(jī)?！氨怡o自責(zé)”這個典故中,扁鵲所體現(xiàn)的對疾病預(yù)防式控制的思想――事后控制不如事中控制、事中控制不如事前控制,無疑為中國制造業(yè)企業(yè)提供了一個質(zhì)量控制的良方。
一、中國制造業(yè)企業(yè)質(zhì)量控制現(xiàn)狀分析
事后控制不如事中控制,事中控制不如事前控制,可惜大多數(shù)的企業(yè)經(jīng)營者均未能體會到這一點(diǎn),等到錯誤的決策造成了重大的損失才尋求彌補(bǔ)。彌補(bǔ)得好,當(dāng)然是聲名鵲起,但更多的時候是亡羊補(bǔ)牢,為時已晚。我國制造業(yè)企業(yè)的質(zhì)量控制現(xiàn)狀更是如此。
1.中國制造的歷史淵源和現(xiàn)實(shí)情況,致使中國制造業(yè)往往與低端、低質(zhì)、低價相聯(lián)系,質(zhì)量控制因而缺乏現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)。
1978年改革開放以來,我國制造業(yè)企業(yè)先后經(jīng)歷了“三來一補(bǔ)”(來料加工、來樣加工、來件裝配和補(bǔ)償貿(mào)易)――“兩頭在外”――前店后廠模式――OEM(貼牌生產(chǎn))――“山寨”制造等制造模式。中國制造由于其天然的自然優(yōu)勢:大量的廉價的勞動力,其一開始就走的是低生成產(chǎn)本路子。而起點(diǎn)的薄弱,又致使中國制造業(yè)自主研發(fā)能力嚴(yán)重不足,為國外大型企業(yè)代加工、模仿其它企業(yè)產(chǎn)品大行其道。結(jié)果,中國制造業(yè)企業(yè)質(zhì)量控制嚴(yán)重缺乏生存的現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)。
2.中國制造業(yè)企業(yè)普遍質(zhì)量控制意識淡薄、管理方法落后、缺乏執(zhí)行力。
從學(xué)術(shù)界到企業(yè)界,我國制造業(yè)從20世紀(jì)80年代轟轟烈烈地學(xué)習(xí)日本的TQC,到90年代趨之若鶩地進(jìn)行ISO9000認(rèn)證,但到現(xiàn)在質(zhì)量控制的如何呢?從技術(shù)監(jiān)督部門對市場上的實(shí)物產(chǎn)品抽查結(jié)果來看,實(shí)物產(chǎn)品抽檢結(jié)果仍不如人意。2006年8月份,“溫州中國電器城又爆假冒偽劣案件、多家小企業(yè)停產(chǎn)”的新聞又一次讓“溫州制造”成為人們關(guān)注的焦點(diǎn),把人們的眼球又一次拉回溫州假冒偽劣產(chǎn)品肆虐的20世紀(jì)90年代,使享有“中國電器之都”的溫州柳市鎮(zhèn)制造企業(yè)又一次蒙羞。[2]盡管我國制造業(yè)絕大部分已按ISO9000要求建立了質(zhì)量管理體系并獲得了認(rèn)證,但質(zhì)量管理水平仍不盡人意,尤其是國有企業(yè),與外資、合資企業(yè)相比,差距較大。具調(diào)查顯示,造成我國制造業(yè)質(zhì)量控制不力的原因主要有以下幾個方面:
(1) 管理層缺乏質(zhì)量控制意識,難以形成先進(jìn)的企業(yè)質(zhì)量文化。
20世紀(jì)80年代轟轟烈烈地學(xué)習(xí)日本的TQC,到90年代趨之若鶩地進(jìn)行ISO9000認(rèn)證,企業(yè)間明顯存在從眾行為,質(zhì)量管理的形式主義依然存在。質(zhì)量管理的出發(fā)點(diǎn)不是基于顧客滿意,企業(yè)也沒有建立起有效的質(zhì)量控制體系,缺乏以持續(xù)改進(jìn)為手段的現(xiàn)代質(zhì)量管理理念。由于缺乏質(zhì)量控制的意識,管理層對質(zhì)量管理的推動力度不夠,質(zhì)量目標(biāo)、指標(biāo)、考核方式不健全甚至不合理,在產(chǎn)量與質(zhì)量發(fā)生矛盾時,往往重產(chǎn)量而輕質(zhì)量,不能處理好長期利益與短期利益的關(guān)系,難以形成良好的質(zhì)量文化。
(2) 缺乏合適的管理方法指導(dǎo),盲目套用他人的方法。
不論是戴明的質(zhì)量管理學(xué)說,還是費(fèi)根堡姆的全面質(zhì)量管理(TQM),還是國際通用的ISO9000質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系,中國制造業(yè)接受的無不是舶來品,而缺乏對這些舶來品消化吸收,企業(yè)往往盲目的套用。
(3) 重形式、輕效果,缺乏執(zhí)行力。
我國企業(yè)大多一旦通過ISO9000質(zhì)量體系認(rèn)證,便以為企業(yè)的質(zhì)量水平有了很大提高,以為高枕無憂了。質(zhì)量管理體系成了擺設(shè),重文件、輕效果,缺乏以顧客滿意為目標(biāo),以質(zhì)量管理持續(xù)改進(jìn)為手段,不斷提升質(zhì)量控制水平。
二、制造業(yè)企業(yè)實(shí)施預(yù)防式質(zhì)量控制的原因
從“扁鵲自責(zé)”這個典故中我們可以看出,對于人而言,治病的最佳時期是在病還沒有發(fā)作之前將病因去除,這樣病對人的損傷是最小的,而對于一個企業(yè)而言,質(zhì)量問題就如同人得的病,解決質(zhì)量問題的最好辦法就是防止它發(fā)生。在質(zhì)量問題沒有發(fā)生之前將“病因”鏟除,這樣給企業(yè)造成的損失才是最小的,而如果等到問題發(fā)生之后再想辦法進(jìn)行補(bǔ)救,這樣將會給企業(yè)帶來巨大的損失。所以企業(yè)質(zhì)量控制就如同醫(yī)生看病,治標(biāo)不能忘固本。
單純事后控制存在嚴(yán)重的危害。那種“頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳”,無異于“亡羊補(bǔ)牢”,無助于問題的徹底解決。進(jìn)行預(yù)防式質(zhì)量控制,可以有效避免前期的質(zhì)量隱患而引起后期質(zhì)量的“蝴蝶效應(yīng)”。蝴蝶效應(yīng)( The Butterfly Effect)是指在一個動力系統(tǒng)中,初始條件下微小的變化能帶動整個系統(tǒng)的長期的巨大的連鎖反應(yīng)。對于這個效應(yīng)最常見的闡述是:“一只蝴蝶在巴西輕拍翅膀,可以導(dǎo)致一個月后德克薩斯州的一場龍卷風(fēng)?！贝诵?yīng)說明,事物發(fā)展的結(jié)果,對初始條件具有極為敏感的依賴性,初始條件的極小偏差,將會引起結(jié)果的極大差異。因此,在產(chǎn)品生產(chǎn)的前期階段,一個微小的質(zhì)量問題,如果不及時地引導(dǎo)、調(diào)節(jié),會在后期引起更大的質(zhì)量問題,從而使后期的改進(jìn)越來越難,所付出的代價也越來越大。
三、我國制造業(yè)企業(yè)改進(jìn)質(zhì)量控制的具體對策
為應(yīng)對此次金融危機(jī)對企業(yè)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn),提升“中國制造”在全球市場的地位和聲譽(yù),我國制造業(yè)企業(yè)在改進(jìn)質(zhì)量控制上應(yīng)采取預(yù)防式質(zhì)量控制策略,具體包括以下幾個方面:
1.樹立全員質(zhì)量控制的意識。
企業(yè)質(zhì)量的提升,首先需要管理層從思想上重視,并且從行動上強(qiáng)有力的實(shí)施。企業(yè)的質(zhì)量管理離開管理層的推動都會落空。管理層的推動不僅是口頭上的, 更重要的是要有推動計劃、資源保證和定期評審。其次,通過全員培訓(xùn),轉(zhuǎn)變每一個員工的觀念,并發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊合作精神,鼓勵員工參加跨職能的質(zhì)量改進(jìn)小組活動,使質(zhì)量控制是一個全員參與,共同努力的行動。最后,轉(zhuǎn)變觀念,樹立顧客滿意為宗旨的質(zhì)量理念。這里的顧客包括企業(yè)內(nèi)部顧客與外部顧客。企業(yè)不僅要通過提供一流的產(chǎn)品和服務(wù)使外部顧客滿意,同時在企業(yè)內(nèi)部,應(yīng)把企業(yè)內(nèi)部的員工作為顧客,建立“每個下工序都是自己的顧客”的理念。企業(yè)內(nèi)部的每一個崗位,都要明確其顧客對象,并建立基于顧客滿意的質(zhì)量考核指標(biāo)和考核方式。由此形成顧客驅(qū)動的質(zhì)量管理體系。
2.優(yōu)化“供應(yīng)商”,從源頭上把質(zhì)量隱患扼殺于搖籃。
這里的“供應(yīng)商”有二層含義,一層指傳統(tǒng)意義上的原材料或零部件供應(yīng)商;另一層把企業(yè)上下游工序之間視為供應(yīng)與被供應(yīng)關(guān)系,每個下工序都是上工序的顧客。因此,優(yōu)化“供應(yīng)商”有兩層含義:(1)建立與傳統(tǒng)供應(yīng)商的長期戰(zhàn)略伙伴關(guān)系,以從源頭上保證原材料或零部件的質(zhì)量。通過建立一套科學(xué)的供應(yīng)商選擇、評價體系, 謀求與供應(yīng)商的協(xié)同發(fā)展。在必要情況下,應(yīng)幫助供應(yīng)商提高質(zhì)量管理水平。[3](2)制造企業(yè)每個上游工序是質(zhì)量控制的重點(diǎn),最終的目標(biāo)是通過控制上游工序的半成品質(zhì)量而達(dá)到下游半成品或成品少檢、甚至不檢,而最終產(chǎn)品是高質(zhì)量的。
3.建立預(yù)防式質(zhì)量控制監(jiān)控指標(biāo)體系。
對預(yù)防式質(zhì)量控制事前或事中(上游)階段進(jìn)行分析、調(diào)查,一一找出其對下一道工序生產(chǎn)的不利因素,進(jìn)而設(shè)計對下游工序造成影響的上游工序的關(guān)鍵影響指標(biāo)體系,通過對指標(biāo)的實(shí)時監(jiān)控,及時發(fā)現(xiàn)可能對事后(下游)階段生產(chǎn)造成不利影響的因素,并進(jìn)行相關(guān)評價、改進(jìn)或控制,從而達(dá)到對事后(下游)產(chǎn)品質(zhì)量的提升。
4.運(yùn)用并行質(zhì)量工程的思想, 將產(chǎn)品設(shè)計和工藝設(shè)計盡量并行和集成。
若生產(chǎn)與設(shè)計脫節(jié),不可能生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品。在產(chǎn)品設(shè)計階段,應(yīng)組織跨職能的設(shè)計團(tuán)隊,采用面向可制造性(可裝配性、可維修性等, 簡稱DFX) 的理念和方法,設(shè)計橫跨設(shè)計、開發(fā)、生產(chǎn)、工藝、設(shè)備、質(zhì)量等部門,甚至包括供應(yīng)商和客戶。[4]同時,企業(yè)全體員工應(yīng)為質(zhì)量控制的改善提出合理化建議,努力從工藝創(chuàng)新上提升質(zhì)量控制水平。
5.整合各個部門、工序,利用系統(tǒng)化思維,使質(zhì)量控制各模塊形成一個不可分割的整體。企業(yè)最終產(chǎn)品的完成離不開企業(yè)各個部門、工序的共同作用,組成這個系統(tǒng)的每一塊都必須合理高效,這樣整個系統(tǒng)的產(chǎn)出才是最優(yōu)的。因此,質(zhì)量控制應(yīng)該著眼于使整個系統(tǒng)的產(chǎn)出最優(yōu),通過系統(tǒng)化思維,努力找出該進(jìn)的節(jié)點(diǎn);通過對系統(tǒng)的整合、改進(jìn),使系統(tǒng)處于受控狀態(tài),使事前或事中出現(xiàn)的質(zhì)量問題實(shí)時被處理。
事后控制不如事中控制,事中控制不如事前控制,預(yù)防式質(zhì)量控制,使制造業(yè)企業(yè)在產(chǎn)品生產(chǎn)中,其質(zhì)量問題的“病因”在沒有發(fā)生之前已被鏟除,使問題被扼殺于萌芽狀態(tài),真正達(dá)到治本的目的,這樣給企業(yè)造成的損失是最小的,而如果等到問題發(fā)生之后再想辦法進(jìn)行補(bǔ)救,這樣將會給企業(yè)帶來巨大的損失。金融危機(jī)環(huán)境下,通過預(yù)防式控制,改善我國制造業(yè)企業(yè)的質(zhì)量控制水平,進(jìn)而提升產(chǎn)品的品質(zhì),是“中國制造”真正成為“世界制造”的一劑良方。
參考文獻(xiàn):
關(guān)鍵詞：全過程質(zhì)量管理方法；關(guān)鍵設(shè)備；監(jiān)造策劃與管理
一、前言
為滿足爪哇島的電力需求，PTPerusahaanListrikNegara在西爪哇省IndramayuRegency市建造一座燃煤發(fā)電廠，電廠名稱為PLTU1JawaBarat3X330MW發(fā)電廠。中國機(jī)械工業(yè)集團(tuán)公司、中國電工設(shè)備總公司（現(xiàn)已更名為“中國電力工程有限公司”）、PENTA公司組成聯(lián)合體成功簽署了電廠項目的EPC合同。對外主合同簽訂后，中國機(jī)械工業(yè)集團(tuán)公司與中國電工設(shè)備總公司簽訂了本項目的工程執(zhí)行承包合同，確定了公司將承擔(dān)執(zhí)行印尼項目EPC合同范圍內(nèi)的全部工作和責(zé)任。
公司十分重視采購設(shè)備的質(zhì)量，如何合理保證采購設(shè)備的質(zhì)量，低成本按時實(shí)現(xiàn)預(yù)定的采購目標(biāo)是項目管理的一個難點(diǎn)。利用系統(tǒng)思維和過程方法進(jìn)行全過程監(jiān)造是解決難點(diǎn)行之有效的方式，本文以PLTU1JawaBarat3X330MW電廠項目監(jiān)造實(shí)踐為基礎(chǔ)對如何解決這個難點(diǎn)進(jìn)行了探討。
二、全過程檢驗(yàn)監(jiān)造簡介
設(shè)備全過程檢驗(yàn)監(jiān)造從任命項目總監(jiān)造工程師開始，貫穿于設(shè)備采購全過程，屬于項目驅(qū)動的質(zhì)量監(jiān)督。總監(jiān)造工程師首先進(jìn)行監(jiān)造策劃，形成可行的項目監(jiān)造程序，建立完善的質(zhì)量體系；組織召開設(shè)備制造商與設(shè)計分包方技術(shù)聯(lián)絡(luò)會議，確立設(shè)備監(jiān)造的執(zhí)行依據(jù)和質(zhì)量控制點(diǎn)，進(jìn)入監(jiān)造實(shí)施階段；在實(shí)施過程中利用全過程質(zhì)量管理方法，進(jìn)行動態(tài)監(jiān)控，根據(jù)設(shè)備類別、廠家制造水平和制造階段的不同進(jìn)行跟蹤調(diào)控；設(shè)備交付、業(yè)主驗(yàn)收，提交監(jiān)造總結(jié)報告后，檢驗(yàn)監(jiān)造過程關(guān)閉。
三、項目監(jiān)造策劃
監(jiān)造策劃的任務(wù)就是形成監(jiān)造計劃和建立監(jiān)造質(zhì)量管理體系。現(xiàn)代質(zhì)量管理的基本宗旨是質(zhì)量出自計劃與過程控制，而非出自檢查。只有做出切實(shí)有效的監(jiān)造策劃，才能指導(dǎo)監(jiān)造的實(shí)施與過程質(zhì)量控制，
（一）監(jiān)造計劃
明確監(jiān)造目的是制定監(jiān)造計劃的前提和依據(jù)。本項目設(shè)備監(jiān)造的目的是保證設(shè)備的性能、參數(shù)符合合同要求，滿足項目需要；控制設(shè)備生產(chǎn)過程，保證設(shè)備按要求時間及時供貨；控制材料采購，保證設(shè)備任意部件均符合標(biāo)準(zhǔn)和合同規(guī)定；監(jiān)控設(shè)備試驗(yàn)、檢驗(yàn)過程；保證設(shè)備的包裝滿足要求。
本項目以設(shè)備關(guān)鍵性級別、項目質(zhì)量計劃和以往的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)等為基礎(chǔ)，根據(jù)項目特點(diǎn)、設(shè)備特點(diǎn)首先確立監(jiān)造的工作范圍、技術(shù)要點(diǎn)、執(zhí)行依據(jù)與檢查點(diǎn)的劃分原則。經(jīng)過監(jiān)造策劃形成的項目監(jiān)造計劃和標(biāo)準(zhǔn)文件是整個監(jiān)造工作的基礎(chǔ)。
設(shè)備關(guān)鍵性級別表明設(shè)備的重要性，Indramayu3X330MW電站工程總共有200余項的設(shè)備材料采購合同，對于如此大量的設(shè)備材料不可能等同對待，因此本項目監(jiān)造策劃根據(jù)設(shè)備關(guān)鍵性級別并結(jié)合與外方業(yè)主的合同中對設(shè)備檢驗(yàn)試驗(yàn)的要求，進(jìn)行重點(diǎn)針對性管理，充分保證了重要、主要設(shè)備的質(zhì)量控制，滿足了外方業(yè)主的要求，同時兼顧項目設(shè)備整體質(zhì)量，整個監(jiān)造過程主次有份，全面控制，在整體質(zhì)量可控的前提下有效降低了監(jiān)造成本。
本項目監(jiān)造策劃中，根據(jù)發(fā)生故障導(dǎo)致的影響程度，將設(shè)備分為四級，分別為一級、二級、三級、四級設(shè)備。一級設(shè)備為若發(fā)生故障會導(dǎo)致機(jī)組發(fā)電量完全損失或造成嚴(yán)重的安全或環(huán)境危害的結(jié)構(gòu)、材料和組件。二級設(shè)備為若發(fā)生故障會造成機(jī)組重大損失的、不屬于第一級的結(jié)構(gòu)、材料和組件，包括具有重大經(jīng)濟(jì)價值、若發(fā)生故障會導(dǎo)致可容忍的環(huán)境危害的設(shè)備。三級設(shè)備為若發(fā)生故障會造成正常機(jī)組容量損失或造成嚴(yán)重的運(yùn)行問題的結(jié)構(gòu)、材料和組件。四級設(shè)備為若發(fā)生故障，不會導(dǎo)致機(jī)組容量損失或不會造成重大運(yùn)行問題的設(shè)備。
對于某一設(shè)備的監(jiān)造，根據(jù)被監(jiān)造設(shè)備的特點(diǎn)及設(shè)備制造商所提供的質(zhì)量控制程序文件，同時需結(jié)合業(yè)主對設(shè)備檢驗(yàn)試驗(yàn)的要求，確定該設(shè)備的質(zhì)量監(jiān)控點(diǎn)（見證項目）和監(jiān)控內(nèi)容以及監(jiān)控方式，才能準(zhǔn)確有效得把握和控制好設(shè)備制造整個設(shè)備制造過程中每個環(huán)節(jié)的進(jìn)度和質(zhì)量。本項目監(jiān)控點(diǎn)的監(jiān)控方式分為現(xiàn)場監(jiān)控（W點(diǎn)）、文件監(jiān)控（R點(diǎn)）和停止待檢點(diǎn)（H點(diǎn)）三種方式，其具體在各設(shè)備的監(jiān)造大綱中明確。
（二）質(zhì)量管理體系的建立
以公司質(zhì)量管理體系為基礎(chǔ)，依據(jù)本項目特點(diǎn)及相關(guān)規(guī)定與文件，結(jié)合業(yè)主對設(shè)備檢驗(yàn)試驗(yàn)的要求，編制了適合本項目的切實(shí)可行的監(jiān)造管理辦法，建立了有效的監(jiān)造部質(zhì)量管理體系。本項目監(jiān)造管理辦法明確了設(shè)備監(jiān)造目的、監(jiān)造范圍，組織機(jī)構(gòu)及各方職責(zé)，設(shè)備監(jiān)造工作分類及工作流程，監(jiān)造文件的準(zhǔn)備和提交，制定了監(jiān)造工作標(biāo)準(zhǔn)表格，充分保證了質(zhì)量計劃的有效實(shí)施。
1、組織機(jī)構(gòu)。設(shè)備監(jiān)造工作由項目部設(shè)備監(jiān)造部負(fù)責(zé)，其他相關(guān)部門配合。設(shè)備監(jiān)造部設(shè)總監(jiān)造工程師一人，質(zhì)量控制工程師一人，進(jìn)度控制工程師一人。下設(shè)監(jiān)造工程師共分為5個小組，分別為駐廠監(jiān)造組、電氣儀表組、鍋爐輔機(jī)組、汽機(jī)輔機(jī)組、其他設(shè)備組。其中駐廠監(jiān)造組包括鍋爐駐廠監(jiān)造、汽輪機(jī)駐廠監(jiān)造和發(fā)電機(jī)駐廠監(jiān)造。
總監(jiān)造工程師負(fù)責(zé)組織編制設(shè)備監(jiān)造大綱，明確質(zhì)量控制點(diǎn)；指導(dǎo)和組織監(jiān)造工程師開展設(shè)備監(jiān)造活動；全面了解設(shè)備生產(chǎn)情況，協(xié)調(diào)和聯(lián)絡(luò)項目部相關(guān)部門解決設(shè)備生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的各種問題。
質(zhì)量控制工程師負(fù)責(zé)審核并確認(rèn)各個設(shè)備供應(yīng)商提交的設(shè)備監(jiān)造計劃和質(zhì)量見證表；根據(jù)設(shè)備生產(chǎn)進(jìn)度情況確定設(shè)備巡檢方案，并進(jìn)行全面跟蹤檢查；組織解決設(shè)備監(jiān)造中存在的問題，提出解決方案，對無法解決的問題提出建議并及時上報；按規(guī)定時間匯總提交設(shè)備監(jiān)造情況報告。
進(jìn)度控制工程師負(fù)責(zé)審核各個設(shè)備供應(yīng)商提交的生產(chǎn)進(jìn)度計劃，對設(shè)備生產(chǎn)進(jìn)度進(jìn)行全面跟蹤檢查與及時調(diào)整；組織解決設(shè)備生產(chǎn)進(jìn)度中存在的問題，提出解決方案，對無法解決的問題提出建議并及時上報。
監(jiān)造工程師配合編制設(shè)備監(jiān)造大綱，明確質(zhì)量控制點(diǎn)；根據(jù)各項監(jiān)造依據(jù)開展全面的設(shè)備監(jiān)造工作并編寫監(jiān)造日記、監(jiān)造報告、監(jiān)造總結(jié)等監(jiān)造文件。
2、設(shè)備監(jiān)造過程中的質(zhì)量問題處理流程。質(zhì)量問題是指產(chǎn)品的任何一個質(zhì)量特性或過程不符合規(guī)定要求。質(zhì)量問題分級管理可以明確監(jiān)造重點(diǎn)，提高監(jiān)造效率，對發(fā)揮質(zhì)量綜合管理和監(jiān)造的有效性具有重要作用。對于監(jiān)造過程發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題，視其嚴(yán)重程度并按照組織結(jié)構(gòu)分級處理與匯報，如圖1所示。
對可以通過返修彌補(bǔ)的一般性質(zhì)量問題，監(jiān)造工程師填寫“質(zhì)量問題反饋表”通知設(shè)備制造商，并責(zé)成提出處理方案，經(jīng)監(jiān)造工程師審核后執(zhí)行，處理結(jié)果報總監(jiān)造工程師復(fù)查；對難以修復(fù)的重大質(zhì)量問題，除責(zé)成設(shè)備制造商寫出質(zhì)量問題調(diào)查報告、提出處理方案外，監(jiān)造工程師應(yīng)立即報告項目經(jīng)理、總監(jiān)，在征得業(yè)主同意后，簽發(fā)“部分加工暫停指令”，直至問題解決方可轉(zhuǎn)入下道生產(chǎn)工序。
3、設(shè)備監(jiān)造進(jìn)度控制流程。設(shè)備制造商填寫“生產(chǎn)進(jìn)度計劃報審表”送監(jiān)造工程師審定，生產(chǎn)計劃按周、月、季分別編制。該進(jìn)度計劃還應(yīng)包括按合同確定的備品備件、設(shè)備圖紙、設(shè)備安裝和維修手冊等軟件的交貨進(jìn)度計劃。
監(jiān)造工程師對所報計劃是否符合合同要求及其合理性進(jìn)行審查，并在報審表中簽署審定意見。當(dāng)工程進(jìn)度與總體進(jìn)度計劃有不符點(diǎn)時，監(jiān)造工程師必須與項目經(jīng)理、設(shè)備監(jiān)造部負(fù)責(zé)人和專業(yè)工程師認(rèn)真討論解決方案，確保設(shè)備交貨日期能滿足總進(jìn)度計劃的要求。
四、監(jiān)造實(shí)施
根據(jù)監(jiān)造策劃，形成本項目監(jiān)造工作流程如圖2所示。根據(jù)監(jiān)造工作流程，即可實(shí)施設(shè)備監(jiān)造，對其中的主要部分簡要介紹如下。
（一）設(shè)備供應(yīng)商質(zhì)量管理體系審核
設(shè)備供應(yīng)商是關(guān)系產(chǎn)品質(zhì)量最關(guān)鍵的因素，所有設(shè)計要求都要通過其來實(shí)現(xiàn)。對設(shè)備供應(yīng)商質(zhì)量管理體系的審核是全過程監(jiān)造管理的首要環(huán)節(jié)，能夠有效地保證產(chǎn)品質(zhì)量和降低監(jiān)造成本。設(shè)備供應(yīng)商的審核應(yīng)根據(jù)監(jiān)造策劃中形成的質(zhì)量管理文件及相關(guān)程序?qū)?yīng)商質(zhì)量管理體系，包括質(zhì)量手冊、質(zhì)量計劃及文件系統(tǒng)，交貨能力、技術(shù)能力、后援服務(wù)、人力資源、現(xiàn)有合作狀況等進(jìn)行審核。
（二）產(chǎn)品設(shè)計文件審核
產(chǎn)品設(shè)計過程的質(zhì)量管理是全過程監(jiān)造管理的重要環(huán)節(jié)，設(shè)計文件包括設(shè)計圖紙、工藝規(guī)程和技術(shù)資料等，是生產(chǎn)技術(shù)活動的依據(jù)，也是質(zhì)量管理的依據(jù)。對制造廠的設(shè)計計算書、設(shè)計圖紙和關(guān)鍵制造工藝進(jìn)行審核，確保設(shè)計和關(guān)鍵工藝質(zhì)量，是把住設(shè)備制造第一關(guān)。
（三）監(jiān)造總體會議
監(jiān)造會議是整個設(shè)備監(jiān)造循環(huán)中由策劃到執(zhí)行的里程碑，與會各方要明確設(shè)備監(jiān)造要求、原則和標(biāo)準(zhǔn)，確認(rèn)設(shè)計文件、制造工藝和檢驗(yàn)工藝文件，審核產(chǎn)品質(zhì)量見證表和產(chǎn)品質(zhì)量試驗(yàn)程序，把握設(shè)備上產(chǎn)進(jìn)度。
產(chǎn)品質(zhì)量見證表說明了在產(chǎn)品制造過程中所設(shè)立監(jiān)控點(diǎn)的監(jiān)控內(nèi)容和方式。監(jiān)控點(diǎn)的監(jiān)控方式分為現(xiàn)場監(jiān)控（W點(diǎn)）、文件監(jiān)控（R點(diǎn)）和停止待檢點(diǎn)（H點(diǎn)）三種方式。產(chǎn)品質(zhì)量試驗(yàn)程序是制造商對產(chǎn)品試驗(yàn)工作進(jìn)行的系統(tǒng)策劃和總體安排，一般以文字或圖表明確產(chǎn)品的主要質(zhì)量特性、配備資源、選擇檢驗(yàn)和試驗(yàn)的方式，是指導(dǎo)試驗(yàn)工作的依據(jù)。
產(chǎn)品質(zhì)量見證表和產(chǎn)品質(zhì)量試驗(yàn)程序是監(jiān)造執(zhí)行依據(jù)，需經(jīng)與會各方共同確認(rèn)，確保訂單的檢驗(yàn)要求全部列入。
（四）制造過程監(jiān)控
在設(shè)備制造過程中進(jìn)行嚴(yán)格的過程控制，遵循“預(yù)防為主、重在過程、主動控制”的原則，推進(jìn)項目監(jiān)造觀念的變革，變被動監(jiān)控、事后整改為主動控制、提前預(yù)防。監(jiān)造人員的過程監(jiān)控與制造廠自檢相結(jié)合，加上項目檢驗(yàn)部門抽檢的方式，對設(shè)備制造全過程實(shí)行巡檢、抽檢、監(jiān)督和見證，嚴(yán)格把好每一道工序。
1、材料質(zhì)量控制。材料進(jìn)廠后，監(jiān)造人員應(yīng)逐項核對材料型號、規(guī)格尺寸與材質(zhì)證明原件等，審核是否符合相關(guān)規(guī)定，并審核材質(zhì)證明原件所列化學(xué)成份及機(jī)械性能是否符合相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)范要求。
2、工序質(zhì)量控制。在質(zhì)量監(jiān)測過程中，對于質(zhì)量計劃中設(shè)置的見證點(diǎn)、停檢點(diǎn)，監(jiān)造人員按照作業(yè)程序及時進(jìn)行檢查，其中對于H點(diǎn)必須由監(jiān)理人員以及EPC總包方人員確認(rèn)認(rèn)可后才能進(jìn)入下一道工序，以確定階段成果是否符合相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。對于W點(diǎn)或H點(diǎn)要防止跳過檢查，因?yàn)楸苊忮e誤的成本總是大大低于補(bǔ)救錯誤的成本。
（五）出廠驗(yàn)收
出廠驗(yàn)收項目包括設(shè)備性能試驗(yàn)見證，相關(guān)文件檢查，出廠包裝檢查等。
1、設(shè)備性能試驗(yàn)見證。設(shè)備性能試驗(yàn)是保證設(shè)備使用性能和安全性能最重要的工序，是設(shè)備制造能否成功的關(guān)鍵。監(jiān)造部門組織有關(guān)人員參加出廠試驗(yàn)見證，對重要和關(guān)鍵設(shè)備，還需邀請業(yè)主參加。各見證代表對待驗(yàn)設(shè)備進(jìn)行現(xiàn)場試驗(yàn)見證，經(jīng)討論后形成會議紀(jì)要，記錄遺留問題、解決措施及驗(yàn)收結(jié)論。驗(yàn)收合格后設(shè)備方可出廠。
凡主合同中規(guī)定的由業(yè)主來華見證項目，監(jiān)造工程師必須在確定的見證開始時間前20天進(jìn)行預(yù)檢工作，并將檢驗(yàn)情況上報項目部，保證業(yè)主來華見證一次通過。對于業(yè)主來華見證項目，監(jiān)造工程師必須在確定的見證開始時間前10天督促設(shè)備制造商準(zhǔn)備齊全相關(guān)的文件資料。
2、出廠文件審查。監(jiān)造工程師應(yīng)依據(jù)項目部規(guī)定的出廠文件清單及相關(guān)規(guī)范、協(xié)議等進(jìn)行設(shè)備出廠文件審查，包括圖紙、質(zhì)量計劃、產(chǎn)品試驗(yàn)程序、產(chǎn)品質(zhì)保書、安裝使用說明等相關(guān)文件，只有所有出廠文件齊備并符合合同等相關(guān)規(guī)定后方可開始包裝運(yùn)輸。
3、檢查產(chǎn)品的外觀和包裝。完成設(shè)備性能試驗(yàn)和出廠文件審查并經(jīng)監(jiān)造人員簽署后方可進(jìn)行包裝發(fā)運(yùn)。特別需要指出且往往容易被忽略的是備品備件、專用工具以及設(shè)備文件等，監(jiān)造人還應(yīng)檢查其是否符合合同規(guī)定并同設(shè)備一并包裝發(fā)運(yùn)。在這個過程中，監(jiān)造人員要檢查產(chǎn)品外觀，如銹蝕，油漆脫落，機(jī)械損傷等缺陷；對于產(chǎn)品包裝，由于本項目現(xiàn)場在印尼爪哇島，設(shè)備需經(jīng)長途海陸運(yùn)輸和多次起吊裝卸，為保證設(shè)備在此過程中不被損壞，其包裝須滿足出口產(chǎn)品包裝要求，達(dá)到防腐蝕（包括鹽腐蝕）防雨、防震、防曬、防摔等要求，因此監(jiān)造人員必須按照項目部包裝運(yùn)輸規(guī)定審核制造廠提交的包裝方案，檢查產(chǎn)品實(shí)際包裝是否與合同要求相符合并應(yīng)符合科學(xué)合理、牢固可靠、經(jīng)濟(jì)緊湊和方便搬運(yùn)、倉儲等要求。此外，還需檢查標(biāo)識內(nèi)容是否齊全、清晰、不掉色，外包裝是否標(biāo)明了吊裝點(diǎn)、支撐位置等。驗(yàn)收合格后出具檢驗(yàn)放行報告，設(shè)備方能放行出廠。
五、監(jiān)造過程監(jiān)控
（一）加強(qiáng)溝通
通過各種月報、簡報等資料，監(jiān)造聯(lián)絡(luò)會、出廠驗(yàn)收等會議，以及日常的駐廠監(jiān)造周報、工作日志和各方面的信息交流，及時了解制造動態(tài)，及時發(fā)現(xiàn)和處理問題，嚴(yán)格把好每一關(guān)。
（二）檢查督導(dǎo)
監(jiān)造部門組織相關(guān)人員對重點(diǎn)廠、重點(diǎn)項目實(shí)行不定期檢查與督導(dǎo)，做到對重點(diǎn)和突出問題隨時掌握，及時協(xié)調(diào)解決。
（三）持續(xù)改進(jìn)
定期召開監(jiān)造例會，對前段監(jiān)造情況進(jìn)行總結(jié)通報。對于重大監(jiān)造質(zhì)量問題召開專題會，深入分析總結(jié)，不斷完善監(jiān)造管理體系，提高監(jiān)造的綜合效益。
業(yè)主是服務(wù)的最終受益方，讓業(yè)主滿意是項目監(jiān)造的最終目標(biāo)。總監(jiān)造工程師要及時與業(yè)主溝通，通報監(jiān)造進(jìn)展，征求業(yè)主意見，深入分析總結(jié)，不斷提高監(jiān)造的主動性和預(yù)見性。
六、監(jiān)造收尾
監(jiān)造收尾階段的質(zhì)量控制是一個非常重要而又容易忽視的內(nèi)容，其包括監(jiān)造評估和監(jiān)造終止兩個階段。
監(jiān)造評估不僅是在監(jiān)造完成后進(jìn)行，還包括在監(jiān)造實(shí)施過程中的對各關(guān)鍵點(diǎn)的質(zhì)量評估。監(jiān)造評估看起來屬于事后控制，但其目的不是為了改變已經(jīng)發(fā)生的事情，而應(yīng)抓住監(jiān)造質(zhì)量合格或不合格的精髓，使將來的監(jiān)造管理能從中獲益。
監(jiān)造終止階段，是在監(jiān)造終止后，檢查監(jiān)造文件是否完備，同時進(jìn)行項目監(jiān)造總結(jié)。項目監(jiān)造總結(jié)是一個把實(shí)際運(yùn)行情況與項目監(jiān)造計劃比較以提煉經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的過程。
通過項目監(jiān)造策劃和總結(jié)，項目監(jiān)造過程中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)得到完整的記錄和升華，成為“組織財富”。
七、結(jié)束語
項目全過程監(jiān)造以設(shè)備關(guān)鍵性級別為基礎(chǔ)，有針對性展開監(jiān)造活動。與以往監(jiān)造注重結(jié)果不同，更注重過程，側(cè)重預(yù)防為主和主動控制，涉及從設(shè)計、制造到驗(yàn)收的全過程，促進(jìn)了傳統(tǒng)制造業(yè)質(zhì)量模式由結(jié)果控制向過程控制的轉(zhuǎn)變，提高了其與國際先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)接軌進(jìn)程。
設(shè)備制造全過程監(jiān)造實(shí)踐證明，將項目公司的協(xié)調(diào)作用、質(zhì)量見證公司的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)與公司設(shè)計部門的技術(shù)支持相結(jié)合，以標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范為基礎(chǔ)，進(jìn)行全過程質(zhì)量管理，通過系統(tǒng)的管理方法和持續(xù)改進(jìn)，對設(shè)備制造質(zhì)量、進(jìn)度進(jìn)行有效控制，能夠有效地保證設(shè)備制造按合同目標(biāo)順利進(jìn)行和實(shí)現(xiàn)，從而達(dá)到項目的整體目標(biāo)。
參考文獻(xiàn)：
隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展、市場競爭的日益激烈，如何合理配置資源、降本增效，是提高產(chǎn)品的品質(zhì)和市場競爭力最有力的武器。降本增效就只能從采購、銷售與內(nèi)部成本三方面。在網(wǎng)絡(luò)信息時代，面對激烈的線上線下市場競爭，銷售價格的壟斷基本沒有可能，內(nèi)部成本的控制也只是極有限，因此供應(yīng)商的管理成為降低采購成本、提高產(chǎn)品競爭力、確保業(yè)務(wù)利潤非常重要的環(huán)節(jié)，企業(yè)之間的競爭已逐漸轉(zhuǎn)化為企業(yè)供應(yīng)鏈之間的競爭。
【關(guān)鍵詞】
采購；管理； 經(jīng)濟(jì)
全球采購的時代讓很多新名字SCR、FC、SQM、PPAP等等，令我們應(yīng)接不暇，而中國企業(yè)在應(yīng)對跨國公司的采購評估中，自己也迅速成長起來，因此，本文就如何供應(yīng)商的管理進(jìn)行探討。
1 供應(yīng)商分類
供應(yīng)商分類是對供應(yīng)商管理的重要部分。它決定著采購方與供應(yīng)商的合作關(guān)系。一般來說，供應(yīng)商可分為戰(zhàn)略供應(yīng)商（Strategic Suppliers）、優(yōu)先供應(yīng)商（Preferred Suppliers）、考察供應(yīng)商（Provisional Suppliers）、消極淘汰（Exit Passive）、積極淘汰（Exit Active）和身份未定供應(yīng)商（Undetermined）。企業(yè)可以根據(jù)產(chǎn)品與項目，平衡好與供應(yīng)商之間的合作關(guān)系，例如，戰(zhàn)略供應(yīng)商可以提供技術(shù)復(fù)雜、生產(chǎn)周期長的產(chǎn)品，他們就可能是唯一的供應(yīng)商。
2 供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)
選擇供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)有許多，根據(jù)時間的長短，可分為短期標(biāo)準(zhǔn)和長期標(biāo)準(zhǔn)，選擇時需要將兩者結(jié)合起來，才能使所選擇的標(biāo)準(zhǔn)更全面，進(jìn)而利用標(biāo)準(zhǔn)對供應(yīng)商進(jìn)行評價，最終尋找到理想的供應(yīng)商。
無論哪種標(biāo)準(zhǔn)，采購商都應(yīng)該關(guān)注以下幾點(diǎn)：1）合適的品質(zhì)：采購商品的質(zhì)量合乎采購單位的要求是首要條件。對于質(zhì)量差、價格偏低的商品，雖然采購成本低，但會導(dǎo)致企業(yè)的總成本增加。因?yàn)橘|(zhì)量不合格的產(chǎn)品在企業(yè)投入使用的過程中，往往會影響生產(chǎn)的連續(xù)性和產(chǎn)成品的質(zhì)量，這些最終都會反映到總成本中去。相反，質(zhì)量過高，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過生產(chǎn)要求的質(zhì)量，對于企業(yè)而言也是一種浪費(fèi)。；2）成本低廉：成本不僅包括采購價格，而且包括原料或零部件使用過程中所發(fā)生的一切支出。3）如期交貨：供應(yīng)商是否按約定的交貨期限和交貨條件組織供貨，直接影響企業(yè)生產(chǎn)的連續(xù)性。但需要注意兩點(diǎn)：一是要降低生產(chǎn)所用的原材料或零部件的庫存數(shù)量，進(jìn)而降低庫存占壓資金，以及與庫存相關(guān)的其他各項費(fèi)用；二是要降低斷料停工的風(fēng)險，保證生產(chǎn)的連續(xù)性。4）整體服務(wù)水平好：指供應(yīng)商內(nèi)部各作業(yè)環(huán)節(jié)能夠配合采購方的能力與態(tài)度。
此外，跨國公司更注重供應(yīng)商的長期而穩(wěn)定的供應(yīng)能力，關(guān)注供應(yīng)商的生產(chǎn)能力是否能配合其成長而相對擴(kuò)展；供應(yīng)商質(zhì)量管理體系是否健全，比如說是否通過IS09000質(zhì)量體系認(rèn)證，汽車行業(yè)會關(guān)注供應(yīng)商是否有TS16949認(rèn)證； 供應(yīng)商的財務(wù)狀況是否穩(wěn)定，是否有擴(kuò)大生產(chǎn)再投資的能力等。
3 供應(yīng)商評估
一般建立一個評價小組以控制和實(shí)施供應(yīng)商評價，組員由采購、品保、生產(chǎn)、財務(wù)、技術(shù)、市場等部門人員組成。
首先收集相關(guān)供應(yīng)商信息，對供應(yīng)商進(jìn)行初步篩選；必要時對供應(yīng)商進(jìn)行實(shí)地考察，評估其工藝能力、供應(yīng)的穩(wěn)定性、資源的可靠性及其綜合競爭能力。
其次制定如下篩選與評定供應(yīng)商級別的指標(biāo)體系，質(zhì)量（Quality）、成本（Cost）、交貨（Delivery）、服務(wù)（Service）、技術(shù)（Technology）、資產(chǎn)（Asset）、員工與流程（People and Process），簡稱QCDSTAP，即各英文單詞的第一個字母。前三個指標(biāo)各行各業(yè)通用，相對易于統(tǒng)計，屬硬性指標(biāo)，是供應(yīng)商管理績效的直接表現(xiàn)；后三個指標(biāo)相對難于量化，是軟性指標(biāo)，但卻是保證前三個指標(biāo)的根本。服務(wù)指標(biāo)介于中間，是供應(yīng)商增加價值的重要表現(xiàn)。
4 供應(yīng)商的管理方法
（1）采購部或配套部主管供應(yīng)商，品保、生產(chǎn)制造、財務(wù)、研發(fā)等部門予以協(xié)助。
（2）對選定的供應(yīng)商，雙方簽訂長期供應(yīng)合作協(xié)議，在該協(xié)議中具體規(guī)定雙方的權(quán)利與義務(wù)、互惠條件。
（3）對供商評定信用等級，根據(jù)等級實(shí)施不同的管理。
（4）定期或不定期地對供應(yīng)商進(jìn)行評價，不合格的解除長期供應(yīng)合作協(xié)議。
（5）對零部件供應(yīng)企業(yè)可頒發(fā)生產(chǎn)配套許可證。
關(guān)鍵詞：礦建；物料管理；采購；供應(yīng)；重點(diǎn)
1礦建物料構(gòu)成
礦建物料有廣義和狹義之分，廣義的礦建工程分為三類：井下礦建工程、地面建筑工程以及井上下安裝工程，狹義的礦建工程指的是井下礦建工程。根據(jù)工程特點(diǎn)和性質(zhì)的不同，相應(yīng)的物料也各不相同。目前，對于礦井建設(shè)的三大工程所需的物料可以總結(jié)如下：
1）井下礦建工程
支護(hù)：金屬棚、木棚、錨桿、錨固劑、錨索等；
噴射澆筑混凝土：水泥、砂子、石子、外加劑等。
2）地面建筑工程
墻體及一般通用物料：磚塊、石材、石灰、水泥、石子、瓦、石材、混凝土、外加劑、建筑石膏、細(xì)骨料、建筑砂漿；
金屬物料：鋼鐵、鋼筋、鋼絲繩、鋁合金、鋼管等；
裝修物料：油漆物料、地面裝飾物料、飾面物料、建筑粘結(jié)劑等；
還有防水、保溫、吸聲物料，以及大量的成品、半成品及構(gòu)配件。
3）井上下安裝工程
井下運(yùn)輸系統(tǒng)：輸送機(jī)、軸承、托輥等；
井下提升系統(tǒng)：提升機(jī)、提升絞車、軸承；
水暖、消防、通風(fēng)器器材：閥門、水表、橡膠管、空調(diào)器材等；
另外還有陶瓷、衛(wèi)生潔具、木材、門窗等。
2 礦建物料采購與供應(yīng)現(xiàn)狀分析
礦建物料采購是指為滿足礦建項目實(shí)施的需要，獲得設(shè)備、物料以及其他資源的過程。采購環(huán)節(jié)的有效管理對于提高礦建工程實(shí)施項目效率具有重要意義。目前，在礦井建設(shè)過程中，工程物料采購及供應(yīng)主要存在以下幾點(diǎn)問題：
1）采購目的不夠明確，認(rèn)識存在誤區(qū)
礦建施工企業(yè)對于采購工作的目的認(rèn)識不科學(xué)，僅將采購工作只是工作流程的一個環(huán)節(jié)，忽視了采購工作對于提高工作質(zhì)量、降低項目成本的重要性。采購工作是由施工企業(yè)項目的物資部負(fù)責(zé)，目前對于物資的采購過程缺乏有效的監(jiān)督和約束機(jī)制，業(yè)務(wù)流程中漏洞較多，采購過程中往往存在暗箱操作，這些不合理合法的采購行為往往會導(dǎo)致物料采購價高質(zhì)次，給企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟(jì)損失和形象損害。
2）物料采購方式
施工過程中對于物料的采購，物資部經(jīng)理具有較大的權(quán)利。通常物資部經(jīng)理會根據(jù)物資部原有的業(yè)務(wù)往來記錄，加上相應(yīng)的工作經(jīng)驗(yàn)，從中選擇其認(rèn)為最合適的供應(yīng)商，進(jìn)行相應(yīng)的采購活動。對于新型物料，無法從原有的供應(yīng)商處獲得所需物料時，物資部經(jīng)理會收集相關(guān)信息，通過對物料的性價比進(jìn)行綜合分析，選擇其中的若干供應(yīng)商作為參考，提供給項目經(jīng)理進(jìn)行決策。所以在這個過程中如果缺乏相應(yīng)的監(jiān)督和約束機(jī)制，會很容易引發(fā)不良的后果?？梢?，科學(xué)管理方法的缺乏是難以滿足當(dāng)前礦建企業(yè)需求的，將會對施工過程中的成本和質(zhì)量控制極為不利。
3）物料供應(yīng)方式
礦建施工過程中，物料容易受到時間和季節(jié)的影響，雨季需要做好相應(yīng)的防雨措施，冬季需要做好防凍措施，這些因素會給施工現(xiàn)場的物料管理帶來難度，會形成材料的季節(jié)性消耗和階段性消耗。不同建筑物料各有各自的性能，需要不同的庫存管理條件和質(zhì)量保障措施。所以對于礦建項目中繁雜的物料，不分重點(diǎn)，統(tǒng)一對待會造成物料管理的混亂，嚴(yán)重時可能會影響工程質(zhì)量和施工進(jìn)度。
3礦建物料質(zhì)量管理的重點(diǎn)
施工用料根據(jù)施工進(jìn)度的需要，在物料需求計劃的指導(dǎo)下，供應(yīng)商及時的把物料運(yùn)往施工現(xiàn)場?？梢钥吹剑?yīng)商的選擇優(yōu)劣成為影響礦建工程質(zhì)量和進(jìn)度的重要因素。對直接流入施工現(xiàn)場的工程物料質(zhì)量的監(jiān)督同樣也不可忽視，建設(shè)單位、監(jiān)理單位、施工單位，尤其是對整個礦井建設(shè)質(zhì)量監(jiān)督起主導(dǎo)作用的質(zhì)量監(jiān)督單位，必須關(guān)注工程物料的質(zhì)量，實(shí)施對工程物料的微觀監(jiān)督，防止不合格物料流入施工現(xiàn)場，保證礦井建設(shè)工作的質(zhì)量。
總結(jié)
礦井建設(shè)物料管理工作是對礦建項目質(zhì)量嚴(yán)格把關(guān)的重要一步，百年大計，質(zhì)量第一，搞好物料管理，對于保證整個礦建工程的進(jìn)度和質(zhì)量，節(jié)約物資消耗，降低成本，加速資金周轉(zhuǎn)等具有重要意義。
參考文獻(xiàn)
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【關(guān)鍵詞】 庫存管理;中小企業(yè);管理思想;條件
伴隨著科學(xué)技術(shù)及管理水平的不斷進(jìn)步,市場競爭的越來越激烈,再加上經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不斷波動,經(jīng)濟(jì)危機(jī)的沖擊,中小企業(yè)的生存環(huán)境卻越來越嚴(yán)峻。中小企業(yè)若要尋求發(fā)展,必須提高其管理水平,庫存管理是企業(yè)管理
的不可忽略的一部分,也是迫切需要提高的一部分。
一、庫存管理的認(rèn)識
庫存管理,簡單來說,就是根據(jù)外界對庫存的要求,企業(yè)訂購的特點(diǎn),預(yù)測,計劃和執(zhí)行一種補(bǔ)充庫存的行為,并對這種行為進(jìn)行控制,重點(diǎn)在于確定如何訂貨,訂購多少,何時訂貨。庫存管理是企業(yè)管理中的重要組成部分,一方面作為原材料的“蓄水池”,保證了生產(chǎn)的延續(xù)和進(jìn)行,另一方面又作為銷售的“緩沖器”確保了銷售變動時的貨品供應(yīng),獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)利益。除了這些基本作用以外,庫存還有了更多新的重要功能,如庫存情況的好壞,直接反映企業(yè)運(yùn)行的狀況,是企業(yè)發(fā)展的晴雨表。
二、中小企業(yè)庫存管理的現(xiàn)狀
1.依舊存在很多錯誤的觀念
對于很多的中小企業(yè),庫存管理的概念還等同于倉庫、庫房的概念,絲毫沒有意識到庫存對于企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的重要性。從財物上講,庫存占去了企業(yè)大量的資金,是企業(yè)現(xiàn)金流的關(guān)鍵;從企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)上講,是企業(yè)各部門協(xié)調(diào)的中轉(zhuǎn)站,顯示企業(yè)整體運(yùn)行的狀況。不但工作人員缺乏這樣的觀念,很多中小企業(yè)的管理者以及老板也非常缺乏這種意識,觀念的錯誤直接導(dǎo)致企業(yè)很多計劃決策的不合理。
2.管理手段落后,依舊依靠經(jīng)驗(yàn)管理
(1)對物料的管理。很多企業(yè)對于倉庫的理解還在于停留在庫房的階段,材料入庫就萬事大吉。商品保養(yǎng)不及時,造成大量庫存商品積壓損壞;倉庫盤點(diǎn)不及時,倉庫有多少庫存都不清楚,導(dǎo)致重復(fù)購買,資源浪費(fèi)且占據(jù)大量資金;倉庫工作人員責(zé)任不明確,貨料丟失現(xiàn)象嚴(yán)重,且?guī)っ媾c實(shí)際不相符等等問題,都是中小企業(yè)所頭痛的事情?？陀^原因由于企業(yè)不具備很好的硬件條件,對倉庫進(jìn)行有效的管理。但更主要的是倉庫管理思想的落后和采用的倉庫管理方法的不合理。
(2)對人的管理。企業(yè)倉儲人員管理不合理,或者根本缺乏一套行之有效的管理措施。導(dǎo)致問題主要有以下兩個方面:第一,人員責(zé)任不合理。表現(xiàn)為責(zé)任不平均,少數(shù)的人承擔(dān)大部分甚至全部責(zé)任,其余人則做事不負(fù)責(zé)或者根本不做事。第二,缺乏有效的激勵措施。一方面由于責(zé)權(quán)不均衡導(dǎo)致內(nèi)部問題多多,影響士氣,激勵措施不能及時有效地解決這些問題;另一方面由于缺少激勵措施或者激勵措施不合理,導(dǎo)致積極性不高,相互推卸責(zé)任等問題。
3.機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理,以及信息技術(shù)水平落后導(dǎo)致的信息溝通不暢
中小企業(yè)中,很多時候顧客的需求是不穩(wěn)定的,且存在很大的波動。由于公司機(jī)構(gòu)設(shè)置上的不足,或者信息技術(shù)水平的落后,導(dǎo)致不同部門之間溝通緩慢或者不暢,一旦相應(yīng)生產(chǎn)計劃得到變化,不能第一時間傳達(dá)給相關(guān)負(fù)責(zé)人。結(jié)果各個部門獨(dú)立運(yùn)行,在生產(chǎn)計劃,物料計劃,采購計劃以及銷售之間,不能很好地溝通,出現(xiàn)應(yīng)急問題就會相互指責(zé)扯皮,最后不了了之,只能逼著采購去做緊急采購,逼著供應(yīng)商緊急出貨。
三、現(xiàn)代庫存管理思想對中小企業(yè)的局限性
在最近幾年,由于傳統(tǒng)的管理方法不適合現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展的情況,興起了很多新的庫存管理思想,如JIT零庫存思想,VMI供應(yīng)商管理庫存。這些管理思想并不是萬能,都要求一定的實(shí)施條件或者基礎(chǔ),中小企業(yè)由于自身條件的原因,并不適合這些先進(jìn)的管理思想,就主要的幾種庫存管理思想之于中小企業(yè)的問題予以分析:
1.JIT零庫存思想
JIT是起源于日本的管理思想,與之相對應(yīng)的零庫存管理作為起源于日本的先進(jìn)管理方式在日本企業(yè)里面得到廣泛的應(yīng)用。從上世紀(jì)末開始,零庫存思想在全球特別是在制造業(yè)領(lǐng)域得到廣泛的推廣,但實(shí)施JIT零庫存管理需要滿足以下條件:(1)要實(shí)行與之對應(yīng)的全面質(zhì)量管理,在每個關(guān)節(jié)上把好質(zhì)量關(guān),盡力做到“零缺”,才能實(shí)現(xiàn)“零庫存”。(2)需要企業(yè)全員參與管理。為了保證不間斷地提高產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率,企業(yè)需要由高素質(zhì)的員工組成的職工隊伍,分別對本部門的各項事務(wù)負(fù)責(zé),還要建立一種激勵機(jī)制和不斷創(chuàng)新的工作氛圍。(3)還要控制生產(chǎn)準(zhǔn)備耗時和存儲成本。引進(jìn)先進(jìn)的設(shè)備,確保生產(chǎn)的靈活性,減少準(zhǔn)備時間。選擇穩(wěn)定可靠的供應(yīng)商,建立長期訂購關(guān)系,降低采購及存儲成本。(4)最重要的是要持續(xù)改善,否則無法維持如此過程。如此苛刻的條件莫說中小企業(yè),具有一定規(guī)模和規(guī)范化水平的大企業(yè)也比較難以實(shí)現(xiàn)。
2.VMI供應(yīng)商管理庫存
VMI(Vendor Managed Inventory),即供應(yīng)商管理庫存,最早由Magee于1958年提出,VMI是供應(yīng)鏈管理下的一種庫存管理模式。其基本內(nèi)涵是采取一種在用戶和供應(yīng)商之間的合作性策略,以對雙方最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性,在一個相互同意的目標(biāo)框架下由供應(yīng)商來管理庫存。VMI的核心內(nèi)涵是由供應(yīng)商監(jiān)控或者預(yù)測客戶的需求和庫存,并負(fù)責(zé)補(bǔ)充庫存,VMI能夠有效地克服“牛鞭效應(yīng)”,降低成本,銷售商和供應(yīng)商之間的利益并不是完全一致,需要雙方的談判協(xié)商。這就出現(xiàn)了一定的問題,雖然從理論上雙方是可以達(dá)成一致協(xié)議,由于中小企業(yè)在談判中仍處于劣勢地位,在維護(hù)自己的利益上,缺少話語權(quán)。
VMI的實(shí)施要求企業(yè)之間信息共享,一旦中小企業(yè)的信息被上游企業(yè)所掌握,在競爭中將更加不利。周和兵在供應(yīng)商管理庫存應(yīng)用的環(huán)境分析中,指出采購商市場的競爭,供應(yīng)商市場的競爭,產(chǎn)品需求的不確定性,采購商運(yùn)營上的不確定性,以及采購方和供應(yīng)商都會影響到VMI的應(yīng)用。張于賢,李雷在“關(guān)于VMI策略的研究綜述”中指出,實(shí)施VMI要滿足以下必備條件:(1)目標(biāo)的一致性;(2)利益的共享性;(3)操作的協(xié)同性;(4)客戶庫存狀態(tài)的可視性。再加上VMI對企業(yè)信息系統(tǒng)的要求比較高,很多中小企業(yè)由于受到傳統(tǒng)觀念的影響,在VMI的實(shí)施方面還是有不少困難。
3.傳統(tǒng)供應(yīng)商管理庫存的不足
傳統(tǒng)的庫存管理思想是以生產(chǎn)不間斷為核心,庫存管理是為生產(chǎn)服務(wù)的,庫存管理系統(tǒng)所做的只是發(fā)出訂單和催貨或用定貨點(diǎn)法確定何時進(jìn)行訂貨,或者用經(jīng)濟(jì)批量法確定每次訂貨的最佳批量。
尤其對于中小企業(yè)而言,由于標(biāo)準(zhǔn)化及信息化水平不夠,很多數(shù)據(jù)信息不夠科學(xué),傳統(tǒng)的庫存管理方法存在很大的局限性。郭晶在“企業(yè)傳統(tǒng)庫存管理的缺陷及其發(fā)展趨勢”中指出,傳統(tǒng)庫存管理要基于以下假設(shè)條件:(1)對各種物料的需求是相互獨(dú)立的;(2)物料需求是連續(xù)的;(3)庫存消耗后,能夠及時補(bǔ)充庫存。這些假設(shè)條件過于苛刻,在實(shí)際應(yīng)用過程當(dāng)中,存在很大的局限性,對中小企業(yè)尤其如此。
參考文獻(xiàn)