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導(dǎo)語：在銀行業(yè)務(wù)部工作的撰寫旅程中，學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
年，我行企業(yè)網(wǎng)上銀行任務(wù)45個，實際完成49個，完成率為108.89%，個人客戶網(wǎng)上銀行任務(wù)2000，實際完成3483個，完成率為174.15%；對公電話銀行任務(wù)20個，實際完成22個，完成率為110%；個人電話銀行任務(wù)900個，實際完成157個，完成率為17.44%；手機(jī)銀行客戶任務(wù)數(shù)12個，實際完成12個，完成率為100%；網(wǎng)上銀行交易額任務(wù)為52億，實際完成78.18億，完成率為150.35%；電話銀行交易額計劃為0.6億，實際完成0.65億，完成率為108.33%；電子銀行中間收入任務(wù)為14萬元，實際完成15.22億元，完成率為108.71%；全年電子銀行交易筆數(shù)為49948筆。同時加班加點免費完成電子銀行業(yè)務(wù)的幾次升次與測試工作。
二、通力合作共同做好電子銀行的營銷工作
1、我行將公司業(yè)務(wù)部定為電子銀行業(yè)務(wù)的聯(lián)系部門，提供技術(shù)上的服務(wù)，負(fù)責(zé)做好電子銀行業(yè)務(wù)的營銷、安裝與日常維護(hù)工作。下轄各網(wǎng)點共同努力做好宣傳。因電子銀行業(yè)務(wù)的開展，為我行減少了大量的柜面壓力。
2、營業(yè)部為電子銀行業(yè)務(wù)提供業(yè)務(wù)上的支持，具體辦理電子銀行的業(yè)務(wù)處理，如信息錄入、落地處理、聯(lián)機(jī)打印、制卡發(fā)卡、手續(xù)費收取等，以及客戶在業(yè)務(wù)方面的咨詢等。并按制度規(guī)定做好各項電子銀行業(yè)務(wù)的處理。
3、會計結(jié)算部門做為會計結(jié)算的檢查監(jiān)督及業(yè)務(wù)培訓(xùn)部門，向下轄各網(wǎng)點做好業(yè)務(wù)培訓(xùn)、制度落實，以切實保證我行在電子銀行業(yè)務(wù)操作中的安全防范與風(fēng)險控制工作。
三、具體措施
1、加大營銷力度，提高我行電子銀行品牌的美譽度。首先我行電子銀行業(yè)務(wù)的營銷有公司業(yè)務(wù)部的副經(jīng)理負(fù)責(zé)，并在公司業(yè)務(wù)部設(shè)立電子銀行專職人員與各網(wǎng)上銀行使用單位進(jìn)行聯(lián)系，處理對公網(wǎng)上銀行的安裝與售后的系統(tǒng)維護(hù)，保證了我行電子銀行的穩(wěn)步發(fā)展。
2、從嚴(yán)把握核算質(zhì)量，防范資金風(fēng)險。電子銀行業(yè)務(wù)從受理客戶的申請
資料開始，便存在有各個環(huán)節(jié)的風(fēng)險點，便開始受操作流程與規(guī)范制度的約束，我行要求經(jīng)辦人員嚴(yán)格按照流程與制度辦理業(yè)務(wù)，并建立檢查、通報、獎勵、處罰等考核機(jī)制。保持我行電子銀行業(yè)務(wù)的安全經(jīng)營。
3、強化培訓(xùn)，提高員工業(yè)務(wù)水平和綜合素質(zhì)。我行針對各部門對電子銀
行業(yè)務(wù)不同的需要分別進(jìn)行培訓(xùn)工作，如針對公司業(yè)務(wù)部，我行著重向員工介紹電子銀行業(yè)務(wù)的各種品牌名稱、產(chǎn)品功能及在營銷過程中需要注意的問題，以提高員工的營銷能力。針對各網(wǎng)點主要介紹電子銀行業(yè)務(wù)的操作流程、規(guī)章制度，以提高員工的業(yè)務(wù)處理能力。從而全面提升我行服務(wù)手段，最大限度減輕柜面壓力。
4、加強與企業(yè)的聯(lián)系，發(fā)現(xiàn)問題及時解決。除了我行配有專人負(fù)責(zé)外，我行在各種的銀企會議中都將電子銀行業(yè)務(wù)的介紹列入會議內(nèi)容，負(fù)責(zé)解答客戶提出的問題，如客戶關(guān)心的電子銀行費用問題、安全問題等，同時也進(jìn)行一次對客戶的電子銀行業(yè)務(wù)知識、業(yè)務(wù)新品種的灌輸，以提高電子銀行業(yè)務(wù)的使用功能。
五、存在的主要問題
一年來，我行電子銀行業(yè)務(wù)整體發(fā)展勢態(tài)良好，但也有一些問題存在：
1、部分指標(biāo)完成進(jìn)度緩慢，如個人電話銀行的任務(wù)完成率僅為17.44%,離任務(wù)的完成還存在有一段距離.
2、制度執(zhí)行力度有待加強，我行人員變動相對較頻，在有人員變動時，業(yè)務(wù)差錯的發(fā)生概率就增加。
2、業(yè)務(wù)推廣應(yīng)用力度有待加強。雖然我行完成了市行下達(dá)的對公各項工作任務(wù)，如對公客戶網(wǎng)上銀行發(fā)展數(shù)已超過許多，但有些客戶的網(wǎng)上交易量不大，對使用我行的網(wǎng)上銀行還存在有顧慮。
2006年，市分行下達(dá)的工作任務(wù)肯定會超過今年的任務(wù)，我行將結(jié)合今年的工作情況，總結(jié)經(jīng)驗，創(chuàng)新經(jīng)營，規(guī)范發(fā)展，防范風(fēng)險。
1、認(rèn)真安排、落實好2006年市分行下達(dá)的任務(wù)。
2、繼續(xù)推進(jìn)績效管理，促進(jìn)電子銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營績效的全面提高。
論文摘要：私人銀行及財富管理業(yè)務(wù)作為金融服務(wù)領(lǐng)域的一個重要部分及商業(yè)銀行高利潤的分支業(yè)務(wù),在西方國家已得到了蓬勃的發(fā)展。中國的改革開放及經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)步增長,為發(fā)展私人銀行業(yè)務(wù)提供了廣闊的空間。本文將從我國商業(yè)銀行私人銀行發(fā)展的現(xiàn)狀入手，剖析其中存在的一系列問題，從而提出一些發(fā)展建議。
私人銀行業(yè)務(wù)是現(xiàn)代商業(yè)銀行開發(fā)的高端個人理財服務(wù)業(yè)務(wù)。2005年,中國銀監(jiān)會將其定義為“商業(yè)銀行客戶進(jìn)行有關(guān)投資和資產(chǎn)管理操作的綜合委托投資服務(wù)”。借鑒國際社會的經(jīng)驗可知，我國已開始步入私人銀行業(yè)務(wù)迅速發(fā)展的階段,研究私人銀行業(yè)務(wù),已成為我國金融工作的當(dāng)務(wù)之急。
一、我國商業(yè)銀行私人銀行發(fā)展現(xiàn)狀及存在問題
國內(nèi)銀行由于受到分業(yè)經(jīng)營等方面制約,對全球資產(chǎn)運作的能力還有所欠缺,私人銀行業(yè)務(wù)剛處于起步階段。短短一兩年時間內(nèi),商業(yè)銀行在市場上推出的本、外幣理財產(chǎn)品已達(dá)20多個品牌、上百種理財產(chǎn)品品種,個人客戶理財資金已有上千億元的規(guī)模。但是,限于金融制度、金融監(jiān)管，以及金融市場發(fā)育程度等多方面的制約,商業(yè)銀行個人理財業(yè)務(wù)的發(fā)展一波三折,始終處于不確定狀態(tài)。
目前主要存在的問題如下：
1.國內(nèi)不完善的金融市場和運作制度
目前國內(nèi)缺乏完全的金融產(chǎn)品創(chuàng)新環(huán)境和完善的金融市場,并且人民幣是非自由兌換貨幣,即使是外資銀行也面臨著同樣的問題,即投資范圍有限、無力開發(fā)多樣化的理財產(chǎn)品及理財規(guī)劃。國內(nèi)不完善的金融市場和運作制度限制了私人銀行的理財產(chǎn)品的多樣化和創(chuàng)新。
2.組織體系改革滯后
私人銀行業(yè)務(wù)是一種向頂端富裕客戶及其家庭提供的全方位的財富管理服務(wù),既包括運用信托、保險、基金等一切金融工具維護(hù)客戶資產(chǎn)在收益、風(fēng)險和流動性之間的精準(zhǔn)平衡,也包括與財富管理相關(guān)的一系列法律、財務(wù)、財產(chǎn)傳承、稅務(wù)籌劃等專業(yè)顧問服務(wù)，要求有非常完善、專業(yè)的服務(wù)體系。而目前國內(nèi)銀行仍采用總分行的模式,個人客戶服務(wù)仍由多個部門分開經(jīng)營,信息不夠暢通,資源未能最大限度共享,橫向及縱向的服務(wù)體系尚未形成。
3.缺乏私人銀行業(yè)務(wù)方面的人才和海外投資實踐經(jīng)驗
私人銀行業(yè)務(wù)最大的挑戰(zhàn)就是聘請、培訓(xùn)并留住人才。一個出色的私人銀行家通常都有10年以上的專業(yè)經(jīng)驗,并往往具備資產(chǎn)管理、客戶關(guān)系管理和法律及稅務(wù)相關(guān)知識和從業(yè)經(jīng)驗,甚至對藝術(shù)品和奢侈品也有足夠的知識。頂級富?？蛻舻男湃卧谶@個業(yè)務(wù)領(lǐng)域至關(guān)重要,而頂級富?？蛻舨粌H是對銀行家專業(yè)能力的信任,更是對其人品和職業(yè)操守的信任。缺乏私人銀行業(yè)務(wù)方面的人才及缺少海外投資實踐經(jīng)驗是國內(nèi)商業(yè)銀行發(fā)展私人銀行業(yè)務(wù)的又一大瓶頸。
二、我國商業(yè)銀行私人銀行業(yè)務(wù)發(fā)展建議
1.轉(zhuǎn)變經(jīng)營意識, 調(diào)整組織機(jī)構(gòu)
首先, 國內(nèi)商業(yè)銀行必須深刻認(rèn)識到加快發(fā)展私人銀行業(yè)務(wù)的必要性和緊迫性。摒棄傳統(tǒng)的“重批發(fā)、輕零售”的傳統(tǒng)經(jīng)營理念, 將發(fā)展私人銀行業(yè)務(wù)作為商業(yè)銀行未來業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。其次, 私人銀行業(yè)務(wù)涉及銀行內(nèi)部機(jī)構(gòu)多、服務(wù)范圍廣、專業(yè)性要求高, 因此花旗、匯豐等都專門設(shè)立了私人銀行業(yè)務(wù)部門, 對此我國商業(yè)銀行可以很好地加以借鑒。一方面, 國內(nèi)商業(yè)銀行應(yīng)調(diào)整組織機(jī)構(gòu), 自上而下成立專門的私人銀行業(yè)務(wù)部門, 在個人金融服務(wù)方面形成合力; 另一方面要制定出相應(yīng)的制度和業(yè)績考核辦法,理順工作機(jī)制, 落實工作職責(zé)。
2.加強配套體系的建設(shè)
首先, 建立市場營銷新機(jī)制。銀行的市場競爭歸根到底是對客戶資源的競爭, 在今后的私人銀行業(yè)務(wù)中,銀行必須爭取相當(dāng)?shù)母辉Ｋ饺丝蛻羧? 而為獲得這組客戶群, 就必須盡快建立一套主動的市場營銷新機(jī)制, 并配套建立目標(biāo)客戶動態(tài)檔案跟蹤管理制度。其次, 建立金融產(chǎn)品信息反饋體系和客戶信息資源的開發(fā)運用體系。由于現(xiàn)代商業(yè)銀行更加注重客戶對銀行的貢獻(xiàn)度,因此國內(nèi)銀行的私人銀行業(yè)務(wù)應(yīng)適應(yīng)發(fā)展, 從以產(chǎn)品管理為主轉(zhuǎn)向以客戶管理為主,從無差異服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)椴町惢?wù)。需要更密切地關(guān)注較富?？蛻舻男枨?提供更貼身的服務(wù),按客戶需要制定戰(zhàn)略計劃,做好客戶財富管理的主要顧問,并對不同層次的市場提供不同的專業(yè)化服務(wù)。
3.加快培養(yǎng)和引進(jìn)私人銀行業(yè)務(wù)專業(yè)人才
目前國際私人銀行業(yè)務(wù)中的許多產(chǎn)品都涉及相關(guān)的專業(yè)人才, 如證券、會計師、律師等。對我國銀行來講,當(dāng)務(wù)之急是應(yīng)該加快建立一支高素質(zhì)的私人銀行業(yè)務(wù)從業(yè)隊伍, 通過多種途徑培養(yǎng)一批具有現(xiàn)代管理意識,負(fù)有責(zé)任感, 并且熟悉各種金融產(chǎn)品功能和具有較強市場研究和客戶開發(fā)管理經(jīng)驗的個人客戶經(jīng)理隊伍。
總的說來，隨著改革開放的深入發(fā)展，我國經(jīng)濟(jì)總量的不斷提高，我國商業(yè)銀行私人銀行及財富管理業(yè)務(wù)的市場發(fā)展?jié)摿κ蔷薮蟮?。如何有效地改善組織體系及營銷模式，更好地培養(yǎng)一批私人銀行業(yè)務(wù)方面的專業(yè)化人才，盡快縮小同國外商業(yè)銀行在這方面業(yè)務(wù)開展的差距，成為我國商業(yè)銀行開展私人銀行業(yè)務(wù)的一項重要任務(wù)。
參考文獻(xiàn):
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關(guān)鍵詞：批發(fā)業(yè)務(wù)營銷體系；中小客戶批發(fā)業(yè)務(wù)營銷；會計柜面營銷改造；網(wǎng)絡(luò)營銷
批發(fā)銀行（Wholesale Bank）是一個相對于零售銀行的概念，現(xiàn)代銀行業(yè)根據(jù)客戶對象的不同，將銀行業(yè)務(wù)分為零售銀行業(yè)務(wù)（Retail Banking）和批發(fā)銀行業(yè)務(wù)（Wholesale Banking）。批發(fā)銀行業(yè)務(wù)的主要客戶對象為機(jī)關(guān)社會團(tuán)體、企事業(yè)單位等法人客戶，是商業(yè)銀行為其辦理的開戶、結(jié)算、融資、理財、金融產(chǎn)品銷售等業(yè)務(wù)，批發(fā)銀行業(yè)務(wù)在我國傳統(tǒng)上也習(xí)慣稱為對公業(yè)務(wù)。
一、商業(yè)銀行批發(fā)業(yè)務(wù)營銷管理是圍繞大客戶展開的。
批發(fā)銀行業(yè)務(wù)是當(dāng)前商業(yè)銀行經(jīng)營中的重點業(yè)務(wù)，在商業(yè)銀行經(jīng)營利潤中，通過批發(fā)銀行業(yè)務(wù)獲得的占比達(dá)到七成，同時批發(fā)銀行業(yè)務(wù)也是商業(yè)銀行效益持續(xù)提升的基石和各類新業(yè)務(wù)和新產(chǎn)品銷售的客戶基礎(chǔ)。所以各家商業(yè)銀行沒有不重視批發(fā)銀行業(yè)務(wù)營銷的。
1.建立了專門的批發(fā)業(yè)務(wù)營銷機(jī)構(gòu)和團(tuán)隊。
（1）以公司銀行部為主體的批發(fā)銀行營銷機(jī)構(gòu)。
商業(yè)銀行為有效組織批發(fā)業(yè)務(wù)的營銷，在實際經(jīng)營過程中不斷改進(jìn)，已經(jīng)建立起以公司銀行部為主體的批發(fā)銀行營銷機(jī)構(gòu)系統(tǒng)。以招商銀行為例，在總行層面，設(shè)有公司銀行部、同業(yè)銀行部、國際業(yè)務(wù)部、離岸業(yè)務(wù)部、資產(chǎn)托管部、投資銀行部、現(xiàn)金管理部、企業(yè)年金中心等批發(fā)業(yè)務(wù)營銷部門，分類指導(dǎo)和管理全行相關(guān)批發(fā)銀行業(yè)務(wù)的開展；在分行層面，一般設(shè)有公司銀行部、同業(yè)銀行部、國際業(yè)務(wù)部等部門組織區(qū)域內(nèi)批發(fā)銀行業(yè)務(wù)的營銷；在支行層面，設(shè)立公司銀行部或市場部，直接開展批發(fā)銀行業(yè)務(wù)營銷。
（2）以產(chǎn)品經(jīng)理和客戶經(jīng)理為主體的批發(fā)銀行營銷團(tuán)隊。
產(chǎn)品經(jīng)理是商業(yè)銀行以客戶為導(dǎo)向的，具體負(fù)責(zé)組織（或參與）銀行某一金融或產(chǎn)品線的創(chuàng)新設(shè)計、生產(chǎn)營銷、管理服務(wù)和應(yīng)用實施工作的產(chǎn)品專家。產(chǎn)品經(jīng)理其所管轄的產(chǎn)品或產(chǎn)品線進(jìn)行全方位、全過程的管理，協(xié)調(diào)銀行內(nèi)部，保障產(chǎn)品營銷目標(biāo)的順利實現(xiàn)。
客戶經(jīng)理又稱客戶關(guān)系經(jīng)理，是商業(yè)銀行聯(lián)系客戶并與之保持交流的橋梁，其工作主要是以客戶為中心，處理客戶存貸款和中間業(yè)務(wù)以及負(fù)責(zé)對客戶提供綜合的銀行金融產(chǎn)品服務(wù)的營銷人員。其職責(zé)是維護(hù)客戶關(guān)系，協(xié)調(diào)調(diào)動商業(yè)銀行各項資源，最大限度滿足客戶需求，保證整體營銷目標(biāo)的實現(xiàn)。
產(chǎn)品經(jīng)理與客戶經(jīng)理各有側(cè)重、相互補充，共同構(gòu)成了商業(yè)銀行的批發(fā)業(yè)務(wù)營銷團(tuán)隊。
2.建立了圍繞重點客戶的營銷體系。
由于商業(yè)銀行批發(fā)業(yè)務(wù)客戶中“二八現(xiàn)象”顯著，20%的重點客戶的業(yè)務(wù)量占據(jù)總業(yè)務(wù)規(guī)模的80%，所以商業(yè)銀行批發(fā)業(yè)務(wù)的營銷基本都是圍繞重點客戶展開的。
（1）優(yōu)質(zhì)客戶的篩選有全面的標(biāo)準(zhǔn)，便于商業(yè)銀行發(fā)掘和管理重點客戶。
不同的商業(yè)銀行，根據(jù)自身經(jīng)營資源的不同，往往制訂有各自的優(yōu)質(zhì)客戶的達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，定期進(jìn)行客戶篩選，將符合標(biāo)準(zhǔn)或具備達(dá)標(biāo)潛力的客戶納入管理范疇。
（2）對符合標(biāo)準(zhǔn)的重點批發(fā)客戶配備客戶經(jīng)理，實施一對一營銷。
客戶經(jīng)理作為聯(lián)系銀行與客戶的橋梁，商業(yè)銀行對每一個達(dá)標(biāo)的重點客戶，均配備專門的客戶經(jīng)理，負(fù)責(zé)一對一的客戶營銷管理。
（3）追蹤重點客戶個性需求，提供針對性產(chǎn)品。
通過客戶經(jīng)理與產(chǎn)品經(jīng)理的有機(jī)組合，商業(yè)銀行對納入營銷管理的重點客戶一般都建立了跟蹤與分析機(jī)制，并利用自身的專業(yè)特長，按照客戶經(jīng)營需要設(shè)計個性化產(chǎn)品，滿足重點客戶的各種金融甚至其他方面的需求。
（4）重點客戶的全面快速服務(wù)與價格優(yōu)惠。
作為批發(fā)銀行VIP服務(wù)體系，各家商業(yè)銀行都為重點客戶建立了服務(wù)綠色通道，無論是信貸融資需求還是資金劃撥結(jié)算等，均予以快速處理。在資金價格、中間業(yè)務(wù)收費等方面，商業(yè)銀行對重點客戶分別不同檔次實行打折和免除
（5）實行嚴(yán)格細(xì)致的重點客戶滿意度跟蹤評價管理。
由于重點客戶對商業(yè)銀行批發(fā)業(yè)務(wù)的重要性，為確保留住客戶，商業(yè)銀行對重點客戶的滿意度檢測均非常嚴(yán)格細(xì)致，從行長與企業(yè)負(fù)責(zé)人、業(yè)務(wù)主管與企業(yè)財務(wù)經(jīng)理、銀行柜臺人員與企業(yè)經(jīng)辦人員三個層面進(jìn)行服務(wù)評價，對客戶不滿及時進(jìn)行化解和彌補。
（6）通過開發(fā)客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，進(jìn)行重點客戶中后臺管理。
IT技術(shù)使商業(yè)銀行客戶營銷管理躍上了新的高度。商業(yè)銀行通過中后臺系統(tǒng)，將涉及重點客戶的營銷流程管理、客戶信息檔案、客戶綜合貢獻(xiàn)度、營銷輔助工具、營銷知識庫等通過IT系統(tǒng)進(jìn)行集成，為商業(yè)銀行客戶經(jīng)理的營銷和各級領(lǐng)導(dǎo)的營銷管理提供支持。
3.有限的批發(fā)銀行大客戶成為所有商業(yè)銀行業(yè)務(wù)競爭的焦點。
由于重點客戶對商業(yè)銀行批發(fā)業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)度高，必然地也就成為商業(yè)銀行市場競爭的焦點，近年因商業(yè)銀行經(jīng)營擴(kuò)張速度加快，導(dǎo)致對有限的批發(fā)銀行大客戶的競爭白熱化，大客戶對商業(yè)銀行的利潤貢獻(xiàn)度因競爭已呈下降趨勢。
二、忽視中小客戶營銷是商業(yè)銀行批發(fā)業(yè)務(wù)營銷管理存在的一個值得重視的問題。
當(dāng)所有商業(yè)銀行按照傳統(tǒng)經(jīng)驗，在批發(fā)銀行業(yè)務(wù)競爭中將注意力集中在大客戶上時，卻忽視了中小客戶所潛在的價值。
1.商業(yè)銀行營銷中小客戶存在資源投入與產(chǎn)出的匹配問題。
就單一的中小客戶而言，其所能給商業(yè)銀行帶來的收益是不高的。與千萬甚至上億資金量的大客戶比，單戶資金五十萬以下、有的只有幾萬的中小客戶所能給商業(yè)銀行貢獻(xiàn)的利潤幾乎是可以忽略不計的。商業(yè)銀行在成本效益原則下，是不可能像對待重點客戶一樣投入大量資源進(jìn)行營銷的。商業(yè)銀行抓大放小亦屬無奈。
2.中小客戶的業(yè)務(wù)規(guī)模與營銷潛力不容小視。
單一看中小客戶，每一個的規(guī)模與營銷潛力的確不大，也不值得商業(yè)銀行像對待大客戶般花高成本營銷，但如果換一種角度看，為數(shù)眾多的中小客戶聚集在一起時，其業(yè)務(wù)規(guī)模與營銷潛力卻是不容小視的。據(jù)某商業(yè)銀行2009年統(tǒng)計，其公司客戶共計有31.6萬戶，其中有客戶經(jīng)理維護(hù)的只有5.4萬戶，剩余的26.2萬戶公司客戶是無人維護(hù)的。這些中小企業(yè)客戶即使按10萬元/戶的低線計算，也至少有262億的規(guī)模。
3.重視中小客戶的營銷管理可以為商業(yè)銀行批發(fā)業(yè)務(wù)開辟一片藍(lán)海，在激烈的競爭中把握主動。
圍繞大客戶的營銷，因為受到所有商業(yè)銀行的共同重視，已經(jīng)成為批發(fā)銀行業(yè)務(wù)營銷的“紅?！?，盡管作為現(xiàn)實收益的重要來源，還會長期存在，但競爭必將更加激烈、收益增長空間也回逐漸收窄。商業(yè)銀行要在競爭中保持領(lǐng)先、掌握主動，就要超越當(dāng)前的競爭環(huán)境制約，開拓新的市場空間，尋找到屬于自己的“藍(lán)?！薄?/p>
（1）中小客戶營銷的競爭者較少。
受單一中小客戶業(yè)務(wù)規(guī)模的限制，商業(yè)銀行從單一中小客戶獲得收益的潛力是有限的，所以各家商業(yè)銀行對待中小客戶基本都是順其自然，真正重視中小客戶營銷的不多。
（2）中小客戶營銷的定價水平高。
單一中小客戶規(guī)模小，不具備與商業(yè)銀行進(jìn)行議價的能力，所以就單位產(chǎn)品的定價水平，中小客戶營銷收益要遠(yuǎn)高于大客戶。
所以，中小客戶的營銷開發(fā)實際是商業(yè)銀行批發(fā)業(yè)務(wù)的一片“藍(lán)?！?，商業(yè)銀行重視對中小客戶的營銷，就可能在競爭中取得主動。
三、對商業(yè)銀行批發(fā)銀行業(yè)務(wù)中小客戶營銷管理的建議。
商業(yè)銀行長期以來的批發(fā)業(yè)務(wù)營銷主要是圍繞大客戶進(jìn)行的，營銷模式基本通過專職的客戶經(jīng)理開發(fā)和維護(hù)客戶，進(jìn)行一對一的營銷。該模式營銷效果好，但成本也高，在銀行營銷資源有限和客戶回報較低的情況下是無法推廣的。中小客戶面廣量大的特點決定了其營銷是不能照搬大客戶營銷的模式的，要有效開展對批發(fā)銀行中小客戶的營銷，必須進(jìn)行創(chuàng)新。
1.改造商業(yè)銀行對公業(yè)務(wù)處理流程，建立以對公柜面會計人員為主體的營銷隊伍。
商業(yè)銀行為滿足批發(fā)銀行客戶的結(jié)算需求，在所轄各網(wǎng)點均配備有一定數(shù)量的對公柜面會計人員，其主要職責(zé)是受理批發(fā)銀行客戶的各種開戶及資金劃撥等會計操作業(yè)務(wù)。會計人員直接與單位財務(wù)人員接觸，日常結(jié)算過程中建立有良好的關(guān)系。
制約會計人員作為營銷人員的因素主要有三個方面：一是柜面會計人員是銀行內(nèi)部的操作風(fēng)險控制人員，營銷的壓力可能引起控制環(huán)節(jié)失效；二是單位財務(wù)人員與會計人員接觸時，會計人員需要對其提交的業(yè)務(wù)進(jìn)行處理，無暇進(jìn)行營銷；三是會計人員只能在柜臺工作，不能外出營銷。
針對上述問題，只要對商業(yè)銀行對公業(yè)務(wù)處理流程進(jìn)行改造，就可以使會計柜面人員在對批發(fā)銀行中小客戶的營銷中發(fā)揮作用。
改造的重點是對會計業(yè)務(wù)進(jìn)行前后臺的分離，將銀行內(nèi)部操作風(fēng)險的控制環(huán)節(jié)集中在后臺，將前臺會計人員的職責(zé)定位為接待客戶、提供服務(wù)和進(jìn)行營銷。這樣既保證了操作風(fēng)險可控，在后臺處理業(yè)務(wù)的過程也使前臺具有了柜面營銷的時間。
2.借鑒零售銀行業(yè)務(wù)營銷管理的經(jīng)驗，圍繞產(chǎn)品開發(fā)、服務(wù)、品牌與包裝、廣告宣傳，形成以對公會計柜臺為主的營銷渠道。
批發(fā)銀行中小客戶數(shù)量眾多，商業(yè)銀行主動上門營銷既不具備條件，也無必要。商業(yè)銀行可以借鑒自身在零售銀行業(yè)務(wù)營銷中積累的經(jīng)驗，對中小客戶進(jìn)行分類，分析各類客戶的需求，針對不同類別的客戶設(shè)計不同的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，通過品牌設(shè)計與包裝，形成系列化產(chǎn)品，將商業(yè)銀行會計柜面打造成中小客戶的金融產(chǎn)品超市。在大力進(jìn)行廣告宣傳的同時，充分利用中小客戶的結(jié)算和融資需求，通過柜面會計人員進(jìn)行柜臺營銷，建立新的批發(fā)銀行客戶營銷模式。
智能化商業(yè)銀行自上世紀(jì)90年代在國內(nèi)提出以來，商業(yè)銀行從業(yè)務(wù)到后臺業(yè)務(wù)，對銀行管理會計、客戶管理、績效、資產(chǎn)負(fù)債和信用風(fēng)險管理等多個領(lǐng)域，進(jìn)行了摸索，幾乎涉及了銀行主要的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，但成效不太顯著。
在經(jīng)歷了探索、困惑、返璞歸真、腳踏實地等幾個階段后，對智能化商業(yè)銀行的探索又回到了管理領(lǐng)域，如管理會計、客戶信息分析、信貸分析等領(lǐng)域。但是，仍然比較鮮見中，后臺業(yè)務(wù)貫通的全行級、某領(lǐng)域智能化應(yīng)用案例的出現(xiàn)。原因在哪里？
一言以蔽之：問題還是出在業(yè)務(wù)管理方面。
癥結(jié)在業(yè)務(wù)管理上
筆者在參與各商業(yè)銀行業(yè)務(wù)咨詢時，經(jīng)常問總行業(yè)務(wù)主管：貴部門對該業(yè)務(wù)領(lǐng)域有什么設(shè)想？前臺業(yè)務(wù)部門談及最多的，是業(yè)務(wù)部門的支持，認(rèn)為后臺技術(shù)落實力度不夠；而后臺技術(shù)部門對前臺業(yè)務(wù)創(chuàng)新無法在現(xiàn)有平臺上加以解決，要另起爐灶，因此周期長見效慢，這就導(dǎo)致了前、中、后臺之間的隔離。
較多銀行的主要精力還忙于前臺產(chǎn)品系統(tǒng)的完善和創(chuàng)新，使各部門在智能化商業(yè)銀行的管理上無法到位，這也導(dǎo)致了高層管理的戰(zhàn)略設(shè)想最終沒有被反映在智能化銀行的業(yè)務(wù)發(fā)展上。因此，前臺業(yè)務(wù)部門如何在學(xué)習(xí)中摸索該業(yè)務(wù)板塊的業(yè)務(wù)規(guī)律，與核算管理部門、后臺的技術(shù)平臺實現(xiàn)部門相結(jié)合，實現(xiàn)高管層的戰(zhàn)略目標(biāo)，這是智能化商業(yè)銀行的關(guān)鍵。
信息智能化的變異
智能化商業(yè)銀行的核心，就是銀行的信息智能化，它包含戰(zhàn)略管理決策信息、業(yè)務(wù)流程邏輯/業(yè)務(wù)關(guān)鍵指標(biāo)信息以及信息實現(xiàn)平臺。戰(zhàn)略管理決策信息來源于高管層基于市場和股東價值的要求，按照各業(yè)務(wù)線的綜合需求來制定，而理順高管管理信息，將它變成信息需求，則是CIO領(lǐng)導(dǎo)的專職小組的工作。在現(xiàn)實中，高管管理信息往往受到操作層面業(yè)務(wù)、技術(shù)部門的較大影響。
業(yè)務(wù)流程邏輯是指根據(jù)市場環(huán)境和客戶要求制定的、促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展的流程。但在現(xiàn)實中，由于銀行在市場信息歸集和客戶信息分析方面不到位，往往就以銀行內(nèi)部管理流程作為信息化需求，這導(dǎo)致了信息化需求的變異。比如，商業(yè)銀行進(jìn)行業(yè)務(wù)需求開發(fā)時，往往借助IT工具和技術(shù)人員的能力，有時會發(fā)現(xiàn)IT人員銀行業(yè)務(wù)經(jīng)驗的不足，特別是市場經(jīng)驗和客戶經(jīng)驗的不足，以及業(yè)務(wù)人員描述需求無能為力的狀況。這種從需求出發(fā)開始，就出現(xiàn)難以彌補的偏差，最終使信息智能化受到損害。
另外，智能化商業(yè)銀行所需要的核心內(nèi)容或數(shù)據(jù)，以及操作規(guī)則等業(yè)務(wù)指標(biāo)，其數(shù)據(jù)是否最終被IT系統(tǒng)實現(xiàn)，在現(xiàn)實中也取決于銀行業(yè)務(wù)部門的決定，取決于業(yè)務(wù)操作效率和業(yè)務(wù)信息化水平。那種將所有業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)裝載在IT數(shù)據(jù)倉庫系統(tǒng)的做法已不切實際。
因此，信息智能化在很大程度上取決于業(yè)務(wù)模型、從業(yè)人員的經(jīng)驗和銀行業(yè)務(wù)的信息化能力，而非單純是銀行技術(shù)平臺。
CIO需強化業(yè)務(wù)經(jīng)驗
銀行上市前后，在管理信息化方面將出現(xiàn)重大調(diào)整，要求銀行的風(fēng)險管理、財務(wù)管理、業(yè)務(wù)流程重組和IT平臺規(guī)劃做出相應(yīng)的回應(yīng)。從智能化商業(yè)銀行的角度看，這是國內(nèi)銀行對管理決策信息化提出的要求。
整合公司業(yè)務(wù)部門
2002年起三菱東京按照“頂尖咨詢科技”支撐“全能金融服務(wù)”的原則，對業(yè)務(wù)進(jìn)行了重大調(diào)整，包括：將三菱信托銀行的資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到三菱信托持股29％的日本萬事達(dá)信托公司；整合集團(tuán)4家證券公司業(yè)務(wù)，組建日本第四大的三菱證券公司，并將東京三菱銀行的并購?fù)顿Y銀行業(yè)務(wù)、證券業(yè)務(wù)和部分金融衍生產(chǎn)品業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到三菱證券；整合東京三菱銀行、三菱信托和三菱證券，使其業(yè)務(wù)相互支持，如東京三菱銀行在各家分行柜臺出售三菱信托開發(fā)的信托產(chǎn)品，并開辦了27家銀行――證券――信托綜合分行，為客戶提供一攬子的金融服務(wù)。
2003年5月，三菱東京制定了2003～2006年中期計劃，目標(biāo)是以東京三菱銀行、三菱信托和三菱證券為核心企業(yè)，以人員交流和信息共享為紐帶，進(jìn)一步整合三家企業(yè)的業(yè)務(wù)部門，包括準(zhǔn)業(yè)務(wù)部門，構(gòu)建和諧的集團(tuán)架構(gòu)。2004年擔(dān)任三菱東京集團(tuán)董事長兼首席執(zhí)行官的畔柳信雄(Nobuo Kuroyanagi)認(rèn)為，在日本大型企業(yè)紛紛削減貸款，轉(zhuǎn)向發(fā)行企業(yè)債券及資本市場融資的背景下，由于存貸利差越來越小，資金成本日益提高，依靠傳統(tǒng)業(yè)務(wù)實現(xiàn)利潤增長的難度加大，東京三菱集團(tuán)不能再僅靠企業(yè)放貸業(yè)務(wù)獲得未來利潤增長，經(jīng)營應(yīng)轉(zhuǎn)變到能更多獲利的模式和新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域上去，要在中間業(yè)務(wù)和零售銀行業(yè)務(wù)方面開發(fā)更多更新的金融產(chǎn)品，滿足市場的同時引導(dǎo)市場。
2004年，為推進(jìn)“一站式”金融服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，三菱東京集團(tuán)對東京三菱銀行、三菱信托銀行和三菱證券零售銀行、公司銀行和信托資產(chǎn)這三個核心業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，組建零售銀行、公司銀行和信托資產(chǎn)三個綜合業(yè)務(wù)集團(tuán)系統(tǒng)，并準(zhǔn)備把這一系統(tǒng)作為利潤核算結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)(見圖8)。
為使集團(tuán)成員企業(yè)能夠共同開展業(yè)務(wù)，除了整合三大公司業(yè)務(wù)外，各公司內(nèi)部也進(jìn)行業(yè)務(wù)整合，以適應(yīng)集團(tuán)成員間的合作，比如，東京三菱銀行本身也在利用自己強大服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，加快資產(chǎn)管理、投資銀行和債券業(yè)務(wù)的整合，并將投資銀行和資產(chǎn)管理兩個業(yè)務(wù)部門合并成一個部門，目的就是提高與三菱證券和三菱信托業(yè)務(wù)合作的效率。
推進(jìn)公司銀行業(yè)務(wù)，提高中小企業(yè)信貸業(yè)務(wù)份額
三菱東京對公司銀行業(yè)務(wù)采取穩(wěn)步發(fā)展策略，特別注重加大對SMES貸款。SMES貸款因此成為公司銀行業(yè)務(wù)的最大亮點。他們?yōu)榱私庵行∑髽I(yè)財務(wù)信息，防范信貸風(fēng)險，除自身資源外，還與日本最大的職業(yè)會計師事務(wù)所――TKC公司建立了緊密的業(yè)務(wù)聯(lián)系，確保了對SMES貸款業(yè)務(wù)的健康發(fā)展(見圖9)。
重點發(fā)展中間業(yè)務(wù)
2001年三菱東京集團(tuán)成立以來，業(yè)務(wù)調(diào)整重點一直圍繞提高非利息收入進(jìn)行，加快了發(fā)展中間業(yè)務(wù)的步伐，如投資銀行、信托資產(chǎn)管理(財富增殖)、金融衍生產(chǎn)品、外匯交易、證券承銷和上市推薦、資產(chǎn)證券化(票據(jù)、房地產(chǎn)和貸款)、銀團(tuán)貸款、結(jié)構(gòu)融資(項目融資、LBOs、MBOs、PFl)、房地產(chǎn)(投資、評估、顧問、保管、中介)、公司財務(wù)顧問、企業(yè)年金管理、代保管和風(fēng)險創(chuàng)業(yè)投資業(yè)務(wù)等，此外，還把工作重點集中在兩個方面。
1．組建日本Dc公司，搶占年金市場先機(jī)
在日本政府2001年制定“企業(yè)年金DC法”的當(dāng)年，東京三菱、三菱信托和明治生命保險共同組建了“日本DC公司”和“DC卡公司”，利用東京三菱銀行的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，負(fù)責(zé)整個集團(tuán)DC產(chǎn)品的宣傳和銷售，取得了搶占市場先機(jī)的優(yōu)勢，業(yè)務(wù)量迅速從2001年不到2千億日元增加到2003年的8千多億日元(見圖10)。
2．開發(fā)各種金融業(yè)務(wù)支持系統(tǒng)，為中間業(yè)務(wù)的發(fā)展提供良好平臺
三菱東京特別重視利用先進(jìn)資訊科技，建立各種金融業(yè)務(wù)支持系統(tǒng)，如全球外匯交易系統(tǒng)FX@BTM、全球資金管理服務(wù)系統(tǒng)GCMS、全球資產(chǎn)保管系統(tǒng)CASTLE、全球網(wǎng)上銀行交易系統(tǒng)BizSTATION，信息通知系統(tǒng)SQUET，等等。為擴(kuò)大業(yè)務(wù)流程自動化，減少時間成本和資金成本，創(chuàng)建直通式處理程序STP等。
為滿足網(wǎng)絡(luò)時代的需求，三菱東京2003年開始提供“東京三菱Quick Alert”金融信息服務(wù)，向東京三菱BizSTATION的用戶提供外匯牌價、投資信托基準(zhǔn)價、市況評論等信息。
構(gòu)建個人主銀行平臺，大力發(fā)展零售業(yè)務(wù)
2004年，三菱東京提出建設(shè)日本最大、世界頂尖零售銀行業(yè)務(wù)，使MTFG成為全球零售銀行業(yè)務(wù)品牌的發(fā)展戰(zhàn)略，為此，組建了零售銀行綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)。事實上，在這一戰(zhàn)略提出之前，三菱東京已經(jīng)作了大量的工作。
1．實施個人主銀行制度
2001年，三菱東京轉(zhuǎn)向開發(fā)中小企業(yè)及個人金融市場，構(gòu)建了零售業(yè)務(wù)的主銀行制度，并將主銀行(mainbank)作為平臺重點推進(jìn)零售銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展。
房貸和信用卡市場是三菱東京主銀行平臺的重點領(lǐng)域。三菱東京希望通過客戶定期歸還房貸，保持長期的來往，成為客戶賬戶的指定銀行，最終成為客戶消費融資、投資信托、個人年金等其它金融商品的“主銀行”。三菱東京2004年最新推出的住房貸款產(chǎn)品是“1％住房貸款”，提供3年、5年和10年固定利率為1％的按揭貸款。
為提高信用卡的安全性和方便程度，三菱東京正在努力開發(fā) “三菱超級信用卡”，這是一種生物識別技術(shù)支持的信用卡。由于人體特征具有人體所固有的不可復(fù)制的惟一性，這一生物密鑰無法復(fù)制、不會失竊或被遺忘，這對拓展信用卡市場意義重大。
三菱東京個人主銀行平臺取得了驕人業(yè)績，至2004年賬戶余額增加200％以上(見圖11)。
2．與其他金融集團(tuán)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，聯(lián)合開發(fā)零售金融產(chǎn)品
一是與保險公司合作開發(fā)新產(chǎn)品，包括與世界主要保險公司之一的宏利生命保險公司在個人養(yǎng)老金市場上，合作開發(fā)個人養(yǎng)老金產(chǎn)品。
二是與日本最大的消費金融公司安康公司建立戰(zhàn)略及資本合作關(guān)系。2004年東京三菱銀行向安康投資13億美元，所占股份從2．2％i升到15％，成為安康的控股公司。這項投資表明三菱東京認(rèn)可和重視消費信貸業(yè)務(wù)，并希望通過龐大消費融資客戶群推動零售業(yè)務(wù)的發(fā)展。
此外，三菱東京集團(tuán)擬與美林證券于2006年3月之前成立合資證券公司。新公司將結(jié)合美林公司新產(chǎn)品開發(fā)能力與東京三菱金融集團(tuán)龐大的客戶群，向富有人群提供對沖基金和私人股權(quán)投資等投資產(chǎn)品。
3．建設(shè)MTFG金融廣場超市，樹立一站式金融服務(wù)新概念
MTFG金融廣場超市既是東京三菱經(jīng)營模式的一種創(chuàng)新，又是一種理念，幾乎包括了東京三菱所有的金融產(chǎn)品。三菱東京2004年2月建成了首家MTFG金融廣場超市后，6月又在東京三菱銀行和三菱信托總部建成兩家金融廣場超市。東京三菱、三菱信托和三菱證券均在此開展業(yè)務(wù)，為中小客戶提供綜合性的一站式金融服務(wù)，各分行也通過自動合同機(jī)向客戶提供類似MTFG金
融廣場一站式組合金融產(chǎn)品。目前，還有20家MTFG金融廣場超市在建。
除了MTFG金融廣場超市這一創(chuàng)新外，三菱東京另一業(yè)務(wù)重點是“直接銀行”，這是東京三菱“客戶金融捷徑”，或稱“金融新通道”計劃的一部分。三菱東京把電話、互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)和網(wǎng)上柜員機(jī)以及手機(jī)銀行業(yè)務(wù)視作相匹配的“客戶金融捷徑”工具，進(jìn)行推廣和應(yīng)用，向客戶提供24小時便捷服務(wù)，取得了不錯的業(yè)績。2004年由此帶來的客戶數(shù)量較2002年增長了100％以上。
此外，三菱東京還推出其他業(yè)務(wù)來吸引個人客戶，如外匯儲蓄賬戶、生命規(guī)劃顧問，為客戶量身打造個人資金借貸和資產(chǎn)管理計劃；卓越理財之精英俱樂部、消費信貸第一金；甚至延伸到遺囑與財產(chǎn)繼承服務(wù)等等。
未來發(fā)展
推進(jìn)業(yè)務(wù)國際化戰(zhàn)略，重視中國業(yè)務(wù)
作為一家國際性大型商業(yè)銀行，東京三菱營業(yè)收入有近一半來自境外附屬公司，2002―2004年這個比例分別為49％、47％和40％。其中又以美國和歐洲占比最大。美國和歐洲作為三菱東京的傳統(tǒng)境外市場，其業(yè)務(wù)量仍將在相當(dāng)長時期內(nèi)占據(jù)主要地位，仍然是三菱東京國際化戰(zhàn)略安排的重點區(qū)域(見表4)。
盡管中國金融業(yè)改革開放較為滯后，三菱東京仍然非?？春弥袊袌觥Ｋ侨毡驹谥袊箨懺O(shè)立分支機(jī)構(gòu)最多、業(yè)務(wù)量最大的銀行，目前已在中國大陸北京、天津、上海、大連、深圳設(shè)有5家分行，在廣州、成都、無錫、沈陽設(shè)有代表處，廣州和無錫兩代表處正申請設(shè)立分行，擬在武漢等多個城市設(shè)立代表處。三菱東京除本身經(jīng)營人民幣業(yè)務(wù)(存貸款、票據(jù)承兌與貼現(xiàn)、信用證服務(wù)及擔(dān)保、國內(nèi)外結(jié)算、買賣、買賣外匯以及外幣兌換、同業(yè)拆借、CMS等)外，還與中國招商銀行、中國工商銀行等簽署了全面合作協(xié)議。此外，2004年6月三菱東京成為首批獲得在中國內(nèi)地開展金融衍生產(chǎn)品交易資格的5家國際銀行之一。東京三菱目前在中國大陸設(shè)立的分行已經(jīng)建立并完善了相應(yīng)的組織體系，隨時可以開展金融衍生產(chǎn)品的業(yè)務(wù)。在風(fēng)險管理方面，該行引入了資本配額制度，并嚴(yán)格遵守巴塞爾協(xié)議對風(fēng)險管理的國際性標(biāo)準(zhǔn)。
雖然亞太地區(qū)營業(yè)收入僅占三菱東京總收入的6％(3年平均)，但是，中國正在成為三菱東京開拓亞太市場的重點區(qū)域，“中國相關(guān)業(yè)務(wù)”成為三菱東京新戰(zhàn)略布局中一個重點關(guān)注的對象。三菱東京還將中國內(nèi)需擴(kuò)大拉動的經(jīng)濟(jì)增長與美國減稅、歐洲央行降低利率并列為2003～2004年國際金融市場抵消伊拉克戰(zhàn)爭和SARS負(fù)面影響的三個因素。由此可見三菱東京對中國業(yè)務(wù)的重視及開展中國業(yè)務(wù)的巨大空間。
并購UFJ，組建世界最大金融集團(tuán)
并購擴(kuò)張一直貫穿了三菱東京集團(tuán)的發(fā)展過程。1996年，東京銀行和三菱銀行合并成立東京三菱銀行，2001年東京三菱、三菱信托、日本信托銀行、明治生命、東京海上保險合并組成三菱東京金融集團(tuán)(MTFG)。
2005年2月，三菱東京與日聯(lián)集團(tuán)(UFJ)簽署合并協(xié)議，基本內(nèi)容為：2005年10月1日組建“三菱日聯(lián)金融集團(tuán)”，簡稱MUFG；現(xiàn)有的UFJ股票，以1股兌換0．62股的方式兌換東京三菱股票(日聯(lián)飛翼證券以1股兌換三菱證券0．42股)；2005年10月1日，兩大集團(tuán)旗下的銀行、信托、證卷公司合并組建三大金融機(jī)構(gòu)，即三菱東京日聯(lián)銀行、三菱日聯(lián)信托銀行、三菱日聯(lián)證券公司。
MUFG總資產(chǎn)達(dá)到195萬億日元(1．8萬億美元)，將超過花旗集團(tuán)成為全球規(guī)模最大金融集團(tuán)，除在東京、大阪、倫敦和紐約上市外，也將在名古屋上市。新公司雖然名為“三菱日聯(lián)金融控股集團(tuán)”，但三菱東京金融將是存續(xù)公司，“日聯(lián)集團(tuán)”及其附屬公司如日聯(lián)銀行日聯(lián)信托銀行、日聯(lián)飛翼證券的名稱將停止使用，總部也將設(shè)在三菱東京總部所在地，日聯(lián)集團(tuán)從此完全并入三菱集團(tuán)。
三菱集團(tuán)與日聯(lián)集團(tuán)合并，實際上是三菱與三和兩大舊財閥集團(tuán)的結(jié)合。三菱金融主要客戶是三菱集團(tuán)的大企業(yè)，而日聯(lián)則主要服務(wù)大阪、名古屋等地區(qū)的中小企業(yè)和個人，UFJ集團(tuán)的業(yè)務(wù)偏向于利潤較為豐厚的“消費金融”和中小企業(yè)貸款，這兩項業(yè)務(wù)占了整體業(yè)務(wù)的60％以上。兩強合并有利于三菱東京集團(tuán)推行零售銀行核心業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和進(jìn)一步加強 “個人主銀行”平臺的競爭力。
發(fā)展重點業(yè)務(wù)
從國際銀行業(yè)來看，零售銀行業(yè)務(wù)對公司利潤的貢獻(xiàn)越來越大。MUFG把零售業(yè)務(wù)作為業(yè)務(wù)整合和發(fā)展第一對象，計劃從2004年的15％升至2008年的35％，而公司銀行業(yè)務(wù)從60％左右降至50％左右，國庫券和UNBC等從25％降至10％左右。
MUFG三大業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃為：
零售銀行業(yè)務(wù)：充分利用三菱東京和日聯(lián)銀行現(xiàn)有的零售銀行基礎(chǔ)，與美林證券、加拿大宏利保險、美國國際集團(tuán)、法國AXA和千禧控股等國際大公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟；發(fā)揮安康的消費金融優(yōu)勢和消費金融旗艦作用；開發(fā)投資產(chǎn)品(年金保險、股票投資信托、外匯賬戶)、住房貸款、消費金融、財產(chǎn)繼承和不動產(chǎn)在內(nèi)的四大類業(yè)務(wù)。
公司銀行業(yè)務(wù)：加大向中小企業(yè)貸款，抵消日本大公司貸款需求下降的負(fù)面影響；加大結(jié)算、投資銀行和2008年營業(yè)純利潤比2004年增長50％至60％，達(dá)到2．5萬億日元，稅后凈利潤達(dá)到1．1萬億日元，股價進(jìn)入世界金融機(jī)構(gòu)前5強，成為日本國內(nèi)繼豐田汽車公司后，第二個稅后利潤突破1萬億日元大關(guān)的企業(yè)。
結(jié)語
東京三菱雖然不是國際銀行業(yè)的領(lǐng)跑者，但不乏值得中國銀行業(yè)借鑒之處。三菱東京不僅緊盯著國際銀行業(yè)的發(fā)展態(tài)勢和最新金融產(chǎn)品研發(fā)，而且非常善于把國際銀行業(yè)最新業(yè)務(wù)成果應(yīng)用到實際中去，如把零售銀行業(yè)務(wù)作為發(fā)展的重中之中就是典型一例。此外，在如匯豐控股2003年收購美國消費金融公司，引發(fā)全球金融界的關(guān)注和思考的第二年，東京三菱就把這一符合市場需求的最新成果應(yīng)用到業(yè)務(wù)整合規(guī)劃中去，收購日本最大消費金融公司安康，組建自己的消費金融銀行旗艦。
[關(guān)鍵詞] 流程再造 業(yè)務(wù)流程 組織機(jī)制
中國銀監(jiān)會主席劉明康于2005年10月在上海銀行業(yè)首屆合規(guī)年會上提出了“流程銀行”的概念，認(rèn)為我國商業(yè)銀行之所以落后，是因為采用“部門銀行”的業(yè)務(wù)流程；國際活躍銀行之所以先進(jìn)，是因為采用“流程銀行”的業(yè)務(wù)流程。因此，根本出路在于對目前我國商業(yè)銀行“部門銀行”的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造，以便實現(xiàn)從“部門銀行”向“流程銀行”的轉(zhuǎn)變。由此確定了我國商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程再造的目標(biāo)是實現(xiàn)從部門銀行向流程銀行的轉(zhuǎn)變。
本文將從流程再造的內(nèi)容、流程再造的步驟和流程再造的組織保障等三個方面對我國商業(yè)銀行的流程再造進(jìn)行分析。
一、我國商業(yè)銀行流程再造的內(nèi)容
銀行的業(yè)務(wù)流程再造是個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，不僅涉及縱向與橫向的業(yè)務(wù)流程再造，還涉及縱向與橫向?qū)拥臉I(yè)務(wù)流程再造。由此決定銀行業(yè)務(wù)流程再造的內(nèi)容包括以下三個方面：
1.縱向業(yè)務(wù)流程再造
縱向業(yè)務(wù)流程（也稱為主流程）再造是指銀行總行與其分支機(jī)構(gòu)之間關(guān)系的業(yè)務(wù)流程再造，因此，主要觸及銀行的外部組織關(guān)系。根據(jù)銀行組織機(jī)制的不同，商業(yè)銀行外部組織關(guān)系可以分為總分行制、集團(tuán)制、和單一銀行制等，其中最普遍的是設(shè)有多個分支機(jī)構(gòu)，由總行對分支機(jī)構(gòu)實施統(tǒng)一管理的總分行制。銀行的縱向業(yè)務(wù)流程再造主要體現(xiàn)為銀行外部組織關(guān)系的扁平化改革。通過縱向再造，加強總行對業(yè)務(wù)收益與風(fēng)險的直接控制，使總行決策更能反映市場需要、減少管理層次、提高工作效率。
2.橫向業(yè)務(wù)流程再造
橫向業(yè)務(wù)流程（也稱為子流程）再造是指銀行各級分支機(jī)構(gòu)在其內(nèi)部不同業(yè)務(wù)部門之間的業(yè)務(wù)流程再造。因此，橫向業(yè)務(wù)流程再造主要觸及銀行的內(nèi)部組織關(guān)系。不同銀行具有不同的內(nèi)部組織機(jī)制，設(shè)有不同的業(yè)務(wù)部門，從而會造成橫向流程再造的差異。但一般而言，在扁平化改革的大前提下，橫向業(yè)務(wù)流程再造的重點在總行。
根據(jù)與客戶關(guān)系的不同，總行內(nèi)部機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)流程再造可以分為市場和服務(wù)兩大模塊。市場模塊是直接為銀行創(chuàng)造價值的模塊，根據(jù)銀行的主要利潤來源或未來發(fā)展目標(biāo)，將主要業(yè)務(wù)部門分為幾大子模塊，每一子模塊內(nèi)部均實施統(tǒng)一的利潤核算和報告。銀行的橫向業(yè)務(wù)流程再造之重點在于市場模塊?？傂懈飨聦俜种C(jī)構(gòu)可以根據(jù)縱向業(yè)務(wù)流程所確定的業(yè)務(wù)范圍和權(quán)限，參照總行橫向業(yè)務(wù)流程再造的做法以及本行所處地域的市場需求，進(jìn)行本級的橫向業(yè)務(wù)流程再造。
3.對接業(yè)務(wù)流程再造
對接的業(yè)務(wù)流程再造是指縱向業(yè)務(wù)流程與橫向業(yè)務(wù)流程對接關(guān)系的再造，也就是下級分支機(jī)構(gòu)與上級分支機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)流程對接關(guān)系的再造，主要體現(xiàn)為總行業(yè)務(wù)流程與分支機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)流程對接部分的流程再造。由于銀行的總流程是由多個主流程匯總而成的，而每一主流程可以包括多個子流程。銀行每一級機(jī)構(gòu)只能完成一個主流程，該主流程由該級機(jī)構(gòu)不同部門所完成的多個子流程組成。所以說，對接業(yè)務(wù)流程再造實際就是銀行各主流程之間以及主流程與相應(yīng)子流程之間對接關(guān)系的再造。因此，對接業(yè)務(wù)流程的再造不僅觸及銀行的外部組織關(guān)系，還觸及銀行的內(nèi)部組織關(guān)系。借助于業(yè)務(wù)流程再造，最終在銀行內(nèi)部必然形成矩陣式的業(yè)務(wù)關(guān)系結(jié)構(gòu)和網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)。
二、商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程再造的步驟
對于進(jìn)行流程再造的銀行而言，其分支機(jī)構(gòu)、部門、人員以及業(yè)務(wù)流程已然存在。這時需要按照先定流程，再定機(jī)構(gòu)、部門和崗位的思路進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的再造。因此，在業(yè)務(wù)流程再造過程中，商業(yè)銀行應(yīng)根據(jù)市場和客戶的需求，首先前瞻性地設(shè)計業(yè)務(wù)流程。然后根據(jù)三個方面業(yè)務(wù)流程的實際需要，調(diào)整各種組織關(guān)系。一是根據(jù)縱向業(yè)務(wù)主流程的需要，整合其外部組織關(guān)系，撤并不必要的分支機(jī)構(gòu)，以適應(yīng)縱向業(yè)務(wù)流程的扁平化要求；二是根據(jù)橫向業(yè)務(wù)子流程的需要，由各分支機(jī)構(gòu)在總行指導(dǎo)下，整合或撤并職能重疊或有悖于流程銀行要求的內(nèi)設(shè)部門、崗位和人員；三是根據(jù)對接業(yè)務(wù)流程的需要，對部門職能、崗位設(shè)置和人員分工進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，實現(xiàn)流程無縫對接，保證流程安全運行。有關(guān)研究表明，在業(yè)務(wù)流程再造中，業(yè)務(wù)流程決定銀行的組織機(jī)制。商業(yè)銀行因流程需要而確定職能，根據(jù)職能設(shè)定機(jī)構(gòu)、部門并配置人員。
因此，我國商業(yè)銀行在流程再造過程中應(yīng)包括以下三個步驟：
1.設(shè)計流程再造方案。按照既有業(yè)務(wù)開展的自然順序，繪制作業(yè)流程圖。然后根據(jù)客戶對產(chǎn)品和服務(wù)的需求，重新調(diào)整業(yè)務(wù)流程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)及排序，設(shè)計出可供選擇的新流程方案。從成本、效益、技術(shù)條件和風(fēng)險程度等方面對可供選擇的新流程方案進(jìn)行評估和選擇，最終確定業(yè)務(wù)再造流程方案；
2.設(shè)計組織機(jī)制轉(zhuǎn)型方案。根據(jù)業(yè)務(wù)流程再造方案，制定與之相配套的組織機(jī)構(gòu)調(diào)整方案和運行機(jī)制；
3.制定流程再造實施方案。根據(jù)輕重緩急，找出業(yè)務(wù)流程再造的切入點，開始實施，并根據(jù)流程再造和相應(yīng)組織機(jī)制轉(zhuǎn)型的要求合理配置人力和其他資源。
三、商業(yè)銀行流程再造的組織保障
我國商業(yè)銀行的流程再造是組織機(jī)制轉(zhuǎn)型的根據(jù)，并為組織機(jī)制轉(zhuǎn)型指明方向。組織機(jī)制轉(zhuǎn)型必須以流程再造的要求為指導(dǎo)，既要在縱向?qū)嵤┩獠拷M織機(jī)制的扁平化，又要在橫向?qū)嵤﹥?nèi)部組織機(jī)制的制衡和高效化，最終實現(xiàn)我國商業(yè)銀行組織機(jī)制的矩陣式管理模式和與之相應(yīng)的業(yè)務(wù)分層管理的運行機(jī)制。
1.建立扁平化的組織結(jié)構(gòu)
長期以來，我國商業(yè)銀行在縱向?qū)嵤┑氖前吹赜蛟O(shè)置分支機(jī)構(gòu)的官本位組織體系，在內(nèi)部實行的是“部門銀行”的管理模式。這種內(nèi)外部的組織關(guān)系要求先進(jìn)行機(jī)構(gòu)、部門和人事的設(shè)定，然后再據(jù)此建立工作流程，從而造成職能重疊、機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、效率低下、競爭力薄弱等一系列問題。我國商業(yè)銀行應(yīng)該在借鑒國內(nèi)外經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，盡快進(jìn)行扁平化的組織機(jī)制改革。
(1)要在“大總行、小分行”的原則指導(dǎo)下，在加強總行建設(shè)、增強其業(yè)務(wù)縱向控制力的前提下，按照扁平化的業(yè)務(wù)流程再造要求，減少不必要的管理層次。
(2)根據(jù)業(yè)務(wù)流程再造的要求，在橫向建立高效而相互制衡的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)。根據(jù)目前我國商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)范圍，可以將市場子模塊分成以貸款業(yè)務(wù)為主的公司業(yè)務(wù)，以金融同業(yè)、政府機(jī)構(gòu)、軍隊等為服務(wù)對象的機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)和以個人為服務(wù)對象的個人業(yè)務(wù)三條主要的業(yè)務(wù)線?？傂性趯γ織l業(yè)務(wù)線實行垂直的專業(yè)化管理的同時，要求每條業(yè)務(wù)線在每個層級的相關(guān)業(yè)務(wù)部門必須按照流程銀行前、中、后臺相分離的原則形成有效制衡，并能分工合作、各負(fù)其責(zé)、按要求完成好自己的業(yè)務(wù)子流程。在這個目標(biāo)下，精簡不必要的部門、整合職能重復(fù)的崗位，剔除不必要的流程，在保證業(yè)務(wù)安全的同時提高工作效率，在各層級形成有效的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)。
(3)按照流程再造對接流程的要求，注意扁平化的縱向外部組織結(jié)構(gòu)和各層級的橫向內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)之間的職級和職能關(guān)系的無縫銜接，從而形成我國商業(yè)銀行“三縱四橫”的扁平化矩陣式組織結(jié)構(gòu)（見表）。
2.實施分層管理的運行機(jī)制
在上述扁平化矩陣式的組織結(jié)構(gòu)下，可以考慮將不同業(yè)務(wù)線的客戶按照一定的標(biāo)準(zhǔn)分為大、中、小三個類別，對客戶實施分層營銷和控制，將我國商業(yè)銀行扁平化改革后的四級機(jī)構(gòu)（總行、一級分行、二級分行、支行）劃分為三個層次，即以總行和一級分行為第一層次，一級分行與二級分行為第二層次，二級分行與支行為第三層次。三個層次的業(yè)務(wù)營銷和風(fēng)險控制責(zé)任如下：
（1）大型客戶的關(guān)系管理和服務(wù)由第一層次負(fù)責(zé)，其中一級分行的責(zé)任重點是營銷，總行的責(zé)任重點是決策和風(fēng)險控制；中型客戶的關(guān)系管理與服務(wù)由第二層次負(fù)責(zé)，二級分行的責(zé)任重點是營銷，一級分行的責(zé)任重點是決策和風(fēng)險控制；小客戶則由第三層次負(fù)責(zé)，基層行的責(zé)任重點是營銷，二級分行的責(zé)任重點是決策和風(fēng)險控制。
（2）根據(jù)我國商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的實際狀況，公司業(yè)務(wù)的重心在第一層次。這一層次的客戶數(shù)量少，但單個客戶的業(yè)務(wù)量大、對銀行的綜合貢獻(xiàn)度也較大。后兩層次的客戶數(shù)量雖然依次增多，但單戶業(yè)務(wù)量依次變小，風(fēng)險相對分散；機(jī)構(gòu)金融業(yè)務(wù)的重心在第二層次，因為大量的機(jī)構(gòu)客戶都是中等級別的，并且機(jī)構(gòu)客戶的風(fēng)險也相對較小，營銷的重點主要在于機(jī)構(gòu)客戶的理財業(yè)務(wù)和為機(jī)構(gòu)提供一體化的金融服務(wù)上；個人金融業(yè)務(wù)的重心則在第三個層次，總行雖然負(fù)責(zé)戰(zhàn)略決策、產(chǎn)品設(shè)計、風(fēng)險控制標(biāo)準(zhǔn)的制定和監(jiān)督以及銀行品牌形象的維護(hù)等，但具體業(yè)務(wù)開展主要由第三個層次負(fù)責(zé)，由其充分地發(fā)揮社區(qū)小銀行的功能與優(yōu)勢，接近客戶、營銷客戶、服務(wù)客戶。由此，三個層次均有自己直接管理、營銷和服務(wù)的客戶群，以徹底改變目前對客戶的營銷和服務(wù)層層都管，又都不能落實的問題。
（3）財務(wù)、資金和風(fēng)險管理等部門，則按照業(yè)務(wù)流程再造的要求，重新調(diào)整職能定位，財務(wù)部門要對各業(yè)務(wù)線實行封閉考核、獨立核算，資金部門要對各業(yè)務(wù)線的資金占用實行有償配置，風(fēng)險管理部門要做好全面風(fēng)險的管理工作，督促各業(yè)務(wù)線防范和控制風(fēng)險。
參考文獻(xiàn):
[1]巴曙松 楊新蘭:六希格瑪管理與銀行流程再造[J].中國金融，2008（16）：34～35
關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；操作風(fēng)險；經(jīng)濟(jì)資本；計量
自商業(yè)銀行誕生伊始操作風(fēng)險就伴隨其左右，但人們對操作風(fēng)險的關(guān)注和認(rèn)識是近幾年才開始的。就目前我國的商業(yè)銀行來說，人為因素如內(nèi)部欺詐、外部欺詐以及執(zhí)行、交割和流程管理仍然是銀行業(yè)務(wù)最主要的操作風(fēng)險來源。實踐表明，國際銀行界頻繁發(fā)生的操作風(fēng)險給商業(yè)銀行帶來了巨大的損失，操作風(fēng)險管理實際上覆蓋了幾乎銀行經(jīng)營管理的所有方面的不同風(fēng)險，因此，試圖用一種方法來覆蓋操作風(fēng)險的所有領(lǐng)域是不可能的，只有建立科學(xué)系統(tǒng)的操作風(fēng)險管理框架，才能使操作風(fēng)險管理成為可能的和有效的。盡管我國商業(yè)銀行已初步建立了比較完整的操作風(fēng)險框架，但僅僅制定風(fēng)險管理框架還不夠，還難以將風(fēng)險管理戰(zhàn)略落到實處。商業(yè)銀行只有建立起自發(fā)的操作風(fēng)險管理機(jī)制，才能真正達(dá)到操作風(fēng)險管理的最終目標(biāo)，而經(jīng)濟(jì)資本管理就是操作風(fēng)險管理機(jī)制的核心。
一、經(jīng)濟(jì)資本管理是操作風(fēng)險管理的關(guān)鍵
經(jīng)濟(jì)資本管理在操作風(fēng)險管理中的重要作用。20世紀(jì) 90 年代以來，資本約束思想作為現(xiàn)代商業(yè)銀行風(fēng)險管理體系的核心，取得了革命性進(jìn)展。從性質(zhì)上，資本約束可分為兩個部分。一是資本的數(shù)量約束,；二是資本的質(zhì)量約束。總體上看, 數(shù)量約束關(guān)注銀行經(jīng)營的安全性, 主要影響銀行的生存問題；而質(zhì)量約束關(guān)注銀行經(jīng)營的效率性, 主要影響銀行的發(fā)展問題。經(jīng)濟(jì)資本的提出和應(yīng)用不僅實現(xiàn)了建立在高度量化基礎(chǔ)上的風(fēng)險損失與資本承擔(dān)的相互統(tǒng)一, 而且不斷推動著風(fēng)險管理和資本管理的整體統(tǒng)一, 確立了資本約束在銀行風(fēng)險管理中的核心地位。
1.經(jīng)濟(jì)資本是開展操作風(fēng)險管理的重要工具。操作風(fēng)險管理是商業(yè)銀行核心競爭力的一項重要內(nèi)容，其關(guān)鍵環(huán)節(jié)在于風(fēng)險的量化、分解以及應(yīng)對策略。經(jīng)濟(jì)資本通過對非預(yù)期損失的計量和預(yù)測, 直接反映銀行業(yè)務(wù)的操作風(fēng)險狀況, 并可根據(jù)管理需要靈活地分解、合并。通過計算總體需要的經(jīng)濟(jì)資本并與賬面資本( 核心資本) 比較, 商業(yè)銀行可以評價自身資本充足狀況, 將有限的經(jīng)濟(jì)資本在各機(jī)構(gòu)、各個層面和各種業(yè)務(wù)之間進(jìn)行分配, 對自身的總體風(fēng)險和各類風(fēng)險進(jìn)行總量控制。
2.經(jīng)濟(jì)資本能夠在操作風(fēng)險管理過程中發(fā)揮核心作用。目前，國際銀行業(yè)大多使用經(jīng)風(fēng)險調(diào)整資本收益率( RAROC)來反映經(jīng)濟(jì)資本收益率和有效風(fēng)險回報率。RAROC 表示特定資產(chǎn)或業(yè)務(wù)單元在扣除預(yù)期損失后的凈收益與所占用經(jīng)濟(jì)資本的比值, 其計算公式為 RAROC= (收入 ― 支出 ― 預(yù)期損失)/ 經(jīng)濟(jì)資本。以經(jīng)濟(jì)資本理念為基礎(chǔ)的RAROC, 是商業(yè)銀行及其分支機(jī)構(gòu)充分考慮預(yù)期和非預(yù)期風(fēng)險損失情況下的真實盈利能力, 較好地反映了任何資產(chǎn)或資產(chǎn)組合的資本回報水平。商業(yè)銀行可根據(jù)不同產(chǎn)品特點，以RAROC作為資產(chǎn)類產(chǎn)品和中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品定價的主要參考標(biāo)準(zhǔn)。在保證該產(chǎn)品或該客戶的RAROC不低于當(dāng)年經(jīng)濟(jì)資本成本率的基準(zhǔn)上確定產(chǎn)品價格。同時，商業(yè)銀行也可根據(jù)能夠承受的風(fēng)險額度，綜合考慮市場環(huán)境變化和自身的經(jīng)營狀況，控制操作風(fēng)險總量，調(diào)險結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)收益與風(fēng)險的優(yōu)化組合。資本的內(nèi)部優(yōu)化擴(kuò)大了資本收益基礎(chǔ), 為增進(jìn)股東價值而不斷實施的風(fēng)險調(diào)整和資本調(diào)整, 使銀行的資本管理與風(fēng)險管理一樣, 實現(xiàn)了從過去的靜態(tài)和被動管理向動態(tài)和主動管理的遞進(jìn)。
3.經(jīng)濟(jì)資本是建立自發(fā)的操作風(fēng)險管理機(jī)制的推進(jìn)器。機(jī)制的建立和有效運轉(zhuǎn)需要該機(jī)制的動力部分、傳導(dǎo)部分和工作部分協(xié)調(diào)發(fā)展。而經(jīng)濟(jì)資本就是操作風(fēng)險管理機(jī)制的傳導(dǎo)部分。要真正發(fā)揮其傳導(dǎo)作用，就要將操作風(fēng)險納入到統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)資本計量和分配之中，從而在產(chǎn)品定價、RAROC考核中通過各機(jī)構(gòu)和各部門的自我管理和自主控制來提高操作風(fēng)險管理的實際效果。首先，要建立操作風(fēng)險損失數(shù)據(jù)庫。完整記錄各種操作風(fēng)險損失事件，為產(chǎn)品定價和RAROC考核提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。其次，要將操作風(fēng)險成本納入到產(chǎn)品定價中。對于高頻率低影響的事件，強制要求各經(jīng)營單位將操作風(fēng)險成本納入產(chǎn)品定價中，以覆蓋相應(yīng)風(fēng)險，滿足RAROC最低標(biāo)準(zhǔn)。在充分競爭的市場上，定價高就意味著失去競爭力，經(jīng)營單位為重獲競爭優(yōu)勢必然主動完善內(nèi)控，降低操作風(fēng)險。最后，要實施操作風(fēng)險經(jīng)濟(jì)資本考核。對于低頻率高影響的事件，要通過經(jīng)濟(jì)資本加以補償，由于經(jīng)營單位的內(nèi)控狀況與經(jīng)濟(jì)資本占用成反比，經(jīng)營單位必將進(jìn)一步加強內(nèi)控，以降低經(jīng)濟(jì)資本占用，提高風(fēng)險調(diào)整后的資本收益率。
二、經(jīng)濟(jì)資本計量在銀行操作風(fēng)險管理中的運用
按照度量模型繁簡程度、度量精度和對數(shù)據(jù)量的要求精度，可以采用基本指標(biāo)法、標(biāo)準(zhǔn)法和高級計量法三種操作風(fēng)險經(jīng)濟(jì)資本計量方法。
1.基本指標(biāo)法。采用基本指標(biāo)法銀行持有的操作風(fēng)險資本應(yīng)等于前三年總收入的平均值乘上一個固定比例(用α表示)。資本計算公式如下：
KBIA= [∑（GI1…n × α）]/n
其中，KBIA表示基本指標(biāo)法所需要的經(jīng)濟(jì)資本；GI表示年總收入，包括凈利息收入和非利息收入；α為基本指標(biāo)法比例，為15%；整個公式表示為最近n年總收入的平均值與α之積。
2.標(biāo)準(zhǔn)法。在標(biāo)準(zhǔn)法中，將銀行業(yè)務(wù)分為8個業(yè)務(wù)部門：公司金融、交易和銷售、零售銀行業(yè)務(wù)、商業(yè)銀行業(yè)務(wù)、支付和清算、服務(wù)、資產(chǎn)管理和零售經(jīng)紀(jì)。在各業(yè)務(wù)部門中，總收人是個廣義的指標(biāo)，代表業(yè)務(wù)經(jīng)營規(guī)模，因此也大致代表各業(yè)務(wù)部門的操作風(fēng)險暴露。計算各產(chǎn)品線資本要求的方法是，用銀行的總收人乘以該業(yè)務(wù)部門適用的系數(shù)(用β值表示)。β值代表銀行業(yè)在特定業(yè)務(wù)部門的操作風(fēng)險損失經(jīng)驗值與該業(yè)務(wù)部門總收人之間的關(guān)系。應(yīng)注意到，標(biāo)準(zhǔn)法是按各業(yè)務(wù)部門計算總收人，而非在整個機(jī)構(gòu)層面計算。標(biāo)準(zhǔn)法下對操作風(fēng)險的資本分配等于每個業(yè)務(wù)線資本分配之和：
KSTA=∑i8（GIi × βi ）
其中：KSTA 為標(biāo)準(zhǔn)法下操作風(fēng)險經(jīng)濟(jì)資本分配值；GI為每條業(yè)務(wù)線在過去三年總收入的均值；βi 為每條業(yè)務(wù)線的經(jīng)濟(jì)資本分配系數(shù)，建立8個業(yè)務(wù)部門中各業(yè)務(wù)部門的總收入與經(jīng)濟(jì)資本要求之間的聯(lián)系，其值由12%至18%不等。同基本指標(biāo)相比，標(biāo)準(zhǔn)法細(xì)化了銀行的業(yè)務(wù)部門，為不同業(yè)務(wù)部門賦予了不同的操作風(fēng)險系數(shù)，更準(zhǔn)確地反映了不同業(yè)務(wù)部門的整體風(fēng)險程度。但對于單一產(chǎn)品部門來說，標(biāo)準(zhǔn)法與基本指標(biāo)法并無太大區(qū)別。
3.高級計量法。高級計量法是指，銀行用定量和定性標(biāo)準(zhǔn)，通過內(nèi)部操作風(fēng)險計量模型計算監(jiān)管資本要求。使用高級計量法應(yīng)獲得監(jiān)管當(dāng)局的批準(zhǔn)。監(jiān)管當(dāng)局要求，在2006年底實施新協(xié)議之前一年，同時采用高級計量法的銀行要用這種方法和現(xiàn)行資本協(xié)議計算監(jiān)管資本。鑒于操作風(fēng)險計量方法處于不斷演進(jìn)之中，不規(guī)定用于操作風(fēng)險計量和計算監(jiān)管資本所需的具體方法和統(tǒng)計分布假設(shè)。但銀行必須表明所采用的方法考慮到了潛在較嚴(yán)重的概率分布“尾部”損失事件。無論采用哪種方法，銀行必須表明，操作風(fēng)險計量方式符合與信用風(fēng)險IRB法相當(dāng)?shù)姆€(wěn)健標(biāo)準(zhǔn)(例如，相當(dāng)于IRB法，持有期1年，99.9%置信區(qū)間)。
三、經(jīng)濟(jì)資本管理對商業(yè)銀行操作風(fēng)險管理的影響
經(jīng)濟(jì)資本管理必將對銀行內(nèi)部管理產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響，商業(yè)銀行引入經(jīng)濟(jì)資本管理后，對其操作風(fēng)險管理的影響主要表現(xiàn)在以下方面：
1.積極培育風(fēng)險管理文化，實現(xiàn)質(zhì)量規(guī)模效益協(xié)調(diào)發(fā)展。經(jīng)濟(jì)資本管理首先要求銀行接受風(fēng)險管理文化，特別是業(yè)務(wù)部門要把風(fēng)險控制與業(yè)務(wù)發(fā)展等量看待。在經(jīng)濟(jì)資本管理模式下，與之配合的是經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）和經(jīng)濟(jì)資本回報率（RAROC），業(yè)務(wù)部門的考核指標(biāo)不再是利潤指標(biāo)和風(fēng)險指標(biāo)這兩類完全分割的指標(biāo)，而是在經(jīng)濟(jì)資本計量基礎(chǔ)上的完全統(tǒng)一的考核指標(biāo)。這樣，業(yè)務(wù)部門就不能夠把利潤指標(biāo)和風(fēng)險指標(biāo)割裂開來看待，在業(yè)務(wù)辦理過程中必須考慮風(fēng)險的因素，將風(fēng)險收益平衡法融入日常工作之中，取代傳統(tǒng)的決策程序。
2.主動開展操作風(fēng)險管理，努力提升內(nèi)部控制水平。內(nèi)控水平的高低直接關(guān)系著商業(yè)銀行操作風(fēng)險經(jīng)濟(jì)資本的占用多少。在其他情況相同的情況下，操作風(fēng)險管理水平越高，內(nèi)控評價排名越靠前，內(nèi)控評價系數(shù)就越低，操作風(fēng)險經(jīng)濟(jì)資本占用就越少。為減少經(jīng)濟(jì)資本占用，提高經(jīng)濟(jì)資本回報率，商業(yè)必須積極主動管理操作風(fēng)險。
3.建立完善損失數(shù)據(jù)庫，加快操作風(fēng)險的經(jīng)濟(jì)資本管理。一般認(rèn)為，巴塞爾委員會提出基本指標(biāo)法的適用范圍是小型的、業(yè)務(wù)范圍限于某一國家或地區(qū)內(nèi)的商業(yè)銀行。通過一個固定的百分率α，基本指標(biāo)法可直接將操作風(fēng)險資本同商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)指標(biāo)加以聯(lián)系，而不考慮銀行的具體業(yè)務(wù)范疇。新巴塞爾協(xié)議中選定的業(yè)務(wù)指標(biāo)是總收入，主要原因是總收入指標(biāo)的數(shù)據(jù)容易獲取、可以校驗，在不同地區(qū)具有連貫性與可比性，而且具有反周期性特點。但總收入反映的是商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)規(guī)模，業(yè)務(wù)規(guī)模與操作風(fēng)險暴露相關(guān)，但兩者之間的相關(guān)性是不確定的。總收入是反映商業(yè)銀行歷史的經(jīng)營指標(biāo)，風(fēng)險反映的是未來的不確定性，總收入并不反映操作風(fēng)險管理的質(zhì)量。
正如前所述，通過基本指標(biāo)法計算的操作風(fēng)險經(jīng)濟(jì)資本必然比通過后兩種方法計算的經(jīng)濟(jì)資本要高，特別是比通過高級法計算的經(jīng)濟(jì)資本要大，從而不利于按照EVA和RAROC指標(biāo)進(jìn)行績效考核。因此，從提高操作風(fēng)險敏感度、降低經(jīng)濟(jì)資本占用，提高RAROC的角度出發(fā)，商業(yè)銀行要逐漸采用高級法計量操作風(fēng)險。但采用高級法必須要有足夠的數(shù)據(jù)支撐，因此加快構(gòu)建完整的操作風(fēng)險損失事件數(shù)據(jù)庫是當(dāng)務(wù)之急。
作者單位：南京化工職業(yè)技術(shù)學(xué)院經(jīng)管系
參考文獻(xiàn)：
一、銀行風(fēng)險管理體系概述
國外金融界對于銀行風(fēng)險管理的重視程度高于且早于我國。銀行風(fēng)險管理可謂經(jīng)歷了“初始期—發(fā)展期—調(diào)整期—革新期”這四個階段：初始期主要關(guān)注銀行資產(chǎn)管理中存在的風(fēng)險；發(fā)展期于銀行辦理貸款業(yè)務(wù)中對于還本付息風(fēng)險的管理；調(diào)整期則關(guān)注于面對重大金融震動時如何保障自身的經(jīng)營安全；革新期則更關(guān)注于創(chuàng)新風(fēng)險管理的方法，通過組織再造等模式使得銀行風(fēng)向管理更為全面和多元。對于銀行而言，其所面臨的風(fēng)險可歸納為：信用危機(jī)風(fēng)險，即銀行在放貸過程中可能產(chǎn)生的借貸者無法依據(jù)借貸憑證內(nèi)容在約定時間內(nèi)還本付息，導(dǎo)致銀行無法順利收回貸款而產(chǎn)生的風(fēng)險；市場環(huán)境風(fēng)險，即由于市場波動和宏觀調(diào)控等因素所引起的匯率、利率變化所產(chǎn)生的風(fēng)險；銀行流動性風(fēng)險，即銀行過度放貸而導(dǎo)致自身資產(chǎn)難以與負(fù)債形成有效聯(lián)系而產(chǎn)生的風(fēng)險；另外還有如交易人員違規(guī)操作、欺詐等風(fēng)險。那么，銀行風(fēng)險管理體系是針對上述風(fēng)險而進(jìn)行計劃、組織、分配、控制等活動的過程，主要包括銀行風(fēng)險管理制度設(shè)計、管理技術(shù)創(chuàng)新、危機(jī)意識等。國外金融機(jī)構(gòu)在面臨風(fēng)險時會由銀行內(nèi)部的風(fēng)險管理部門，依據(jù)風(fēng)險管理清單逐項排查以降低風(fēng)險發(fā)生的機(jī)率。但由于我國金融機(jī)構(gòu)市場化運營時間短、經(jīng)驗少，還未形成成熟有效的風(fēng)險管理部門，大多數(shù)銀行風(fēng)險管理工作都是由風(fēng)險管理委員會進(jìn)行管控的。風(fēng)險管理委員會是銀行的內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)，主要在銀行董事會的領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行風(fēng)險識別、風(fēng)險衡量、風(fēng)險控制、風(fēng)險處理這些工作，它對于銀行在吸收存款、發(fā)放貸款、辦理結(jié)算、信用匯兌等過程進(jìn)行監(jiān)控。橫向上，風(fēng)險管理委員會主動識別銀行經(jīng)營過程中可能存在的風(fēng)險，全面認(rèn)知和識別風(fēng)險，風(fēng)險管理者將通過此過程形成橫向性的風(fēng)險認(rèn)知體系；縱向上，風(fēng)險管理者通過數(shù)理統(tǒng)計、科學(xué)評估等方法，計算衡量風(fēng)險事故可能帶來的損失，在風(fēng)險造成不可挽回的損失之前將風(fēng)險降低到最小。這樣，通過風(fēng)險管理體系從橫向上將風(fēng)險管理程序劃分清晰，后通過科學(xué)的方法逐一進(jìn)行識別和處理，真正形成銀行風(fēng)險管理網(wǎng)絡(luò)。
二、我國銀行加強風(fēng)險管理的緊迫性
一方面，我國自改革開放之后，國民收入和我國經(jīng)濟(jì)社會都產(chǎn)生了重大發(fā)展。我國居民收入的增加直接帶動了銀行存款的增加，我國居民消費需求的增加直接引起了銀行貸款的增加。與此同時，我國的股票市場、證券市場也發(fā)展起來，越來越多的中小企業(yè)通過銀行融資獲取資金發(fā)展自己，可以說銀行業(yè)務(wù)已經(jīng)與我國居民的生活、生產(chǎn)和國家的生產(chǎn)建設(shè)密切聯(lián)系，銀行能否準(zhǔn)確預(yù)測各種風(fēng)險并成功規(guī)避和控制風(fēng)險，與居民和企業(yè)息息相關(guān)。另一方面，銀行面對日益復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)社會唯有不斷豐富自身的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，信貸、網(wǎng)銀、轉(zhuǎn)賬、個人金融服務(wù)等，銀行業(yè)務(wù)涉及面越來越廣泛，特別是在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，銀行的許多業(yè)務(wù)涉及到國際貿(mào)易、國際金融投資等，金融市場的開放在給我國銀行帶來發(fā)展機(jī)遇的同時，也使我國銀行面臨了極大的銀行風(fēng)險。許多業(yè)務(wù)涉及銀行之間甚至與國外銀行都有著密切的業(yè)務(wù)往來，容易產(chǎn)生連鎖反應(yīng)，一旦發(fā)生風(fēng)險將有可能造成整個銀行體系的危機(jī)，因此完善銀行風(fēng)險管理將有利于我國銀行體系的保障。我國銀行風(fēng)險主要有信用風(fēng)險、市場風(fēng)險、資本運作風(fēng)險、流動性風(fēng)險、法律風(fēng)險、犯罪風(fēng)險、事故風(fēng)險等，實際上我國對于法律風(fēng)險、犯罪風(fēng)險、事故風(fēng)險等銀行風(fēng)險的認(rèn)識和重視程度嚴(yán)重不足，相關(guān)法律法規(guī)及測評方法也極為不健全。因此，完善我國銀行風(fēng)險管理體系是極為迫切和必須的。
一、歐洲商業(yè)銀行組織架構(gòu)改革的基本趨勢
最近10年，歐洲商業(yè)銀行在業(yè)務(wù)運行模式上都作了很大改革，在組織架構(gòu)的設(shè)置與調(diào)整上，存在三個基本的趨勢：
第一，隨著市場的發(fā)展，西方商業(yè)銀行的組織架構(gòu)在不斷地變化和調(diào)整。
第二，銀行組織架構(gòu)調(diào)整的基本方向是跟隨市場需求，根據(jù)更好地適應(yīng)客戶需要、更有效地節(jié)省成本和更有效率地組織推動等原則去確立自己的管理體制，而不是簡單的“客戶驅(qū)動”或“產(chǎn)品驅(qū)動”。
第三，在組織架構(gòu)的調(diào)整上，基本的趨勢是業(yè)務(wù)線的調(diào)整愈來愈綜合、愈來愈簡單，過去眾多的業(yè)務(wù)部門都在向兩類業(yè)務(wù)線靠攏：一是商業(yè)銀行業(yè)務(wù)，二是投資銀行業(yè)務(wù)，也即一般意義上的零售金融業(yè)務(wù)和批發(fā)金融業(yè)務(wù)。
從這次訪問的情況來看，我們所到訪的幾家銀行在最近幾年都在不約而同地改組其組織架構(gòu)和相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程，這種現(xiàn)象的背后一定有其經(jīng)營理念和管理哲學(xué)的變化在支撐。
銀行的業(yè)務(wù)如何組織、部門如何設(shè)置，實際上大的原則是兩個，一是按地區(qū)來組織和推動，一是按業(yè)務(wù)系統(tǒng)來組織和推動。前者是一種橫向管理模式，以分行為運作中心，后者是一種縱向管理模式，以總行部門為運行和指揮中心。
過去的銀行業(yè)，無論是歐洲還是美洲，或者亞洲，幾乎無一例外地以地區(qū)為中心、以分行為主導(dǎo)，而現(xiàn)在的趨勢則幾乎完全顛倒過來，改變?yōu)橐詷I(yè)務(wù)戰(zhàn)線為主線，強調(diào)銀行的系統(tǒng)管理，分行的職能被大大弱化，總行業(yè)務(wù)部門的管理則得到極大的強化。
美國銀行業(yè)從25年前開始這種改變，歐洲銀行業(yè)大概從10年前開始這種轉(zhuǎn)變。從銀行組織架構(gòu)的演變趨勢上看，歐洲銀行是在跟隨美國銀行業(yè)，但從銀行業(yè)綜合化發(fā)展趨勢上看，則是美國銀行業(yè)在追隨歐洲銀行業(yè)。
現(xiàn)在，凡是大的銀行，特別是國際性的跨國銀行，在組織架構(gòu)設(shè)立的思路上都已經(jīng)轉(zhuǎn)變過來。當(dāng)然，那些規(guī)模小、經(jīng)營范圍和活動地域很受局限的社區(qū)銀行，像信用社、儲蓄銀行、住房信貸銀行等則不存在這樣的問題。
二、歐洲商業(yè)銀行組織架構(gòu)重組的主導(dǎo)思想
從總體上看，歐洲商業(yè)銀行目前的組織架構(gòu)可以從總分行制、地區(qū)總部制、三大部門系統(tǒng)、大總行-大部門-小分行、以業(yè)務(wù)系統(tǒng)為重心來構(gòu)建等若干側(cè)面來描述。
1.總分行制
雖然從原理上講，商業(yè)銀行在業(yè)務(wù)拓展的內(nèi)部架構(gòu)設(shè)置上可以有兩種選擇，一是采用總分行制，一是采用單一銀行制，但從全球范圍內(nèi)的總的發(fā)展趨勢上看，總分行制已逐步取代單一銀行制。原來主要采用單一銀行制的美國商業(yè)銀行也在最近幾十年快步轉(zhuǎn)向全面推行總分行制，總分行制越來越成為西方商業(yè)銀行組織體制的主流。在總分行體制下，西方商業(yè)銀行的分行就是一個營業(yè)網(wǎng)點，這些網(wǎng)點可能很大，也可能很小；可能從事全面業(yè)務(wù)，也可能只從事有限的幾種業(yè)務(wù)甚至是單一業(yè)務(wù)。西方銀行的分支機(jī)構(gòu)幾乎都稱“branch”，很少能看到有冠名為“sub-branch”（支行）的。
2.地區(qū)總部制
歐洲商業(yè)銀行根據(jù)業(yè)務(wù)走向、客戶分布、地域特征等，在總行與分行之間設(shè)立地區(qū)總部，并通過這些地區(qū)總部強化對全國和全球各地分行的管理，以便更好地滿足客戶的服務(wù)要求和實現(xiàn)銀行自身的發(fā)展目標(biāo)。
如德國商業(yè)銀行把全國劃分為20個地區(qū)，并設(shè)立管轄分行，這些地區(qū)管轄分行管理著180個二級分行和600個三級分行，它們實際上就是國內(nèi)的地區(qū)總部。又如德意志銀行在海外設(shè)有兩個總部，一個位于新加坡，管理整個亞太地區(qū)，一個位于紐約，管理美國和加拿大的業(yè)務(wù)。另外，在南非的約翰內(nèi)斯堡設(shè)有一個主要的管轄分行（Mainbranch），管理整個非洲地區(qū)的業(yè)務(wù)。
3.三類部門系統(tǒng)
歐洲商業(yè)銀行的部門并不多，但都很大，一個業(yè)務(wù)部門就是一個業(yè)務(wù)系統(tǒng)，就是一條戰(zhàn)線。銀行高度重視部門職能的發(fā)揮，在歐洲商業(yè)銀行的經(jīng)營理念里，總行對分支機(jī)構(gòu)的管理和控制是通過各職能部門來實現(xiàn)的，離開了總行部門，銀行的管理就失去了有效的通道。
歐洲商業(yè)銀行的所有部門從職能上看可以分為三類：
一是業(yè)務(wù)拓展系統(tǒng)。它是由市場營銷、前臺處理和后臺處理組成的業(yè)務(wù)流程運行體系，面對分別由政府、金融同業(yè)、公司和個人客戶組成的細(xì)分市場，并形成相對獨立的業(yè)務(wù)體系?，F(xiàn)在，歐洲商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)系統(tǒng)的重組基本上是按兩條線來進(jìn)行，一條線是零售業(yè)務(wù)，一條線是批發(fā)業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)部門的職責(zé)是拓展市場、“銷售銀行”、服務(wù)和維護(hù)老客戶、吸引新客戶，直接為銀行創(chuàng)造利潤。
二是管理系統(tǒng)?，F(xiàn)在，大多數(shù)的銀行都把它們稱為“銀行管理中心”（CorporateCenter），這包括公共關(guān)系（PR）、財務(wù)管理（FM）、信貸管理、項目管理、風(fēng)險控制、審計、法律事務(wù)等部門。歐洲商業(yè)銀行還有兩個很特別的部門，一個是規(guī)則部門（ComplianceDepartment），負(fù)責(zé)落實和滿足政府監(jiān)管機(jī)構(gòu)對銀行提出的各種要求；另一個是“變動管理部門”（ChangeManagementDepartment），專門負(fù)責(zé)銀行的戰(zhàn)略制定與實施、負(fù)責(zé)例外情況的處理。近年來，亞洲部分國家的商業(yè)銀行也開始設(shè)立類似的部門。
在德意志銀行，總行管理部室的主要職責(zé)被界定為4項：制定規(guī)章制度（Rules）；制定業(yè)務(wù)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范（Standards）；制定工作指引（Guides）；負(fù)責(zé)檢查、督導(dǎo)全行各業(yè)務(wù)系統(tǒng)、各部門對前3項的執(zhí)行和落實情況（Auditing,Check）。
在2000年年底的機(jī)構(gòu)改革中，它們又精簡了總行的管理部門，將其部門由原來的30個減少到12個，目前的部門包括股權(quán)管理部、公司發(fā)展部、行內(nèi)協(xié)調(diào)部、公共關(guān)系部、投資者關(guān)系部、法律部、新聞部、稅收管理部、審計部、風(fēng)險控制部等，這些部門都不直接從事業(yè)務(wù)的操作，跟業(yè)務(wù)系統(tǒng)是分離的，只是負(fù)責(zé)對業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行管理和控制。德意志銀行將這些部門統(tǒng)稱為“銀行管理中心”（CorporateCenter）。
在總行部門的工作人員也由7000人減少到600人。這些管理部門有些較大，有些則很小，如法律部，只有3個人，但他們要負(fù)責(zé)制定相應(yīng)的政策、負(fù)責(zé)總行的法律事務(wù)、負(fù)責(zé)管理分散在總行各業(yè)務(wù)系統(tǒng)和世界各地的2000多名律師。
三是支持保障系統(tǒng)。它包括信息技術(shù)（IT）、人力資源（HR）、研究與發(fā)展（R&D）、后勤保障（Logistics）等部門。當(dāng)然，現(xiàn)在有越來越多的歐洲商業(yè)銀行從節(jié)省成本和提高服務(wù)效率的角度出發(fā)，將支持保障系統(tǒng)中的部分功能外包出去。
在這三個部門系統(tǒng)之外，商業(yè)銀行實際上還有一個“統(tǒng)帥三軍”的決策指揮系統(tǒng)，即銀行的董事會和負(fù)責(zé)日常管理的行長班子及執(zhí)行機(jī)構(gòu)。
歐洲商業(yè)銀行的部門設(shè)置、業(yè)務(wù)配合通過上面勾畫的三條線展開。主線是業(yè)務(wù)發(fā)展，通過業(yè)務(wù)發(fā)展服務(wù)客戶、吸引客戶，這是銀行的第一工程，是銀行生存和發(fā)展的基石。另一條線是管理系統(tǒng)，這是銀行的左翼，是業(yè)務(wù)部門的制動系統(tǒng)。這一類部門用專業(yè)眼光建議甚至決定哪些事情該做，哪些事情不該做；評價哪些事情做得妥當(dāng)，哪些事情做得不妥當(dāng)。第三條線是支持保障系統(tǒng)，這是銀行的右翼，是業(yè)務(wù)部門的加油系統(tǒng)。如信息技術(shù)部門負(fù)責(zé)電子設(shè)備和技術(shù)保障與更新；研發(fā)部門研究銀行業(yè)務(wù)前景、行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r與趨勢、地區(qū)市場分析等問題；人力資源部門招聘、配置、考核和管理員工，解雇富余人員和不稱職員工，為員工提供保障計劃和實施方案。三條線職責(zé)明晰，分工清楚，各自都努力以服務(wù)者的身份做好本職工作，既服務(wù)于客戶，又服務(wù)于行內(nèi)其他部門和相關(guān)的機(jī)構(gòu)。
4.大總行、大部門、小分行
歐洲國家的商業(yè)銀行，特別是跨國性大銀行，目前都采取“大總行、大部門、小分行”結(jié)構(gòu)。商業(yè)銀行的分行很多，但不一定很大，職能一般單一，很多業(yè)務(wù)集中在總行的部門完成?！按罂傂小蓖ㄟ^“大部門”來體現(xiàn)，部門內(nèi)匯聚了主要的業(yè)務(wù)專業(yè)人才，分工細(xì)、專業(yè)性強。這種結(jié)構(gòu)的形成一方面是出于提高效率、控制風(fēng)險、降低成本的需要，另一方面也是因為信息技術(shù)飛速發(fā)展為各項銀行業(yè)務(wù)的專業(yè)化、集中化、工廠化處理提供了現(xiàn)實可能。在以信息技術(shù)飛速發(fā)展為支撐的新經(jīng)濟(jì)時代，客戶同銀行之間的絕對距離有多遠(yuǎn)已不再重要，資金劃轉(zhuǎn)的零時差已經(jīng)消滅了“在途”的概念，“不方便”在越來越多的場合下不再是一個合適的借口。
5.以業(yè)務(wù)體系為重心建立組織架構(gòu)
以業(yè)務(wù)體系為重心建立商業(yè)銀行組織架構(gòu)的基本要求是，發(fā)揮專業(yè)特長，節(jié)省人力成本，提高工作效率。其基本的原因有四個：
（1）更好地服務(wù)于客戶，銀行業(yè)已由過去的產(chǎn)品驅(qū)動轉(zhuǎn)向客戶驅(qū)動，一切以滿足客戶需要為出發(fā)點和落腳點。
（2）更有效地節(jié)省成本，在分行系統(tǒng)非常龐大、職能重合率很高后，再按過去的業(yè)務(wù)運行模式來操作和管理，則全行的成本支出負(fù)擔(dān)會很重，而按產(chǎn)品線來貫徹、來推動，就要節(jié)省得多，也會更有效率。以貸款為例，銀行發(fā)放貸款是一件專業(yè)性很強的工作。申請貸款的客戶行業(yè)多種多樣，交通、化工、通訊、生物等行業(yè)序列可以列出幾十種，但任何個人的知識都是有局限的，任何專家都只是某一方面的專家，都只能對個別行業(yè)或有限的幾個行業(yè)有深入的了解，對絕大多數(shù)行業(yè)都知之甚少。如某個信貸人員或客戶經(jīng)理可能對汽車流水線的設(shè)計以及汽車的生產(chǎn)和銷售很內(nèi)行，但對生物工程則一點都不熟悉。如果現(xiàn)在有筆貸款申請是做生物工程項目，他就不可能拿出合適的意見，如果一定要他做，出問題的概率相對于熟悉這個行業(yè)的人來說就會大得多。另一方面，現(xiàn)在的銀行又不可能只辦理單一行業(yè)或某一類型客戶的貸款。解決這一矛盾的有效辦法是將專業(yè)人員集中在總行部門，對相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行廣泛的專業(yè)化處理，特定專業(yè)人員聯(lián)系相關(guān)行業(yè)的客戶，決定有關(guān)貸款是投入還是壓縮，并在整體上滿足所有合適客戶的業(yè)務(wù)要求。這種運作方式既發(fā)揮專業(yè)特長，又節(jié)省人員成本；既防范風(fēng)險，又?jǐn)U大了利潤來源，優(yōu)勢顯著。
（3）目前市場上的金融創(chuàng)新速度太快，產(chǎn)品的更新周期短，分行就其所擁有的信息、資源、管理能力而言，很難快速地跟隨市場，更難以做到在市場上領(lǐng)跑（根本不敢奢望長期領(lǐng)跑）。相對而言，總行及總行的專業(yè)部門就要好得多，它們“站得高、看得遠(yuǎn)、動得快、做得好”，這是市場對總行部門的基本要求。當(dāng)然，總行的部門能不能做到，那是另外一個問題。
（4）銀行需要更好地參與市場競爭，需要跑在競爭對手前面。
當(dāng)然，一家商業(yè)銀行，如何去組織其業(yè)務(wù)管理，如何設(shè)計其業(yè)務(wù)流程，即使是現(xiàn)在，也不能片面地說縱向的系統(tǒng)組織就一定比橫向的地區(qū)推動好，一切要看業(yè)務(wù)本身的性質(zhì)和產(chǎn)品的特點而定。
從德意志銀行的經(jīng)驗來看，凡是業(yè)務(wù)和產(chǎn)品不受地區(qū)的局限，在現(xiàn)代高科技、現(xiàn)代通訊前提下，坐在辦公室就可以經(jīng)營的全球業(yè)務(wù)，像公司業(yè)務(wù)和投資銀行業(yè)務(wù)，則很明顯地是按業(yè)務(wù)條條來縱向推動更有效率，而零售業(yè)務(wù)則具有一定的地區(qū)性，不同地區(qū)的客戶特點不一樣，需求也不一樣，故零售業(yè)務(wù)系統(tǒng)按地區(qū)來組織會更有針對性，效率也會更高。
三、歐洲商業(yè)銀行的考核體系
為了銀行的整體利益和有序高效地運作，銀行必須在各業(yè)務(wù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)和分支機(jī)構(gòu)建立起嚴(yán)格的考核體系。任何銀行對其分支機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)部門都是要考核的，同樣也都是有經(jīng)營目標(biāo)約束的。
德國商業(yè)銀行的基本做法是，把經(jīng)營目標(biāo)分解到每一條業(yè)務(wù)線和每一個經(jīng)營部門，以及每一部門下的不同業(yè)務(wù)團(tuán)隊（GrouporTeam），它們并不直接給分行（三個層次的分行）下達(dá)相應(yīng)的利潤指標(biāo)或其他目標(biāo)，但核算體系是嚴(yán)格的、全面的，每個部門、每條業(yè)務(wù)線、每個分行、每個工作小組占有了多少資源（人力、物力、財力等）都一定是要核算清楚。當(dāng)然，這種核算需要建立在科學(xué)的內(nèi)部定價系統(tǒng)和資金內(nèi)部轉(zhuǎn)移成本分析系統(tǒng)的基礎(chǔ)之上。
總行對分支機(jī)構(gòu)的考核以完善的信息管理系統(tǒng)（MIS）為基礎(chǔ)。每一分支機(jī)構(gòu)、每一小組、每個人在考核期內(nèi)做了多少業(yè)務(wù)，創(chuàng)造了多少收益，開拓了多少客戶，占用了多少資源，花費了多少成本，在MIS內(nèi)都有明確的界定，用不著太多的討價還價，也不會有太多的模糊角落要去辨別。
要考核，就要分出好和壞；要分出好和壞，就要做到公開、公正、公平；而要做到公開、公正、公平，就要有科學(xué)的考核體系和辦法；要有科學(xué)的考核體系，就要有適當(dāng)?shù)膮⒄瘴?。德國商業(yè)銀行的理念是，好與壞總是能夠比較出來的，雖然任何考核都很難做到100%的準(zhǔn)確和絕對的公正，但在一般情況下，只要立意正確、方法得當(dāng)、措施得力，就不會有大的差錯，最起碼，排列的順序（誰做得最好，誰做得最差）不會出大的偏差。
考核結(jié)果出來之后，接下來要做的事情就是獎懲。嚴(yán)格的獎懲是激勵和約束的基本手段。對分支機(jī)構(gòu)員工的獎勵主要體現(xiàn)在兩個方面，一是獎金的發(fā)放，一是職位的升遷。在德國商業(yè)銀行的分行系統(tǒng)，對員工的獎懲都由其直接上級主管來發(fā)表意見，即負(fù)責(zé)公司業(yè)務(wù)的總經(jīng)理對從事公司銀行業(yè)務(wù)的員工的獎懲和升遷作出決定，負(fù)責(zé)零售業(yè)務(wù)的總經(jīng)理對他所主管的領(lǐng)域的員工的獎懲和升遷發(fā)表意見，但由于一個分行同時都有三個平行的總經(jīng)理，他們相互之間要溝通、要討論，碰上分歧時一般都能通過協(xié)商方式去解決。如果協(xié)商后仍解決不了，則請求上一級領(lǐng)導(dǎo)去裁決。
四、商業(yè)銀行組織架構(gòu)改革的基本前提
從我們這次在歐洲考察所得到的感性認(rèn)識來看，銀行業(yè)務(wù)的組織架構(gòu)從地區(qū)塊塊向業(yè)務(wù)條條的成功轉(zhuǎn)變，必須具有幾個前提條件：
（1）科學(xué)技術(shù)發(fā)達(dá)、通訊手段先進(jìn)，不同地區(qū)之間的聯(lián)系不受時差限制，不受空間阻隔。倫敦地區(qū)股票市場的負(fù)責(zé)人坐在自己的辦公室同遠(yuǎn)在紐約、新加坡的交易員的聯(lián)系就像他們坐在自己隔壁辦公室一樣，隨時能夠找到，指令隨時能夠傳達(dá)到并被準(zhǔn)確地執(zhí)行。
（2）全行有一個統(tǒng)一的數(shù)據(jù)倉庫，有一個完備、先進(jìn)的管理信息系統(tǒng)，全行的各種資源能夠充分地共享，任何管理人員，只要打開電腦，對其主管的業(yè)務(wù)信息，包括客戶資料最新信息、與銀行往來記錄都能完整、準(zhǔn)確地反映出來。
（3）全行有一套科學(xué)的核算系統(tǒng)，成本能夠準(zhǔn)確地記錄和計算，能夠科學(xué)合理地分析，行內(nèi)資金轉(zhuǎn)移定價要科學(xué)、準(zhǔn)確，各地區(qū)、各業(yè)務(wù)、各小組、各個人、各個客戶的成本和利潤核算要細(xì)化到最小微觀單位。資源的占有、收入的創(chuàng)造都要合理計算，貢獻(xiàn)要準(zhǔn)確度量。
（4）全行要有一套科學(xué)的考核、評價體系，要能夠準(zhǔn)確地度量每個機(jī)構(gòu)、每個人的貢獻(xiàn)度，對其各自應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)和實際發(fā)揮的作用要有準(zhǔn)確的界定，相應(yīng)的獎懲制度也要配套。
（5）全行各層次的干部素質(zhì)要相應(yīng)地提高，業(yè)務(wù)系統(tǒng)的指導(dǎo)要能夠達(dá)到既定的高度。