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導(dǎo)語：在生產(chǎn)成本管理與控制的撰寫旅程中，學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
關(guān)鍵詞：企業(yè)成本核算 精細管理 精益生產(chǎn)
一、引言
作為企業(yè)成本管理的核心，企業(yè)成本核算在企業(yè)有效發(fā)展中起到尤為關(guān)鍵的作用。精細管理與精益生產(chǎn)就是在這種企業(yè)成本核算不斷更新當中提出來的。在當前全球一體化的大背景下，通過應(yīng)用精細管理與精益生產(chǎn)等的方法來對企業(yè)的成本進行有效的核算，不僅能夠有效的調(diào)動員工的積極性，有利于生產(chǎn)實踐，更能夠為企業(yè)更進一步的發(fā)展，提供更有利的平臺。
二、企業(yè)成本核算
（一）企業(yè)成本核算的內(nèi)容
企業(yè)成本核算是指通過對材料成本、人工成本、制造輸出費用成本等進行統(tǒng)一核算，其中占主要地位的是材料成本。材料成本又包括主體材料與輔助材料，人工成本與制造輸出費用成本可算作企業(yè)產(chǎn)品的附加值，在實際生產(chǎn)中依附于成本，均可劃分在企業(yè)成本當中。成本是價值創(chuàng)造的源泉， 也是產(chǎn)生利潤的驅(qū)動力。成本核算是成本管理的核心部分， 具有基礎(chǔ)性的地位， 其準確程度直接影響成本管理的各個方面， 尤其是對產(chǎn)品的定價和利潤的計算起決定性作用。成本核算是對經(jīng)營活動過程中實際發(fā)生的成本、費用按照一定的對象和標準進行歸集和分配，并采用適當?shù)某杀居嬎惴椒ㄓ嬎愠鰧ο蟮目偝杀竞蛦挝怀杀镜?。根?jù)單一的產(chǎn)品數(shù)量為記錄基礎(chǔ)的傳統(tǒng)成本核算方法能夠造成生產(chǎn)成本不實，并會造成生產(chǎn)成本信息缺失， 為企業(yè)成本管理帶來一定的制約。
（二）企業(yè)成本核算的方法
在實際應(yīng)用當中，企業(yè)成本核算主要是根據(jù)不同產(chǎn)品的種類來分類分批應(yīng)用的。當企業(yè)具備較為完善的體制管理信息，對于企業(yè)成本核算便是達到事半功倍的效果，如數(shù)據(jù)軟件系統(tǒng)ERP等的應(yīng)用。企業(yè)成本核算中所需的實際操作包括：實際生產(chǎn)成本分配標準的生產(chǎn)工藝流程標準及材料用量標準，如《BOM表》；車間材料領(lǐng)、用、存明細，包括材料、訂單、產(chǎn)品品種、生產(chǎn)步驟等的統(tǒng)計。進出倉庫資料明細；倉庫成品進、銷、存明細表；員工工資明細表，包括人工成本原始資料等；制造費用明細表，按部門記帳分步成本核算，是最初入帳的基礎(chǔ)之一。企業(yè)成本核算關(guān)鍵是資料統(tǒng)計要細致，才能計算的相對精確。成本分析的一般分析方式主要是盈虧分析和保本點分析，深入的分析是成本核算分析的必要手段。
三、精細管理與精益生產(chǎn)
（一）精細管理
精細管理是20世紀50年由日本最先提出的一種管理企業(yè)的理念，這種理念為現(xiàn)代化社會分工更精細化，服務(wù)企業(yè)質(zhì)量更明確化，企業(yè)管理不斷現(xiàn)代化的必然因素。在常規(guī)管理的基礎(chǔ)上建立的精細管理，將常規(guī)管理引向深入的基本思想和管理方式，是一種以最大限度地減少管理所占用的資源和降低管理成本為主要目標的管理模式。
（二）精益生產(chǎn)
精益生產(chǎn)簡稱“精益”（Lean Production，簡稱LP），其中“精”指精確、精良、精美；“益”代表效益、利益等； 精益生產(chǎn)的另一種解釋，既少而精，即對生產(chǎn)要素的進一步精簡，在適當時間內(nèi)生產(chǎn)必要數(shù)量下道工序急需產(chǎn)品（或急需的市場產(chǎn)品）；益，指所有經(jīng)營活動都要有效，都應(yīng)具有經(jīng)濟效益。精益生產(chǎn)又稱精良生產(chǎn)，是利用杜絕浪費和無間斷的作業(yè)流程，而非分批和排隊等候的一種生產(chǎn)方式。精益生產(chǎn)就是及時制造，消滅故障，消除一切浪費，不斷貼近于無缺陷、無庫存。精益生產(chǎn)就是通過人員組織、系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、市場供求和運行方式等諸多方面生產(chǎn)流程，使產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)能很快的適應(yīng)客戶不斷變化的需求，同時精簡生產(chǎn)過程中多余的產(chǎn)品，終使市場供銷的活動應(yīng)用到合理范圍的生產(chǎn)管理方式。 精益生產(chǎn)的特色是“多品種”，“小批量”與傳統(tǒng)的大生產(chǎn)方式不同。
四、精細管理與精益生產(chǎn)在企業(yè)成本核算中的應(yīng)用
在深入的企業(yè)成本核算過程中我們發(fā)現(xiàn)，大小企業(yè)在組織構(gòu)架、職稱崗位管理、企業(yè)成本核算等方面都存在著一定的問題，這一弊端長久發(fā)展下去會導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展管理桎梏，還會產(chǎn)生諸如：企業(yè)員工抱怨、管理者無助、企業(yè)效率降低等弊端。針對這一日漸突出的問題，可以從精細管理與精益生產(chǎn)這兩個方面來建立健全企業(yè)成本核算體制。
精細管理與精益生產(chǎn)作為專門針對上述問題的解決辦法應(yīng)用而生，以“精、細、”為基本原則，通過加強企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督控管，強化企業(yè)內(nèi)部或者企業(yè)間的鏈接協(xié)作，加強員工素質(zhì)，改善企業(yè)工作環(huán)境等方面，使企業(yè)以一個全新的面貌樹立與商海，從而對企業(yè)成本核算的控制工作做到細致周密。
簡言之，在企業(yè)成本核算控制的工作中，應(yīng)用精細管理與精益生產(chǎn)復(fù)雜，就是將事情簡單化，簡單的事情流程化，流程化事情定量化，定量的事情信息化。具體如下：首先要根據(jù)企業(yè)自身的情況，制定切實的發(fā)展構(gòu)架；其次要明細企業(yè)各部門的責任；再次將各部門的責任再進一步落實到每個崗位之中，根據(jù)層層細化的原則，將企業(yè)管理的平臺建成有效的網(wǎng)絡(luò)構(gòu)架。對于企業(yè)的各個層面管理者而言，將每個崗位的工作目標的完成情況定時定點的進行考核，做到真正意義上的事無巨細，有張有成，有理有據(jù)，使其相關(guān)的信息能夠及時掌握，并對下一步的工作提前做出安排和調(diào)整。企業(yè)的長足發(fā)展是實施過程制定與經(jīng)營反饋戰(zhàn)略過程很好地結(jié)合在一起。
五、結(jié)束語
深諳管理之道精髓的企業(yè)家或企業(yè)管理者們已經(jīng)對精細管理與精益生產(chǎn)做了深入研究，將精細管理與精益生產(chǎn)良性的應(yīng)用與企業(yè)成本核算中能使企業(yè)得以成功發(fā)展。精細管理與精益生產(chǎn)的精髓就在于：企業(yè)成本核算需要把握企業(yè)特有的產(chǎn)品，將零缺陷產(chǎn)品與好質(zhì)量產(chǎn)品嚴格把關(guān)，為企業(yè)形成核心競爭力形成的體系，從而創(chuàng)建企業(yè)自身的品牌效益。
參考文獻：
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關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；生產(chǎn)成本管理；問題；對策.
一、生產(chǎn)成本管理的涵義.
所謂生產(chǎn)成本管理，是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的各項成本決策、成本分析、成本核算和成本控制等一系列科學(xué)管理行為的總稱。在企業(yè)管理中，生產(chǎn)成本管理具有相當重要的戰(zhàn)略地位，許多企業(yè)把成本作為決定其生存發(fā)展的最重要的因素。企業(yè)經(jīng)營者紛紛采取降本增效的企業(yè)管理方式，通過降低成本來增加企業(yè)的利潤，提高企業(yè)的市場競爭力。
二、生產(chǎn)成本管理對企業(yè)經(jīng)營的現(xiàn)實意義.
成本管理在配合企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的情況下，在實施企業(yè)戰(zhàn)略的過程中引導(dǎo)企業(yè)走向成本最優(yōu)化。加強企業(yè)生產(chǎn)成本管理對企業(yè)經(jīng)營有以下重要意義。
（一）能夠為企業(yè)降低成本.
在任何設(shè)定的條件下，只要影響利潤變化的其他因素不因成本的變動而發(fā)生變化，降低成本始終是第一位的，中小企業(yè)成本管理必然也將致力于這一點來進一步提高企業(yè)經(jīng)營效益。
（二）能夠提高企業(yè)的經(jīng)濟效益.
對于企業(yè)來說，降低成本也就意味著經(jīng)濟效益的提高。影響成本的因素是眾多的，要做好成本管理不僅僅是針對直接成本，而是要針對成本、質(zhì)量、價格、銷量等因素之間的相互關(guān)系，結(jié)合企業(yè)實際來做好成本管理，進而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。
（三）在市場競爭中配合企業(yè)取得優(yōu)勢.
在當前激烈的市場競爭中，企業(yè)要取得競爭優(yōu)勢，就需要采取多種戰(zhàn)略舉措，這些舉措通常需要成本管理給予配合。成本管理能夠降低企業(yè)成本，成本降低也就使企業(yè)的產(chǎn)品定價更低，從而為企業(yè)在價格方面爭取優(yōu)勢。
此外，在資源限制條件下，加強企業(yè)的成本管理工作，在開展該項工作的過程中不斷創(chuàng)新，能夠使企業(yè)在投入有限的經(jīng)濟資源及原材料的情況下，生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品，減少了資源的浪費，也可以利用成本的代償性特征，通過增加其他方面的成本以節(jié)約受限制資源，使受限制資源的邊際收益最大化，從而提高企業(yè)效益。
三、中小企業(yè)生產(chǎn)成本管理現(xiàn)狀及存在的問題.
（一）中小企業(yè)生產(chǎn)成本管理所處的環(huán)境和現(xiàn)狀.
對中小企業(yè)成本管理問題進行分析，首先要了解當前中小企業(yè)所處的環(huán)境，尤其要了解企業(yè)發(fā)展狀況及企業(yè)管理環(huán)境等方面的問題。隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加快，中小企業(yè)生存環(huán)境日益復(fù)雜，市場競爭日益加劇。當前我國中小企業(yè)發(fā)展狀況如下圖所示。
從圖中我們不難看出，我國中小企業(yè)的發(fā)展涉及資金 方面的問 題共有三點：一是融資困難，融資成本高；二是應(yīng)收賬款壓力大；三是生產(chǎn)成本上升，經(jīng)濟效益下滑。主要形成原因是我國中小企業(yè)起步晚，基礎(chǔ)差，但發(fā)展的速度快。目前，我國約有1200多萬家企業(yè)，其中957萬家是中小企業(yè)。據(jù)統(tǒng)計資料顯示，到2008年6月底中小經(jīng)濟占GDP的比重已超過1/3，我國中小企業(yè)發(fā)展勢頭良好。但規(guī)模仍然較小，其中小規(guī)模、低層次、非科技型中小企業(yè)已占到了總數(shù)的80%，平均每戶的雇員人數(shù)不到15人，注冊資本也只有100萬元左右。中小企業(yè)在遇到外部環(huán)境的顯著變化時應(yīng)急反應(yīng)慢，抵御風(fēng)險的能力差，相當數(shù)量的中小型企業(yè)面臨生產(chǎn)經(jīng)營成本高、稅費重、融資難等困難，加之大多數(shù)的企業(yè)經(jīng)營者缺乏現(xiàn)代成本管理意識，多數(shù)情況下僅憑經(jīng)驗進行企業(yè)管理，企業(yè)沒有完善的成本管理內(nèi)部控制制度，企業(yè)生產(chǎn)成本管理存在諸多問題亟待解決。
（二）中小企業(yè)生產(chǎn)成本管理中存在的問題.
1.生產(chǎn)成本管理觀念落后，內(nèi)部成本控制效率低。當前，我們很大一部分企業(yè)的管理者在思想觀念上還停留在以產(chǎn)量來衡量成績的階段。這種現(xiàn)象主要體現(xiàn)在以下幾方面。首先，很多企業(yè)重視生產(chǎn)產(chǎn)量，忽視成本，未能建立起成本責任制度。這些企業(yè)管理者認為，只有廣大職工一心一意將產(chǎn)量提高，才能提高經(jīng)濟效益。特別是在企業(yè)所生 產(chǎn)的產(chǎn)品 供不應(yīng)求時，這種思想尤為突出。這使得企業(yè)在提高產(chǎn)量的同時可能會造成成本的提高，資源和原材料的浪費。其次，由于受到觀念的影響，很多企業(yè)僅執(zhí)行一級核算，未建立成本責任中心與成本相關(guān)的考核指標，未形成全面的日常成本控制體系。這就導(dǎo)致企業(yè)為了保證正常生產(chǎn)和產(chǎn)品產(chǎn)量穩(wěn)定增長而對投入缺乏科學(xué)控制，在產(chǎn)品的原材料領(lǐng)用上審核不嚴格、物資設(shè)備消耗量增加，雖然產(chǎn)量是提高了，但成本卻沒有得到有效控制。在這種情況下，一旦市場形勢發(fā)生變化，則可能造成生產(chǎn)越多虧損越多的嚴重后果。最后，還有一些企業(yè)內(nèi)部未能形成整體的成本意識，主要體現(xiàn)在一些企業(yè)人員片面地認為加強企業(yè)成本管理、提高企業(yè)經(jīng)濟效益屬于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)部門的事情，與自身無關(guān)。這些觀念的存在都導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部成本控制的低效率。
2.生產(chǎn)成本管理方法缺乏科學(xué)性，有待改善?，F(xiàn)代成本會計的七個職能，即成本預(yù)測、成本計劃、成本決策、成本預(yù)算、成本控制、成本分析、成本考核，這七個職能之間環(huán)環(huán)相扣，缺一不可。只有履行好這些相應(yīng)的職能，加強事前、事中和事后各個階段的成本管理，才能起到較好的效果。成本預(yù)測是成本決策的前提，成本計劃是成本決策的依據(jù)，成本控制是實現(xiàn)成本決策既定目標的保證，成本分析和成本考核是實現(xiàn)成本決策目標的有效手段。在實際的成本管理方面，由于一些中小企業(yè)受到實際情況的影響，未能形成系統(tǒng)的成本管理體系，即便是事后反映，也難以達到有效的調(diào)節(jié)和控制。
3.生產(chǎn)成本會計核算不健全。首先，成本會計核算中會計人員仍然停留在報賬型會計上，沒有樹立全員參與成本管理的思想。其次，計算機及網(wǎng)絡(luò)時代的到來為企業(yè)生產(chǎn)成本管理提供了更好的平臺，但是很多中小企業(yè)并沒有充分利用和發(fā)揮其作用。這樣做的后果一是數(shù)據(jù)資源傳遞較慢，存在資源的浪費；二是不利于形成有機聯(lián)系的企業(yè)整體成本管理系統(tǒng)，系統(tǒng)之間相互分割；三是財務(wù)軟件僅滿足財務(wù)會計要求，不能充分反映成本管理信息，從而制約了成本管理的創(chuàng)新；四是，多數(shù)中小企業(yè)財務(wù)機構(gòu)的設(shè)置不夠科學(xué)，存在著層次不清、分工不明的弊端，內(nèi)部財務(wù)管理缺乏崗位激勵和監(jiān)督機制。
4.缺乏成本約束激勵機制。中小企業(yè)大多不能嚴格執(zhí)行成本管理制度。從企業(yè)內(nèi)部治理來看，中小企業(yè)管理者通常出現(xiàn)一人說了算的現(xiàn)象，為了美化企業(yè)對外形象，任意修改成本資料粉飾會計報表，這種做法不僅使企業(yè)無法獲得準確的成本資料進行管理，也可能無法調(diào)動職工的企業(yè)向心力和工作積極性。
四、中小企業(yè)生產(chǎn)成本管理問題的解決對策.
（一）觀念上樹立現(xiàn)代生產(chǎn)成本管理新理念.
現(xiàn)代企業(yè)管理是以人為中心的管理，而成本責任則體現(xiàn)以人為中心的觀念。首先，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)加強自身管理素質(zhì)、財務(wù)及企業(yè)管理知識的提高，在將企業(yè)經(jīng)濟效益作為首要目標的同時，樹立全員成本管理意識。注重對企業(yè)內(nèi)部各個部門、車間的成本管理，通過管理加宣傳的模式，逐步使廣大職工群眾人人關(guān)心成本，從思想意識上重視成本，在實際工作中主動節(jié)約各項開支，從而實現(xiàn)開源節(jié)流，為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益。其次，在企業(yè)內(nèi)部建立相應(yīng)的成本責任制。在當前市場經(jīng)濟的大環(huán)境中，傳統(tǒng)的依靠理想信念來開展企業(yè)管理工作的體制已經(jīng)難以適應(yīng)當前發(fā)展。要使企業(yè)各級管理部門及員工的工作積極性得到提高，成本得到有效控制，必須結(jié)合實際，建立并實施有效的企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)與控制機制。通過科學(xué)合理的責、權(quán)、利相結(jié)合體制，獎罰分明的物質(zhì)激勵措施，來規(guī)范和約束廣大職工群眾，最終逐步形成良好的工作習(xí)慣。最后，根據(jù)企業(yè)實際，加強責任會計制度的監(jiān)理，通過責任會計的設(shè)置責任中心、編制責任預(yù)算、實施責任監(jiān)控和進行業(yè)績考核評價。實現(xiàn)企業(yè)成本管理方面的分權(quán)管理，逐級授權(quán)，層層負責，激發(fā)人的內(nèi)在積極性，明確權(quán)責范圍，使各生產(chǎn)部門始終保持與企業(yè)整體目標一致。
（二）采用科 學(xué)先進的 生產(chǎn)成本 管理方法.
充分認識到成本管理在各個階段應(yīng)控制的重點工作，如在事前要抓好生產(chǎn)成本預(yù)測、決策和成本計劃工作，通過預(yù)測、決策和計劃來指導(dǎo)日常生產(chǎn)；事中要抓好生產(chǎn)成本控制和核算工作，加強對原材料和相關(guān)成本控制；事后要抓好生產(chǎn)成本的考核和分析工作，注重不斷反思總結(jié)，達到逐步改善的目的?？茖W(xué)的生產(chǎn)成本管理包括培養(yǎng)企業(yè)管理者生產(chǎn)成本控制的系統(tǒng)觀念，在生產(chǎn)成本控制中引入先進的方法和手段，對企業(yè)的“作業(yè)流程”進行根本、徹底的改造。結(jié)合企業(yè)實際，對影響企業(yè)生產(chǎn)成本的主要因素進行分析，加強對這些主要因素的核算。另外，強調(diào)協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外部及與顧客的關(guān)系，從企業(yè)整體出發(fā)，協(xié)調(diào)各部門、各環(huán)節(jié)的關(guān)系，要求企業(yè)的物資供應(yīng)、生產(chǎn)和銷售等環(huán)節(jié)的各項作業(yè)形成連續(xù)、同步的“作業(yè)流程”，消除一切不能增加價值的作業(yè)，促使企業(yè)整體的優(yōu)化，提高企業(yè)競爭優(yōu)勢。
（三）加強生產(chǎn)成本會計核算.
首先，會計人員應(yīng)提高業(yè)務(wù)素質(zhì)，樹立起全員參與成本管理的思想意識，建立健全會計賬簿，不斷學(xué)習(xí)先進的成本核算方法。根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)的特點，與本行業(yè)其他企業(yè)之間應(yīng)進行一定的交流，更為全面地分析成本構(gòu)成，采用科學(xué)的會計核算方法，以滿足現(xiàn)代企業(yè)管理的需求。其次，企業(yè)應(yīng)恰當?shù)乩糜嬎銠C及網(wǎng)絡(luò)管理平臺來進行產(chǎn)品成本控制，使企業(yè)內(nèi)部形成有 機聯(lián)系的 成本管理系統(tǒng)，使財務(wù)軟件不僅滿足財務(wù)會計要求，還能夠充分全面地反映成本管理信息，最終提高成本會計信息處理的準確性與及時性。此外，中小企業(yè)應(yīng)明確財務(wù)部門職能，在認真執(zhí)行國家有關(guān)的財務(wù)管理制度的基礎(chǔ)之上，結(jié)合企業(yè)實際建立健全企業(yè) 財務(wù)管理 的相關(guān)規(guī) 章制度，通過有效的制度來規(guī)范成本控制工作，通過制度來約束行為，建立有效的財務(wù)監(jiān)督體系。
（四）通過激勵機制創(chuàng)新成本管理新模式.
生產(chǎn)成本 管 理 主 體 要 由 生 產(chǎn) 成 本管理機構(gòu)向全員生產(chǎn)成本管理拓展，充分利用激勵機制，建立以人為本的生產(chǎn)成本管理文化。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)提高自身現(xiàn)代企業(yè)管理意識，建立各部門、各職位、各人員之間的相互監(jiān)督機制，以及會計部門獨立核算和內(nèi)部牽制制度，通過培訓(xùn)與教育模式使 員工在工 作中從技 術(shù)方面、操作方面做好成本控制，使廣 大職工群眾真正關(guān)心企業(yè)的成本。
1.改革生產(chǎn)一線關(guān)鍵崗位或控制點的用人機制，通過有效可行的舉措實現(xiàn)人盡其才、合理配置。時刻關(guān)注員工的需求，為他們提供自由和發(fā)展的空間，提高員工收入水平和相關(guān)福利待遇，從而實現(xiàn)員工隊伍的穩(wěn)定和企業(yè)健康和諧發(fā)展。
2.從根本上降低成本，管理好生產(chǎn)。這就需要建立一支相對 比較專業(yè) 的成本管理隊伍，在企業(yè)的各個生產(chǎn)車間配備成本工程師。成本工程師需要從掌握生產(chǎn)特點、精通生產(chǎn)工藝和了解設(shè)備性能的生產(chǎn)技術(shù)人員中選擇任用，或者從生產(chǎn)車間的關(guān)鍵崗位或 控制點選 擇任用。讓他們參與到企業(yè)成本的決策、預(yù)算、控制、預(yù)測、分析、計劃和考核中去，積極發(fā)揮在降低生產(chǎn)消耗、挖掘企業(yè)潛力等相關(guān)方面的良好作用，確保成本信息的真實性、完整性和及時性。同時，還要積極引導(dǎo)他們轉(zhuǎn)變觀念，同舟共濟為降本增效、開源節(jié)流方面獻計獻策。
3.健全組織管理機構(gòu)，理清各職能部門的責任。中小企業(yè)應(yīng)當根據(jù)其經(jīng)營管理特點、規(guī)模、管理理念和經(jīng)營戰(zhàn)略、外部環(huán)境等諸多因素的綜合分析，在職責分解的同時，搞好整合，使整個企業(yè)的組織體系在相 互制衡的 前提下協(xié) 調(diào)高效運行。同時，明確職位層次順序，保證信息溝通渠道流暢。這樣有利于充分發(fā)揮各級組織機構(gòu)和人員的積極性，也有利于分清責任，提高企業(yè)整體運轉(zhuǎn)的效率和效果。
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關(guān)鍵詞：生產(chǎn)成本管理；精細化管理；對策
中圖分類號：F406.72 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）04-00-01
隨著我國經(jīng)濟的飛速發(fā)展，市場競爭越來越激烈，生產(chǎn)企業(yè)要想在激烈的市場競爭中得到持久的發(fā)展，需要采取有效的戰(zhàn)略，其中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是企業(yè)獲得發(fā)展的基本戰(zhàn)略。本文正是以此為背景，在分析了精細化管理的定義及重要性基礎(chǔ)上，探討了生產(chǎn)成本管理精細化管理中的問題，并且有針對性地提出了解決對策。
一、精細化管理的重要性
精細化管理對于企業(yè)的生產(chǎn)成本管理具有十分重要的作用。對于生產(chǎn)型企業(yè)來說，在企業(yè)的經(jīng)營過程中生產(chǎn)成本是資金占用的重點，加強生產(chǎn)成本的精細化管理是保障生產(chǎn)企業(yè)財務(wù)的完整性，減少生產(chǎn)過程中的浪費現(xiàn)象，提高財務(wù)管理人員的素質(zhì)水平的關(guān)鍵。所以，精細化管理在生產(chǎn)成本管理中具有非常重要的作用，加強生產(chǎn)成本管理精細化管理是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的基礎(chǔ)。
二、生產(chǎn)成本管理精細化管理中的問題
1.生產(chǎn)企業(yè)成本精細化管理的意識不高。生產(chǎn)成本企業(yè)的管理領(lǐng)域，部分企業(yè)進行成本核算和分析的內(nèi)容有限，大多只是針對于產(chǎn)品的生產(chǎn)環(huán)節(jié)以及項目生產(chǎn)的成本進行核算，通常情況下，沒有進行技術(shù)和流通領(lǐng)域的成本核算；其次，在生產(chǎn)成本的管理方面，往往注重的是生產(chǎn)成本的事后管理，沒有進行生產(chǎn)成本的事前管理和預(yù)算，這就在一定程度上沒有發(fā)揮財務(wù)管理的預(yù)防作用。同時，部分進行傳統(tǒng)產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)成本管理的目的僅僅是降低生產(chǎn)成本，主要的手段就是進行節(jié)約，但是在某種程度上對成本費用的控制，有時會產(chǎn)生產(chǎn)品質(zhì)量水平的下降，進而帶來企業(yè)效益的下降。
2.生產(chǎn)企業(yè)的原材料采購中間環(huán)節(jié)過多。在生產(chǎn)企業(yè)中的供應(yīng)鏈環(huán)境下，要想增加企業(yè)的競爭力，需要提高企業(yè)的原材料的采購效率，并且降低采購成本。但是大多數(shù)的生產(chǎn)企業(yè)原材料的采購點是分散的，通常情況下采購的信息不是公開的，這就造成了采購成本的增加。實際上采購成本的增加不僅包括采購信息不透明，還包括采購原材料的中間環(huán)節(jié)較多，其中的任何一道中間環(huán)節(jié)都給采購原材料增加了一定程度的成本。如果在某種程度上減少中間環(huán)節(jié)，可以節(jié)約相對一部分的采購原材料成本。
3.生產(chǎn)企業(yè)的管理不完善。生產(chǎn)企業(yè)的庫存是具有成本的，生產(chǎn)企業(yè)的庫存管理重點是進行庫存成本的管理，想要降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，需要在一定程度上降低庫存成本。在生產(chǎn)企業(yè)的庫存管理中出現(xiàn)了如下問題：第一，生產(chǎn)企業(yè)的庫存準確率較低，庫存的準確率越低，就說明生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)物料沒有很好的被利用；第二，生產(chǎn)企業(yè)的庫存周轉(zhuǎn)率較低，如果生產(chǎn)企業(yè)的庫存周轉(zhuǎn)率較低，會給企業(yè)帶來很大的資金壓力。這就需要采取精細化的管理方法。
4.生產(chǎn)企業(yè)的信息化建設(shè)滯后。隨著社會的進步和發(fā)展，信息化的發(fā)展越來越快，生產(chǎn)企業(yè)也需要根據(jù)自身的需要加強企業(yè)的信息化建設(shè)，加強企業(yè)的信息化建設(shè)可以讓企業(yè)的決策更加科學(xué)化，同時也對企業(yè)的精細化水平的提高帶來一定的促進作用。但是，大部分的生產(chǎn)企業(yè)的信息化水平還比較落后，有些生產(chǎn)企業(yè)對于供應(yīng)商的信息掌握的都不是很全面，同時企業(yè)的生產(chǎn)成本管理的信息記錄也不完整，這就在一定程度上產(chǎn)生了企業(yè)的生產(chǎn)成本。
三、生產(chǎn)成本管理精細化管理中的對策與建議
1.樹立生產(chǎn)成本管理精細化的新觀念。現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展特征的新變化，要求企業(yè)在建立企業(yè)生產(chǎn)成本管理理論與方法體系的過程中，樹立新觀念，采用新的思路去拓展生產(chǎn)成本管理新領(lǐng)域。要求企業(yè)不斷地深入企業(yè)調(diào)查研究，形成一種具有普遍推廣意義的成本管理精細化管理理論與管理方法。
2.嚴控采購成本，進一步完善采購流程精細化管理。企業(yè)要充分利用先進的信息技術(shù)的潛力，重建一個全新的采購流程。在完善企業(yè)的采購流程中，企業(yè)要加強物資計劃審報管理。緊密結(jié)合生產(chǎn)運營需求，積極與企業(yè)各專業(yè)科室聯(lián)系溝通，保證計劃上報的準確性、完整性，從源頭上控制成本。為了更好地控制采購成本，企業(yè)提升采購談判中的技巧和談判策略。
3.加強企業(yè)庫存的精細化管理。按照庫存改進指導(dǎo)原則，加強企業(yè)庫存管理的對策主要是：①嚴保庫存物資數(shù)量和庫存結(jié)構(gòu)的合理性。增加物資備品備件計劃申報的依據(jù)性，減少備品備件的盲目采購，進而減少物資庫存的無休止上漲，從而達到成本的有效控制。②提高倉儲物資周轉(zhuǎn)率。嚴格物資入庫時間，對存放周期超過半年、但采購周期較短的物資少存或不儲存。
4.進一步加強企業(yè)生產(chǎn)成本管理的信息化建設(shè)。企業(yè)在管理的過程當中，想更好地要適應(yīng)現(xiàn)代社會的發(fā)展，對于進算計信息自動化管理要在企業(yè)當中廣泛的運用，各個管理節(jié)點之間需要配置工作計算機，建立有利的局域網(wǎng)，財會電算化與各業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)接口，使生產(chǎn)、職能、主管之間的一步化、交互式管理逐步得到完善。
四、小結(jié)
企業(yè)在面臨巨大的機遇的同時，也面臨著很大的挑戰(zhàn)，在這種情況下企業(yè)要想提高自身的競爭力，不僅需要保證產(chǎn)品的質(zhì)量，還需要對企業(yè)的生產(chǎn)成本管理進行精細化的管理。本文在在分析了精細化管理的定義及重要性基礎(chǔ)上，探討了生產(chǎn)成本管理精細化管理中的問題，并且有針對性地提出了解決對策，具體包括：第一，樹立生產(chǎn)成本管理精細化的新觀念，第二，嚴控采購成本，進一步完善采購流程精細化管理，第三，加強企業(yè)庫存的精細化管理，第四，進一步加強企業(yè)生產(chǎn)成本管理的信息化建設(shè)。希望本文的研究能為生產(chǎn)企業(yè)的成本管理帶來一定的促進作用，并且通過精細化管理讓生產(chǎn)企業(yè)在市場競爭中有所提升。
參考文獻：
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關(guān)鍵詞：成本管理 問題 對策
一、現(xiàn)狀與存在的問題
某企業(yè)是一家集研發(fā)、生產(chǎn)、維修、銷售為一體的礦機制修企業(yè)，年產(chǎn)值2億元左右。2005年8月，該企業(yè)成本管理制度體系建立，該體系共有管理制度28項，覆蓋7個管理科室和各生產(chǎn)車間；內(nèi)容涉及制修產(chǎn)品成本控制的全過程；職能包括崗位規(guī)范、管理程序、過程控制、結(jié)果分析與審計考核；目的主要是對制修產(chǎn)品生產(chǎn)流程各環(huán)節(jié)成本運動的實物、信息流實行有效的管理和監(jiān)控。經(jīng)過兩年多時間的運行，取得了一定的成效，但由于主客觀因素的制約，運行中仍然暴露出許多問題。
（一）重產(chǎn)值、輕利潤，成本觀念模糊。主要表現(xiàn)在以下二個方面：
一是生產(chǎn)經(jīng)營活動中奉行“產(chǎn)值論”。多年來，集團公司、廠兩級承包經(jīng)營均以產(chǎn)值、利潤雙重指標考核，且以前者為主，這就直接導(dǎo)致各級經(jīng)營管理者在經(jīng)營活動中以完成產(chǎn)值為根本目標，弱化了利潤指標，忽視了成本管理；導(dǎo)致在生產(chǎn)中圍繞產(chǎn)值相對較高的產(chǎn)品組織協(xié)調(diào)生產(chǎn)，脫離了市場導(dǎo)向；導(dǎo)致職工愿意干產(chǎn)值高、加工難度低的產(chǎn)品。直接造成生產(chǎn)與銷售的脫鉤，造成成本管理推不動、展不開，最終使企業(yè)效益受損。
二是體系中注重對生產(chǎn)成本的控制管理，忽視非生產(chǎn)成本的控制。企業(yè)成本是指企業(yè)生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品所發(fā)生的一切費用的總和，包括生產(chǎn)成本和非生產(chǎn)成本兩大類，其中：生產(chǎn)成本又分為直接材料、直接人工和制造費用，非生產(chǎn)成本分為營業(yè)費用、管理費用和財務(wù)費用三類。體系以產(chǎn)品的生產(chǎn)過程為中心，注重對生產(chǎn)成本的管理，但相對弱化了非生產(chǎn)部門對成本費用的影響，如管理部門的管理環(huán)節(jié)、技術(shù)部門的設(shè)計環(huán)節(jié)以及供應(yīng)銷售部門的供銷環(huán)節(jié)等。
（二）重成本控制，忽略成本計劃管理。成本管理應(yīng)由成本計劃和成本控制兩大系統(tǒng)組成，具體流程為：成本預(yù)測成本決策成本計劃成本控制成本核算成本分析成本考核。二者之間計劃是核心，控制是對計劃實施的監(jiān)督保證。體系只注重對成本控制環(huán)節(jié)的管理，但對成本計劃環(huán)節(jié)沒有提出明確的要求，這樣會導(dǎo)致成本管理重帳面管理和事后算帳的局面，易出現(xiàn)賬實不符，帳面成本不健全，成本信息失真等現(xiàn)象,而且由于沒有具體的量化指標，無法對成本進行量化考核。
（三）執(zhí)行力不強，基礎(chǔ)管理薄弱。主要表現(xiàn)為：對體系學(xué)習(xí)不到位，執(zhí)行不堅決，相關(guān)管理制度滯后于體系的需要。應(yīng)該說體系對制修產(chǎn)品生產(chǎn)流程的各個環(huán)節(jié)相應(yīng)制定了明確的管理標準和要求，但體系運行運行以來，檢查情況卻并不樂觀。相當數(shù)量的管理人員對體系條款不了解；個別部門和車間沒有按照體系要求制定出本部門的成本管理制度，沒有成本分析；工裝管理等相關(guān)管理制度沒有制定；工時定額仍然參照執(zhí)行1972年的標準；業(yè)務(wù)接口不清晰，數(shù)據(jù)傳遞不順暢……
二、成本管理的對策
（一）進一步完善成本管理制度體系。首先，建立企業(yè)成本計劃管理制度。可有重點的選擇部分制造產(chǎn)品根據(jù)歷史資料、市場價格等因素或以現(xiàn)有內(nèi)部核算價格為基礎(chǔ)確定目標成本，編制產(chǎn)品成本計劃；可單獨對某一批次修理產(chǎn)品制定應(yīng)變計劃以及降低成本的措施計劃。其次，對成本管理的內(nèi)容重新界定，將非生產(chǎn)成本納入成本管理制度體系，對設(shè)計、采購、生產(chǎn)、質(zhì)量、管理、銷售、財務(wù)等7個方面的費用進行全過程的跟蹤核算、控制。第三，在條件具備時，改變現(xiàn)有對車間的承包考核模式，增強成本管理意識，調(diào)動成本管理的積極性。
針對檢查情況，應(yīng)該進一步制定和修訂以下管理制度：
企業(yè)成本計劃管理制度：將成本預(yù)測、決策和計劃編制納入管理，制訂制造產(chǎn)品的目標成本計劃、修理產(chǎn)品的應(yīng)變計劃以及非生產(chǎn)部門的費用計劃。
車間成本管理制度：以工作令為單元，對生產(chǎn)成本實行指標分解、過程控制和責任考核。
費用管理制度：對與產(chǎn)品生產(chǎn)過程沒有直接聯(lián)系的非生產(chǎn)成本進行定額管理與考核。
成本考核管理制度：對目標成本指標進行量化分解，制訂成本考核指標，建立考核體系，明確經(jīng)濟責任，按期考核，嚴格獎懲兌現(xiàn)。
原始記錄管理制度：建立和完善對記錄成本信息的各類原始記錄的填寫、傳遞、歸口管理，具體包括：設(shè)備使用記錄、材料物資消耗記錄、勞動記錄、費用開支記錄和產(chǎn)品生產(chǎn)記錄等。
（二）強化成本的基礎(chǔ)管理和日常管理。成本控制是在產(chǎn)品成本形成過程中對成本的主體管理工作。成本控制作為一個管理環(huán)節(jié)，不僅促使實際成本符合成本目標、成本計劃和定額，而且自始至終以改進工作為手段，以降低成本為目標。成本日?？刂频闹攸c，一是控制高于或低于廢品率差異；二是控制計時工資的生產(chǎn)效益差異；三是控制材料、能源消耗量差異。
（三）認真開展成本分析工作。應(yīng)定期開展成本分析工作，不斷總結(jié)降低成本的經(jīng)驗，深入挖掘降低成本的潛力。成本分析應(yīng)以單位產(chǎn)品成本分析為重點，分析產(chǎn)品產(chǎn)量、質(zhì)量變動對成本的影響，深入分析材料、能源消耗定額差異，分析技術(shù)經(jīng)濟指標變動對成本的影響等。
（四）建立和完善成本考核機制。成本考核是實現(xiàn)成本管理的有效保證，針對檢查中存在的各種問題，特別是體系執(zhí)行不力，需要進一步加大成本考核的力度，但更需要建立一套符合實際、簡潔合理、責任明確的目標成本責任考核機制。
雖然該企業(yè)成本管理還存在種種問題、面臨各種困難，但成本管理制度體系的建立運行和不斷完善必將極大地促進企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。
參考文獻：
【關(guān)鍵詞】 煤炭企業(yè); 成本管理; 節(jié)約型煤炭企業(yè)
煤炭工業(yè)是我國重要的資源性基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè),在國民經(jīng)濟中具有重要的戰(zhàn)略地位,煤炭工業(yè)的興衰關(guān)系到我國能源安全,關(guān)系到國民經(jīng)濟能否持續(xù)健康發(fā)展。而煤炭企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量主要由地質(zhì)條件決定,是先天性的,難以實施產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略,只有加強成本管理,實施低成本戰(zhàn)略,降低資源消耗強度,提高資源配置效率,增強資源利用能力,強化資源節(jié)約意識,建設(shè)節(jié)約型煤炭企業(yè),才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
一、煤炭企業(yè)成本構(gòu)成的特殊性
煤炭企業(yè)屬于地下開采業(yè),受地質(zhì)構(gòu)造、儲存條件、儲量、品位等條件限制,產(chǎn)品成本的特點與其他企業(yè)不同,成本構(gòu)成復(fù)雜。
(一)原材料不構(gòu)成產(chǎn)品實體,用于煤炭開采的主要是輔助材料消耗
如木材、坑木代用品、大型材料、專用工具等都不構(gòu)成產(chǎn)品實體,可以多次地進行回收復(fù)用。
(二)煤炭生產(chǎn)受地質(zhì)構(gòu)造、儲存條件、儲量、品位等條件限制,煤層埋藏的深淺、煤層的厚度、頂?shù)装宓暮脡摹⒌刭|(zhì)構(gòu)造的復(fù)雜程度等都對煤炭生產(chǎn)成本有直接影響,生產(chǎn)中輔助費用高
為了避免水、火、斷層、瓦斯、煤塵、冒頂?shù)仁鹿实陌l(fā)生,保證生產(chǎn)的正常進行,還必須發(fā)生一些輔助生產(chǎn)和安全保護費用,如通風(fēng)、排水、防火、照明、防塵等支出。
(三)活勞動消耗多,工資成本比重較大
由于主客觀原因,煤炭開采業(yè)在我國一直是勞動密集型企業(yè),普遍用人多,效率相對比較低,同時,因工作環(huán)境惡劣,工人勞動強度大,服務(wù)年限短,因而各種補貼、津貼較高,工資成本約占總成本的35%,列全國各行業(yè)的首位。
(四)生產(chǎn)組織和成本管理比較復(fù)雜
由于煤炭生產(chǎn)的全過程遍布井上井下,點多、面廣、線長,并且大部分在井下,因此生產(chǎn)組織和成本管理非常困難。除成本固有的特殊性外,還有物價上漲、員工收入增加等客觀增支因素也是成本增加、居高不下的主要原因。
二、煤炭企業(yè)成本管理存在的問題
近年來,煤炭企業(yè)的成本管理逐步由粗放型向精細化方面轉(zhuǎn)變,通過采用預(yù)算管理、目標管理等方法,明確預(yù)算目標、細化控制項目、加強責任考核,使成本管理手段得到不斷完善,成本控制效果不斷提升。但是,隨著安全生產(chǎn)、技術(shù)投入、人員安置等方面的支出加大,煤炭企業(yè)成本管理中存在的問題逐漸暴露出來。
(一)成本管理方法、手段落后
從現(xiàn)有的煤炭企業(yè)看,成本預(yù)算目標的確定主要依據(jù)歷史成本數(shù)據(jù),參照現(xiàn)有的生產(chǎn)工具、設(shè)備、地質(zhì)條件等因素,考慮一定的系數(shù)來完成。成本分解以行政區(qū)域為對象,沒有考慮區(qū)域各成本項目之間的差異。成本控制和考核主要靠行政約束和制度獎懲等手段,沒有充分考慮現(xiàn)場作業(yè)環(huán)節(jié)和成本動因,造成管理與執(zhí)行過程脫節(jié)、投入與現(xiàn)場控制失調(diào),產(chǎn)生一定程度的人為預(yù)算差異,使預(yù)算調(diào)整過于頻繁。這些,影響到煤炭企業(yè)成本管理水平的進一步提升。
(二)成本控制管理觀念不強
煤礦企業(yè)的決策層和主要管理層對成本管理的重要性的認識是比較高的,但在基層區(qū)隊、班組,直至各個生產(chǎn)崗位還沒有足夠的認識,造成管理松懈、投入大、消耗高,丟失浪費現(xiàn)象比較嚴重,無形中增加了產(chǎn)品成本。在實際工作中,存在著重視生產(chǎn)成本、忽視銷售成本;重視產(chǎn)品產(chǎn)量、忽視產(chǎn)品質(zhì)量的情況,缺乏完全成本的觀念,使得生產(chǎn)與經(jīng)營難以統(tǒng)一。維持企業(yè)正常運轉(zhuǎn)的大量資金沉淀在許多不必要的環(huán)節(jié)和領(lǐng)域,導(dǎo)致資金成本隱性上升,資金周轉(zhuǎn)速度延緩,資本增值率和創(chuàng)造的效益模糊不清,經(jīng)營運行分析決策功能薄弱。
(三)成本控制的范圍和深度不到位
目前,煤炭企業(yè)主要是圍繞成本構(gòu)成要素來進行控制,而對企業(yè)外部因素對企業(yè)成本的影響考慮不周。從深度上看,往往只重視煤炭生產(chǎn)過程的節(jié)約,而忽視銷售、儲存等過程中的節(jié)約,沒有向成本與技術(shù)、安全、質(zhì)量的最佳配合上尋求控制。從廣度上看,成本控制落實不夠,控制措施事后核算多,事中控制協(xié)調(diào)和事前預(yù)測決策少,管理措施多,技術(shù)措施少,致使成本控制措施不力,某些方面某些環(huán)節(jié)有脫節(jié)的現(xiàn)象,沒有很好地發(fā)揮技術(shù)、質(zhì)量在成本控制中的作用,實際效益受到影響。
(四)成本核算缺乏整體運籌
企業(yè)成本核算分析只是大包大攬式的核算,只重視材料、電力等大宗成本項目的核算分析,沒有重視其他成本構(gòu)成項目的核算分析;只重視產(chǎn)量成本核算分析,而沒有重視質(zhì)量成本、安全成本的核算分析;適應(yīng)外部會計要求核算的多,圍繞內(nèi)部管理需要核算的少,成本核算還處于辦法老、粗疏多、細節(jié)考慮不周的狀況。
(五)成本管理方式、方法不適應(yīng)現(xiàn)代管理要求
煤礦企業(yè)雖然建立了成本預(yù)測、決策、計劃、核算、控制、考核和成本分析所組成的成本管理方法體系,但仍停留在傳統(tǒng)的成本核算和簡單的成本分析上,而對先進的科學(xué)的方法運用較少,尤其是對成本管理沒有依據(jù)市場信息變化的情況進行科學(xué)的預(yù)測、分析和決策,采取相應(yīng)的應(yīng)對措施,遠不能適應(yīng)現(xiàn)代管理的要求。
三、煤炭企業(yè)加強成本管理的措施
(一)建立和完善生產(chǎn)成本管理體系
按照科學(xué)規(guī)范和從嚴管理、細化管理的要求,對各生產(chǎn)單位成本管理的現(xiàn)狀進行深入系統(tǒng)的分析。首先對成本管理的薄弱環(huán)節(jié)進行必要的整頓,健全管理體系、完善管理制度、細化管理內(nèi)容、強化管理措施、落實管理責任。將生產(chǎn)成本的分析、預(yù)測和生產(chǎn)成本的預(yù)算管理納入各業(yè)務(wù)部門的主要職責范圍,對主要產(chǎn)品和重點生產(chǎn)項目實施目標成本管理。在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下,最大限度降低能耗、壓縮生產(chǎn)費用,提高人力物力資源的利用效率。
1.生產(chǎn)成本管理與各層次、各部門、各員工的活動密切相關(guān),貫穿生產(chǎn)經(jīng)營的全過程。因此,要對實行全員、全過程、全方位的成本管理。各級領(lǐng)導(dǎo)要高度重視這項工作,樹立全員節(jié)約意識,發(fā)動全體職工共同參與。
2.針對基層單位存在的以包代管、成本管理部門職責不清、消耗記錄不規(guī)范等現(xiàn)象,通過完善企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟責任制,把生產(chǎn)成本的管理與消耗控制切實納入經(jīng)濟責任考核的重要內(nèi)容。嚴格按照預(yù)算和定額控制消耗、按目標壓縮成本。強化生產(chǎn)成本的流程管理和過程控制,明確分工,落實成本管理流程各個環(huán)節(jié)的工作責任。
3.從成本管理角度看,原煤生產(chǎn)過程可以分為掘進、回采、運輸、提升、通風(fēng)等若干個環(huán)節(jié),每個環(huán)節(jié)都要消耗一定量的資源,尤其掘進費用對成本影響較大,可以把每一個生產(chǎn)作業(yè)環(huán)節(jié)確定為一個成本中心,先按環(huán)節(jié)歸集作業(yè)成本,實現(xiàn)作業(yè)成本的確認和計量;然后再把各環(huán)節(jié)的作業(yè)成本匯集到原(選)煤以計算最終產(chǎn)品成本。因此,煤炭企業(yè)可以運用作業(yè)成本法降低成本,從成本發(fā)生的根源上展開分析,區(qū)分增值作業(yè)和非增值作業(yè),建立最優(yōu)的動態(tài)增值標準,不斷改進作業(yè)成本效益方式,從而達到持續(xù)降低成本的目標。
4.實行預(yù)算控制制度,強化目標成本管理。結(jié)合企業(yè)的利潤目標和控虧目標,制定出所屬各單位合理、可行、科學(xué)的成本控制目標和成本計劃。為調(diào)動各單位降低成本的積極性,還可根據(jù)產(chǎn)量變化規(guī)律實行彈性目標控制成本,也可以按照企業(yè)目標成本來進行制定,力求使預(yù)算在目標成本控制的基礎(chǔ)上做到準確無誤。
5.公司對各單位的生產(chǎn)在本管理負總責,財務(wù)部、生產(chǎn)部、銷售部、人力資源部、技術(shù)部等業(yè)務(wù)部室按分工分別對全公司的成本核算、成本預(yù)算、物資消耗、人工成本、定額管理等負責。分口對生產(chǎn)成本的業(yè)務(wù)管理實施監(jiān)督、指導(dǎo)和考核。
6.嚴格考核目標成本并與激勵機制相結(jié)合
成本控制必須和有效的激勵機制緊密結(jié)合起來,才能達到預(yù)期的目的。煤炭企業(yè)一方面要嚴格考核;另一方面實行徹底的成本否決權(quán)。即目標成本指標一旦確定下達,一般在一年內(nèi)不變動;為鼓勵努力降低成本,在完成目標成本的基礎(chǔ)上再有降低再嘉獎,而且到年底再根據(jù)成本降低額計提效益獎;反之完不成成本指標,扣發(fā)獎金。
(二)加強物資管理與消耗控制
1.加強采購管理
一是大力推廣招標采購、集中采購,優(yōu)化進貨渠道,把采購成本盡量降低,提高采購質(zhì)量。二是實行物資采購計劃,堅持“一定兩限”管理辦法,定額管理主要原材料,對大型材料和輔助材料,則采用限額管理,堅持“批量購進、廠家進貨,貨比三家”,避免超儲積壓的現(xiàn)象發(fā)生,減少資金占用。三是理順內(nèi)部供應(yīng)渠道,對井下各區(qū)隊的小倉庫進行撤消,建立礦供應(yīng)站,實行集中管理,集中供應(yīng),以便能夠減少物資重復(fù)積壓和資金占用。
2.加強定額管理,實行費用和實物的雙向控制。根據(jù)資源儲量情況,采面生產(chǎn)能力,由總工程師負責,組織有關(guān)部門認真分析編制“采掘接續(xù)明細表”,同時,合理準確地確定工作面的搬家時間以確定工作面設(shè)備能否及時到面使用;對掘進接續(xù)地點及所用的支護形式都編排準確;對巷道維修情況也都嚴格編排。供應(yīng)部門按照接續(xù)表再編排各項成本費用定額,材料消耗定額要分專業(yè)、分材料性質(zhì),編制綜合定額,做到材料消耗宏觀有控制,微觀有管理。
3.實行單耗和材料目標管理雙向控制。在單耗管理上,根據(jù)經(jīng)營計劃中規(guī)定的單耗限額,對區(qū)隊實行月度考核、結(jié)算,按超降額的金額數(shù)對等獎罰;在材料目標管理上,根據(jù)全礦目標成本分解的材料費目標,按照項目再分解的明細項目。
4.挖掘內(nèi)部潛力,做好修舊利廢,回收復(fù)用工作,做到物盡其用。由于煤炭生產(chǎn)消耗的材料不構(gòu)成其實體,許多材料可以多次使用,如將舊鋼釬、破損電纜等維修后重新投入使用,礦對這些材料的回收和修復(fù),都制定有責任制度、領(lǐng)發(fā)制度。定期開展大規(guī)模的清倉查庫工作,對多余積壓物資進行分類排隊,調(diào)節(jié)使用。
(三)抓好直接人工費的規(guī)范管理與合理控制
自下而上,對生產(chǎn)崗位設(shè)置及勞動定員進行核定,對生產(chǎn)一線崗位進行優(yōu)化配置。全面推行勞動定額管理,完善人工費量化考核標準。特別強調(diào),凡是生產(chǎn)作業(yè)量可計算的生產(chǎn)環(huán)節(jié)和生產(chǎn)崗位都實行勞動定額管理,勞動定額的制定和執(zhí)行要有客觀可比性與可核查性。針對單位工資分配與生產(chǎn)成本和勞動成果掛鉤不夠直接的,將工資總額和經(jīng)濟效益掛鉤、將個人收入與生產(chǎn)成本和勞動效率直接掛鉤。
(四)改進生產(chǎn)技術(shù)、減少工作環(huán)節(jié)
煤炭成本的高低既受經(jīng)濟因素的影響,又受技術(shù)因素的影響。為了有效地控制成本,成本管理必須從純經(jīng)濟型轉(zhuǎn)到技術(shù)結(jié)合型的軌道上來。煤礦工程技術(shù)人員從控制消耗、降低成本的角度,加強技術(shù)方案的技術(shù)經(jīng)濟分析和成本效益分析。從采區(qū)巷道布置等各類工程設(shè)計的優(yōu)化,采、掘、運、提、排等工藝方法、工藝流程的改進、更新等技術(shù)環(huán)節(jié)去研究,通過流程再造、技術(shù)提高,節(jié)省生產(chǎn)環(huán)節(jié)和工序,節(jié)約工時和能耗,提高礦井的生產(chǎn)能力。
【參考文獻】
[1] 仁.煤炭企業(yè)成本管理策略.[J].鞍山科技大學(xué)學(xué)報,2004(8).
某企業(yè)是一家集研發(fā)、生產(chǎn)、維修、銷售為一體的礦機制修企業(yè)，年產(chǎn)值2億元左右。2005年8月，該企業(yè)成本管理制度體系建立，該體系共有管理制度28項，覆蓋7個管理科室和各生產(chǎn)車間；內(nèi)容涉及制修產(chǎn)品成本控制的全過程；職能包括崗位規(guī)范、管理程序、過程控制、結(jié)果分析與審計考核；目的主要是對制修產(chǎn)品生產(chǎn)流程各環(huán)節(jié)成本運動的實物、信息流實行有效的管理和監(jiān)控。
經(jīng)過兩年多時間的運行，取得了一定的成效，但由于主客觀因素的制約，運行中仍然暴露出許多問題。
（一）重產(chǎn)值、輕利潤，成本觀念模糊。主要表現(xiàn)在以下二個方面：
一是生產(chǎn)經(jīng)營活動中奉行“產(chǎn)值論”。多年來，集團公司、廠兩級承包經(jīng)營均以產(chǎn)值、利潤雙重指標考核，且以前者為主，這就直接導(dǎo)致各級經(jīng)營管理者在經(jīng)營活動中以完成產(chǎn)值為根本目標，弱化了利潤指標，忽視了成本管理；導(dǎo)致在生產(chǎn)中圍繞產(chǎn)值相對較高的產(chǎn)品組織協(xié)調(diào)生產(chǎn)，脫離了市場導(dǎo)向；導(dǎo)致職工愿意干產(chǎn)值高、加工難度低的產(chǎn)品。直接造成生產(chǎn)與銷售的脫鉤，造成成本管理推不動、展不開，最終使企業(yè)效益受損。
二是體系中注重對生產(chǎn)成本的控制管理，忽視非生產(chǎn)成本的控制。企業(yè)成本是指企業(yè)生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品所發(fā)生的一切費用的總和，包括生產(chǎn)成本和非生產(chǎn)成本兩大類，其中：生產(chǎn)成本又分為直接材料、直接人工和制造費用，非生產(chǎn)成本分為營業(yè)費用、管理費用和財務(wù)費用三類。體系以產(chǎn)品的生產(chǎn)過程為中心，注重對生產(chǎn)成本的管理，但相對弱化了非生產(chǎn)部門對成本費用的影響，如管理部門的管理環(huán)節(jié)、技術(shù)部門的設(shè)計環(huán)節(jié)以及供應(yīng)銷售部門的供銷環(huán)節(jié)等。
（二）重成本控制，忽略成本計劃管理。成本管理應(yīng)由成本計劃和成本控制兩大系統(tǒng)組成，具體流程為：成本預(yù)測成本決策成本計劃成本控制成本核算成本分析成本考核。二者之間計劃是核心，控制是對計劃實施的監(jiān)督保證。體系只注重對成本控制環(huán)節(jié)的管理，但對成本計劃環(huán)節(jié)沒有提出明確的要求，這樣會導(dǎo)致成本管理重帳面管理和事后算帳的局面，易出現(xiàn)賬實不符，帳面成本不健全，成本信息失真等現(xiàn)象,而且由于沒有具體的量化指標，無法對成本進行量化考核。
（三）執(zhí)行力不強，基礎(chǔ)管理薄弱。主要表現(xiàn)為：對體系學(xué)習(xí)不到位，執(zhí)行不堅決，相關(guān)管理制度滯后于體系的需要。應(yīng)該說體系對制修產(chǎn)品生產(chǎn)流程的各個環(huán)節(jié)相應(yīng)制定了明確的管理標準和要求，但體系運行運行以來，檢查情況卻并不樂觀。相當數(shù)量的管理人員對體系條款不了解；個別部門和車間沒有按照體系要求制定出本部門的成本管理制度，沒有成本分析；工裝管理等相關(guān)管理制度沒有制定；工時定額仍然參照執(zhí)行1972年的標準；業(yè)務(wù)接口不清晰，數(shù)據(jù)傳遞不順暢……
二、成本管理的對策
（一）進一步完善成本管理制度體系。首先，建立企業(yè)成本計劃管理制度?？捎兄攸c的選擇部分制造產(chǎn)品根據(jù)歷史資料、市場價格等因素或以現(xiàn)有內(nèi)部核算價格為基礎(chǔ)確定目標成本，編制產(chǎn)品成本計劃；可單獨對某一批次修理產(chǎn)品制定應(yīng)變計劃以及降低成本的措施計劃。其次，對成本管理的內(nèi)容重新界定，將非生產(chǎn)成本納入成本管理制度體系，對設(shè)計、采購、生產(chǎn)、質(zhì)量、管理、銷售、財務(wù)等7個方面的費用進行全過程的跟蹤核算、控制。第三，在條件具備時，改變現(xiàn)有對車間的承包考核模式，增強成本管理意識，調(diào)動成本管理的積極性。
針對檢查情況，應(yīng)該進一步制定和修訂以下管理制度：
企業(yè)成本計劃管理制度：將成本預(yù)測、決策和計劃編制納入管理，制訂制造產(chǎn)品的目標成本計劃、修理產(chǎn)品的應(yīng)變計劃以及非生產(chǎn)部門的費用計劃。
車間成本管理制度：以工作令為單元，對生產(chǎn)成本實行指標分解、過程控制和責任考核。
費用管理制度：對與產(chǎn)品生產(chǎn)過程沒有直接聯(lián)系的非生產(chǎn)成本進行定額管理與考核。
成本考核管理制度：對目標成本指標進行量化分解，制訂成本考核指標，建立考核體系，明確經(jīng)濟責任，按期考核，嚴格獎懲兌現(xiàn)。
原始記錄管理制度：建立和完善對記錄成本信息的各類原始記錄的填寫、傳遞、歸口管理，具體包括：設(shè)備使用記錄、材料物資消耗記錄、勞動記錄、費用開支記錄和產(chǎn)品生產(chǎn)記錄等。
（二）強化成本的基礎(chǔ)管理和日常管理。成本控制是在產(chǎn)品成本形成過程中對成本的主體管理工作。成本控制作為一個管理環(huán)節(jié)，不僅促使實際成本符合成本目標、成本計劃和定額，而且自始至終以改進工作為手段，以降低成本為目標。成本日?？刂频闹攸c，一是控制高于或低于廢品率差異；二是控制計時工資的生產(chǎn)效益差異；三是控制材料、能源消耗量差異。
（三）認真開展成本分析工作。應(yīng)定期開展成本分析工作，不斷總結(jié)降低成本的經(jīng)驗，深入挖掘降低成本的潛力。成本分析應(yīng)以單位產(chǎn)品成本分析為重點，分析產(chǎn)品產(chǎn)量、質(zhì)量變動對成本的影響，深入分析材料、能源消耗定額差異，分析技術(shù)經(jīng)濟指標變動對成本的影響等。
［關(guān)鍵詞］目標成本管理;企業(yè)管理;經(jīng)濟管理
1目標成本管理如何應(yīng)用到企業(yè)經(jīng)濟管理中
1.1全過程的管控成本，杜絕生產(chǎn)浪費
全過程管理能夠?qū)ζ髽I(yè)整個報廢鏈進行管理，同時管理源頭生產(chǎn)，對產(chǎn)品成本最大化的進行科學(xué)管控，杜絕浪費情況發(fā)生。如今我國市場經(jīng)濟已經(jīng)實現(xiàn)了穩(wěn)定發(fā)展，為企業(yè)在市場中的競爭力提供了有效保障。盡管企業(yè)的發(fā)展前景十分理想，但依舊不能小視在生產(chǎn)環(huán)節(jié)中發(fā)生的任何成本浪費。采用有針對性的成本管理方法可以科學(xué)控制成本，并將成本管理概念應(yīng)用于企業(yè)生產(chǎn)的整個過程，從企業(yè)各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)抓起，在源頭上保證生產(chǎn)成本的控制，并對報廢成本進行全新的核算和審計，將能夠利用的報廢品重新利用，杜絕浪費，去掉不必要的成本消耗，保證企業(yè)利益不在任何環(huán)節(jié)受到不必要的損失。
1.2合理規(guī)劃生產(chǎn)目標，提升企業(yè)國際競爭力
要提升企業(yè)的國際競爭能力，必須為企業(yè)設(shè)定合理的生產(chǎn)目標，同時在企業(yè)發(fā)展中采用目標成本管理制度，使企業(yè)能夠在發(fā)展之前確定實現(xiàn)總體生產(chǎn)目標的規(guī)劃，從而能夠明確界定和完成跟蹤鏈中的經(jīng)營目標。企業(yè)要保證所有生產(chǎn)目標和計劃的制訂都能夠滿足企業(yè)的發(fā)展需要，并且為了迎合市場需求，企業(yè)必須有條不紊地管理生產(chǎn)中的定向成本。在設(shè)定目標之前，企業(yè)應(yīng)該優(yōu)先進行市場調(diào)查，通過對用戶的需求數(shù)據(jù)進行評估，并根據(jù)用戶的習(xí)慣改進市場信息的收集方式，確保收集的信息有效，保證設(shè)立的生產(chǎn)目標符合市場要求，并對目標成本進行核算管理，以求得出最適合企業(yè)發(fā)展的生產(chǎn)目標，提升企業(yè)國際競爭力。
2目標成本管理在企業(yè)經(jīng)濟管理中的應(yīng)用思路
2.1全過程的成本控制，及時規(guī)劃生產(chǎn)成本
生產(chǎn)成本管理的有效與否將對企業(yè)的資金流動和財務(wù)管理產(chǎn)生直接影響。就目前來說，我國市場經(jīng)濟體系雖然已經(jīng)實現(xiàn)了穩(wěn)定，但還在不斷改革完善階段。在這樣的背景條件下，目標成本管理作為企業(yè)生產(chǎn)管理上必不可少的重要組成部分，從定向成本管理的概念到企業(yè)生產(chǎn)成本管理鏈，從內(nèi)部微觀管理到整個企業(yè)的宏觀管理，也應(yīng)該不斷地進行自我完善與改革。企業(yè)要利用一切可能調(diào)動工作人員的積極性，保證所有工作人員參與成本管理，并針對用戶與市場發(fā)展需求，將生產(chǎn)過程和改革目標相結(jié)合，以做到更好地滿足用戶需要。通過這種管理方式可以在產(chǎn)品生產(chǎn)之前進行預(yù)測，及時修正目標成本，將成本管理轉(zhuǎn)化為成本預(yù)測，這有助于改進完善目標成本管理。在銷售方面，提高產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢與企業(yè)綜合實力，引導(dǎo)企業(yè)對生產(chǎn)成本進行更合理的控制，并減少各環(huán)節(jié)的資源消耗。
2.2根據(jù)市場需求確定企業(yè)成本管理目標
企業(yè)發(fā)展的最終目標是通過降低經(jīng)營成本來獲取最優(yōu)的市場份額，并在目標成本管理下利用產(chǎn)品創(chuàng)新思路獲得最佳利益。因此，在設(shè)定生產(chǎn)目標時，必須考慮到顧客和市場發(fā)展的需要，根據(jù)市場需求來確定企業(yè)成本管理目標，如果不這樣做，企業(yè)將陷入發(fā)展的僵局，失去市場競爭能力，給企業(yè)造成巨大的經(jīng)濟損失。作為一個發(fā)展中企業(yè)，必須確保自身目標成本控制是合理的，同時要考慮到實施目標成本管理的具體因素，并加以有效管理，杜絕部分由于無法控制的因素而造成的額外生產(chǎn)費用。
2.3建立完善的目標成本控制體系
一個完善的管理制度對于成功的管理目標成本至關(guān)重要，為了給企業(yè)建立完善的目標成本控制體系，要做到以下三點:第一，成本管理作為企業(yè)經(jīng)營鏈的一部分，需要更好的管理產(chǎn)品的經(jīng)營，提高財務(wù)會計分析水平，以確保成本數(shù)據(jù)的正確性，保證企業(yè)能夠及時獲得利益。第二，改善管理系統(tǒng)，應(yīng)用科學(xué)的數(shù)據(jù)對成本目標進行優(yōu)化。第三，在產(chǎn)品設(shè)計階段，應(yīng)加強數(shù)據(jù)的收集和統(tǒng)計管理，整合市場用戶信息，以保證企業(yè)產(chǎn)品的設(shè)計和產(chǎn)出更有效率。
2.4建立評估考核系統(tǒng)，監(jiān)督并激勵員工
為了改善成本管理，必須建立適當?shù)脑u估和控制系統(tǒng)，以考核和監(jiān)督員工工作。通過管理企業(yè)的實際成本，監(jiān)測和評估目標成本管理的實施情況，制定評估和管理的科學(xué)目標。在企業(yè)內(nèi)部進行有針對性的目標成本管理，可以作為提高企業(yè)經(jīng)濟效率和企業(yè)經(jīng)濟管理的有效手段，從而指導(dǎo)目標成本管理的實施，促進企業(yè)總體管理的改進。此外，促進企業(yè)不同部門之間的合作可以更好地管理目標成本，在企業(yè)所有部門的參與下，對生產(chǎn)成本進行科學(xué)控制，從而建立一個合理的企業(yè)成本管理框架，企業(yè)可以根據(jù)成本管理和目標管理評估考核的結(jié)果，為雇員提供獎勵措施。通過以升職加薪為基礎(chǔ)的激勵措施，提高企業(yè)的效率，為企業(yè)創(chuàng)造最佳利益。
2.5應(yīng)用信息技術(shù)，有效管理生產(chǎn)環(huán)節(jié)
如今我國已進入信息時代，隨著信息技術(shù)的普及，將信息技術(shù)應(yīng)用于企業(yè)內(nèi)部管理刻不容緩?？茖W(xué)先進的信息技術(shù)不僅有助于提高企業(yè)管理工作水平，而且有助于企業(yè)更高效地進行目標管理工作。在信息時代，企業(yè)應(yīng)該應(yīng)用信息技術(shù)來有效地管理生產(chǎn)環(huán)節(jié)，為了更好地將目標成本管理方法應(yīng)用于企業(yè)生產(chǎn)鏈之中，還需要在信息系統(tǒng)中建立一個全面的企業(yè)信息管理系統(tǒng)，提供準確的生產(chǎn)操作數(shù)據(jù)，設(shè)定精確的成本管理目標，幫助管理生產(chǎn)成本，監(jiān)測企業(yè)生產(chǎn)鏈的實際運作情況。通過企業(yè)信息管理系統(tǒng)，遇到問題時管理人員能夠迅速查明問題所在，及時加以改善，以實現(xiàn)目標成本管理設(shè)定的企業(yè)目標。
2.6從細節(jié)處抓起，優(yōu)化各個環(huán)節(jié)
目標成本管理作為企業(yè)經(jīng)濟管理的一部分，可以對產(chǎn)品生產(chǎn)的管理、生產(chǎn)、設(shè)計和其他組成部分進行各個環(huán)節(jié)優(yōu)化管理。目標成本管理從細節(jié)上抓起，降低了生產(chǎn)成本的同時保證了企業(yè)的整體經(jīng)濟效益。采用定向成本管理的方法，可以對生產(chǎn)的不同階段進行細節(jié)優(yōu)化，并將定向成本管理作為成本管理的基礎(chǔ)，根據(jù)市場發(fā)展的需要評估產(chǎn)品和客戶的需求，根據(jù)客戶的消費習(xí)慣重新設(shè)計產(chǎn)品，保證產(chǎn)品的市場競爭力和受歡迎程度，并對物流程序加以改善，讓用戶足不出戶就能快速獲得喜愛的產(chǎn)品，同時加強營銷的成本投入，加大對產(chǎn)品和企業(yè)的宣傳力度，通過這些細節(jié)的優(yōu)化保證企業(yè)追求的成本管理目標得以實現(xiàn)。
作為參與市場競爭的主體，企業(yè)需要盡力做到低投入、高產(chǎn)出以適應(yīng)市場經(jīng)濟的要求，企業(yè)管理者應(yīng)重點關(guān)注生產(chǎn)成本的變化，當然也包括輔助生產(chǎn)成本的變化。輔助生產(chǎn)成本是指企業(yè)內(nèi)部專為基本生產(chǎn)車間和管理部門服務(wù)所進行的生產(chǎn)和勞務(wù)供應(yīng)而設(shè)置的供水、供電車間或部門所發(fā)生材料、動力和人工費用以及制造費用等歸集起來，就構(gòu)成了該種產(chǎn)品或勞務(wù)的輔助生產(chǎn)成本。
輔助生產(chǎn)車間或部門設(shè)置的根本目的是為了企業(yè)的基本生產(chǎn)和管理部門服務(wù)，歸集和分配的輔助生產(chǎn)成本的高低最終將影響到基本生產(chǎn)產(chǎn)品的成本，而且只有先確定了輔助生產(chǎn)成本，才能準確的核算基本生產(chǎn)車間產(chǎn)品的最終成本。因此，企業(yè)輔助生產(chǎn)成本的及時、有利于準確歸集和分配對于降低成本、節(jié)約費用意義重大。此外輔助生產(chǎn)成本隨著產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)的不斷發(fā)生變化所占的分量和作用也越來越大，這也使得企業(yè)的管理者對輔助生產(chǎn)成本的管理越來越重視。
二、輔助生產(chǎn)成本歸集和分配存在的問題
（一）歸集方面存在的問題
輔助生產(chǎn)成本的歸集因為所生產(chǎn)的產(chǎn)品和提供勞務(wù)的種類的不同分為兩種情況：對于輔助生產(chǎn)車間所生產(chǎn)的產(chǎn)品或者提供的勞務(wù)僅有一種的情況，應(yīng)根據(jù)車間設(shè)置“輔助生產(chǎn)成本明細賬”進行核算。但是當輔助生產(chǎn)車間所生產(chǎn)的產(chǎn)品或者提供的勞務(wù)種類較多時，還應(yīng)增設(shè)成本計算單以及制造費用-輔助生產(chǎn)車間明細賬，期末根據(jù)合理的分配標準，分攤到輔助生產(chǎn)產(chǎn)品或勞務(wù)中去。輔助成產(chǎn)車間發(fā)生的成本對所生產(chǎn)的產(chǎn)品或者提供的勞務(wù)而言必須進行單獨歸集，對于輔助生產(chǎn)車間較多的情況，也需要設(shè)置較多的輔助成本科目，核算的過程也非常復(fù)雜。由于對輔助生產(chǎn)管理存在滯后性，沒有及時歸集發(fā)生的成本，導(dǎo)致問題的出現(xiàn)。
1.輔助生產(chǎn)成本的歸集缺乏清晰的判斷。對于沒有明確劃分的人工和材料往往只是依靠工作經(jīng)驗比較豐富的相關(guān)人員來斷定，而沒有一個明確、清晰的規(guī)定，具有非常明顯的主觀性，導(dǎo)致輔助生產(chǎn)成本的核算并最終計算產(chǎn)品的成本準確性存在一定的困難。
2.輔助生產(chǎn)成本的賬目設(shè)置比較混亂。相對于產(chǎn)品種類較少、輔助生產(chǎn)成本核算較為簡單的小企業(yè)而言，產(chǎn)品種類豐富、制造流程復(fù)雜的大型制造企業(yè)輔助生產(chǎn)成本的核算、歸集就非常困難，因為輔助生產(chǎn)成本需要歸集的項目非常多，而且又缺少清晰、具體的規(guī)定，既摻雜了要素的費用，有存在制造費用的成本，使歸集的過程比較困難。
（二）分配方面存在的問題
輔助生產(chǎn)成本的分配是采用合適的分配方法將所歸集的各項費用分配到產(chǎn)品當中去的一個過程，這個過程的正確與否將對各個輔助生產(chǎn)車間進行的成本預(yù)測、分析、考核和改進等環(huán)節(jié)的控制工作產(chǎn)生直接影響，同時也會在一定程度上影響到企業(yè)的經(jīng)營決策和成本決策。對輔助生產(chǎn)成本分配的核算過程，能夠?qū)︻A(yù)算成本在輔助車間的具體執(zhí)行情況進行綜合有效的核查、監(jiān)督和考核，并真實的反映輔助成本的高低，使企業(yè)的管理者能夠掌握生產(chǎn)成本控制情況，并對成本的控制和管理工作進行有效評價。
1.產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)發(fā)生改變，傳統(tǒng)的成本分配方法是建立在一個前提的基礎(chǔ)上，那就是業(yè)務(wù)量在成本中占有重要地位，成本的分配過程簡化。而隨著制造業(yè)的發(fā)展，直接人工成本在生產(chǎn)成本中所占比例在明顯下降，輔助生產(chǎn)成本所占比例則上升，這時傳統(tǒng)的成本核算方法就顯現(xiàn)不合理性，例如，以人工成本為標準去分配輔助成本，越來越多的與工時無關(guān)的作業(yè)費用等也開始參與分配。
2.直接分配法、順序分配法等傳統(tǒng)的輔助生產(chǎn)成本分配方法據(jù)具有各自的特點和適用范圍，但其也存在著局限性。另外在企業(yè)日常經(jīng)營管理中還存在著管理者素質(zhì)較低、不善于管理、職工成本意識薄弱等問題，無法充分發(fā)揮輔助資源的作用，而且輔助成本的管理方法滯后，內(nèi)容單一。
三、輔助生產(chǎn)成本歸集和分配存在問題的解決方法
（一）歸集方面的解決方法
1.對輔助生產(chǎn)成本進行及時、準確的核算。當企業(yè)缺乏一個比較規(guī)范、清晰的成本核算流程，就會存在企業(yè)發(fā)生的費用被重記或者被漏記的情況，對成本核算的準確性產(chǎn)生影響。企業(yè)應(yīng)制定一個清晰、明確的實施細則，使輔助生產(chǎn)成本和基本生產(chǎn)成本在發(fā)生時即被明確劃分并有效歸集。
2.準確的劃分產(chǎn)品成本。企業(yè)應(yīng)在生產(chǎn)產(chǎn)品或提供勞務(wù)的開始對使用的各種材料和人工等資源進行準確計量，并在生產(chǎn)過程中對這些資源進行仔細劃分，這樣就可以避免成本在歸集時出現(xiàn)不準確的情形，也可以避免因費用歸集對象的錯誤，導(dǎo)致的把盈利產(chǎn)品變?yōu)樘潛p和虧損的產(chǎn)品變盈利給企業(yè)的經(jīng)營決策造成影響。
（二）分配方面的解決方法
1.在充分考慮企業(yè)的規(guī)模、輔助生產(chǎn)車間之間互相提品或者勞務(wù)的差異、成本核算的基礎(chǔ)水平等因素基礎(chǔ)上對每種分配方法的使用范圍進行明確劃分，最大限度上克服固有的局限性，使輔助生產(chǎn)成本的準確性得到提高。
2.充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部審計部門的監(jiān)管作用，加強對成本核算的審核力度，使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和職工能夠認識到規(guī)范、合理的輔助生產(chǎn)成本管理對企業(yè)發(fā)展的重要作用，為輔助生產(chǎn)成本的規(guī)范分配打下良好的基礎(chǔ)。提高企業(yè)的電算化水平，使企業(yè)的成本信息能夠更全面、及時、高效、準確的在企業(yè)內(nèi)相關(guān)部門和人員之間傳遞。
3.企業(yè)應(yīng)關(guān)注并應(yīng)用對成本管理產(chǎn)生影響的新的理論和方法，以應(yīng)對已逐漸出現(xiàn)弊端的傳統(tǒng)成本管理方法，并進行相應(yīng)變革，使傳統(tǒng)的成本管理方法得到發(fā)展和提高。同時企業(yè)管理者需要強化輔助生產(chǎn)成本管理，運用戰(zhàn)略的管理思想關(guān)注企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)和成本行為，提高對企業(yè)成本的全面控制并進行改善，從而增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
一、成本預(yù)測理論與踐行
現(xiàn)代企業(yè)中的成本預(yù)測主要是通過綜合考慮成本影響因素、企業(yè)發(fā)展需求和企業(yè)所能夠采取的成本控制措施來對企業(yè)即將產(chǎn)生的成本以及成本的變化趨勢做出預(yù)測。通過開展這項工作，企業(yè)不僅能夠?qū)ψ陨磉M行成本控制的能力與潛力做出挖掘，同時可以及時地找到成本管理與控制途徑。
在對成本預(yù)測這一過程做出實踐的過程中，現(xiàn)代企業(yè)需要做到以下內(nèi)容：一是明確成本預(yù)測工作所具有的目標與內(nèi)容。在現(xiàn)代企業(yè)中，無論是項目的籌劃、產(chǎn)品的設(shè)計還是產(chǎn)品的生產(chǎn)都會產(chǎn)生成本，企業(yè)需要以預(yù)測內(nèi)容的差異為依據(jù)來制定具有差異性的目標。在這項工作中，所指定的目標應(yīng)當是企業(yè)在采取有效措施后可以實現(xiàn)的，而不能進行毫無依據(jù)的憑空捏造；二是對成本預(yù)測所需要的相關(guān)資料進行收集。能夠?qū)ζ髽I(yè)成本產(chǎn)生影響的因素是多方面的，與這些因素相關(guān)的所有資料都應(yīng)當進行收集與整理，并應(yīng)當確保資料的完整性與可靠性。這些資料包括企業(yè)會議記錄、決策決議、合同等；三是企業(yè)應(yīng)當對當前所產(chǎn)生的成本情況做出認知與分析，并對成本的發(fā)展趨勢做出判斷；四是企業(yè)需要通過構(gòu)建建模來對成本開展預(yù)測。通過構(gòu)建預(yù)測模型，企業(yè)可以通過數(shù)字語言等來構(gòu)建表達公式，這一表達公式能夠體現(xiàn)出成本與影響因素間存在的數(shù)量關(guān)系。由于建模過程可以實現(xiàn)大量信息的集合與分析，所以利用建模來開展分析具有一定的客觀性。其缺陷則在于模型的構(gòu)建需要做出一些假設(shè)；五是對預(yù)測誤差做出分析。在完成預(yù)測之后，企業(yè)應(yīng)當利用實際結(jié)果來進行對比，如果預(yù)測結(jié)果存在一定誤差，則應(yīng)當找出造成誤差的原因，并尋求相應(yīng)的方法對預(yù)測過程做出完善。
二、成本決策理論與踐行
成本決策工作的開展則需要依賴于成本預(yù)測結(jié)果或者與成本相關(guān)的其他資料作為依據(jù)，這是確保成本決策科學(xué)性的重要前提，同時也是讓企業(yè)實現(xiàn)自身成本管控目標的有效渠道。宏觀的成本決策涉及到了廠址選擇決策、生產(chǎn)布局決策以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)決策等，微觀的成本決策則主要包括資金成本、生產(chǎn)成本、存貨成本、銷售成本等。筆者在這里僅對微觀成本決策的踐行做出分析。從企業(yè)存貨成本方面來看，企業(yè)中所開展的存貨包括成品性存貨、生產(chǎn)性存貨以及儲備性存貨，其中儲備性存貨是導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)資金管控困難的主要原因，所謂儲備性存貨主要指的是，企業(yè)對包裝產(chǎn)品、原材料等物質(zhì)的存儲，由于這些存儲占用較多資金并且不能及時向資金轉(zhuǎn)化，因此在成本管控決策工作當中，存儲性存貨是十分重要的管理內(nèi)容。在針對存貨成本做出相關(guān)決策的過程中，企業(yè)需要在滿足生產(chǎn)活動的基礎(chǔ)上使用最少的支出來進行存貨，從而確保企業(yè)營運效率的提升；從企業(yè)生產(chǎn)成本方面來看，生產(chǎn)成本在企業(yè)成本中占有者很大的比重，通過對生產(chǎn)成本做出有效的分析與決策，能夠確保企業(yè)對所掌握的所有資源做出合理且高效的利用，從而實現(xiàn)生產(chǎn)成本的降低與生產(chǎn)效率的提高；從企業(yè)銷售成本方面來看，企業(yè)要獲得利潤，就必須具有客源與客戶。而企業(yè)與客戶間產(chǎn)生主要聯(lián)接作用的，是企業(yè)所能夠提供的服務(wù)和產(chǎn)品。銷售過程中，有服務(wù)與產(chǎn)品所產(chǎn)生的交易也會形成銷售成本，如賒銷等手段會讓產(chǎn)品與服務(wù)的生產(chǎn)成本無法及時回收。對于這些內(nèi)容，企業(yè)應(yīng)當強化收款管理，這同時也是企業(yè)銷售成本決策中的主要內(nèi)容。從資金成本方面來看，這一方面的決策主要是圍繞資金來開展，同時也直接決定著企業(yè)所能夠獲得的經(jīng)濟效益。在資金成本決策過程中，企業(yè)應(yīng)當重視信用、貸款與機會成本管理與決策。這項工作要求企業(yè)能夠在保證自身正常生產(chǎn)的同時讓企業(yè)資金得到最大化的利用，并在減少企業(yè)資金成本的基礎(chǔ)上讓企業(yè)得到更多效益。
三、成本控制理論與踐行
成本控制則是利用有效的策略與辦法將企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營中所產(chǎn)生的成本控制在一定的范圍之內(nèi)。從成本控制理論中過程來看，成本控制工作包括事前、事中、事后三項主要的控制階段。從具體步驟方面來看，首先企業(yè)需要制定科學(xué)的成本控制標準。在這項工作中，首先企業(yè)需要對整個成本管控計劃做出分解，并將分解完成的內(nèi)容當作成本控制標準，同時企業(yè)需要針對成本產(chǎn)生的過程來對生產(chǎn)活動、經(jīng)營活動中的各個環(huán)節(jié)制定開支標準與消耗定額，從而確保所產(chǎn)生的成本始終處在可控范圍之內(nèi)；其次企業(yè)需要對成本產(chǎn)生過程進行監(jiān)督。企業(yè)需要以成本管控標準為依據(jù)，對成本產(chǎn)生的過程進行監(jiān)督與檢查，并對影響成本產(chǎn)生的各類因素做出分析與控制；再次，企業(yè)需要對成本偏差做出分析。在企業(yè)成本管理中，不可避免地要出現(xiàn)成本偏差，對于這些偏差，企業(yè)應(yīng)當及時發(fā)現(xiàn)，并在查明原因與責任的基礎(chǔ)上制定相對應(yīng)的優(yōu)化措施。在具體工作中，企業(yè)還需要找到占有較高比例的成本，并將其當作關(guān)鍵點做出管理，在此過程中，企業(yè)并沒有必要開展面面俱到、事無巨細的成本管理，而只需要通過構(gòu)建相對應(yīng)的激勵機制或者約束機制來將成本管控當作每個人都關(guān)注的重要內(nèi)容，從而確保成本管控工作質(zhì)量的提升。
四、成本考核理論與踐行
成本考核是企業(yè)在開展成本管理工作中需要面臨的重要工作，它是最后的一個成本控制環(huán)節(jié)，同時也是一個不容忽視的成本控制環(huán)節(jié)，這主要是因為成本考核階段能夠?qū)φ麄€成本管理過程所取得的成效做出反饋，并有利于幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)成本管控工作中的不足，從而讓企業(yè)能夠在完善成本控制策略的基礎(chǔ)上實現(xiàn)成本管理成效的進一步提升。成本考核主要是對強企業(yè)在之前所制定的成本管理計劃完成狀況作出考察與評價，其內(nèi)容主要包括以下三個方面：一是對責任成本預(yù)算進行編制與修訂，以預(yù)定的成本標準、小號定額等為依據(jù)，使用彈性預(yù)算方法，對責任主體所需要承擔的預(yù)定責任作出編制，并將這些內(nèi)容作為成本考核的主要依據(jù)；二是明確成本考核相關(guān)指標與權(quán)重；三是結(jié)合成本考核指標與權(quán)重對責任主體所開展的成本管理工作作出評價。從成本考核指標方面來看，需要包括數(shù)量指標、實物指標、價值指標、質(zhì)量指標等內(nèi)容。在考核指標的制定中，需要以企業(yè)實際情況與實際需求為依據(jù)。另外，在成本考核方法方面，現(xiàn)代企業(yè)多以責任成本為核心內(nèi)容，以構(gòu)建成本考核體系，其內(nèi)容主要包括行業(yè)考核指標與企業(yè)自身考核指標等方面的內(nèi)容。