時間：2023-10-13 09:46:18
導(dǎo)語：在與員工談話的技巧的撰寫旅程中，學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
摘 要 在思想政治工作中，員工和管理者之間相互的溝通認(rèn)識、交流思想、加深情感的一種活動就是談心，這是最具有親和力且最為直接的方式。但是當(dāng)前在企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的關(guān)鍵時期，因企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行不斷的改革和變化，在一定程度上影響了職工的切身利益，造成企業(yè)一部分員工思想的不穩(wěn)性性。文章從和員工談心之前的準(zhǔn)備、談心的引導(dǎo)、談話時機(jī)的掌握、談話原則的把握以及注重談話時機(jī)的方法，針對和員工的談心藝術(shù)進(jìn)行探究。
關(guān)鍵詞 思想政治工作 談心藝術(shù) 企業(yè)轉(zhuǎn)型升級
關(guān)于思想政治工作，最直接的就是和人進(jìn)行面對面的交流，也就是說這是一個做人的工作，為了達(dá)到思想政治工作的要求和目的，需要成功的溝通交流，從而化解矛盾。當(dāng)談話上升到一定的層面，就是對講話技巧的掌握，當(dāng)熟練的掌握說話這一門語言藝術(shù)，就會解決生產(chǎn)生活中的矛盾和問題，保證正常的生產(chǎn)生活秩序。然而當(dāng)企業(yè)處于轉(zhuǎn)型發(fā)展的關(guān)鍵時期，企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)整合機(jī)制并轉(zhuǎn)，企業(yè)一部分員工的崗位將發(fā)生不同程度的變化，個人利益受到影響，基于這樣的現(xiàn)狀，就會造成員工消極工作，思想不穩(wěn)性以及影響到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和轉(zhuǎn)型發(fā)展的進(jìn)程。那么，在這樣一個特殊時期，就應(yīng)當(dāng)在妥善安置分流職工的同時，充分發(fā)揮思想政治工作的作用，主動和基層一線員工及生產(chǎn)骨干真心溝通，有藝術(shù)的開展談心工作。
一、與員工談心藝術(shù)需在談心前做好準(zhǔn)備工作
在和員工進(jìn)行談心之前，首先要做到四點，就是社會關(guān)系清楚、思想狀況清楚、有關(guān)資料清楚、前因后果清楚。
（一）社會關(guān)系清楚
所謂的社會關(guān)系清楚，就是要對自己企業(yè)員工個人、家庭以及社會因素等影響因素清楚，要通過多角度、多渠道、全方位和多側(cè)面的進(jìn)行了解。從而把握住員工的心理狀態(tài)，為日后的談心工作做好充足的談話對象社會關(guān)系準(zhǔn)備。
（二）思想狀況清楚
對于每一個人而言，其自身的性格特征是不同的，在遇到問題的時候心理狀態(tài)也是不一樣的，所以在企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的關(guān)鍵時期，想要做好員工的思想政治工作，最為主要的一點就是要對員工的思想狀況了解清楚。要清楚的知道談心對象心理上存在的疙瘩是什么，他們的心理在想些什么，面對著企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)的調(diào)整和整合，自己的心理狀態(tài)和訴求希望又是怎樣的，為日后的談心工作做好充足的談話對象思想狀況準(zhǔn)備。
（三）有關(guān)資料清楚
對于企業(yè)的員工而言，都有自身的成長經(jīng)歷，企業(yè)也都會保有員工的人事資料，在進(jìn)行談心之前，對員工的個人資料了解一下是非常有必要的，因為要做到全面、全方位無死角。談心時候所需要用到的個人詳實的資料、以及需要的思想理論資料的準(zhǔn)備，都是有關(guān)談心所準(zhǔn)備的資料，可以促使在談心的過程中有理有據(jù)、旁征博引。通過深刻的哲理和豐富的思想來說服和引導(dǎo)談話的員工，做到胸有成竹。但這也需要談話者日常的知識積累、對生活的細(xì)致觀察以及多學(xué)習(xí)是分不開的，只有這樣才能深入細(xì)致的做好談心的工作，提升理論水平，為日后的談心工作做好充足的談話對象有關(guān)資料的準(zhǔn)備。
（四）前因后果清楚
在進(jìn)行談心工作之前，要對員工心理癥結(jié)所存在的前因后果進(jìn)行認(rèn)真的思考，結(jié)合起社會關(guān)系、思想狀況、有關(guān)資料。盡管知道原因來自于什么，也需要想到和員工談心之后的心理狀態(tài)，做好充分的準(zhǔn)備工作。
二、與員工談心藝術(shù)需掌握談話時機(jī)
在和企業(yè)的員工進(jìn)行談心之前，需要對談話的時機(jī)進(jìn)行恰如其分的掌握，談話時機(jī)把握的好，在很大的程度上就會增加談話的成功率，以及減少談話中可能出現(xiàn)的問題，為談話的順利進(jìn)行提供良好的時空范圍。
（一）當(dāng)員工自卑落后且身處逆境時需熱談
當(dāng)企業(yè)處于轉(zhuǎn)型發(fā)展的關(guān)鍵時期，企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行機(jī)構(gòu)和人員的調(diào)整，會涉及到一部分企業(yè)員工崗位發(fā)生變化，這會給企業(yè)員工的心理造成極大程度的創(chuàng)傷。而在這個特定的時期，員工本身也會因為一些外部的原因，對談心產(chǎn)生消極的影響作用。那么對于談心者而言，這樣的談話勢必不會特別的順利，給予談話者極大的談心難度。所以，談心者就需要用自己的真情打動員工，將之前準(zhǔn)備工作的資料數(shù)據(jù)等充分的應(yīng)用，發(fā)現(xiàn)員工身上所具有的閃光點，促使他們可以真正的感受到企業(yè)組織所給予他們真心切實的溫暖。
（二）當(dāng)員工隱患出現(xiàn)前需審時度勢提前談心
在社會生活中，許多的事情都是沒有辦法預(yù)料的，當(dāng)企業(yè)員工面臨企業(yè)內(nèi)部調(diào)整時，對員工崗位所做出的重新安置，在和員工進(jìn)行談心之前，就應(yīng)當(dāng)及時的收集、整理、分析和篩選相關(guān)的信息，準(zhǔn)確把握員工的思想脈搏，做到審時度勢，發(fā)現(xiàn)苗頭不對的時候，立刻主動與員工進(jìn)行談心、交流。因為就算是在抓安全[患的時候，也是應(yīng)該將一切不好的勢頭消滅在萌芽階段。當(dāng)對企業(yè)員工做思想政治工作之前，假設(shè)有一些不好的苗頭出現(xiàn)，要迅速發(fā)現(xiàn)那些蛛絲馬跡的現(xiàn)象，采取措施盡早的處理和預(yù)防，防止日后增加做思想工作的難度，將與員工進(jìn)行談心的思想工作，放到新問題和矛盾出現(xiàn)之前。
（三）當(dāng)員工受到關(guān)注及取得成績之后談心
人們天生就會有一種心態(tài)，當(dāng)遇到不開心的事情就會非常的消極，當(dāng)遇到開心的事情，就會增加自身積極性，以及增強(qiáng)自身的信心。所以當(dāng)員工正處于順勢階段的時候，和其進(jìn)行談心是一種不妥的行為，應(yīng)當(dāng)在其關(guān)注度降低一段時間之后再進(jìn)行談心。如果在這個階段需要和他們進(jìn)行談心，那么所用到的就應(yīng)該是提醒的方式，即需要對員工的成績予以肯定和表揚(yáng)，也需要在一定程度上指出其所存在的不足與差距，促使員工可以正確的對自己進(jìn)行評價，并開展批評和自我批評，朝著新的目標(biāo)進(jìn)發(fā)，做到揚(yáng)長避短。
三、與員工談心藝術(shù)需把握談話原則
以理服人、以心換心、以情感人就是談心可以成功的一個重要的原則，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)干部，在和企業(yè)的員工進(jìn)行談心的時候，需要注意的就是要具有幫助關(guān)懷員工的誠心，因為沒有人會對別人的善意給予壞的反擊。有了一種真誠的、親切的誠意，在和員工進(jìn)行談話的時候，做到推心置腹，以誠相待，才可以打動員工，促使員工感受到溫暖，就仿佛春風(fēng)拂面一般，而不是“二月春風(fēng)似剪刀”。談心者在進(jìn)行談心的時候，要認(rèn)真的對待被談心的員工，要通過自身飽滿的熱情，去赤誠相見、敞開心扉。而且在進(jìn)行談心的時候，所需要做到的另外一點，就是要具有民主的作風(fēng)，要以心換心，即要做到不姑息遷就，也要堅持一定的原則和立場。特別是和那些因為內(nèi)部調(diào)整涉及到個人利益受到影響，造成情緒反應(yīng)強(qiáng)烈、脾氣大的同志進(jìn)行談心的時候，需要實事求是的對企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展形勢和個人情況進(jìn)行充分的分析、剖析和評價，要曉之以理、動之以情，全面了解和發(fā)現(xiàn)員工自身所具有的優(yōu)勢和長處，充分肯定員工身上所具有的積極向上的能量，以及閃光面的存在，這樣談心的工作就會起到了事半功倍的效果，達(dá)到談心的目的；反之就會起到事倍功半的效果。假設(shè)說，誠信是談心的基石，情意是談心的前提，那么談心者在和員工進(jìn)行談心的時候，就不能夠擺架子，讓員工覺得那并不是談心，而是強(qiáng)制性的脅迫接受，任何人在遇到這樣的事情的時候心理都會很難過，在日后的工作中，也會表現(xiàn)出對工作的不認(rèn)真，消極怠工等現(xiàn)象，從而不利于企業(yè)的良性發(fā)展。
四、結(jié)語
當(dāng)前國內(nèi)國際正處于一個經(jīng)濟(jì)技術(shù)飛速發(fā)展的時期，企業(yè)也處于加速轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期，深化企業(yè)內(nèi)部改革，加大機(jī)制的調(diào)整和整合，對企業(yè)員工進(jìn)行安置分流，必然會促使員工的內(nèi)心非常的郁悶和擔(dān)憂。在這樣的特殊時期，就應(yīng)該展開一次全方位、多層次的思想政治工作的友情談心。在談心的過程中要耐心細(xì)致，做到放下架子平易近人的交談，要誠心實意表里如一，做到保守秘密守口如瓶的交談，使雙方交流敞開心扉。只有熟練掌握說話這門獨特的藝術(shù)，才能不斷促進(jìn)員工工作積極性的增強(qiáng)，促使企業(yè)良性健康發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
[1] 李惠男，張朋智.思想政治工作現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型之一 轉(zhuǎn)型發(fā)展的背景是什么[J].思想政治工作研究，2016（01）：34-38.
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一、為談判創(chuàng)造有利的條件
同理心：將心比心，換位思考。真正能做到的又有多少人？我們每一個人都知道不管是工作還是說話，都要站在別人的立場想想，可一旦到了現(xiàn)實中我們就忘掉了這一點。我們說任何話做任何事都會有我們的目的，而在生活中試問我們又有多少人能真正把握方向呢？談判成功與否：其中談話的內(nèi)容占7%，談話的態(tài)度占38%，而人與人之間的關(guān)系卻占到了55%。因此在談判過程中要懂得如何去說，也要懂得如何去聆聽。缺乏聆聽的技巧，往往會導(dǎo)致輕率的批評。一個人會任意的批評或發(fā)出不智的言論往往是因為他不管別人要說什么，只想主控整個談判的場面。仔細(xì)聆聽別人對你意見的回饋或反應(yīng)，得知對方是否了解你的觀點或感覺。而你也可以看出對方所關(guān)心、愿意討論的重點在哪里。
二、善于利用語言
我選擇去....;我打算....;試試看有沒有其他可能性.這都屬于可能性語言的運(yùn)用，可能性語言開始了一種全新的溝通技巧，可以避免無意中的傷害，引發(fā)思考更多的可能性。通常我們所處的立場不同、所處環(huán)境不同，很難了解對方的感受，因此對別人的失意、挫折、傷痛，不要大嘴巴，而應(yīng)要有關(guān)懷、了解的心情?？赡苄哉Z言是縝密、雙贏的思維的體現(xiàn)，也是有智慧的表達(dá)個人意見的方式。因此我們要管住自己的舌頭，不要大嘴巴，縮小自我，在談判中不斷歷練語言的運(yùn)用能力，做5%的人。
三、先維護(hù)關(guān)系，再解決問題
關(guān)鍵詞：管理溝通傾聽氛圍策略
在信息經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化日益復(fù)雜，當(dāng)全球化和信息化、知識化成為趨勢，企業(yè)必須在更大的市場背景、更快速的環(huán)境變化和更加激烈的競爭態(tài)勢下生存發(fā)展。同時，企業(yè)本身內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)和人員構(gòu)成越來越復(fù)雜，企業(yè)文化呈現(xiàn)出多元化特征，領(lǐng)導(dǎo)者對市場和企業(yè)自身的把握越來越困難。以上所有這些問題，都必須依賴于良好的溝通來解決。
著名組織管理學(xué)家巴納德認(rèn)為“溝通是把一個組織中的成員聯(lián)系在一起，以實現(xiàn)共同目標(biāo)的手段”。溝通是一種雙向的行為，而在“聽、說、讀、寫”四種溝通形式中，傾聽占到了40%的時間。傾聽是指，信息接收者通過聽覺和視覺等媒介，接受和理解信息發(fā)出者的思想、信息和情感的過程。這意味著通過傾聽，信息接收者不僅僅聽到話語，分辨話語中不同的重音、語調(diào)、音量和停頓等，也觀察講話者的表情、手勢以及肢體動作，從而深入了解講話者的真實意圖和感受。然而，長期以來，人們總是把“溝通”當(dāng)成一種富有“主動性”的過程，“說”、“讀”、“寫”等行為與“溝通”等同起來，傾聽者被劃歸為“被溝通者”。事實上，傾聽也許是所有溝通形式中最被忽視的部分。
一、傾聽的重要性
“優(yōu)秀的管理人員必然是極佳的聽眾。上天賜予我們兩只耳朵、一張嘴，就是要我們多聽少講。傾聽有雙重好處：不但得到有用的消息，還使別人覺得重要?！泵盗談P·艾施(MaryKayAsh)，美國玫琳凱化妝品公司創(chuàng)辦人，美國企業(yè)界最成功的人士之一，曾這樣對員工說道。傾聽在溝通中的重要作用包括：1.有利于了解和掌握更多的信息;2.善聽才能善言;3.有利于建立和諧、信任的關(guān)系;4.通過傾聽，還可以避免主觀上的認(rèn)識偏差。
員工的話不一定就是真知灼見，但一定是肺腑之言。世界首富比爾·蓋茨鼓勵員工暢所欲言，對公司的發(fā)展、存在的問題，甚至上司的缺點，毫無保留地提出批評、建議或提案。他說：“如果人人都能提出建議，就說明人人都在關(guān)心公司，公司才會有前途?！北蛔u(yù)為全球第一CEO的通用電氣前首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇歷來鼓勵員工為企業(yè)發(fā)展建言獻(xiàn)策，并創(chuàng)造性地工作。當(dāng)松下幸之助被問到他的經(jīng)營哲學(xué)時，他只有簡單的一句話：“首先要細(xì)心傾聽他人的意見。”
在我國歷史(教學(xué)案例，試卷，課件，教案)上，漢高祖劉邦是個非常有自知之明的人。他認(rèn)為自己在許多方面都不如別人，最大的優(yōu)點就是善于用人，善于聽取別人的意見。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，經(jīng)常有人向劉邦提出各種建議，而他也總能在各種復(fù)雜的訊息中迅速做出正確的判斷并立即執(zhí)行。劉邦雖然并沒有多少出眾的能力，也沒有提出過什么精彩的謀略和計劃，卻因為總能耐心聽取別人的建議而做出了許多重要的決策，這也是他能夠取得成功的最重要原因之一。
二、傾聽氛圍
管理者有時會面對一種溝通困局：下屬傾向與上級溝通，上級也愿意傾聽下屬的意見，但由于某些原因，結(jié)果是下屬認(rèn)為上級對他們的意見毫不重視，而上級則認(rèn)為下屬知情不報，雙方的溝通層次始終不能再深入。究竟是管理者太忙而沒有認(rèn)真傾聽，還是下級不愿意向上級表明自己的觀點?對此問題，管理者應(yīng)該認(rèn)真反思，雖然一再聲稱樂于傾聽，但在與員工溝通中，是否通過各種非語言在不經(jīng)意間傳遞了一些與本意截然相反信息，諸如“這些話沒人想聽”，“我現(xiàn)在很忙，沒時間”，或是“我早就聽過了”等等。據(jù)研究表明，當(dāng)人們聽到的語言信息與看到或是感受到的非語言信息相矛盾時，人們將會傾向于相信后者。管理者的重要職責(zé)就是應(yīng)對龐雜的信息，每天平均有50%的工作時間要花在傾聽上，但如果沒有人想說，從諫如流，也就成了一句空話。
同時，調(diào)查表明：八成管理者不善于傾聽，而有效傾聽的缺乏往往導(dǎo)致錯失良機(jī)，產(chǎn)生誤解、沖突和拙劣的決策，或者因問題沒有及時發(fā)現(xiàn)而導(dǎo)致危機(jī)。當(dāng)員工明白自己談話的對象是一個傾聽者而不是一個等著做出判斷的管理者時，他們才會不隱瞞地給出建議，分享情感。這樣，管理者和員工之間才能創(chuàng)造性地解決問題，而不是互相推諉、指責(zé)。影響傾聽氛圍的因素很多，包括員工工作和教育背景，企業(yè)文化，員工在企業(yè)中的地位，以及管理者風(fēng)格等等。管理者必須不斷審視所處環(huán)境并調(diào)整自身行為，以確保良好的傾聽氛圍。當(dāng)員工了解到進(jìn)入“敞開的門”前需要與行政助理預(yù)約，或是發(fā)現(xiàn)辦公區(qū)與工作區(qū)相隔甚遠(yuǎn)時，“開門政策”就淪為笑談。
由此看來，傾聽氛圍至少包括了兩個方面的內(nèi)容：一方面是“宏觀”環(huán)境，比如在企業(yè)中，除了本身有著高超的傾聽技巧，鼓勵所有員工去思考問題并善于把自己的觀點表達(dá)出來，管理者還必須通過各種激勵手段使員工愿意“傾訴”，營造一種管理層與員工相互尊重，重視傾聽的氛圍。另一方面是“微觀”環(huán)境，管理者應(yīng)當(dāng)努力糾正那些不利傾聽的負(fù)面行為語言和習(xí)慣，集中精力，同時還要反饋出關(guān)注的信息，鼓勵對方表達(dá)，至少顯得自己“看起來在聽”。這些負(fù)面行為語言包括：傾聽時從不看對方，與別人談話時還在忙于其他工作，對別人的建議總是潑冷水，在別人未結(jié)束講話前就做出結(jié)論，等等，在遇到這些情形時，講話者很難相信談話對象是在認(rèn)真傾聽。三、“宏觀”傾聽氛圍改善策略
管理者應(yīng)能確保信息在組織中以及時而高效的方式自由傳遞，并對此承擔(dān)責(zé)任。“宏觀”傾聽氛圍實質(zhì)上是企業(yè)管理者的行為方式和管理風(fēng)格的體現(xiàn)。
建立扁平化的組織結(jié)構(gòu)。扁平化的組織結(jié)構(gòu)，是現(xiàn)代企業(yè)適應(yīng)信息經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展與變化的需要。組織結(jié)構(gòu)的扁平化意味著管理層次的減少，信息溝通與傳遞的速度加快，信息的失真度降低，最終加快了企業(yè)對外界的反應(yīng)速度。同時也可以降低高層主管與基層之間的溝通與協(xié)調(diào)成本，降低管理工作的復(fù)雜化。在保證組織效能的前提下，應(yīng)盡量擴(kuò)大組織管理幅度，從而減少組織層級，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)。
1.塑造企業(yè)文化，創(chuàng)造良好的傾聽氛圍。企業(yè)文化是企業(yè)中的傳統(tǒng)、價值、規(guī)范、行為的綜合體。一方面企業(yè)文化對組織的溝通方式有重大的影響，另一方面暢通無阻的交流溝通是形成優(yōu)秀企業(yè)文化的必要條件。管理者要營造一種鼓勵信息流動的氛圍，創(chuàng)造更多的溝通機(jī)會。廣泛傾聽是管理者的例行事務(wù)，應(yīng)定期前往餐廳或休息區(qū)與員工會面。很多管理者對此重視不夠，也許是迫于工作時間上的壓力，也可能是沒有意識到傾聽是自己工作中非常重要的一項職責(zé)。
2.靈活運(yùn)用溝通形式，拓展傾聽渠道。渠道對于組織溝通效能的提高具有決定意義。作為一個企業(yè)，要充分考慮組織的行業(yè)特點和員工心理結(jié)構(gòu)，正確選擇正式溝通和非正式溝通。對于非正式溝通，管理者應(yīng)當(dāng)善于引導(dǎo)，使之發(fā)揮積極的作用。比如，關(guān)注一些非正式溝通行為。當(dāng)發(fā)現(xiàn)員工有意或無意地“抱團(tuán)”或集會討論某些問題時，說明應(yīng)當(dāng)盡快深入了解員工們的想法。
3.要在企業(yè)中營造“百家爭鳴”的民主氛圍。前提是將職級因素對傾聽帶來的影響最小化，人們面對與他們地位相仿的傾聽對象時，傾訴的意愿會更加強(qiáng)烈。當(dāng)一個主管能放下自我的權(quán)威和地位來傾聽時，跟屬下完全溝通的效能即可顯現(xiàn)。
四、“微觀”傾聽氛圍改善策略
在“微觀”傾聽氛圍方面，誠然，聽眾應(yīng)當(dāng)全神貫注去傾聽，而不是心不在焉，期盼著談話很快結(jié)束。根據(jù)“25-75”原則，人們思考的速度比傾聽快得多，很多情況下，沒有耐心聽完，就猜測講話者后續(xù)內(nèi)容，或是直接替講話者做結(jié)語。盡管傾聽者顧及到講話者的感受，對此類行為很謹(jǐn)慎，也嘗試著用一些圓滑的措辭進(jìn)行表達(dá)，仍然可能導(dǎo)致消極溝通氛圍的出現(xiàn)。與此類似，當(dāng)管理在忙于某些事務(wù)而又需要抽些時間來傾聽時，也可能發(fā)生類似情況。員工會很快發(fā)現(xiàn)，管理者認(rèn)為自己所講的內(nèi)容無關(guān)緊要。當(dāng)管理者希望進(jìn)行一種感情移入的溝通，即表達(dá)自己與對方感同身受時，營造積極的傾聽氛圍更顯得至關(guān)重要。進(jìn)行有著感情投入的溝通對很多人來說并非易事，關(guān)鍵在于展現(xiàn)鼓勵、支持和接納的溝通態(tài)度。
1.給予對方全然的注意。管理者要確保，當(dāng)有人來到的辦公室交談時，不要讓任何事務(wù)打斷自己的注意。如果是身處在擁擠的房間內(nèi)交談，也盡量摒除其他事務(wù)的干擾，讓對方覺得是惟一的在場者。
2.要做個傾聽者。首先傾聽要專心，通過非語言行為，如眼睛接觸、某個放松的姿勢、某種友好的臉部表情和宜人的語調(diào)，來建立積極的傾聽氛圍;其次，對對方的需要表示出興趣。不僅要帶著理解和尊重的態(tài)度傾聽，還要以關(guān)心的態(tài)度傾聽。
3.避免先入為主。要客觀地分析對方所說的事情、意見和建議，營造公平、融洽、交流、探討的討論氛圍，并適當(dāng)反饋，反饋不僅能給對方鼓勵，還能挖掘事件的細(xì)微之處。
4.認(rèn)真對待牢騷。很多有經(jīng)驗的管理者都提醒我們，“不要擔(dān)心的牢騷會帶來麻煩，需要做的只是洗耳恭聽而已。牢騷不總是正確的，但認(rèn)真對待牢騷卻總是正確的?！?/p>
5.運(yùn)用肢體語言的技巧。對于一個易于走神和只能保持短時間注意力的管理者，有以下三個改善技巧：首先，面朝講話者;其次，眼睛對著眼睛;最后手里不要玩東西。
6.其他。比如，事先做準(zhǔn)備，了解對方說此話的背景、弦外之音;勤做筆記;站在對方的立場想問題等也有利于“微觀”傾聽氛圍的改善。
參考文獻(xiàn):
【關(guān)鍵詞】績效管理；雙向溝通；溝通技巧；績效制度；
中圖分類號：C36文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
引言：績效溝通是績效管理的靈魂與核心，是績效管理過程中耗時最長、最關(guān)鍵、最能促進(jìn)工作開展、產(chǎn)生效果的環(huán)節(jié)。良好的績效溝通能夠及時排除障礙，最大限度的提高績效。我在此根據(jù)自己近年來所了解和掌握的有關(guān)知識簡要談?wù)効冃贤ㄔ谄髽I(yè)績效管理中的作用、績效溝通的方式方法，并結(jié)合工作實際著重談?wù)勅绾巫龊每冃贤ā?/p>
一、績效溝通的意義與作用
所謂績效溝通就是指管理者與員工在共同工作的過程中分享各類與績效有關(guān)的信息的過程?？冃贤ㄘ灤┯诳冃Ч芾淼娜^程。企業(yè)的績效管理說到底就是上下級間就績效目標(biāo)的設(shè)定及實現(xiàn)而進(jìn)行的持續(xù)不斷雙向溝通的一個過程，在這一過程中，管理者與被管理者從績效目標(biāo)的設(shè)定開始，一直到最后的績效考評，都必須保持持續(xù)不斷的溝通，任何的單方面決定都將影響績效管理的有效開展，降低績效管理體系效用的發(fā)揮。
二、績效溝通中常見問題及分析
績效溝通在績效管理中發(fā)揮著重要的作用，然而，在我們現(xiàn)代企業(yè)的績效管理過程中，溝通卻成了最薄弱、最容易被人忽視的一個環(huán)節(jié)。在對待溝通這一重要績效管理工具時，企業(yè)和企業(yè)管理人員往往存在不少的問題和誤區(qū)。
(一)管理者不重視績效溝通
許多管理者不是很重視績效溝通，尤其是員工的直接領(lǐng)導(dǎo)。從我單位每年的績效考核工作中總結(jié)出他們不進(jìn)行績效溝通的原因有四個：一是，沒有時間。他們常常以沒有時間、工作太忙為理由而忽略了這項工作。二是，認(rèn)為沒有必要。有些主管認(rèn)為員工的工作表現(xiàn)打個分?jǐn)?shù)，填個表就算完成績效考核的工作了。即使要給員工反饋就給一個書面的結(jié)果就行了，認(rèn)為反正談與不談都不會對結(jié)果有什么改變。三是，缺乏必要的溝通技巧。有些主管人員由于沒有掌握適當(dāng)?shù)募记苫蛘邔κ欠衲軌蚺c員工進(jìn)行融洽的溝通缺乏信心，因而不愿意進(jìn)行績效溝通。四是，有些主管領(lǐng)導(dǎo)甚至認(rèn)為績效溝通工作是我們?nèi)肆Y源部門的事，跟公司其他領(lǐng)導(dǎo)無關(guān)。有些管理者為了應(yīng)付績效考核，根本不進(jìn)行有效的溝通，溝通中敷衍了事，產(chǎn)生的不良后果更是嚴(yán)重，產(chǎn)生下屬對上級的信任危機(jī)，增加矛盾，最終可能導(dǎo)致公司人才的流失。
（二）績效考核目的不明確
許多人認(rèn)為績效考核目的是考核人、監(jiān)督人、控制人。這些的確屬于績效考核的重要目的，然而如果只關(guān)心這幾項，忽視了激勵人、發(fā)展人的根本目的，就會讓員工感到無安全感、無成就感、受制于人，從而使企業(yè)的向心力不夠。在考核過程中部門主管模糊的信息往往無法起到績效溝通應(yīng)有的效果，員工仍然不知道該做出怎樣的改進(jìn)或者改進(jìn)的內(nèi)容并非主管所期望的。
(三)缺少雙向溝通
績效溝通應(yīng)是主管人員與員工共同就績效問題進(jìn)行的雙向溝通過程。但一些主管人員總認(rèn)為自己是領(lǐng)導(dǎo)就得顯示自己的威信，不太重視雙向溝通，要么喜歡扮演審判官的角色，傾向于批評下屬的不足。要么搞個人演講會，下屬只有當(dāng)聽眾的份。這樣主管人員就沒機(jī)會讓下屬把工作過程中的想法和工作進(jìn)展情況及需要改進(jìn)的辦法說出來，從而不能有效地了解下屬的問題和期望，就不利于做出正確決策、不利于幫助員工解決困難和問題、不利于雙方達(dá)成一致意見并進(jìn)行合作，相反只會造成下屬對自己的直接領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生誤解。
(四)只重結(jié)果，不重過程
在進(jìn)行績效管理的過程中，主管人員只注重對員工工作最終結(jié)果的考評，對結(jié)果進(jìn)行打分，然后以此作為獎懲的依據(jù)。根本沒有重視與員工進(jìn)行溝通，并在此基礎(chǔ)上對員工進(jìn)行績效輔導(dǎo)。因而工作中存在的許多問題在績效管理過程中沒能及時解決或者達(dá)成共識。通常是在績效評估后，通過績效反饋把所有問題都攢到一起與員工秋后算總賬，這樣就很可能形成對峙的局面，并且也不利于員工素質(zhì)和績效的持續(xù)改進(jìn)和提高。我認(rèn)為這種情況最容易造成公司人才的流失。
三、解決問題存在的思路與方法
（一）加強(qiáng)管理層理解績效溝通理念及加強(qiáng)管理者溝通技術(shù)的培訓(xùn)
企業(yè)高層應(yīng)該把提高自己的績效作為一項重要的工作來做，并在員工中起到表率的作用。因為領(lǐng)導(dǎo)的一言一行都是員工的參照，員工一旦知道企業(yè)高層都像他們一樣在提高自己，這會給他們帶來無形的動力。在績效共同過程中，就能從上至下，從高層到基層員工都能共同遵守一定的價值——績效溝通理念，有助于在進(jìn)行溝通時規(guī)范其行為，減少相互之間的沖突。這種理念應(yīng)建立在平等的、對感情充分認(rèn)識的基礎(chǔ)上。企業(yè)管理者是績效溝通的主導(dǎo)者，他們在績效溝通中有著重要的意義，對績效溝通的成敗起著決定性的作用。加強(qiáng)對管理者溝通技術(shù)的培訓(xùn)，可以更好的提高績效溝通的效率，從整體上提高企業(yè)績效。
（二）明確績效溝通目的
溝通的目的要明確，就是反饋、激勵、輔導(dǎo)，在績效溝通過程中，員工成為溝通的主體。員工的能力、態(tài)度、情緒、業(yè)績成為溝通的主導(dǎo)內(nèi)容。管理者需要對員工的主要工作及其表現(xiàn)有著比較全面的了解、客觀的評價，能夠恰如其分的評價下屬的工作表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)其情緒的變化、能力的優(yōu)缺，真實的進(jìn)行反饋，適當(dāng)?shù)倪M(jìn)行激勵和輔導(dǎo)。這是管理者在進(jìn)行績效溝通之前就要明確的。只有在日常的管理過程中做足功夫，才能在績效溝通過程中有內(nèi)容可言。不要把主要精力放在業(yè)績判斷上，似乎績效溝通只是為了辨別清楚下屬的業(yè)績水平。這樣的績效溝通往往演變成一場爭論，最后不歡而散。所以，有效的績效溝通是雙方用心的溝通。
（三）注重溝通的技巧、加強(qiáng)雙向溝通
我認(rèn)為再完美的考核制度都無法彌補(bǔ)主管人員與員工缺乏溝通帶來的負(fù)面影響。在進(jìn)行溝通的時候主管人員要注意言之有禮、言之有據(jù)，營造和諧的語言環(huán)境，應(yīng)注意培養(yǎng)自已的傾聽技術(shù)，要熱情地有耐心地與下屬溝通。盡量鼓勵下屬多談?wù)勛约旱挠^點，無論下屬是否說對都不要中途打斷對方的談話，也不要把自己的觀點強(qiáng)加于下屬，什么事情都是對事不對人。更不能打擊下屬的積極性。
績效溝通是一種雙向溝通的過程，這是每一個主管人員都應(yīng)該牢記的一條原則。在平時工作的時候可能主管人員對下屬發(fā)出指令的時候比較多，而下屬人員可能沒有太多的機(jī)會表達(dá)自己的觀點。因此，借助績效溝通的機(jī)會一定要讓下屬把自己真實的想法說出來才能有效地了解下屬的問題和期望。
（四）建立和完善有效的績效溝通制度
溝通制度是保證績效溝通實施管理的有效手段。建立和完善有效的溝通制度，就是要建立和完善有效的績效溝通制度和溝通考核制度。二者都是企業(yè)鼓勵員工進(jìn)行溝通的有效制度，缺少任何一個制度都會影響績效溝通的有效實施。制度不僅對組織中各部門成員在工作中的行為等做了相應(yīng)的規(guī)定，而且對調(diào)動各部門成員的積極性也能起到一定的作用。因此，一項制度的出臺不僅能確保組織行為的一致性，還能確保組織行為的一貫性。如果要使企業(yè)內(nèi)部的績效溝通更為有效的執(zhí)行，那么必須建立和完善有效的溝通制度，使員工通過外部約束力的作用將溝通變?yōu)樽约旱男袨橐?guī)范。在績效考核中，績效考核標(biāo)準(zhǔn)要明確，考核指標(biāo)盡量以可量化的、可實際觀察的為主，同時應(yīng)盡量簡潔，否則會加大考核組織者的工作負(fù)荷?？己说姆椒ê芏嗲腋饔衅涮攸c，組織應(yīng)結(jié)合考核目的、考核對象來仔細(xì)甄選，力求做到揚(yáng)長避短，向所有的考核對象提供量化工作績效標(biāo)準(zhǔn)，完善企業(yè)的工作績效評價系統(tǒng)，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結(jié)合起來，建立客觀而明確的管理標(biāo)準(zhǔn)，定量考核，用數(shù)據(jù)說話，以理服人。
績效考核內(nèi)容要素應(yīng)根據(jù)工作分析而設(shè)，即由崗位職責(zé)及崗位對員工的素質(zhì)要求確定哪些是完成工作所必須的績效要素。確定考核指標(biāo)時，要充分考慮企業(yè)自身特點，建立有針對性的、切實符合企業(yè)實際管理要求的指標(biāo)體系。
結(jié)語：
績效溝通在績效管理中的作用日趨重要，對績效溝通的研究也將更為全面、深入、科學(xué)。在績效管理實施過程中，我們必須重視績效溝通，并保持績效溝通的持續(xù)性。在績效管理過程中，有效的運(yùn)用績效溝通手段，不僅可以解決績效管理過程中的問題和矛盾，改善管理者與員工之間的關(guān)系，也可以提高績效管理的效用，提高企業(yè)的競爭力。因此，在績效管理過程中，我們應(yīng)當(dāng)運(yùn)用有效的績效溝通，促進(jìn)企業(yè)績效目標(biāo)的完成，促使企業(yè)更好的發(fā)展。
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[關(guān)鍵詞]績效管理；績效經(jīng)理人；溝通；面談
[DOI]1013939/jcnkizgsc201519073
1前言
績效經(jīng)理人即績效管理中的直線管理者，是績效管理實施中的主體，起著橋梁的作用，上對公司的績效管理體系負(fù)責(zé)，下對下屬員工的績效提高負(fù)責(zé)，具有承上啟下的關(guān)鍵作用。如果績效經(jīng)理人不能很好地理解自身角色的重要性，不能正確地貫徹執(zhí)行目標(biāo)任務(wù)，企業(yè)再好的績效體系，再好的績效方法都只能是水中花，鏡中月。因此，在實施績效管理之前，首先要明確績效經(jīng)理人的主體責(zé)任，統(tǒng)一其思想認(rèn)識，使之真正發(fā)揮績效管理者的角色，承擔(dān)自己應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，績效管理工作才能按預(yù)想的方向前進(jìn)，才能真正實現(xiàn)落地，得到有效實施。
績效經(jīng)理人與員工在績效管理中是合作伙伴的關(guān)系，其績效目標(biāo)是一致的?？冃Ы?jīng)理人為部屬員工制定績效目標(biāo)的同時就是管理者為自己制定績效目標(biāo)，對員工負(fù)責(zé)，同時就是績效經(jīng)理人對自己負(fù)責(zé)。
在開展績效管理的實踐中，績效經(jīng)理人與部屬員工的思想認(rèn)識相一致，能極大地調(diào)動員工的積極性；認(rèn)識不一致或向左，績效管理定會流于形式，起不到應(yīng)有的作用。績效反饋面談是績效考評中至關(guān)重要的一個環(huán)節(jié)，其重要程度甚至超過了績效考評的本身?？冃Ч芾碇蛔隹荚u而不將結(jié)果反饋給被評估者，考評就會失去其激勵、獎懲和培訓(xùn)功能，反饋的主要方式就是績效面談。績效考評的結(jié)果是拿來用的，而不是拿來存檔的，沒有反饋就根本談不上使用。沒有反饋的績效考評起不到任何作用。沒有績效反饋環(huán)節(jié)，部屬員工就無法知道自己工作是否得到了經(jīng)理人的認(rèn)可，就會亂加猜測，疑神疑鬼，影響工作心情；沒有績效反饋績效經(jīng)理人就無法知道績效考評是否真正起到了作用，對繼續(xù)進(jìn)行考評沒有信心；沒有績效反饋績效經(jīng)理人就不能有的放矢地指出員工的不足，更無法給員工提出建設(shè)性的改進(jìn)意見，最終將導(dǎo)致部屬員工的進(jìn)步受到限制，管理水平將無法得到有效的提高。但在績效實踐中，由于種種無法言明的原因，各級績效經(jīng)理人在績效反饋面前往往都選擇了回避，對績效反饋避而不談，考評結(jié)束之后就將考評結(jié)果束之高閣，使績效考評淪為填表游戲，成為形式主義的代名詞。實際上，我們能否真正回避績效反饋呢？是否績效經(jīng)理人不組織反饋，員工就不關(guān)心了，就可以安心工作了呢？答案是否定的。績效考評結(jié)束后的一段時間內(nèi)，員工的心情都不會平靜，那些擔(dān)心績效考評結(jié)果會對自己不利的員工將坐臥難安，因為他們不敢確定績效考評的結(jié)果對他們會意味著什么？是被降職、減薪還是被解雇？這些與員工切身利益密切相關(guān)的問題在沒有答案之前肯定會給員工的心理造成嚴(yán)重的負(fù)擔(dān)，降低員工的工作效率，這種情緒蔓延開來更會嚴(yán)重影響員工的士氣。如果真是這樣，那么我們的績效考評的作用將受到嚴(yán)重的質(zhì)疑，績效考評到底是為了提高員工績效還是降低員工績效？如果是為了提高員工績效，那么績效經(jīng)理人就應(yīng)該與員工平等地坐在一起，將員工的績效考評結(jié)果反饋給員工。通過績效面談，讓員工了解自身績效，強(qiáng)化優(yōu)勢，改進(jìn)不足，同時將企業(yè)的期望、目標(biāo)和價值觀一起傳遞，形成價值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大機(jī)制，促進(jìn)企業(yè)的持久發(fā)展。但事實上，績效面談往往成了績效經(jīng)理人和員工都頗為頭疼的一件事。
績效面談為何難談？就其原因有多方面，一是績效經(jīng)理人受“老好好”觀念的支配，不愿面對面討論對方的缺陷。二是彼此雙方常常以工作忙、沒時間為理由，省略或敷衍面談。三是績效經(jīng)理人認(rèn)為有了評估分，就沒有面談的必要了。四是績效經(jīng)理人缺乏面談技巧和信心，不愿意進(jìn)行績效面談。五是員工認(rèn)為是走形式，面談沒有解決問題，缺乏科學(xué)的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，對自己沒有幫助而抵制面談等。六是績效經(jīng)理人在面談中的表現(xiàn)造成員工對面談發(fā)怵。面談時績效經(jīng)理人要么喜歡扮演審判官的角色，要么一言堂，績效面談往往變成了批評會?？傊畾w結(jié)起來主要還是績效經(jīng)理人和員工對績效面談的目的、作用認(rèn)識不足。
2如何做好績效面談
作為績效經(jīng)理人應(yīng)注意以下幾個方面：
一是以公正、負(fù)責(zé)任的心態(tài)，坦誠地與員工進(jìn)行交流，建立彼此尊重、相互信賴的關(guān)系。要做的這一點，就必須要做好充分的準(zhǔn)備。面談準(zhǔn)備主要有兩方面，首先是心理準(zhǔn)備，績效經(jīng)理人在充分了解部屬員工性格特點的基礎(chǔ)上，掌握員工工作狀況和心理狀況，充分估計到在面談中可能表現(xiàn)出來的情緒和行為，準(zhǔn)備可能的應(yīng)對策略。其次做好數(shù)據(jù)、資料準(zhǔn)備。如工作業(yè)績、計劃總結(jié)、管理臺賬等。在面談前，績效經(jīng)理人應(yīng)對有關(guān)資料熟諳于胸，用科學(xué)的數(shù)據(jù)、事實來證明自己的觀點，員工也同樣如此，這樣上下級的分歧就很小。這就需要建立管理臺賬，及時記錄員工的行為表現(xiàn)，對員工的計劃、總結(jié)、報告等也要及時批示評點。
二是把握面談是雙向溝通的過程。應(yīng)把員工當(dāng)作合作伙伴，認(rèn)真傾聽他們的陳述和解釋?？冃嬲勯_始后就把面談程序、目的和原則講清楚，通過輕松的話題來培養(yǎng)融洽的氣氛，向員工清楚表達(dá)談話的目的，打消其思想顧慮，使其明白績效面談是一個客觀認(rèn)識自我的機(jī)會，并能夠趁此機(jī)會了解自己的績效與組織期望之間的差距，找到努力方向并有意識地去彌補(bǔ)自己的不足。在此期間，做到多問少講。發(fā)號施令的績效經(jīng)理人很難實現(xiàn)從上司到“幫助者”、“伙伴”的角色轉(zhuǎn)換?？冃Ы?jīng)理人不要包辦談話，應(yīng)該給下屬充分的表達(dá)機(jī)會。
三是問題診斷與輔導(dǎo)并重。一旦發(fā)現(xiàn)部屬員工績效低下，雙方都要查找原因。是組織因素還是個人因素，是目標(biāo)制定不合理，還是人員能力、態(tài)度有問題，一旦查出原因，雙方就需要齊心協(xié)力解決。如果是客觀原因造成員工績效下降，績效經(jīng)理人要協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系和資源去排除障礙。通過診斷輔導(dǎo)，要讓員工認(rèn)識到：績效經(jīng)理人就在他的身邊，在他前進(jìn)的過程中會隨時得到經(jīng)理人的幫助。這樣他就不會抱怨面談無用。在診斷輔導(dǎo)過程中，要對事不對人，只能說部屬員工工作中存在的問題，不能涉及人格問題。最好不要拿他和其他員工做比較，而是與他的過去相比。當(dāng)員工做出某種錯誤或不恰當(dāng)?shù)氖虑闀r，績效經(jīng)理人應(yīng)避免用評價性標(biāo)簽，如“沒能力”、“真差勁”等，而應(yīng)當(dāng)客觀陳述事實和自己的感受。
四是過去、未來一并討論，引導(dǎo)員工主動提出解決問題改進(jìn)績效的措施方案。不僅談?wù)撨^去，更要發(fā)展未來，績效管理是一個往復(fù)不斷的循環(huán)，一個周期的結(jié)束，同時也是下一個周期的開始。因此在對人員績效進(jìn)行評價和回顧后，還要幫助員工找準(zhǔn)路線，認(rèn)清下一階段的目標(biāo)?？冃Ы?jīng)理人與員工合作，對下一周期的工作重點，績效的衡量標(biāo)準(zhǔn)、提供的幫助、可能的障礙及解決方法等一系列問題進(jìn)行探討并達(dá)成共識。最好的方法是讓員工提出目標(biāo)和解決方案，績效經(jīng)理人作為部屬員工的支撐者，幫助他解決其中的疑難，而不只是下達(dá)命令，員工被動接受。這樣績效面談才可以達(dá)到最佳的結(jié)果。
3結(jié)論總之， 績效面談溝通是一個持續(xù)的過程，績效溝通貫穿于工作的全過程。不懂溝通、 做不好績效面談的經(jīng)理人不可能擁有一個高績效的團(tuán)隊， 再完美的考核制度都無法彌補(bǔ)經(jīng)理人與員工缺乏溝通帶來的消極影響。因此作為績效經(jīng)理人， 只有不斷總結(jié)學(xué)習(xí)， 強(qiáng)化個人素質(zhì)能力建設(shè)， 所做的績效面談才會真正傳導(dǎo)企業(yè)的期望和價值觀， 激勵員工向更高的目標(biāo)發(fā)展， 不僅能促進(jìn)員工的進(jìn)步， 更能促進(jìn)企業(yè)持久的發(fā)展。
關(guān)鍵詞：有效溝通；安全管理；管理者；員工
1有效溝通在現(xiàn)代企業(yè)安全管理中的重要性
1.1有效的溝通可以提高企業(yè)員工對安全的認(rèn)識程度
思想是行動的先導(dǎo)，優(yōu)秀的管理者在日常工作中應(yīng)善于加強(qiáng)同員工的溝通交流，用親情、感情讓他們從思想上認(rèn)識到安全工作的重要性，員工才會自覺地加強(qiáng)生產(chǎn)技術(shù)培訓(xùn)學(xué)習(xí)，按章規(guī)范操作，從而達(dá)到在行動上防微杜漸、杜絕違章的目的，實現(xiàn)員工從“要我安全到我要安全”的轉(zhuǎn)變。
1.2有效的溝通能促進(jìn)員工積極的排查安全隱患
有效的溝通能夠增加企業(yè)管理者與被管理者的親和力，減小二者間的心理隔閡，從而起到第一時間發(fā)現(xiàn)、消除安全隱患的作用。企業(yè)的安全隱患往往存在于工作的細(xì)微之處，然而，要發(fā)現(xiàn)這些細(xì)微之處的安全隱患，離不開企業(yè)基層員工的細(xì)致與細(xì)心。細(xì)心是對事物的用心觀察，細(xì)致則是精心周密地完成工作，二者只有在員工的身心處于健康、愉悅的情況下才會得到最大程度地開發(fā)，從而讓企業(yè)中的安全隱患無處遁形。
1.3有效的溝通有助于促進(jìn)企業(yè)和諧氛圍和團(tuán)隊精神的培養(yǎng)
安全管理是企業(yè)一項整體的、長期的工程，需要每一名員工凝心聚力、默契合作來齊抓共管，良好的溝通能讓人與人之間相互關(guān)照、互相配合，在現(xiàn)場遇到危險時員工可以相互提醒、提示，遇到困難時又能夠彼此團(tuán)結(jié)不退縮。所謂“積跬步至千里，積細(xì)流成江河”也是這個道理，只要每名員工團(tuán)結(jié)一致，抓好工作中每一件小事，就能不斷地夯實安全工作根基，確保企業(yè)的長治久安。
2安全管理中怎樣溝通最有效
有效溝通，就是在個人或群體之間傳遞信息、思想和情感以完成預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)的過程，是一項目的性很強(qiáng)的活動，內(nèi)容包括信息和思想的交流與情感互動等。有效溝通的三個重要環(huán)節(jié)包括：信息的、傳遞和反饋，即一條重要的信息或指令從上級部門下達(dá)后，最終要由基層員工準(zhǔn)確地接收并正確作出反饋，才能說完成了一次成功、有效的溝通，否則，就是無效溝通。溝通的方式可以借助語言、文字、符號或圖片類等多種手段進(jìn)行，比如：通過交接班會議、工作前的安全交底、安全教育培訓(xùn)、懸掛各類安全警示標(biāo)牌等向員工傳遞安全信息，或者通過座談、研討、談話、現(xiàn)場辦公會等形式與員工談心，交流思想、交換意見，探討安全的管理方法，從而達(dá)到有效溝通的目的。
2.1的信息要正確
在生產(chǎn)現(xiàn)場，我們經(jīng)?？梢钥吹健白⒁獍踩薄ⅰ爱?dāng)心中毒”這類安全警示標(biāo)識，而且曾經(jīng)沿用多年。這樣的信息其實并沒有什么大的錯誤，只是這樣的安全信息是否真正的做到了“有效”呢？我們看到“注意安全”，卻不知道應(yīng)注意哪方面的安全？見到“當(dāng)心中毒”也不曉得該如何地防范？如果我們在后面補(bǔ)充完整，將“注意安全”改成“注意安全，小心墜落”或者是“注意安全，當(dāng)心燙傷”等等，在“當(dāng)心中毒”標(biāo)牌上將毒物的危害、理化特性、防護(hù)措施及應(yīng)急處置方法等補(bǔ)充完整，那么，員工在看到此類標(biāo)識的時候，是否會感到更加地清晰和明確，更便于其對現(xiàn)場存在的風(fēng)險進(jìn)行辨識和防范呢？
2.2信息的傳遞有講究
傳遞信息是有效溝通的重要環(huán)節(jié)，它不是在工作中從上級那里接收信息、指令，再把指令傳遞給基層員工的簡單過程，也不是向上級部門請示、匯報工作的單一做法。經(jīng)過討論，我們認(rèn)為信息的傳遞其實這樣做可以更有效：（1）贊美你的員工，表揚(yáng)與肯定更有效。肯定員工的“安全行為”和指出員工的“不安全行為”同樣重要,甚至前者更有效。企業(yè)的管理者應(yīng)適宜地肯定自己的員工，對其“安全的行為”給與支持與鼓勵，讓員工知道自己這樣做是正確的、安全的，不僅可以受到領(lǐng)導(dǎo)的表揚(yáng)、同事的尊敬，還能得到必要的物質(zhì)獎勵。時間久了，員工的心里就會產(chǎn)生強(qiáng)烈的自豪感和歸屬感，就會覺得“我是正面的典型，這么多人在看著我，我需要做的更好”。典型樹立起來了，就會有更多的員工模仿、學(xué)習(xí)，這樣，典型會做的更典型，“非典型”們也能跟著做得更好，從而形成良性循環(huán)。（2）與員工一起討論，增加彼此間的信任度。管理者如果能夠放低姿態(tài)，走進(jìn)基層、貼近員工，與員工一起探討其不安全行為及可能產(chǎn)生的后果，多以請教、發(fā)問的方式與員工溝通，往往能真正地了解產(chǎn)生“不安全行為”的原因，還會拉進(jìn)管理者與員工間的距離，增加彼此間的信任度。舉兩個例子：①企業(yè)的管理者到現(xiàn)場檢查時，經(jīng)常可以發(fā)現(xiàn)地面上的煙頭，但很少能發(fā)現(xiàn)吸煙的人，原因何在？企業(yè)不允許吸煙，吸煙的人又戒不掉煙，怎么辦？存有僥幸心理的人只有違反規(guī)定背著管理者吸煙，埋下了重大的安全隱患，這就是我們所說的——管理者與違規(guī)員工之間無法建立起信任的橋梁所帶來的危害。相反，如果管理者能夠參與到員工中討論，傾聽一下員工的心聲，然后再想一個兩全其美的辦法，是不是這樣會更好一些呢？②公司的安全帽基本有3種顏色：紅色（施工人員）、白色（機(jī)關(guān)管理人員）和黃色（安全監(jiān)督人員），也許這是根據(jù)公司實現(xiàn)安全管理“目視化”的工作需要，但無形中也增加了企業(yè)員工和領(lǐng)導(dǎo)的距離感。所以，企業(yè)管理者應(yīng)積極鼓勵員工參與討論安全問題，認(rèn)真聽取員工的建議，并及時地向員工解決和反饋信息。（3）啟發(fā)你的員工，激發(fā)員工的工作積極性。與員工溝通時，如果能對違章人員動之以情、曉之以理，多用反問句、假設(shè)句等啟發(fā)他主動思考，引導(dǎo)他發(fā)覺自己所犯的錯誤，遠(yuǎn)比用生硬的命令或嚴(yán)格的規(guī)章條文去要求他，更能讓人接受，從而激發(fā)他工作積極性。
2.3有效的反饋決定有效的溝通
反饋是判定溝通是否有效的最后一個環(huán)節(jié)，溝通的最終目的能否實現(xiàn)，員工正確、有效的反饋也是非常重要的環(huán)節(jié)。如果我們前面的兩個環(huán)節(jié)完成了，最后得到的卻是員工糟糕的反饋或者沒有反饋，那么，我們的溝通就是無效的、失敗的。同樣，當(dāng)員工對生產(chǎn)操作提出自己的意見和想法時，如果管理人員只是回答“不可以”，而沒有對“不可以”的原因進(jìn)行說明和解答，員工的建議得不到好的回饋，員工提問的積極性就會受到嚴(yán)重的打擊，他也就不會再向管理者提出任何忠懇的建議。再如：我們在管理過程中有時還會遇到這樣的問題：“我告訴他了，所以，我已和他溝通了”；或者說“我告訴過他們，但他們沒有搞清楚我的意思！”都屬于沒有反饋的失敗的溝通。所以，在日常安全管理中，如果信息溝通的渠道僅是單向的，只有從上向下的傳遞，而缺少自下而上的信息反饋；或者反過來，只有自下而上的傳遞，沒有自上而下的反饋，都有可能埋下嚴(yán)重的安全隱患，導(dǎo)致安全事故的發(fā)生。
3管理干部應(yīng)具備有效溝通的能力
3.1主動與你的員工溝通
這里，講這樣一個故事《當(dāng)不安全行為直接危害自己和他人生命時，我選擇扭過頭……》：“那天我也許可以挽救一條生命，并不是我不在乎，而且我就在那里,也有時間。但是我選擇了扭過頭去。我不想看起來像一個傻子，或者為了一條安全規(guī)定而爭吵。我知道他以前做過這份工作。他冒了一次險，我扭過了頭……因為我沒有管，他死了。那天我本來可以挽救一條生命，但是我卻選擇了扭過頭去?，F(xiàn)在我每天都會看到他的妻子，我會意識到我本可以挽救他的命。深深的罪惡感埋藏在我的心里，但我卻不愿與人分享。如果你看見別人冒了險，健康或生命處于危要關(guān)頭時，你的一個問題或幾句話，也許就可以挽救一條生命。”所以，請主動與你的員工溝通。
3.2轉(zhuǎn)變員工的安全觀念
在很多時候很多場合，企業(yè)只是在一味地強(qiáng)調(diào)“安全第一”、“注意安全”等口號，在安全培訓(xùn)上也只是著重講安全理論知識，沒有從試圖轉(zhuǎn)變員工的思想著手，讓員工自身認(rèn)識到安全的重要性，很多時候讓安全成為口號，不能深入人心。而有效的溝通，則能夠解放員工的思想、轉(zhuǎn)變員工的觀念，使員工自覺主動地去提升自身的安全意識和安全技能，從而保證企業(yè)的安全生產(chǎn)。
3.3營造輕松和諧的工作氛圍
管理者應(yīng)在良好溝通技巧的指導(dǎo)下與員工進(jìn)行有效溝通，與員工之間相互理解、信任和團(tuán)結(jié)，進(jìn)而營造出輕松和諧的工作氛圍。在這樣的氛圍里，員工會積極的思考、努力的工作，更會主動的報告不安全行為、不安全狀態(tài)和未遂事件。否則，管理者就會在員工面前失去信任度，產(chǎn)生距離感，讓本來微小的安全隱患繼續(xù)滋生、蔓延發(fā)展，直到釀成事故。所以，我們需要用心去溝通，努力消除彼此間的誤解、隔閡，促進(jìn)企業(yè)和諧工作氛圍的形成。
關(guān)鍵詞：企業(yè)管理；有效溝通；情感管理
一、什么是企業(yè)管理
想要成為一名合格的企業(yè)管理者，那么他的必修課就是充分地學(xué)習(xí)和了解什么是企業(yè)管理，只有理解了企業(yè)管理的內(nèi)涵才能夠為其進(jìn)行企業(yè)管理的過程提供切實可依的工具。
二、情感管理是成為一名優(yōu)秀的企業(yè)管理者的首要前提
在當(dāng)今的社會中任何沖突都可以通過有效地溝通達(dá)到解決的目的，在企業(yè)管理中更是如此。對于企業(yè)的管理者而言，在面對任何問題時，不可以盲目地行使其管理職能，更應(yīng)當(dāng)懂得利用溝通等情感管理對彼此之間的關(guān)系進(jìn)行改善，達(dá)到對企業(yè)進(jìn)行有效管理的目的，促使企業(yè)又好又快地發(fā)展。下面我們就從根本上出發(fā)，對情感管理在企業(yè)管理當(dāng)中的重要性進(jìn)行全方位地分析。
（一）溝通的重要性
溝通構(gòu)成了我們豐富多彩的生活世界，溝通充斥在我們的日常生活中，在企業(yè)管理中，有效的溝通是實現(xiàn)管理者與員工之間更好生存的一種方式，已經(jīng)不是一種職業(yè)的需要，更應(yīng)當(dāng)作為一種本能來使用。就像卡特.羅吉思說的那樣：“如果我能夠知道他表達(dá)了什么，如果我能知道他表達(dá)的動機(jī)是什么，如果我能知道他表達(dá)了以后的感受如何，那么我就敢信心十足的果敢斷言，我已經(jīng)充分了解了他，并能夠有足夠的力量影響并改變他。”從這句話中就能夠明顯地看出有效溝通對于企業(yè)管理者的重要性。有效的溝通會使企業(yè)的管理者在日常的管理中更有方向，能夠充分地了解每一個員工具體的想法，從而使管理者能夠以員工的想法為依據(jù)，以具體的依據(jù)作為出發(fā)點，做到有目的的改革和發(fā)展。
（二）企業(yè)管理當(dāng)中的情感管理
情感管理對于各個公司，個人以及各層的管理人員都有著重要的意義，在這之中情感管理對于管理人員有著特殊的含義。管理者有著其特殊的存在價值，他的職責(zé)就是通過管理他人來完成工作。因此，就需要管理人員能夠和其他的工作人員樹立起良好的人際關(guān)系；同時，需要管理者能夠具備最基本的溝通能力，知道怎樣與他人進(jìn)行良好的溝通和協(xié)調(diào)。這樣才能夠和員工之間建立起良好的橋梁，把握好彼此之間的基礎(chǔ)。
1.溝通在企業(yè)管理之中的重要性
人與人之間的協(xié)調(diào)是彼此能夠互利共存的基礎(chǔ)，建立起良好的人際關(guān)系又是彼此之間能夠更好溝通的橋梁，如果想要加快員工和企業(yè)管理者之間的人際關(guān)系，使人際關(guān)系之間的橋梁更加寬敞，那么就需要企業(yè)的管理者協(xié)調(diào)好彼此之間的關(guān)系。企業(yè)管理的重要性可以通過溝通來進(jìn)行具體體現(xiàn)，舉個實際的例子來進(jìn)行具體了解。在企業(yè)管理中有著兩個重要的指標(biāo)，那就是兩個百分之七十，這兩個百分之七十能夠很好且非常直觀地體現(xiàn)企業(yè)管理當(dāng)中的重要性。下面我們就來充分地了解一下這兩個百分之七十。
（1）第一個百分之七十
第一個百分之七十就是對于企業(yè)的管理者來進(jìn)行說明的，那就是企業(yè)的管理者能夠?qū)⒐ぷ鞯陌俜种呤臅r間用在和員工的溝通之上，溝通的方式非常多，非常多樣化，可以是召開例會，在會議當(dāng)中充分地與員工進(jìn)行彼此之間的互動，互動當(dāng)中員工可以盡情地暢所欲言，抒發(fā)己見，陪建之間的感情；管理者和員工之間進(jìn)行單獨談話，管理者將員工的心聲做綜合處理和分析，將分析的結(jié)果撰寫成書面的報告，方便進(jìn)行管理和今后的借鑒；這就是第一個百分之七十。
（2）第二個百分之七十
第二個百分之七十就是針對其內(nèi)部的矛盾了，具體指的就是企業(yè)當(dāng)中的矛盾大約有百分之七十的比例是由于企業(yè)管理者與員工之間的不順暢溝通引起的。舉一個具體的例子進(jìn)行分析，在企業(yè)效率不高的情況下，如果企業(yè)之間缺少溝通，就會使企業(yè)之間的難題不能得到根本解決，長此以往就會使企業(yè)面臨企業(yè)員工的生產(chǎn)執(zhí)行力變得低下，企業(yè)管理者的領(lǐng)導(dǎo)力變得不高。這就是企業(yè)管理當(dāng)中的第二個百分之七十。
2.管理者如何更好的進(jìn)行溝通
（1）管理者能夠?qū)W會換位思考
換位思考是溝通的本質(zhì)，處在不同環(huán)境的人們所想的事情是不同的，這就需要企業(yè)的管理者能夠?qū)W會換位思考，能夠設(shè)身處地地為員工著想，對不同環(huán)境的、不同經(jīng)歷的、不同定位的員工進(jìn)行充分理解，這樣才能夠使做出的決策更加符合實際。
（2）學(xué)會溝通的技巧
合理的溝通包括了如何正確地對別人講話，同時還包括了在別人講話時如何正確地聆聽，這就需要企業(yè)的管理者能夠很好地把握住溝通的時機(jī)，同時還要把握住溝通的火候。
三、結(jié)語
想要成為一名成功的企業(yè)管理者就要學(xué)會企業(yè)管理的多方位知識，并且應(yīng)跨越認(rèn)知、情感與文化的界限，對企業(yè)的員工進(jìn)行全面地了解；同時，企業(yè)的管理者應(yīng)當(dāng)懂得把握住時機(jī)，懂得利用自身與企業(yè)的優(yōu)勢，最大化地發(fā)揮出自身的才能。
參考文獻(xiàn)：
A企業(yè)技術(shù)領(lǐng)先、市場需求廣闊，但管理團(tuán)隊經(jīng)常變換，你投還是不投?B企業(yè)每年業(yè)績增長50％以上，但在行業(yè)中排名并不居前列，你投還是不投?C企業(yè)財務(wù)指標(biāo)看起來不錯，產(chǎn)品具有競爭優(yōu)勢，但從來沒給員工購買過社保，你投還是不投?PE或VC機(jī)構(gòu)的專業(yè)投資者，每每總要面對這樣的選擇題。
要發(fā)現(xiàn)待投企業(yè)潛在的未來價值和問題所在，除了研究企業(yè)的BP(Business Plan，商業(yè)計劃書)之外，投資機(jī)構(gòu)依靠的主要方法就是DD(DueDiligence，審慎調(diào)查)。不同的機(jī)構(gòu)、不同的投資人做DD都有獨門心法，而一個好的DD策略和步驟無疑有助于投資人沙里淘金，慧眼識珠。在考察企業(yè)時，987654321這九個數(shù)字，凝聚了我們多年以來行之有效的DD方法。
見過90％以上的股東和管理層
投資機(jī)構(gòu)在與項目企業(yè)股東洽談時容易犯的一個錯誤就是只和企業(yè)的實際控制人接觸，而忽略了與小股東溝通。而事實上，有時候與實際控制人以外的其他股東特別是小股東進(jìn)行的訪談，往往會起到意想不到的作用。在對前述企業(yè)小股東的訪談中我們就發(fā)現(xiàn)，A企業(yè)的6個股東中有3個小股東都反映，在公司成立6年來，大股東近三年都沒有開過股東會，而且存在不經(jīng)過股東同意對外擔(dān)保事宜，這反映了公司的治理結(jié)構(gòu)存在問題；B企業(yè)則存在股東名冊以外的代持股東，我們由此提醒企業(yè)糾錯，避免了今后IPO時的風(fēng)險。
與此相似的一個問題是投資者在走訪項目企業(yè)管理層時，把訪談的注意力只集中于對公司董事長、總經(jīng)理或其他與企業(yè)經(jīng)營直接相關(guān)的管理團(tuán)隊上，而忽略了對公司內(nèi)諸如行政、財務(wù)、人力資源、后勤保障等管理人員的重視。這一忽視往往對DD的效果影響重大，特別對依靠管理的企業(yè)更為突出“比如A企業(yè)，我們在調(diào)查人力資源部門時發(fā)現(xiàn)，其實際上存在著一個人的公司”問題，就是公司沒有一個完整的管理團(tuán)隊，其發(fā)展主要依靠董事長或總經(jīng)理的個人品質(zhì)和能力。雖然企業(yè)的管理制度表面看起來非常完善，管理架構(gòu)健全，但董事長和管理層的責(zé)權(quán)不清，管理層的流動好像走馬燈，3年之內(nèi)換了5個銷售副總和3個技術(shù)副總，大多數(shù)管理層在一起合作的時間不超過兩年。這種企業(yè)的良好業(yè)績多得益于所處行業(yè)的景氣度，一旦競爭加劇，就會面臨風(fēng)險。
8點鐘原則
投資者到企業(yè)考察時，有一個小的技巧非常有用，那就是選擇與項目企業(yè)作息一致的時間到現(xiàn)場。如果企業(yè)8點鐘上班，那你一定要在8點鐘到企業(yè)，這就是“8點鐘原則”。一個朝氣蓬勃的企業(yè)，從上班那一刻起就可以判斷它的活力。反之，對一個存在大面積員工和管理人員遲到的企業(yè)，在決定投資前一定要多打幾個問號。
在對企業(yè)的“8點鐘”考察中，B企業(yè)有兩點給我們的印象最深刻。它雖然有超過1000名員工，但早上上班時全廠基本上沒有一個人遲到。此外是廠門口的三幅標(biāo)語：“一怕苦，就要想辦法，提高技術(shù)”、“二怕臟，就要講衛(wèi)生，愛護(hù)環(huán)境”、“三怕死，就要講安全，避免事故”，以樸實的道理讓人對這個傳統(tǒng)制造企業(yè)的管理充滿敬意。
到過項目企業(yè)7個以上的部門
目前PE在國內(nèi)的投資對象以技術(shù)型企業(yè)居多，投資者在對企業(yè)現(xiàn)場走訪時，當(dāng)然要關(guān)注研發(fā)、市場、生產(chǎn)部門，但還應(yīng)該詳細(xì)走訪企業(yè)的辦公、倉庫、物流、財務(wù)、人力資源等部門，以對企業(yè)有全面、客觀的了解和公正的判斷。一個企業(yè)的成功是各個部門綜合努力的結(jié)果，企業(yè)管理水平的高低也是企業(yè)各個職能部門管理水平的綜合體現(xiàn)。在對B企業(yè)的考察中，我們參加了一次生產(chǎn)經(jīng)營會議，在與會人員中看到了財務(wù)、行政、保管和安全部門的負(fù)責(zé)人，這使得他們各個部門對生產(chǎn)經(jīng)營計劃的理解和執(zhí)行滲透在日常工作之中，部門之間配合默契。
在項目企業(yè)連續(xù)呆過6天
投資者對項目企業(yè)的DD雖然大多是“走馬觀花”，但也絕對不能蜻蜓點水，一帶而過，連續(xù)在企業(yè)工作6個工作日十分重要。由此不僅可以看到企業(yè)日常的運(yùn)作狀態(tài)，還可以通過觀察員工的加班情況來體會其文化、業(yè)務(wù)和生產(chǎn)情況。比如我們發(fā)現(xiàn)，雖然B企業(yè)和C企業(yè)的加班最多，但C企業(yè)的員工加班及薪酬制度不盡合理，員工滿意度較低，而B企業(yè)則相反，滿負(fù)荷緊張忙碌的生產(chǎn)使我們從另一角度看到了企業(yè)的市場能力。
另一個案例也可以佐證6天調(diào)查的必要性。一次，當(dāng)我們結(jié)束在企業(yè)的兩天DD之后，企業(yè)馬上停止了生產(chǎn)，它的財務(wù)狀況已經(jīng)惡化到付不起電費的地步，但這一點在其財務(wù)報表上卻不見蛛絲馬跡。
對團(tuán)隊，管理、技術(shù)、市場、財務(wù)等5個要素進(jìn)行詳細(xì)調(diào)查
影響企業(yè)最關(guān)鍵的有團(tuán)隊、管理、技術(shù)、市場、財務(wù)等五個要素，這也是投資機(jī)構(gòu)需要關(guān)注和詳細(xì)調(diào)查的。投資就是投入，團(tuán)隊的誠信、能力、凝聚力對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。對企業(yè)管理水平的考察則要集中在兩個方面，其一是管理制度的覆蓋面、完善性，特別是內(nèi)控制度的完善性，其二是管理制度的執(zhí)行和效果。技術(shù)要關(guān)注技術(shù)所有權(quán)的法律效力和技術(shù)的產(chǎn)業(yè)化程度及后續(xù)研發(fā)能力。對市場的調(diào)研主要看產(chǎn)品的市場地位、營銷模式及現(xiàn)金流管理效果。對財務(wù)的核查除財務(wù)狀況和結(jié)果外，更重要的是把重點放在財務(wù)的規(guī)范性和會計核算的真實性上。這五個要素就像是企業(yè)發(fā)展的五個支柱，缺一不可。DD要學(xué)會突出重點、找準(zhǔn)關(guān)鍵的問題。從投資角度而言，在這五個要素上花時間和精力對決定投資是完全值得的。
在我們對上述三個企業(yè)的調(diào)查中，最讓人滿意的管理團(tuán)隊是B企業(yè)，核心管理團(tuán)隊擁有股份，而且管理水平也到位，雖然是傳統(tǒng)制造行業(yè)，由于市場開拓能力強(qiáng)，財務(wù)管理實行“實時全面預(yù)算管理”，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)不超過7天，產(chǎn)品毛利率比同行業(yè)高出3％。A企業(yè)雖然產(chǎn)品供不應(yīng)求，但會計核算和財務(wù)管理不夠規(guī)范，加之管理層變化大，產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定。C企業(yè)的盈利能力指標(biāo)最好看，管理水平也在改進(jìn)之中，但企業(yè)負(fù)債率高，與員工的勞動合同也不完善。
至少訪問4個上下游客戶
對項目企業(yè)的DD還要包括其上下游客戶，這種考察往往具有驗證的性質(zhì)。一般情況下，至少應(yīng)該選擇4個樣本企業(yè)，即至少兩個上游供應(yīng)商和兩個下游客戶進(jìn)行。對供應(yīng)商的調(diào)查主要集中于與企業(yè)的供應(yīng)關(guān)系，合同的真實性、數(shù)量、期限和結(jié)算方式；對下游客戶的考察除了對其與企業(yè)之間的銷售合同相關(guān)資料進(jìn)行核查外，還要看客戶對企業(yè)產(chǎn)品的評價和營銷方法。這不僅可以看到企業(yè)產(chǎn)品在市場上的競爭力，還可以通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品改進(jìn)的措施。對投
資者來說，在企業(yè)的產(chǎn)品競爭力上，沒有什么比客戶的評價更能說明問題了。
考察3個以上的項目企業(yè)競爭對手
對競爭對手的考察有時比對項目企業(yè)的調(diào)查還要有用，因此，要選擇與企業(yè)相關(guān)度最高的3個以上競爭對手作為樣本，比較競爭對手與企業(yè)的優(yōu)劣，發(fā)現(xiàn)項目企業(yè)的競爭優(yōu)勢和不足，考量企業(yè)的市場地位和產(chǎn)品占用率。通過比較我們發(fā)現(xiàn)，A企業(yè)的技術(shù)不錯，但由于專業(yè)人才流失嚴(yán)重，有的已經(jīng)成為競爭對手的技術(shù)負(fù)責(zé)人，對企業(yè)產(chǎn)品形成了潛在的競爭。B企業(yè)雖然目前不是行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，但其成長性大大高于行業(yè)平均水平，有在短時間內(nèi)成長為行業(yè)龍頭的潛力。C企業(yè)新開發(fā)的產(chǎn)品技術(shù)領(lǐng)先，但市場推廣尚顯不足。
要永遠(yuǎn)對項目企業(yè)保持20個關(guān)鍵問題
做DD過程中，有一個技巧不能忽略了，就是去項目企業(yè)現(xiàn)場前一定要設(shè)計好應(yīng)該向企業(yè)不同人員的訪談問題，要每次都對企業(yè)保持20個以上的不同問題。如何提問，如何設(shè)計，怎樣找問題，這都需要在去企業(yè)之前準(zhǔn)備好。提問不僅是獲得企業(yè)真實情況的重要手段，也是幫助企業(yè)提高管理水平的手段之一，更能反映投資者水平的高低。
要會問大問題，也要問小問題，要學(xué)會問專業(yè)的問題，也要學(xué)會問輕松的問題。要將問題進(jìn)行分門別類的設(shè)計，每次的問題都不相同。問題要越問越少、越問越精、越問越細(xì)，從大到小地問。DD的提問方法有兩種，一是針對性的提問，第二是漫談式的提問，要讓企業(yè)家對自己的企業(yè)都用問題來思考一遍，即使對其了如指掌的問題也要再思考一下。通過問題，讓企業(yè)家了解投資機(jī)構(gòu)關(guān)心什么、思考什么，以便于在投資后的協(xié)調(diào)與配合。
至少與企業(yè)普通員工吃1次飯
A公司員工小王表現(xiàn)一直不錯，但在年終獎發(fā)放和歷年加薪時，他總是處于中等檔次。小王對此非常不滿。原來，按照A公司約定俗成的做法，年終獎金主要是對員工超時工作的一種回報。小王不能理解的是，自己與其他同事一樣加班，為什么自己的年終獎金總是處于中檔？事實上，A公司的年終獎除了是對超時工作的一種回報，還要結(jié)合個人績效的優(yōu)劣。小王的工作表現(xiàn)是不錯，但他的績效考核成績并不是部門中最優(yōu)秀的，因此年終獎處于中檔。
問題還沒有結(jié)束，小王的不滿并未引起管理層的注意，也沒有人能給他一個合理的解釋。隨著不滿情緒的累積，小王最終選擇了離職。隨后，他向勞動部門提起仲裁，要求公司支付他未發(fā)的加班工資。由于他保留了大量的加班記錄等證據(jù)，仲裁的結(jié)果可想而知――A公司必須向小王支付未支付的加班費。
小王的離職已屬意外，其后他又提起仲裁，更是讓A公司人力資源部的工作十分被動。作為HR，最不愿意看到的就是企業(yè)與員工發(fā)生勞動糾紛，一旦發(fā)生糾紛，又希望其造成的影響是小范圍的，能快速妥善得到處理的。從諸多勞動糾紛案例中不難發(fā)現(xiàn)，勞動糾紛的產(chǎn)生往往是從小到大逐步惡化的過程，上述案例中，如果HR或者部門主管能夠重視小王的不滿情緒，及早與之溝通并進(jìn)行疏導(dǎo)，也許就能避免訴諸公堂的結(jié)果。
溝通可解“情緒病”
事實上，通過有效溝通，確實能夠幫助管理人員消除誘發(fā)糾紛的不良因素，把勞動糾紛消除在萌芽階段，或者提醒管理者在糾紛的初期及早介入，避免發(fā)展成重大糾紛。
當(dāng)然，并不是所有的勞動糾紛都能通過溝通達(dá)到握手言和的效果。勞動糾紛是否能通過有效溝通解決，這還要看其烈度等級輕重。
勞動糾紛通?？梢苑譃槲宸N程度：不良情緒、一般糾紛、中度糾紛、重大糾紛、災(zāi)難性糾紛。不同程度的糾紛，表現(xiàn)形式以及對企業(yè)和員工造成的破壞也不盡相同，其解決方式也有所不同（見表1）。
不良情緒，是工作中最常見的情況。造成不良情緒的原因很多，有生活中的也有工作中的。生活中的家庭原因、個人健康原因或者社會人際交往原因都會造成不良情緒；工作中的工作安排、績效打分、晉升、加薪和獎金發(fā)放等都會造成不良情緒。
大部分情況下，不良情緒可持續(xù)一周左右，自我調(diào)節(jié)后就能恢復(fù)常態(tài)。當(dāng)然，也有長期處于不良情緒狀態(tài)的員工，針對這部分員工，一些大型企業(yè)會通過員工幫助計劃，設(shè)立情緒發(fā)泄室等辦法幫助員工進(jìn)行心理疏導(dǎo)。在大多數(shù)企業(yè)當(dāng)中，因不良情緒是“員工個人的事”而不被重視。大部分受不良情緒困擾的員工在心緒無法獲得紓解時選擇了離職，也有少部分員工因一些事件的激發(fā)而將不良情緒轉(zhuǎn)化為其他烈度的勞動糾紛。
一般糾紛，是指需要人力資源管理者去協(xié)調(diào)處置的事件。比如，兩位員工打架造成輕微傷害；員工偷盜小額財物；或者因為企業(yè)的違規(guī)操作造成了一些員工的損失。這些糾紛通常能在企業(yè)內(nèi)部解決，不訴諸仲裁或訴訟。
中度糾紛，表現(xiàn)為員工向政府相關(guān)部門尋求幫助，內(nèi)部糾紛變?yōu)楣彩录?。此類糾紛，企業(yè)一旦敗訴，會造成較大的負(fù)面影響。
重大糾紛、災(zāi)難性糾紛，在絕大多數(shù)企業(yè)中很少出現(xiàn)，其后果較為嚴(yán)重，后續(xù)的處理也不是僅靠“溝通”能夠解決的，因此在此不展開討論。
研究發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)的一般糾紛和中度糾紛是由不良情緒引起的，如果HR能及時發(fā)現(xiàn)員工的不良情緒，及早干預(yù)，就可以將大部分的勞動糾紛事件消除在萌芽狀態(tài)。
暢通內(nèi)部溝通機(jī)制
盡管溝通在管理中極為重要，但并不是所有的溝通都能起到降低勞動糾紛、消彌誤會的作用。溝通有效才能暢通，溝通無效則鴻溝仍在。那么，到底怎樣才能做到有效溝通？筆者認(rèn)為，有效的溝通至少需要兩個前提：
在企業(yè)內(nèi)部形成平等溝通的文化
管理者愿意傾聽員工的聲音，不管員工講的是否合理，都能耐心傾聽，讓員工能夠大膽地表達(dá)自己的想法和意見，這需要持之以恒地倡導(dǎo)“平等溝通”的企業(yè)文化，建立一種平等溝通的企業(yè)氛圍。
有兩種平等溝通的渠道值得推薦。第一種是“辦公室開放日”，就是每月選擇半天時間，公司管理層打開辦公室大門，讓員工可以自由進(jìn)入，面對面地向管理者表達(dá)意見或者提出建議，麥當(dāng)勞公司就采取了此種方式，效果非常顯著；第二種是員工代表會議，可以每月召開一次，每次定一個主題，主題可以是與工作相關(guān)的，也可以是與生活相關(guān)的，提前通知員工，讓感興趣的員工能及時報名參加，與企業(yè)高層互動交流。
在平等溝通中，很重要的一點就是不能“因言獲罪”。不管員工表達(dá)的意見正確與否，有效與否，只要是在公開場合發(fā)表的、不是惡意的人身攻擊，管理者就不能因發(fā)言的內(nèi)容不中聽而給予員工處罰。不但不處罰，有時還要適當(dāng)給予敢言者一定的獎勵，讓更多的員工敢于發(fā)表自己的意見和建議。
打通內(nèi)部雙向溝通渠道
在大多數(shù)企業(yè)里，溝通渠道并不少，比如海報欄、宣傳欄、員工信箱、微信群、微信公眾號等。此外，員工代表會議、滿意度調(diào)查也是常見的溝通渠道。但是深入了解后會發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)企業(yè)的溝通工作做得并不好，很多員工對企業(yè)戰(zhàn)略不了解，員工滿意度較低，對管理層抱怨較多，員工之間的“小道消息”很多。每次發(fā)完工資后，HR總會接到大量質(zhì)詢，是不是算錯了？一旦員工得不到合理的解釋，很容易激發(fā)勞動糾紛。
問題的癥結(jié)就在于溝通的單向性――雖然有了溝通渠道，但只是自上而下的單向渠道，管理層希望員工了解什么就什么，希望員工做到什么就告知什么，而員工要想向上反映問題則求告無門。解決溝通的單向性問題，最關(guān)鍵的是管理層能夠形成平等溝通的意識，廣開言路，不要閉目塞聽。方式有很多種，比如：在宣傳欄上留出“員工意見建議”版面，員工撰寫的文章；設(shè)立總經(jīng)理信箱，讓員工的聲音直達(dá)企業(yè)高層。
另一點需要注意的是，企業(yè)的溝通渠道必須保持更新和反饋。如果一家公司的海報欄超過半年未更新，又怎么能做到有效溝通呢？對于員工的意見，不管是否解決，一定要及時反饋。能解決的給出解決方案，不能解決或暫時無法解決的，要向員工說明理由。
有效溝通的“規(guī)定動作”
有效溝通能夠幫助管理者緩解各種人力資源管理難題，因此，不僅HR要掌握一些溝通技巧，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)、直線經(jīng)理、部門主管也有必要學(xué)習(xí)諸如問題聚焦、引導(dǎo)式提問等溝通技巧。
管理者在與員工進(jìn)行溝通時，最主要的工作就是“傾聽”。切忌“一言不合”就打斷員工的發(fā)言，尤其是不要當(dāng)場進(jìn)行評價。不管員工反映的問題是不是合理，HR等各級管理者都應(yīng)該耐心傾聽，直到員工將自己的內(nèi)心想法毫無保留地表達(dá)出來。對于員工的建議和要求，有明確答案的，管理者可以當(dāng)場答復(fù)或者立即澄清；對于無法立即給予答復(fù)或者需要進(jìn)行核實的，可以約定時間再做答復(fù)；對于能解決的問題要盡快解決，不能解決的則做好說明和解釋工作。