時間：2023-02-27 11:08:00
導語：在核心競爭力論文的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
論文摘要：隨著我國金融對外開放步伐的加快，商業(yè)銀行迫切需要提升核心競爭力。文章對核心競爭力的內(nèi)涵進行了闡述，并提出了提升工商銀行核心競爭力的具體思路。
隨著我國金融對外開放步伐的加快，提升核心競爭力成為當前各商業(yè)銀行面臨的重大課題。工商銀行作為國內(nèi)最大的國有商業(yè)銀行，在提升核心競爭力方面面臨著更大的挑戰(zhàn)。筆者從對核心競爭力內(nèi)涵理解的基礎(chǔ)上，談談如何提升工商銀行核心競爭力。
一、核心競爭力的內(nèi)涵
1990年，美國著名學者普拉哈拉德和哈默爾提出了著名的“核心競爭力”概念，并在此基礎(chǔ)上建立了“核心競爭力戰(zhàn)略”，詮釋了“核心競爭力”的內(nèi)涵，得到了學術(shù)界和企業(yè)界的廣泛認同。普拉哈拉德和哈默爾把核心競爭力定義為“組織中的積累性學識，特別是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技能和整合各種技術(shù)的學識?！卑凑账麄兘o出的定義，核心競爭力是能使公司為客戶帶來特殊利益的一種獨有技能或技術(shù)。也就是說，核心競爭力賦予企業(yè)生存和發(fā)展所需的養(yǎng)料、實物和穩(wěn)定性基礎(chǔ)，并通過向核心產(chǎn)品、組織結(jié)構(gòu)和最終產(chǎn)品不斷傳輸企業(yè)的核心競爭力所孕育的強于競爭對手的信息和知識，最終賦予企業(yè)動態(tài)、持續(xù)的市場競爭優(yōu)勢。
從核心競爭力特征看，主要體現(xiàn)以下六個方面：一是價值優(yōu)越性。核心競爭力是企業(yè)獨特的競爭力，有利于企業(yè)效率的提高，能夠使企業(yè)在創(chuàng)造價值和降低成本方面比競爭對手更優(yōu)秀；它給消費者帶來獨特的價值和效益。二是異質(zhì)性。企業(yè)擁有的核心競爭力應該是獨一無二的，是其他企業(yè)所不具備的，核心競爭力的異質(zhì)性決定了企業(yè)之間的異質(zhì)性和效率差異性。三是難模仿性。核心競爭力在企業(yè)長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中積累形成，其他企業(yè)難以模仿。四是不可交易性。核心競爭力可以感受和識別，但無法像其他生產(chǎn)要素一樣通過市場交易進行買賣。五是延伸性。核心競爭力通過實施專業(yè)化戰(zhàn)略而建立，能夠延伸到其他經(jīng)營領(lǐng)域，為企業(yè)多元化發(fā)展提供支持。六是長期性。建立企業(yè)的核心競爭力是一個長期的過程。
商業(yè)銀行作為特殊的企業(yè)，要獲得持續(xù)的發(fā)展，同樣需要提升核心競爭力。商業(yè)銀行核心競爭力主要是由組織結(jié)構(gòu)、金融技術(shù)和人力資源三種競爭能力構(gòu)成，三者之間相互依賴。具體說，沒有一個科學、合理的組織結(jié)構(gòu)和流暢的業(yè)務流程，銀行的工作效率不會高，也不可能及時發(fā)現(xiàn)市場需求，不可能及時將市場需求轉(zhuǎn)化為銀行產(chǎn)品；沒有堅實的金融技術(shù)支持，推出的產(chǎn)品很難滿足客戶的需求，而且由于產(chǎn)品的科技含量低也容易被競爭對手模仿和超越；沒有高素質(zhì)、專業(yè)化的人才隊伍，銀行也就成了“無源之水、無本之木”。以上三者關(guān)系反映了銀行業(yè)的實質(zhì)，即以人為本，通過以金融技術(shù)為基礎(chǔ)的產(chǎn)品和服務創(chuàng)新，滿足客戶對金融產(chǎn)品和服務個性化的需要，最終實現(xiàn)效益最大化目標。因此，金融技術(shù)是市場競爭力的基礎(chǔ)，組織結(jié)構(gòu)是市場競爭力的制度保障，人力資源則是市場競爭力的載體。
二、提升工商銀行核心競爭力的具體措施
工商銀行經(jīng)過股改上市后，站在新的歷史起點，面對新的經(jīng)營環(huán)境，全行要始終保持清醒的頭腦，既要看到問題和矛盾，差距與不足，增強憂患意識和責任意識，也要看到自身的基礎(chǔ)與優(yōu)勢，看到新的機遇和條件，堅定必勝的信心，以嶄新的姿態(tài)迎接壓力和挑戰(zhàn)。要緊緊抓住提升核心競爭力這一戰(zhàn)略任務，進一步制定具體有效的策略與措施，形成一套科學的指標體系來衡量和評價全行競爭力的成長與變化，指導和促使全行不斷增強核心競爭力，推動轉(zhuǎn)型和促進發(fā)展。在當前形勢下，全行要提升核心競爭力，要從以下六個方面上下功夫：
1.繼承與創(chuàng)新互補，提升綜合發(fā)展能力。在新的發(fā)展形勢下，銀行業(yè)的突破點在哪里呢？最主要的是，要繼承與創(chuàng)新互補，及早進行結(jié)構(gòu)調(diào)整和業(yè)務轉(zhuǎn)型。雖然銀行業(yè)經(jīng)營總規(guī)模在擴大，但仍有大量的社會金融服務需求沒有得到滿足，給銀行業(yè)提供了巨大的發(fā)展空間。所以，在鞏固傳統(tǒng)業(yè)務的同時，工行應積極實施業(yè)務戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，把綜合化經(jīng)營作為未來業(yè)務發(fā)展的戰(zhàn)略方向，開拓新的利潤增長點。這是金融形勢及市場變化給我們提出的嶄新課題，是日益成長的客戶多元化的金融需求對我們的要求，更是我們對日趨激烈的國內(nèi)外同業(yè)競爭的主動應對。創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的持續(xù)動力。新經(jīng)濟時代市場競爭的法則已經(jīng)不再是大魚吃小魚,而是快魚吃慢魚,誰領(lǐng)先于競爭對手開拓新的市場,誰就能獲得更大的利潤。業(yè)務、產(chǎn)品與服務創(chuàng)新是銀行創(chuàng)新的關(guān)鍵和載體。銀行的創(chuàng)新說到底是要滿足市場的需要，依托客戶需求所進行的不斷自主創(chuàng)新，是打造銀行核心競爭力的必要手段。管理思想的創(chuàng)新和體制模式的創(chuàng)新形成了創(chuàng)新的基礎(chǔ)，在此基礎(chǔ)上，還需要將創(chuàng)新落實到具體的業(yè)務、產(chǎn)品上，體現(xiàn)到具體的服務中。工商銀行作為國內(nèi)最大的商業(yè)銀行，也面臨著產(chǎn)品、業(yè)務與服務創(chuàng)新的挑戰(zhàn)。因此,我行市場競爭戰(zhàn)略應該著眼于找準價值創(chuàng)造點,開創(chuàng)市場所沒有的業(yè)務模式,領(lǐng)先對手,獲取優(yōu)勢。我行要在秉承傳統(tǒng)穩(wěn)健經(jīng)營的基礎(chǔ)上，根據(jù)市場變化情況和客戶的不同需求，加大體制、機制和營銷方式的創(chuàng)新力度，在體制上要簡化，拉近與客戶的距離；在機制上要靈活，要滿足客戶的不同需求，還要創(chuàng)造客戶需求；在營銷方式上要防止單調(diào)，要因戶施策，因戶而異，巧打組合拳。講究營銷技巧，大力發(fā)展高、中端客戶業(yè)務。跳出傳統(tǒng)業(yè)務營銷框框，建立綜合營銷、重點營銷、分類營銷、聯(lián)動營銷、捆綁式營銷相結(jié)合的市場營銷機制。充分利用全行的業(yè)務資源、技術(shù)資源、網(wǎng)絡(luò)資源、人力資源,為客戶設(shè)計個性化金融服務方案，提高業(yè)務營銷的技術(shù)含量和對金融產(chǎn)品的綜合營銷能力,增強客戶的認同度、滿意度和歸屬感。
2.市場調(diào)查與同業(yè)分析兼用，增強市場應變能力。市場需求和競爭的不斷變化，需要銀行有足夠能力對市場作出迅速反應。目前市場競爭不再僅僅局限于存款或貸款等單一品種意義上的狹窄領(lǐng)域的爭奪，工行需要在更為廣闊的市場范圍內(nèi)為客戶提供混合型的金融產(chǎn)品和金融服務，市場細分、定位及產(chǎn)品的設(shè)計、開發(fā)和營銷將變得前所未有的重要。只有當全行的業(yè)務和管理被真正視為一項工
程，真正貼近市場，全行未來的發(fā)展才可能具有更多的內(nèi)涵。工行還需要有品牌意識，隨著市場逐漸發(fā)展、成熟，產(chǎn)品的同質(zhì)化會越來越嚴重，產(chǎn)品的功能、包裝都可以模仿，而唯有品牌是獨一無二的，它幫助客戶在繁多的產(chǎn)品中迅速做出自己的判斷，有品牌才有可能創(chuàng)建“品牌忠誠客戶”。
商場如戰(zhàn)場，知己知彼方能百戰(zhàn)不殆。要抓住政府的整體規(guī)劃、固定資產(chǎn)投資計劃、招商引資項目等相關(guān)信息，密切關(guān)注其動態(tài)和進展情況，研究服務方案和營銷策略，做到出其不意，招招致勝。同時，要關(guān)注他行客戶的情況，研究工行進入的時機和方式方法，了解他行的營銷動作，制定出防范對策和措施。
3.上下配合與左右聯(lián)動呼應，強化整體營銷功能?？茖W進行目標市場選擇和定位。樹立質(zhì)量、服務和營銷融為一體的關(guān)系營銷理念，按照關(guān)系營銷的要求，根據(jù)市場競爭和客戶的實際情況確定標準，在市場細分的基礎(chǔ)上，全面了解每個細分市場上競爭對手的優(yōu)勢和弱點，正確地分析自身的競爭優(yōu)勢，尋找向客戶傳遞卓越價值的機會。同時，確定目標市場，設(shè)計特別的營銷組合，為客戶量身定做現(xiàn)金管理、理財、外匯買賣及投資方案，使營銷策略更加具有針對性。同時，塑造外部形象、打造產(chǎn)品品牌、創(chuàng)新服務手段、培育一流員工，使目標客戶能夠充分感受到比競爭對手優(yōu)越得多的差異性優(yōu)勢，從而為關(guān)系營銷戰(zhàn)略奠定基礎(chǔ)。增強在營銷和服務上的整體效能。從源頭上抓住客戶市場，對上層洽談的重大項目，要實行全過程跟蹤服務。對行業(yè)、系統(tǒng)大戶，要完善“一對一”的承包責任制和部門掛鉤工作機制，充分挖掘系統(tǒng)大戶潛力，開展深度合作和跟進營銷，必要時要成立客戶經(jīng)理服務小組和專門的營銷小組，充實服務手段，完成服務功能。引入內(nèi)部客戶關(guān)系管理模式。所謂內(nèi)部客戶關(guān)系，就是指在銀行內(nèi)部實行對待上下級之間、同級部門之間及部門內(nèi)員工之間，就像對待客戶一樣，做到相互協(xié)調(diào)、共同協(xié)作、增進友誼、共同發(fā)展的管理方式。工行在日常管理和市場競爭中，專業(yè)部門之間、員工之間乃至上下級之間，如果都能引入客戶關(guān)系的內(nèi)部管理模式，那么，全行服務客戶的能力、市場競爭的核心能力都將得到很大提升。
4.標準服務與個同步，提高優(yōu)質(zhì)客戶的忠誠度。要選定目標，通過精細化、個性化和人性化的營銷措施，深入挖掘客戶潛力，在充分了解客戶的需求、個性特征及偏好的基礎(chǔ)上，正確選擇適合客戶自身特點的后續(xù)跟進服務措施，大力“擠占”市場份額。對重點客戶要實行定期回訪制度，進行“四必訪”，即客戶資金異常變動必訪，高層領(lǐng)導變動必訪，他行公關(guān)力度加大必訪，經(jīng)營形勢突變必訪，以便及時發(fā)現(xiàn)和解決工作中存在的問題，牢牢把握工作的主動權(quán)。
全面推進和實施關(guān)系營銷管理戰(zhàn)略。通過三個層次的關(guān)系營銷策略，做到有的放矢，全方位提升銀行客戶關(guān)系。第一層次的關(guān)系營銷是通過將財務利益增加到客戶關(guān)系中去，以此來創(chuàng)造客戶價值和客戶滿意；第二層次的關(guān)系營銷是為客戶增加財務利益的同時，更注重為客戶增加社會利益，即在了解特定客戶的需要和愿望基礎(chǔ)上，使自己的產(chǎn)品和服務個性化與人格化，來增進銀行與客戶的社會聯(lián)系；第三層次的關(guān)系營銷是為客戶增加財務利益和社會利益的同時，再與客戶增加結(jié)構(gòu)聯(lián)系，建立新型的銀行與客戶的伙伴合作關(guān)系。上述三個層次營銷策略的關(guān)系不是平行的，而是遞進的。當銀行與客戶真正建立起結(jié)構(gòu)性聯(lián)系時，客戶也就轉(zhuǎn)化成了忠誠客戶。針對目前情況，應重點推進第二層次的關(guān)系營銷，即根據(jù)客戶的需求，通過發(fā)掘自身優(yōu)勢實現(xiàn)多方位創(chuàng)新，包括技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、服務創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、經(jīng)營理念和銀行文化創(chuàng)新等，全面提升客戶服務質(zhì)量，為客戶增加社會利益，使自己的產(chǎn)品和服務個性化和人格化，增進銀行與客戶的社會聯(lián)系，同時為客戶增加財務利益。在條件具備時，有重點、分步驟地開展第三層次關(guān)系營銷，即與客戶建立結(jié)構(gòu)性聯(lián)系，營造相互依存、相互幫助、共建和諧企業(yè)文化的良好氛圍，真正掌握和長期擁有客戶資源，實現(xiàn)銀行與客戶關(guān)系的可持續(xù)發(fā)展。
5.審慎進入和靈活退出并行，優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)。正確處理新客戶營銷和老客戶維護的關(guān)系，整合現(xiàn)有存量客戶資源。銀行維護與客戶的合作關(guān)系既包括對新客戶的營銷，也包括對老客戶的維護。新客戶營銷和老客戶維護的關(guān)系就如優(yōu)生與優(yōu)育的關(guān)系。優(yōu)生是前提，在新客戶拓展方面，不能為了爭取客戶而降低準入門檻，制造先天不足的“低能兒”；優(yōu)育是優(yōu)生成果得以保持的關(guān)鍵，新客戶營銷成功以后，能否建立良好的合作關(guān)系，關(guān)鍵在于配套的金融服務能否跟上。一般情況下，每家銀行都有自己相對穩(wěn)定的貸款客戶群，但若客戶需求得不到及時滿足，或銀行服務跟不上，客戶就可能發(fā)生轉(zhuǎn)移。特別是在競爭激烈的情況下，現(xiàn)有客戶的穩(wěn)定是保持市場份額的基礎(chǔ)，而且現(xiàn)有客戶是擴大業(yè)務范圍的最好來源，是潛在的新客戶。因此，我們在積極營銷新客戶的同時，必須十分重視老客戶的維護。
加大對高端客戶市場競爭的力度，做優(yōu)高端客戶、擴大中端客戶、培育潛力客戶，形成層次清晰、定位準確、覆蓋所有目標市場的業(yè)務品牌，滿足不同客戶的需求。結(jié)合地方小企業(yè)發(fā)展勢頭迅猛的實際，加快對小企業(yè)的市場培植力度，提高綜合議價能力，提升小企業(yè)的貢獻度。加強對國家產(chǎn)業(yè)政策、行業(yè)政策的研究，掌握企業(yè)的市場動向，關(guān)注其上、下游企業(yè)的經(jīng)營情況，選擇合適的進入和退出時機，降低風險成本。
以科學發(fā)展觀引導信貸工作方向，建立信貸進退機制。根據(jù)國家產(chǎn)業(yè)政策和市場發(fā)展趨勢，加強對經(jīng)濟、行業(yè)發(fā)展的分析和研究，準確劃分貸款支持類、適度支持類、限制和退出類的產(chǎn)品、企業(yè)和行業(yè)，從而使信貸業(yè)務能根據(jù)市場變化，不失時機地從衰退產(chǎn)業(yè)、夕陽行業(yè)、劣質(zhì)企業(yè)、市場萎縮的產(chǎn)品中退出來。對已發(fā)放貸款的企業(yè)，根據(jù)企業(yè)的市場經(jīng)營狀態(tài)、自身盈利與還款能力情況，從市場性退出、結(jié)構(gòu)性退出、預期性退出等方面設(shè)計合理的退出機制，決不能等企業(yè)出現(xiàn)敗象、經(jīng)營發(fā)生困難時再退出?？傊覀円ㄟ^建立積極有效的信貸退出機制來約束企業(yè)的經(jīng)營行為，規(guī)范信貸管理，提高資產(chǎn)質(zhì)量，保全銀行資產(chǎn)，實現(xiàn)最佳效益。
核心品牌是企業(yè)集團核心競爭力的重要組成部份。一個企業(yè)集團在初期擴張的時候往往有許多不同品牌的產(chǎn)品，各品牌都會有一定的知名度和美譽度，但在社會和市場上難于對集團的各種品牌形成深刻的印象。為此，企業(yè)集團必須重視對核心品牌的培育，在社會和市場上樹立相對集中和統(tǒng)一的品牌形象。在具體實施過程中，可以采取統(tǒng)一品牌戰(zhàn)略，也可以采取多品牌戰(zhàn)略，但無論采取哪種戰(zhàn)略，都不可缺少核心品牌。如馬里奧特國際飯店集團所屬華美達國際飯店集團其旗下就擁有“華美達廣場飯店”、“華美達飯店”、“華美達勝地飯店”“、華美達重返飯店”等多個品牌，其中“華美達”就是該飯店集團的核心品牌。
2培育核心文化
核心文化是企業(yè)集團核心競爭力的內(nèi)在基礎(chǔ)。國內(nèi)企業(yè)集團與國際企業(yè)集團最大的差距就在于管理文化的差距。國際企業(yè)集團往往都有自己深厚的文化底蘊作基礎(chǔ)，在管理新企業(yè)時，通常都十分重視灌輸自己業(yè)已形成的管理理念、管理口號、管理方針、管理精神等企業(yè)文化。這種文化還始終貫穿在企業(yè)管理的全過程，除經(jīng)濟實力外,這也許就是國際企業(yè)集團的成功所在。為此，國內(nèi)企業(yè)集團在認真總結(jié)現(xiàn)有各企業(yè)文化建設(shè)經(jīng)驗基礎(chǔ)上，也應進一步提煉、培育出一種具有中國特色和企業(yè)集團自身特色的核心文化，而這種核心文化還應該始終堅持“以人為本”。企業(yè)要對顧客實施CS戰(zhàn)略，通過提供親情化的售前售后服務，使客戶對企業(yè)的理念滿意、行為滿意、視聽滿意和產(chǎn)品服務滿意，最終使客戶獲得最大的滿意度，并成為企業(yè)忠誠客戶。企業(yè)還要關(guān)心自己的內(nèi)部員工，在對員工實施制度管理和文化管理的同時，要重視員工，愛護員工，教育員工、培養(yǎng)員工，并努力改善員工的工作條件和生活環(huán)境，努力提高員工的收入和各種待遇，讓員工看到企業(yè)的發(fā)展前景和個人在企業(yè)的發(fā)展前途，并以此來激勵和培養(yǎng)企業(yè)的忠誠員工。
3培育核心管理模式
核心管理模式是企業(yè)集團核心競爭力的技術(shù)基礎(chǔ)。企業(yè)集團在初期擴張時往往對所管理的不同檔次、不同規(guī)模、不同所有制形式的企業(yè)（公司）采取不同的管理方式和管理技術(shù)措施，導致產(chǎn)生的管理效益往往也有好有壞。為使集團所管理的每一個新企業(yè)（公司）能盡快走上正軌并取得較好的管理績效，企業(yè)集團應重視培育自己的核心管理模式。培育過程可采取自上而下或自下而上兩種途徑進行。自上而下的途徑就是企業(yè)集團首先確定自己的管理風格、編制自己的管理規(guī)范、確立自己的管理模式，然后由上而下貫徹、實施到所管理的每家企業(yè)（公司），并在實施過程中不斷修正和完善這種管理模式。通過一段時間的貫徹實施，逐步統(tǒng)一全集團企業(yè)的管理風格和管理模式，以達到較高的管理效率和取得較為理想的經(jīng)濟效益。而自下而上的途徑就是在認真總結(jié)現(xiàn)有集團和各企業(yè)管理經(jīng)驗、管理風格、管理模式的基礎(chǔ)上，通過提煉、升華和各企業(yè)（公司）之間取長補短，逐步形成管理集團的核心管理模式。
4建立核心人力資源庫
核心人力資源庫是企業(yè)集團核心競爭力產(chǎn)生的源動力。知識經(jīng)濟年代的企業(yè)競爭是人才與信息、技術(shù)的競爭，信息與技術(shù)是由人創(chuàng)造和發(fā)明的，因此知識經(jīng)濟年代的企業(yè)競爭說到底還是人才的競爭。企業(yè)集團在發(fā)展過程中應該十分重視人力資源開發(fā)，逐步建立自己的核心人力資源庫。核心人力資源庫里的人才不僅包括企業(yè)優(yōu)秀的管理干部、優(yōu)秀的員工，還應包括企業(yè)忠誠的員工和忠誠的客戶以及專愛給企業(yè)“挑刺”的員工和客戶。為此，企業(yè)集團在充分開發(fā)、利用和發(fā)揮好現(xiàn)有各企業(yè)管理人才、忠誠員工聰明才智以及忠誠客戶等對企業(yè)貢獻的基礎(chǔ)上，還應十分重視儲備各種人才，培育更多的忠誠員工和忠誠賓客，并高度重視一些員工和客戶給企業(yè)找問題、挑毛病。如定期拜訪老客戶及一些重要客戶，每年選送部份在職優(yōu)秀員工和管理人員到院校深造、定期向社會公開招聘一些優(yōu)秀員工和優(yōu)秀管理人才，充實和儲備企業(yè)集團的人才庫資源，以滿足企業(yè)集團不斷擴張和發(fā)展壯大的需要。
5結(jié)束語
關(guān)鍵詞:物流企業(yè);企業(yè)核心競爭力;培育對策
隨著世界經(jīng)濟飛速發(fā)展和全球市場化進一步加強,物風行業(yè)成為了各國企業(yè)關(guān)注的焦點。我國物流企業(yè)發(fā)展比較晚,較之國外發(fā)達國家大型物流企業(yè)還有相當長一段距離。我國加入WTO后,國外物流企業(yè)相繼進入中國市場,搶占了大量市場份額。面對競爭異常激烈的市場環(huán)境,我國物流企業(yè)如何在嚴峻形勢下發(fā)展自身優(yōu)勢,培育企業(yè)核心競爭力迫在眉睫。
1企業(yè)核心競爭力的內(nèi)涵
核心競爭力(CoreCompetence)的概念提出并在工商管理中應用之后,世界各國的經(jīng)濟學者和戰(zhàn)略專家從不同角度對企業(yè)核心競爭力的概念進行了闡釋。
如企業(yè)核心競爭力的整合觀,該觀點認為核心競爭力是企業(yè)各項能力的整合,從而形成的企業(yè)組織內(nèi)外良好的溝通與交流;和諧觀則認為各項資產(chǎn)與技巧的和諧配置是核心競爭力最為本質(zhì)的特點;知識載體觀強調(diào)核心競爭力的知識特性,主張用各種知識載體,如員工、技巧系統(tǒng)、管理系統(tǒng)、價值與規(guī)范作為企業(yè)核心競爭力的指示器;技巧能力觀則以專利份額和顯在技巧優(yōu)勢來描述企業(yè)的核心競爭力。
國務院發(fā)展研究中心副主任陳清泰認為:核心競爭力是指一個企業(yè)不斷地創(chuàng)造新產(chǎn)品和供給新服務以適應市場的能力,不斷創(chuàng)新管理的能力,不斷創(chuàng)新營銷手段的能力。
在本人看來,企業(yè)核心競爭力就是企業(yè)長期形成的,蘊涵于企業(yè)內(nèi)質(zhì)中的,企業(yè)獨具的,支撐企業(yè)過去、現(xiàn)在和未來競爭優(yōu)勢,并使企業(yè)在競爭環(huán)境中能夠長時間取得主動的核心能力。
我們可以將企業(yè)核心競爭力界定為:企業(yè)獨具的長期形成并融于企業(yè)內(nèi)質(zhì)中支撐企業(yè)競爭優(yōu)勢的、使企業(yè)能在競爭中取得可持續(xù)生存與發(fā)展的核心性能力。這個定義涵蓋了這么幾層意思:
(1)企業(yè)核心競爭力是一種競爭性的能力,具備有相對于企業(yè)競爭對手的競爭強勢;
(2)它是一種處在核心地位的能力,是企業(yè)其它能力的統(tǒng)領(lǐng);
(3)它是企業(yè)所獨具的能力,是競爭對手幾乎無法模仿的;
(4)它是長期起作用的能力,一般情況下不隨環(huán)境的變化而發(fā)生質(zhì)的變化。
企業(yè)核心競爭力是由企業(yè)各方面能力整合而成的多元復雜系統(tǒng),它主要包含以下幾方面內(nèi)容:
(1)創(chuàng)新能力:在已有知識的基礎(chǔ)上,不斷增加知識總量,實現(xiàn)企業(yè)目標的創(chuàng)造性活動,包含知識創(chuàng)新、技巧創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新等;
(2)應變能力:保持對客觀環(huán)境的適應能力,能因時而變;
(3)整合能力:組織和諧企業(yè)人員、材料、資金、設(shè)備、知識和信息等各種資源,進行有效生產(chǎn)的能力;
(4)轉(zhuǎn)化能力:將技巧和發(fā)明創(chuàng)造成果轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或現(xiàn)實生產(chǎn)力。
簡而言之,本人認為核心競爭力就是“人無我有,人有我優(yōu),人優(yōu)我新”,一個人是這樣,一個企業(yè)是這樣,一個國家亦應如此,才能在國際社會中立于不敗之地。
2我國第三方物流企業(yè)核心競爭力的識別分析
隨著我國加入WTO,物流企業(yè)之間的競爭日益加劇,人們期望盡快培育和提高我國物流企業(yè)的核心競爭力,以迎接經(jīng)濟全球化和激烈國際競爭的挑戰(zhàn)。而物流企業(yè)核心競爭力的識別作為核心競爭力培育發(fā)展的前提,是一項宏大的企業(yè)管理系統(tǒng)工程,涉及物流企業(yè)經(jīng)營管理的各個層面、各個要素和各個環(huán)節(jié)。物流企業(yè)核心競爭力除了具有一般企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ)特征外,還具有物風行業(yè)自身的特點。為了幫助物流企業(yè)在實踐中將非核心競爭力區(qū)分開來,科學、準確地分析和識別物流企業(yè)核心競爭力,綜合諸多學者關(guān)于核心競爭力的分析,總結(jié)歸納出以下六個步驟的識別方法。
(1)第一步:企業(yè)現(xiàn)有資源分析。
企業(yè)現(xiàn)有資源分析是分析企業(yè)的有形資源和無形資源。其中,有形資源包含企業(yè)擁有的運輸資源(如車輛和車隊等),倉儲資源(如庫房等)、地理地位資源、物流網(wǎng)絡(luò)運作資源和裝卸搬運及其流通加工的設(shè)備設(shè)施等。無形資源包含企業(yè)的組織資源(企業(yè)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu))、技巧資源(如關(guān)鍵的物流信息技巧)、人力資源(如企業(yè)員工的豐富的經(jīng)驗、知識、洞察力和對企業(yè)的忠誠等)、形象資源(如企業(yè)在客戶及社會中的相關(guān)形象)和企業(yè)文化(如宗旨、理念和價值觀)等。分析這些有形資源和無形資源有利于企業(yè)摸清自己的家底,從而為識別核心競爭力奠定基礎(chǔ)。
(2)第二步:物流企業(yè)價值鏈分析。
價值鏈是識別和評價企業(yè)資源與能力的有效方法。價值鏈分析將顧客價值作為考察企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ)導向,它將企業(yè)的經(jīng)營管理作業(yè)分為基礎(chǔ)性作業(yè)和支持性作業(yè)。對于物流企業(yè)來說,基礎(chǔ)性作業(yè)包含物流市場營銷、物流生產(chǎn)運作(如運輸生產(chǎn)、庫存管理、流通加工和其他增值服務)、物流的售后服務(如客戶回訪等)等。支持性作業(yè)包含一般的基礎(chǔ)管理(如行政管理、財務管理、對外公共關(guān)系管理)、人力資源管理、采購管理(企業(yè)必要的外購資源的采購)等。在審查價值鏈的各項構(gòu)成中,必須將企業(yè)與競爭對手進行比較,并采用優(yōu)、中、差三等對每一項作業(yè)進行評定。
(3)第三步:物流企業(yè)經(jīng)營環(huán)境分析。
物流企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境分析是對企業(yè)經(jīng)營的宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和競爭環(huán)境進行分析與統(tǒng)籌。宏觀環(huán)境分析是對社會經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境、政治與法律環(huán)境、科學技巧環(huán)境、全球化環(huán)境等進行分析,宏觀環(huán)境分析結(jié)果將對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略趨勢有重要的影響。行業(yè)環(huán)境分析是對企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的“五要素”及其關(guān)系進行分析?！拔逡亍笔侵肝锪髌髽I(yè)的客戶、物流企業(yè)的資源供給商、物流企業(yè)的現(xiàn)有競爭者、物流企業(yè)的新加入者和物流服務產(chǎn)品的替代品以及補充品。這“五要素”共同作用,決定了行業(yè)的竟爭性質(zhì)和程度。
(4)第四步:物流企業(yè)SWOT分析。
物流企業(yè)SWOT分析技巧是通過火析企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅,進一步考察企業(yè)的這些業(yè)務是否合適企業(yè)在其中進行經(jīng)營,是否能夠建立持久的競爭優(yōu)勢。優(yōu)勢評估主要是分析企業(yè)較之競爭對手在某些方面具有不可匹敵、不可模仿的獨特能力。劣勢評估主要是分析企業(yè)較之競爭對手在某些方面的缺點和不足。面臨的機會評估主要分析企業(yè)所面臨的外部環(huán)境變化趨勢中對企業(yè)生存與發(fā)展具有積極促進作用的方面。面臨的威脅和挑戰(zhàn)評估主要分析企業(yè)所面臨的外部環(huán)境變化趨勢中對企業(yè)生存與發(fā)展具有不利和消極作用的方面。
(5)第五步:找出關(guān)鍵的成功因素——企業(yè)核心競爭力。
通過以上的分析,可以找出物流企業(yè)的成功的因素,分析當前的因素是職能性質(zhì)的,還是僅僅一個物流服務產(chǎn)品的或者是企業(yè)整體性質(zhì)的。因為,只有橫跨整個企業(yè)整體的成功因素才有可能成為企業(yè)的核心競爭力。
(6)第六步:檢驗成功因素——找出物流企業(yè)核心競爭力。
將這些成功因素與物流企業(yè)核心競爭力的五大基礎(chǔ)特征(客戶價值性、差異性、可拓展性、難以模仿性和持久性)進行比較。例如,分析這些成功的因素與我們的競爭者相比有沒有優(yōu)勢而言,如果沒有優(yōu)勢是不可能成為核心競爭力的:分析這些成功的因素對于未來的發(fā)展有沒有市場,能不能給客戶帶來價值;探討這些成功因素在現(xiàn)在及未來的環(huán)境下能否持久,有沒有其他因素能夠保證其能夠經(jīng)久不衰。:
3我國第三方物流企業(yè)核心競爭力的培育
3.1內(nèi)部功效整合
目前我國市場上大多數(shù)的物流企業(yè)是由傳統(tǒng)的運輸、倉儲等公司經(jīng)過資源整合而成,設(shè)施的信息化、標準化、智能化相對照較低,許多公司只具有完成單一物流功效的作業(yè)能力。對于這種基礎(chǔ)薄弱的物流企業(yè)來講,在短時間內(nèi)實現(xiàn)對客戶企業(yè)整條供給鏈的一體化服務是很困難的,所以物流企業(yè)可以選擇從事先進的、專業(yè)化的單一物流功效服務。比如由倉儲公司整合而成的物流企業(yè)可以在原有資源的基礎(chǔ)上,以客戶需求為出發(fā)點,通過內(nèi)部的研發(fā)部門設(shè)計一套合適本企業(yè)發(fā)展的倉儲系統(tǒng),從而構(gòu)建企業(yè)在倉儲業(yè)務方面的核心競爭力。
3.2外部資源購置
核心競爭力作為一種不可短時間內(nèi)效仿的競爭優(yōu)勢,它的研發(fā)除了需要研發(fā)人員高深的專業(yè)知識之外,通常也需要走一個比較漫長的過程。對于那些資金實力雄厚卻又剛剛涉足物流領(lǐng)域的企業(yè)來講,外部購置不失為一種快捷的獲取核心競爭力的途徑。在實施外部購置時,被購方失去了核心競爭力隨即不具有市場競爭優(yōu)勢,將會見臨破產(chǎn)的危險;購置方也需至少考慮兩個方面的問題,被購人的核心競爭力是否與企業(yè)原有的競爭優(yōu)勢相沖突以及企業(yè)是否有能力管理好被購人的核心競爭力而獲得預期的經(jīng)濟效益。
3.3與其他企業(yè)合作形成物流戰(zhàn)略聯(lián)盟
面對反復無常的市場變化和日趨多樣化的顧客需求,物流企業(yè)一方面在利用自己有限的資源構(gòu)建核心競爭力,另一方面充分利用互聯(lián)網(wǎng)技巧尋找互補的外部優(yōu)勢,通過形成供給鏈來實現(xiàn)整體的競爭優(yōu)勢。這種物流戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成使物流企業(yè)可以共享物流運作資源,節(jié)約了物流企業(yè)的成木,實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟效益。
參考文獻
[1]趙光忠.核心競爭力與資源整合策劃[M].北京:中國經(jīng)濟出版社,2003:72.
[2]董千里.高級物流學[M].北京:國民交通出版社,2001:28.
（一）沒有穩(wěn)定的課程體系文化藝術(shù)管理專業(yè)作為一門新興的專業(yè)，在國內(nèi)相對于其他歷史悠久的專業(yè)而言，它沒有長久的文化積淀和理論積累。當然從80年代到現(xiàn)在，也已經(jīng)經(jīng)歷了20多個年頭，在熱衷于文化藝術(shù)管理事業(yè)的學者的努力下，學科建設(shè)取得了一定的成績，課程體系逐步建立；但是具體到一個又一個開設(shè)文化藝術(shù)管理專業(yè)的院校就未必都有著科學的課程體系來進行文化藝術(shù)管理的學習。課程的學習是核心競爭力最基礎(chǔ)的一個環(huán)節(jié)，如果基礎(chǔ)沒有打好，核心也就無從談起了。
（二）缺乏專業(yè)技能的培養(yǎng)雖然文化藝術(shù)管理是一門綜合性學科，要求學生涉及多方面的知識，進行知識的融會貫通；但是也應該意識到，在你是一個雜家的同時你要先是一個專家。在眾多的藝術(shù)門類中，要先有自己的特點和優(yōu)勢，有一門專業(yè)的技能能夠給自己找到合適的定位；然后才能更好的進行全方面的發(fā)展。專業(yè)技能的培養(yǎng)不是一朝一夕的事情，藝術(shù)史、藝術(shù)欣賞等的熏陶也只是表面上的接觸，怎么樣去培養(yǎng)文化藝術(shù)管理專業(yè)學生的某一技能，也是以后文化藝術(shù)管理學科建設(shè)一個值得深思的問題。
（三）缺乏理論建構(gòu)一個學科的理論建構(gòu)有多深厚就意味著這個學科能走多遠，能給社會帶來多大的價值。同時理論建構(gòu)也是核心競爭力培養(yǎng)的基礎(chǔ)和硬件。說到底還是發(fā)展時間短，著力于文化藝術(shù)管理的專業(yè)研究人才缺乏。不過隨著社會的的發(fā)展，精神文明的提高，對于文化藝術(shù)的欣賞也越來越高，繼而對于文化藝術(shù)管理者的要求也會越來越高，也需要越來越多的文化藝術(shù)管理者，我們應該對文化藝術(shù)管理的前景看好。努力學好知識，為文化藝術(shù)管理的發(fā)展貢獻自己的力量。
（四）沒有針對性的招生學習文化藝術(shù)管理應該是有一定的藝術(shù)基礎(chǔ)，熱愛藝術(shù)事業(yè)的人，如果一個學習文化藝術(shù)管理的學生對藝術(shù)都不感興趣怎么能夠做好文化藝術(shù)的管理。所以文化藝術(shù)管理應該有針對性的進行招生，最好是招收藝術(shù)生并且熱愛管理的學生，他們有一定的藝術(shù)基礎(chǔ)，而且熱愛藝術(shù)，培養(yǎng)的時候也更容易實行針對性的培養(yǎng)；同時也有利于專業(yè)技能的塑造，在這樣的基礎(chǔ)上才能夠培養(yǎng)出優(yōu)秀的文化藝術(shù)管理者。他們會針對自己原有的藝術(shù)基礎(chǔ)來定位自己以后的發(fā)展方向，找到自己的定位，從而更有針對性的學習，打造屬于自己的核心競爭力。現(xiàn)在的招生都是泛泛的招生，繼而再進行藝術(shù)的學習和熏陶，就導致了很多學生對于專業(yè)的迷茫。
二、塑造文化藝術(shù)管理專業(yè)學生的核心競爭力
（一）找準自己的定位現(xiàn)在文化藝術(shù)管理專業(yè)分為文化產(chǎn)業(yè)、文化法、文化經(jīng)紀人、藝術(shù)傳播、對外文化交流管理、體育文化等方向，更加拓寬了學科領(lǐng)域。文化藝術(shù)管理專業(yè)的畢業(yè)生可以做公務員、媒體、廣播電視、報紙雜志等；還有的去做文化產(chǎn)業(yè)，從事各種文化的經(jīng)營現(xiàn)象。那么，就需要學生在自己進行學習的時候，確定自己的方向，進而向自己的領(lǐng)域傾斜，著重打造自己的專業(yè)技能。為塑造自己的核心競爭力打下堅實的基礎(chǔ)。
（二）全方位的拓展文化藝術(shù)管理專業(yè)的人才應該懂得藝術(shù)活動的一般規(guī)律，尤其是應當有敏銳的洞察力了解與時俱進的文化藝術(shù)活動的基本態(tài)勢及其前景；懂得各類藝術(shù)形式的基本特點，了解各類藝術(shù)的創(chuàng)作過程和發(fā)展歷史，能夠?qū)Ω鞣N藝術(shù)形式進行分析鑒賞并提出自己的觀點；具有深厚的人文與歷史素質(zhì)和修養(yǎng)；掌握現(xiàn)代科學技術(shù)知識；了解藝術(shù)經(jīng)濟與市場的基本規(guī)律，以及藝術(shù)制作、傳播與營銷的運行方式；具有較強的組織與策劃能力，懂得項目策劃所應具有的規(guī)則與流程；懂得不同地域、民族人們特有的接受心理，滿足人們不斷變化的什么需求；還有就是要懂得國家的相關(guān)政策與法規(guī)。在專業(yè)技能穩(wěn)定的情況下，對于其他各方面知識的積累和收錄，都將為核心競爭力的建構(gòu)起到非常重要的作用。
（三）理論與實踐相結(jié)合在理論的積累達到一定程度的時候，就應該投身于實踐，讓理論與實踐相結(jié)合，更好的引導實踐。文化藝術(shù)管理本身就是一門實踐性很強的學科，一味的去學習理論知識而不投入實踐，只會導致學生實踐能力的分節(jié)，從而不利于踏入社會。但是通過一系列的實踐，核心競爭力將會凸顯，這就會成為文化藝術(shù)管理專業(yè)的突出優(yōu)勢。
關(guān)鍵詞：道路；貨運企業(yè)；核心競爭力
道路運輸是國民經(jīng)濟的基礎(chǔ)，充分發(fā)揮道路運輸?shù)幕A(chǔ)性作用對保障國民經(jīng)濟持續(xù)健康發(fā)展有著十分重要的作用。道路貨運企業(yè)在經(jīng)濟發(fā)展和新時期的市場競爭中要想生存與發(fā)展，就必須不斷地適應市場變化，選擇恰當?shù)钠髽I(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和路徑，積累、保持和運用自己的核心競爭能力。
一道路貨運企業(yè)的核心競爭力
道路運輸企業(yè)的核心競爭力與現(xiàn)時擁有的資源，過去的經(jīng)驗和這些經(jīng)驗的積累等有關(guān)，也與企業(yè)長期從事一個專業(yè)領(lǐng)域有關(guān)。核心能力通常被描述為“獨一無二”、“與眾不同”、“難以模仿”或競爭優(yōu)勢。但是真正構(gòu)成這種核心能力的知識體系主要體現(xiàn)在四個方面：公司員工的知識和技能；公司的技術(shù)開發(fā)和創(chuàng)新能力；公司的管理和生產(chǎn)經(jīng)營能力；公司創(chuàng)造品牌和運用品牌的能力。四個方面共同反映了企業(yè)的基本素質(zhì)和發(fā)展?jié)摿?。事實上，只有建立在基本隊伍、技能、客戶群、業(yè)務領(lǐng)域基礎(chǔ)上的盈利能力或者至少是維持能力才是企業(yè)生存的根本，無論有多少資金投入，沒有穩(wěn)定的員工隊伍和客戶群，沒有突出的技能和基本的業(yè)務領(lǐng)域，一切包裝和所謂的“雄心壯志”都只能是“海市蜃樓”而已。
如何培養(yǎng)道路貨運企業(yè)的核心專長，可從如下幾個方面著手：
第一，集中企業(yè)資源從事某一領(lǐng)域的專業(yè)化經(jīng)營，在這一過程中逐步形成自己在經(jīng)營管理、技術(shù)、產(chǎn)品、銷售、服務等諸多方面與同行的差異。在發(fā)展自己與他人上述諸多方面的差異中，就可能逐步形成自己獨特的可以提高消費者特殊效用的技術(shù)、方式、方法等，而這些有可能構(gòu)成今后公司核心競爭力的重要要素。事實上，在市場需求多樣化的今天，企業(yè)進行差異化經(jīng)營與管理是非常必要的，決不能總搞“大路貨”，“大路貨”的市場風險太大了。
第二，尋找自己的潛在能力，真正了解自己。這是發(fā)現(xiàn)和建立企業(yè)核心競爭力的前提。尋找自己的潛在能力，分析這種能力與其他同行的差異性，并把它建立培養(yǎng)起來，這是建立競爭力的重要途徑。
第三，從競爭對手和市場空缺中尋找機會，建立自己的比較優(yōu)勢，并構(gòu)建支撐這種優(yōu)勢的潛在核心能力。所謂從競爭對手那兒尋找機會是指通過對競爭對手的分析，發(fā)現(xiàn)它們的弱點，發(fā)展自己的比較優(yōu)勢，而從市場空缺中尋找機會則是指通過對消費者需求變化的分析，找到自己能夠為消費者提供特殊利益的方式與方法，而這本身就是在建立和發(fā)展核心競爭力。第四，核心競爭力是成長在企業(yè)良好的土壤之中的，即這個企業(yè)在管理方面有特色，在生產(chǎn)方面很有經(jīng)驗，在市場經(jīng)營方面也有良好的業(yè)績等。
二提升道路貨運企業(yè)競爭力的措施
調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)，優(yōu)化企業(yè)資產(chǎn)。要改變道路貨物運輸業(yè)的發(fā)展落后于公路網(wǎng)建設(shè)的狀況，改變貨運企業(yè)管理水平落后于運輸業(yè)裝備水平的問題，企業(yè)必須選擇嶄新的模式來運營，集中資產(chǎn)并進行各種形式的資源優(yōu)化整合。資源整合，可以包括車輛、線路的整合，也可以是資金的整合，甚至是壘方位．多層次的整合，這樣可以盤活閑置資產(chǎn)，達到資產(chǎn)的最大利用率，大力優(yōu)化道路運輸市場車輛結(jié)構(gòu)。
加強同業(yè)間的合作。各運輸企業(yè)應認識到協(xié)同合作的重要性，與同業(yè)間實現(xiàn)“既競爭又合作”的共存關(guān)系。通過各運輸企業(yè)的合作往往可以實現(xiàn)運輸方式的互補，有利于企業(yè)提高市場競爭力和服務水平，對中小運輸企業(yè)來說可以擴大經(jīng)營網(wǎng)點，贏取更多客戶，對于大型運輸企業(yè)來說，可以借鑒中小企業(yè)的運作，提高靈活性。各運輸企業(yè)之間的合作，也可在深層次上實現(xiàn)社會資源與企業(yè)資源的融合與運用。
提供增值服務。提供對應的增值服務，并以增值服務來強化核心競爭力。如運輸巨頭，聯(lián)邦快遞集團不僅為其壘球客戶及企業(yè)提供最安全的運輸，還提供最全面的電子商務和商業(yè)服務。道路貨物運輸企業(yè)也要依托貨物運輸，向貨物托收兩端客戶延伸，尋求更多的增值服務，不斷擴展企業(yè)運輸增值服務的功能，以運輸服務為基礎(chǔ)，向多能(代收貨款、代購貨物等)方向發(fā)展，從深度與廣度擴充運輸服務的內(nèi)容，后者對企業(yè)而言往往有著更大的利潤空間。
加強服務承諾，贏取貨主信任。與貨物商品不同，運輸服務商品的質(zhì)量是無形的，貨主在使用運輸服務的同時，即意味著貨物已經(jīng)托付給運輸企業(yè)。在商品質(zhì)量日益重要的今天，對運輸服務的質(zhì)量作出承諾已經(jīng)成為國內(nèi)外運輸企業(yè)的成功標識。運輸企業(yè)要贏得和留住客戶就要敢于對自己的運輸服務做出承諾，尤其要對送達時間和貨損、貨差的賠償承諾。更重要的是要實現(xiàn)承諾，承諾的兌現(xiàn)就是信用。不管客戶貨物量的多少，都要珍惜客戶每一次的委托，做到一站式服務，贏得每一位客戶的信賴。
提升企業(yè)形象，加強內(nèi)部管理。對運輸企業(yè)而言，通過品牌塑造，既向社會展現(xiàn)企業(yè)良好的形象，又向客戶提供優(yōu)質(zhì)的運輸服務。道路運輸企業(yè)必須制定與其運輸服務功能相對應的服務標準，并根據(jù)服務標準制定服務規(guī)范，向社會公開和承諾。同時要制定出落實這些服務質(zhì)量標準的具體措施，其中最主要的是制定出各業(yè)務崗位工作人員的服務規(guī)范，通過嚴格的業(yè)務流程和質(zhì)量管理，確保服務質(zhì)量，提升企業(yè)服務品質(zhì)。
提高企業(yè)信息化。道路貨物運輸企業(yè)間的合作離不開信息技術(shù)的支撐，適當?shù)剡\用現(xiàn)代信息技術(shù)有助于提高企業(yè)之間的合作層次和效能，最終提升自身的市場地位和競爭能力。另外，開展增值服務也離不開完善的信息技術(shù)。
以人為本．加強人力資源管理
企業(yè)大發(fā)展，人才是關(guān)鍵。因此，道路貨運企業(yè)在打造核心競爭力的過程中應該加強人才建設(shè)的力度：
樹立正確的人才觀念。人才是多層次的，不同的人才在企業(yè)組織的不同層次都能發(fā)揮作用，不論是高層管理者還是生產(chǎn)第一線的員工。只有樹立全面的人才觀念，才能建立完整的人才體系和人力資源戰(zhàn)略。
建立科學合理的人力資源的開發(fā)和利用機制，做到人盡其才．才盡其用。只有加強崗位練兵和業(yè)務培訓，才能促進企業(yè)的發(fā)展。對于服務行業(yè)的員工培訓，要注重“一專多能”，即崗位作業(yè)所需要的業(yè)務知識都要掌握，同時施以工作規(guī)范性的培訓，從言行舉止到服務內(nèi)容都要嚴格要求，對于有潛質(zhì)的人員要加強企業(yè)管理知識的培訓，注重加強各種崗位職業(yè)的資格鑒定工作。企業(yè)積極開展創(chuàng)建學習型組織活動，重點加強中高層管理人員和專業(yè)技術(shù)人員的繼續(xù)教育。經(jīng)營者除了不斷加強業(yè)務知識的學習外，還要熟悉市場經(jīng)濟和管理知識，從單一型人才向復合型人才發(fā)展，努力提高客運企業(yè)整體職工隊伍的綜合素質(zhì)和執(zhí)行能力。
企業(yè)文化是企業(yè)在自身經(jīng)營、建設(shè)及發(fā)展的過程中，逐步形成的為全體員工所認同、遵守、帶有本企業(yè)特色的價值觀念，包括經(jīng)營準則、經(jīng)營作風、企業(yè)精神、道德規(guī)范和發(fā)展目標等。同時，企業(yè)文化還是企業(yè)在相當長的時間沉淀形成的文化觀念、歷史傳統(tǒng)、共同價值觀念、道德規(guī)范、行為準則等企業(yè)的意識形態(tài)。企業(yè)文化主要包含三點，第一，企業(yè)物質(zhì)文化，包括企業(yè)內(nèi)的工作環(huán)境、企業(yè)的文化標識等；第二，企業(yè)行為文化，包括企業(yè)的目標、制度、文化活動等；第三，企業(yè)的精神文化，包括企業(yè)哲學、企業(yè)價值觀、企業(yè)精神及企業(yè)道德等。作為一個大型企業(yè)，中國長江三峽集團公司有其獨特的企業(yè)文化規(guī)劃，包括其核心價值體系、員工的行為規(guī)范、企業(yè)的品牌標識等。
二、企業(yè)文化與核心競爭力之間的關(guān)系
企業(yè)文化是企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。企業(yè)文化是企業(yè)長期發(fā)展過程中形成的獨有的價值觀和經(jīng)營哲學，很難被競爭對手與其它企業(yè)所模仿，因此，具有核心競爭力的特性。企業(yè)文化是核心競爭力的基礎(chǔ)，沒有一定的企業(yè)文化支撐，企業(yè)將很難做大，員工只看重薪資待遇，一旦遇到困難企業(yè)內(nèi)部就會缺乏凝聚力，很難有長久的生命力和核心競爭力。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以內(nèi)強素質(zhì)、外塑形象，雙管齊下，提高企業(yè)在顧客中的認可度，從而提高企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)文化是核心競爭力的核心要素，企業(yè)的核心價值觀是企業(yè)文化、內(nèi)外一致的企業(yè)形象、企業(yè)創(chuàng)新能力、差異化個性化的企業(yè)特色。企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的原動力，它在本質(zhì)上反映了企業(yè)生產(chǎn)力成果的進步程度。企業(yè)文化———企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的指南針，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略都是建立在一系列的假設(shè)、前提與信念的基礎(chǔ)之上。企業(yè)文化在本質(zhì)上對企業(yè)管理所產(chǎn)生的具體功能決定了企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的元氣，是企業(yè)核心競爭力的活力之根和動力之源，其在本質(zhì)上所反映的則是企業(yè)生產(chǎn)力成果的進步程度。企業(yè)管理已從“經(jīng)驗管理”、“科學管理”階段發(fā)展到了“文化管理”階段，未來企業(yè)競爭的根本必然是企業(yè)文化的競爭。企業(yè)文化的溝通、協(xié)調(diào)功能可以積極地、有效地防止減弱企業(yè)組織行為僵化，企業(yè)文化的凝聚功能可使松散的結(jié)構(gòu)形成一個有機的系統(tǒng)，使其在龐大的機構(gòu)和快速反應能力之間平衡。在知識經(jīng)濟時代獨特的組織能力，不僅反應出靜態(tài)的制度，更能體現(xiàn)組織過程和功能，從而與競爭力產(chǎn)生一種更為直接和動態(tài)的聯(lián)系，這種不具有模仿性的聯(lián)系，正是獨特的企業(yè)文化整合而形成的核心競爭力。
三、基于核心競爭力的企業(yè)文化建設(shè)對策———以三峽集團為例
（一）塑造個性的企業(yè)文化
企業(yè)文化激勵作用發(fā)揮如何，很大程度在于企業(yè)個性發(fā)掘是否成功。不同的企業(yè)擁有不同的企業(yè)文化。許多企業(yè)將企業(yè)精神定為“求實、創(chuàng)新、開拓、進取、拼搏”，失去了企業(yè)精神的鮮明個性和特色，變成了一種格式化的組合，不能表達企業(yè)文化的特征和個性。企業(yè)文化個性的塑造要結(jié)合企業(yè)具體情況，突出企業(yè)價值觀念、企業(yè)精神、經(jīng)營理念上的差異。三峽集團選擇“我們是三峽”作為文化宣言，發(fā)揚“科學民主、求實創(chuàng)新、團結(jié)協(xié)作、勇于擔當、追求卓越”的三峽精神，企業(yè)文化建設(shè)的使命為“建設(shè)三峽、開發(fā)長江、奉獻清潔能源、共建美好家園”，其發(fā)展愿景是“建設(shè)國際一流的清潔能源集團?！贝送?，企業(yè)文化核心價值觀的提煉應在認真分析研究各種相關(guān)因素的基礎(chǔ)上，確定既要體現(xiàn)企業(yè)特征，又為全體員工和社會所接受的價值觀，三峽集團的核心價值觀在于奉獻、擔當、創(chuàng)新、和諧。首先，三峽集團的偉大使命和宏偉目標要求員工必須弘揚甘于奉獻的精神，無論外部環(huán)境和社會價值如何多變，員工都應無怨無悔的選擇這份事業(yè)，始終保持艱苦奮斗、務實低調(diào)、公正廉潔的三峽品質(zhì)；其次，勇于擔當是三峽員工的集體性格，三峽集團擔負著落實國家能源戰(zhàn)略的歷史責任，保證國有資產(chǎn)保值增值的政治責任，促進地方經(jīng)濟、自然生態(tài)和諧發(fā)展的社會責任以及企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)濟責任，肩負著實現(xiàn)企業(yè)世界一流清潔能源集團的愿景目標，唯有擔當，才能成就；再次，開拓創(chuàng)新是三峽企業(yè)的發(fā)展動力，創(chuàng)新是企業(yè)持續(xù)發(fā)展和實現(xiàn)卓越的動力，要以開放而自信的心態(tài)，以全球視野謀劃和推動創(chuàng)新，提高原始創(chuàng)新、集成創(chuàng)新和引進消化吸收再創(chuàng)新能力，更加注重協(xié)同創(chuàng)新；最后，幸福和諧是三峽人的一致追求，三峽集團堅持以人為本的理念，通過發(fā)展保障員工能夠體面工作、幸福生活，積極推進社會主義核心價值體系建設(shè)，引導員工樹立正確的價值觀，暢通員工職業(yè)成長通道，推進企業(yè)民主管理，更加注重人文關(guān)懷和內(nèi)部公平正義，實現(xiàn)企業(yè)與員工、企業(yè)與社會的和諧。
（二）樹立企業(yè)文化形象
企業(yè)文化形象是把企業(yè)的精神傳遞給社會和公眾，從而塑造企業(yè)的個性，顯示企業(yè)的精神，使社會及公眾產(chǎn)生認同感，在市場競爭中謀取有利地位和有效空間，營造最佳的企業(yè)運作環(huán)境，以增強企業(yè)在市場經(jīng)濟條件下和國際經(jīng)濟環(huán)境中的競爭力。三峽集團推行的視覺識別系統(tǒng)（VisualIdentity）是以集團標識、公司名稱、標準字、標準色等基礎(chǔ)要素為核心，通過平面設(shè)計的手法，將企業(yè)理念視覺化、形象化后形成的對外傳播系統(tǒng)，是企業(yè)無形資產(chǎn)的重要組成部分。適應當前國際化、集團化發(fā)展的新趨勢，2013年版《VI手冊》對集團公司的標識、標準字體、標準色等作了適當調(diào)整，并對其使用原則、組合規(guī)范作出規(guī)定，適用于集團公司所屬各部門、各單位。三峽集團要求各部門、各單位高度重視統(tǒng)一集團形象標識工作，明確專人負責《VI手冊》的推廣應用工作。加強對員工的培訓，按照《VI手冊》確定的使用原則、設(shè)計標準和制作風格，規(guī)范使用集團標識及其各種組合，重點突出“中國三峽”品牌的宣傳。塑造和維護“中國三峽”良好的品牌形象。
（三）做好企業(yè)文化的宣傳貫徹工作
1.采用宣講和培訓的方式
在《中國長江三峽集團企業(yè)文化規(guī)劃》后，為加強集團文化的宣傳，促進文化理念落地，集團公司特別組織相關(guān)企業(yè)文化講師進行培訓，學習集團文化理念，針對集團企業(yè)文化、三峽精神、集團VI管理和中糧集團企業(yè)文化建設(shè)經(jīng)驗組織了學習，促使員工對集團企業(yè)文化核心理念體系和集團VI系統(tǒng)有更加系統(tǒng)的理解，領(lǐng)會三峽企業(yè)精神內(nèi)涵，促進企業(yè)文化建設(shè)，進一步增強企業(yè)員工對公司的歸屬感和認同感。
2.開展多種活動進行宣傳貫徹
公司組織學習《員工行為規(guī)范》，以“三峽文化大家談”為主題開展企業(yè)文化座談活動，請員工以自身對集團企業(yè)文化核心理念體系、員工行為規(guī)范的理解和認識發(fā)表自己的看法，將“忠誠、敬業(yè)、勤勉、廉潔”的職業(yè)操守落實到工作崗位和員工行為中去，提高員工職業(yè)化素養(yǎng)。公司還組織員工開展企業(yè)文化知識答卷活動和“三峽文化大家談”征文等系列活動，從而保證企業(yè)文化理念在員工中潛移默化。
3.運用多種宣傳載體
在文化理念宣傳貫徹過程中，以網(wǎng)絡(luò)為渠道，通過電子郵件、通訊軟件等形式，開展自主開放式的學習，拓寬學習渠道，及時快速地傳遞共享集團企業(yè)文化理念宣傳貫徹學習資料。結(jié)合公司實際，企業(yè)內(nèi)部通過電子顯示屏宣傳公司先進集體和優(yōu)秀個人，展示公司員工傳承三峽精神、踐行集團文化理念的實際行動；以張貼畫、電子顯示屏等多種途徑，在辦公樓顯著位置廣泛傳播和展示集團文化理念，營造出濃厚的學習宣傳貫徹氛圍。
四、結(jié)語
關(guān)鍵詞：國有外貿(mào)企業(yè)核心競爭力創(chuàng)新
隨著我國對外貿(mào)易體制改革的深入發(fā)展及企業(yè)進出口經(jīng)營權(quán)的放開，國有外貿(mào)企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了深刻變化，其原有的壟斷優(yōu)勢正逐步喪失，越來越多的生產(chǎn)企業(yè)、民營企業(yè)和外資企業(yè)正在進入外貿(mào)經(jīng)營領(lǐng)域，國有外貿(mào)企業(yè)面臨著日益激烈的競爭，面對這種新形勢，研究國有外貿(mào)企業(yè)如何提升自身的競爭力，在國內(nèi)外不斷加劇的競爭中求得生存和發(fā)展，具有非常重要的現(xiàn)實意義。
一、核心競爭力的內(nèi)涵與表現(xiàn)
1990年,美國學者普拉哈拉德和哈默在《哈佛商業(yè)評論》上首次提出了核心競爭力的概念,他們認為,企業(yè)的核心競爭力是“能使企業(yè)為顧客帶來特別利益的一類獨有技能和技術(shù)”,“是組織中的積累性學識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流派的學識”。此觀點一提出,就得到了學術(shù)界和企業(yè)界的廣泛認可,并引起了企業(yè)家的高度重視。此后,人們從不同角度對核心競爭力的概念進行了界定和擴展。如Teece、Pisano和shuen認為核心競爭力是“提供企業(yè)在特定經(jīng)營中的競爭能力和支柱優(yōu)勢基礎(chǔ)的一組相異技能、互補性資產(chǎn)和規(guī)則?！?Mever和Utterback認為,企業(yè)核心競爭力是指企業(yè)的研究開發(fā)能力、生產(chǎn)制造能力和市場營銷能力,是在產(chǎn)品族創(chuàng)新的基礎(chǔ)上,把產(chǎn)品推向市場的能力。Lenard-Barton則認為企業(yè)核心競爭力是使企業(yè)獨具特色并為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的知識體系。國內(nèi)許多專家學者也紛紛對核心競爭力進行研究,提出自己的見解,對這一理論進行充實和完善。如有的學者認為,企業(yè)核心競爭力的形成依賴于企業(yè)所擁有的諸多能力,可以包括市場界面能力、基礎(chǔ)設(shè)施能力和多種技術(shù)能力等。有的則認為企業(yè)核心能力一般可以概括為企業(yè)技術(shù)能力和制度能力兩大方面。綜合各種觀點,筆者認為：核心競爭力是企業(yè)通過有效整合內(nèi)外部資源、要素和能力而獲得的,獨特的,能使整個企業(yè)保持持續(xù)競爭優(yōu)勢、獲得穩(wěn)定超額利潤的能力。
一個企業(yè)是否具備核心競爭力，可以根據(jù)核心競爭力的表現(xiàn)來判斷。首先，核心競爭力表現(xiàn)為企業(yè)的獨特專長，它是在企業(yè)長期發(fā)展過程中經(jīng)過積累和培育而形成的，內(nèi)化于企業(yè)整個組織體系，是企業(yè)特有的技能、知識、管理和文化的整合，它強化企業(yè)競爭差異性，因而較長時間內(nèi)難以被競爭對手模仿和替代。其次，核心競爭力能夠為用戶帶來獨特的價值或?qū)嵒?，其產(chǎn)品或服務有被用戶看重的價值，可為企業(yè)創(chuàng)造長期性的競爭主動權(quán)，為企業(yè)創(chuàng)造超過同行業(yè)平均利潤水平的超額利潤。最后，核心競爭力可使企業(yè)擁有進入多元化市場的潛力，延伸出多方面的市場需求，它能應用到新的領(lǐng)域，衍生出一系列新產(chǎn)品、新業(yè)務，為企業(yè)打開多種產(chǎn)品市場，實現(xiàn)多元化戰(zhàn)略提供支持。
二、國有外貿(mào)企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀
我國的國有外貿(mào)企業(yè)是典型的計劃經(jīng)濟的產(chǎn)物。但隨著對外開放和社會主義市場機制的逐漸建立，國有外貿(mào)企業(yè)的經(jīng)營機制發(fā)生了重大變化，開始走上自負盈虧、自主經(jīng)營、自我發(fā)展、自我約束的道路，企業(yè)經(jīng)營管理也日益受到重視。此后，我國于2001年加入世界貿(mào)易組織，外貿(mào)經(jīng)營權(quán)全方位放開，外貿(mào)經(jīng)營主體日益多元化，給國有外貿(mào)企業(yè)的生存和發(fā)展帶來了嚴峻挑戰(zhàn)，同時，國有外貿(mào)企業(yè)在長期經(jīng)營中存在的問題也日趨突出，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
1.經(jīng)營管理能力薄弱
目前，我國多數(shù)國有外貿(mào)企業(yè)經(jīng)營“大而全”、“小而全”，由于經(jīng)營雷同化，只能單純依賴價格競爭，品牌和服務競爭力缺失。而且許多企業(yè)存在單純追求眼前利益、局部利益和個體利益的傾向，國有外貿(mào)企業(yè)難以控制內(nèi)部經(jīng)營和服務質(zhì)量。盡管國有外貿(mào)企業(yè)中有不少大集團，但卻是管理松散，集團總體經(jīng)營戰(zhàn)略實施不暢，此外，集團內(nèi)部管理粗放，沒有建立一套科學的管理制度和流程，導致企業(yè)大而不強，難以適應激烈的國際競爭需要。
2.經(jīng)營模式和方式單一
目前我國國有外貿(mào)企業(yè)多數(shù)從事的是進出口業(yè)務，并沒有自己的產(chǎn)品生產(chǎn)基地，實行的是“收購制”的傳統(tǒng)經(jīng)營模式，而隨著外貿(mào)經(jīng)營主體多元化，越來越多的生產(chǎn)企業(yè)取得了進出口自營權(quán)，使國有外貿(mào)企業(yè)的貨源日益緊張，傳統(tǒng)的“收購制”經(jīng)營模式受到了很大挑戰(zhàn)。在經(jīng)營方式上，國有外貿(mào)企業(yè)主要從事一般貿(mào)易，加工貿(mào)易、轉(zhuǎn)口貿(mào)易等其他靈活貿(mào)易方式很少涉及，這也在很大程度上制約了國有外貿(mào)企業(yè)的發(fā)展空間。
3.人才流失嚴重
人才是企業(yè)參與市場競爭的關(guān)鍵因素，國有外貿(mào)企業(yè)體制僵化，缺乏合理的激勵、約束機制和人才機制，壓制了人才積極性、主動性和創(chuàng)造性，而隨著外貿(mào)經(jīng)營權(quán)的放開，擁有大量客戶資源和豐富業(yè)務經(jīng)驗的人才紛紛跳槽到經(jīng)營機制靈活的民營外貿(mào)企業(yè)和管理先進、待遇優(yōu)厚的外資企業(yè)，甚至一些掌握大批訂單資源的業(yè)務人員自行創(chuàng)辦外貿(mào)公司。人才的大量流失，不僅使國有外貿(mào)企業(yè)經(jīng)營資源和經(jīng)濟效益遭受了巨大損失，也大大削弱了企業(yè)的競爭力，使企業(yè)的生存和發(fā)展受到了嚴峻挑戰(zhàn)。
4.整體競爭力偏弱
盡管我國國有外貿(mào)企業(yè)有著較長的經(jīng)營歷史，也積累了較為豐富的外貿(mào)經(jīng)營經(jīng)驗，但面對經(jīng)營環(huán)境的變化，加之自身適應能力不強，導致整體競爭力還比較弱。多數(shù)國有外貿(mào)企業(yè)還未建立起自己獨特的，能給用戶帶來超額價值，支撐其進入多元化市場的核心競爭力。核心競爭力的缺乏，使很多公司經(jīng)營業(yè)績不佳、不穩(wěn)定甚至虧損。究其原因，則在于公司還沒有完全建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，對核心競爭力的作用認識不足、重視不夠，培育核心競爭力的經(jīng)驗缺乏，許多公司發(fā)展戰(zhàn)略不明晰,盲目進行多元化經(jīng)營，這些都制約了國有外貿(mào)企業(yè)核心競爭力的構(gòu)建和提升。
三、國有外貿(mào)企業(yè)核心競爭力的培育
1.充分認識核心競爭力對國有外貿(mào)企業(yè)發(fā)展的重要作用
在當今知識經(jīng)濟飛速發(fā)展，競爭范圍遍及全球的新環(huán)境下，企業(yè)很難再依靠規(guī)模、價格等傳統(tǒng)競爭方式取勝，特別是依靠傳統(tǒng)競爭手段獲得企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。企業(yè)之間的競爭，越來越表現(xiàn)為競爭力的競爭，特別是核心競爭力的較量。國有外貿(mào)企業(yè)高層管理人員必須深刻意識到這一點，從建立持續(xù)競爭優(yōu)勢，促進企業(yè)長遠發(fā)展的角度，認識到核心競爭力對企業(yè)發(fā)展的重大作用，從高層管理者到基層的每一個員工，都應該理解企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略在市場競爭中的作用，重視和關(guān)心企業(yè)核心競爭力的培育。
2.制定和實施核心競爭力發(fā)展戰(zhàn)略
國有外貿(mào)企業(yè)要在研究市場成長趨勢和競爭環(huán)境特點的基礎(chǔ)上，把握自己所處的地位和行業(yè)的發(fā)展動向，選擇符合市場現(xiàn)實和未來需求且自己又具有經(jīng)營優(yōu)勢的產(chǎn)品作為主攻方向，以此來制定和不斷完善核心競爭力發(fā)展戰(zhàn)略。要立足挖掘并充分發(fā)揮國有外貿(mào)企業(yè)在多年經(jīng)營基礎(chǔ)上形成的銷售渠道和信息網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，集中人力、物力、財力于核心主業(yè)，大力打造企業(yè)核心競爭力。核心競爭力的開發(fā)需要公司各部門的協(xié)同、配合與努力，因此必須由公司高層建立起一個強有力的機構(gòu)進行領(lǐng)導，在使公司上下統(tǒng)一對核心競爭力的理解和認識的基礎(chǔ)上，制定出具體的核心競爭力發(fā)展戰(zhàn)略及實施方案并組織實施。
3.通過公司內(nèi)部積累和整合培育核心競爭力
根據(jù)公司制定的核心競爭力發(fā)展戰(zhàn)略，集中公司資源從事某一領(lǐng)域的專業(yè)化經(jīng)營，逐步形成自己在經(jīng)營管理、產(chǎn)品、營銷、服務等諸多方面與同行的差異。國有外貿(mào)企業(yè)可以依托多年外貿(mào)經(jīng)營形成的營銷渠道、信息網(wǎng)絡(luò)和品牌優(yōu)勢，逐步形成自己獨特的可以給用戶帶來特殊效用的技能、方法和能力，積累有可能構(gòu)成今后公司核心競爭力的重要要素。通過跨部門的溝通、交流和協(xié)調(diào)，實現(xiàn)核心競爭力要素的優(yōu)勢互補和整合，進而構(gòu)建起公司的核心競爭力。在核心競爭力的培育過程中，創(chuàng)新是關(guān)鍵。核心競爭力的獨特性要求企業(yè)必須持續(xù)不斷地創(chuàng)新。要倡導和形成有利于創(chuàng)新的氛圍，建立有利于創(chuàng)新的機制、環(huán)境和企業(yè)文化，鼓勵管理制度、經(jīng)營模式、薪酬制度與激勵機制等多方面的創(chuàng)新。
4.通過外部聯(lián)盟和購并獲取與提升核心競爭力
國有外貿(mào)企業(yè)可通過與自己優(yōu)勢互補的公司結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，來獲得和提升自身的核心競爭力。如可通過整合供應鏈資源，與供應商、物流公司等結(jié)盟，降低整體經(jīng)營成本，提高服務質(zhì)量，從而提升核心競爭力。企業(yè)還可通過購并獲得核心競爭力。購并是企業(yè)迅速擴大規(guī)模，快速進入其他競爭領(lǐng)域的一種有效途徑。通過購并，企業(yè)可以獲取所需的資源和能力，借助公司間資源與能力的相互作用和整合，構(gòu)造新的企業(yè)經(jīng)營格局，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，構(gòu)建新的企業(yè)經(jīng)營機制，從而達到優(yōu)化資源配置，更有效地使用生產(chǎn)要素，形成和加強自己的核心競爭力。國有外貿(mào)企業(yè)可根據(jù)企業(yè)實際情況,通過購并,投資與公司主營業(yè)務相關(guān)的領(lǐng)域,實現(xiàn)優(yōu)勢互補和資源有機結(jié)合,延伸產(chǎn)業(yè)鏈條,增強核心競爭力。
參考文獻:
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(一)市場細分為企業(yè)核心競爭力的不可模仿性夯實了基礎(chǔ)核心競爭力之所以能夠成為持續(xù)競爭力來源,使企業(yè)在激烈的行業(yè)競爭中長期屹立不倒,根本的原因是其具有不可模仿性。在同行業(yè)競爭中,核心競爭力的不可模仿性保證了企業(yè)的競爭力難以被模仿和超越,始終保持企業(yè)所提供的產(chǎn)品和服務的歧異性,使企業(yè)始終在同行業(yè)競爭中處于優(yōu)勢地位。這種不可模仿性同時限制了購買者的選擇空間,購買者無法在行業(yè)中得到同質(zhì)或相似的產(chǎn)品和服務,使其難以產(chǎn)生對企業(yè)產(chǎn)品價格的敏感性,從而削弱了顧客討價還價的能力,保證了企業(yè)的主動性。而企業(yè)能保持產(chǎn)品或服務的歧異性,是針對市場細分得出的結(jié)果,經(jīng)過市場細分企業(yè)提供了滿足消費者偏好的商品或服務,形成企業(yè)的特色。可見市場細分為企業(yè)提供不可模仿性的產(chǎn)品服務提供了可行的依據(jù)。
(二)市場細分有助于準確把握消費者需求企業(yè)要了解顧客的需要價值,只有這樣才能充分滿足顧客需求,為顧客創(chuàng)造價值。只有當企業(yè)的資源和能力能夠比競爭對手更好的滿足客戶需求時,企業(yè)的資源能力才可能建立起競爭力。除了關(guān)注現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)規(guī)則中的競爭,滿足顧客現(xiàn)時需求之外,培育企業(yè)核心競爭力更多地要求企業(yè)關(guān)注顧客的潛在需求。[6]通過市場細分,企業(yè)可以有效地分析和了解各個顧客群的需求滿足程度,從而能更好的選擇顧客需求,企業(yè)可以從不同的顧客細分和企業(yè)自身的核心競爭力,選擇適宜的定位,增強企業(yè)核心競爭力。
(三)市場細分為企業(yè)核心競爭力的延展拓展了空間核心競爭力之所以被稱為核心,是因為它能夠幫助企業(yè)進入新的業(yè)務領(lǐng)域、拓展新的市場。企業(yè)核心競爭力可有力支持企業(yè)向更有生命力的新事業(yè)領(lǐng)域延伸。企業(yè)核心競爭力是一種基礎(chǔ)性的能力,是一個堅實的“平臺”,是企業(yè)其他各種能力的統(tǒng)領(lǐng)。市場細分有助于企業(yè)能更好的定位,找到新的業(yè)務領(lǐng)域,準確把握心的開拓市場。例如,花旗銀行Citibank在行為和信用評估方面的卓越知識,通過調(diào)查市場細分發(fā)現(xiàn)信用卡業(yè)務,而花旗銀行擁有信用卡業(yè)務的領(lǐng)先優(yōu)勢,因此在各個地區(qū)的信用卡業(yè)務競爭中,花旗銀行都有更加出色的表現(xiàn)。
二、借助市場細分提升企業(yè)核心競爭力對策
(一)市場購買企業(yè)通過市場細分,發(fā)現(xiàn)有價值的業(yè)務,而企業(yè)本身沒有沒有相應的資源,企業(yè)就可以考慮從市場上購買所需要的核心資源、核心技術(shù)和能力。這些就需要我們在準確市場細分、定位后,集中資源打造企業(yè)核心爭力。例如,購買專利、專營權(quán),向國外制造商投標購買獨家進口分銷權(quán)等等。惠普公司在三維工程設(shè)計軟件上的成功和快速發(fā)展,其主要能力都是從市場上買到的。當然,購買的最大缺點是,競爭對手也有同樣的機會去購買這些資源。這個時候就只能看誰的眼力更準,下手更快。
(二)深化拓展市場環(huán)境有時會變化,企業(yè)進行市場細分中,隨著環(huán)境變化也會有相應的改變。企業(yè)決策層應動態(tài)地進行回溯分析重新審視企業(yè)內(nèi)外環(huán)境,必要時應對核心能力進行重新定位。應充分把握外部環(huán)境中的機遇,避開或化解威脅。應持續(xù)彌補企業(yè)資源和能力存量的缺陷,最大限度地獲取戰(zhàn)略性資源,并不斷提高企業(yè)優(yōu)化配置開發(fā)、利用、保護戰(zhàn)略性資源的能力。根據(jù)外部市場細分的結(jié)果,要持續(xù)創(chuàng)新不斷賦予核心競力新的內(nèi)涵,創(chuàng)造持久競爭力。
(三)提高客戶管理客戶作為企業(yè)利潤的供給者,注重客戶管理有助于提升企業(yè)利潤。在以價值為基礎(chǔ)的細分方法上,營銷人員可以根據(jù)當前盈利能力和未來盈利能力為標準為客戶打分數(shù),然后根據(jù)分數(shù)的高低來劃分不同的細分市場,針對不同價值的細分市場制定不同的客戶保持策略。這種方法體現(xiàn)了以客戶價值(客戶為企業(yè)創(chuàng)造的價值)為基礎(chǔ)的細分思想,有利于制定差別化的客戶保持策略。[7]想在現(xiàn)代競爭中取勝,必須取得客戶的認可。因為只有客戶才是企業(yè)的利潤來源,是企業(yè)能否獲取利潤的最終決定者。國內(nèi)學者把客戶分為交易客戶和關(guān)系客戶。交易客戶只關(guān)心商品的價格,這些顧客沒有忠誠度可言。他們在購買中通過貨比三家,決定最后的采購渠道。關(guān)系客戶希望找到一個可以依賴的供應商,如服務得當?shù)墓?。關(guān)系客戶一般對價格不會斤斤計較,他們會更加關(guān)注自身有沒有得到特殊照顧,一般會較容易成為終生顧客。正是這些數(shù)量較少的關(guān)系客戶,承載了企業(yè)的主要利潤,成為企業(yè)的主要利潤來源。因此,加強對客戶的管理對于企業(yè)競爭力有重要的作用。例如,德國的阿迪超市之所以打敗美國的沃爾瑪,其根本原因是對客戶進行了市場細分,20分鐘步行到超市的顧客是自己的主要利潤客戶,對他們進行了客戶管理,隨時關(guān)注他們的行動,在加上更低成本的運作最終打敗了沃爾瑪,使沃爾瑪退出了德國的市場。
(四)培育創(chuàng)新型的企業(yè)文化創(chuàng)新型的企業(yè)文化能夠創(chuàng)造出一個良好的企業(yè)環(huán)境,提高員工的思想道德素質(zhì)和科學文化素質(zhì),形成企業(yè)發(fā)展不可或缺的精神紐帶和道德紐帶,調(diào)動并合理配置各個環(huán)節(jié)的積極因素。企業(yè)文化是企業(yè)的一種內(nèi)在精神,企業(yè)在逆境時能否同舟共濟,在順境中能否求實進取與企業(yè)文化的強弱有著很大的關(guān)系。例如:美國西北航空公司的創(chuàng)造者和前任首席執(zhí)行官哈伯非常強調(diào)企業(yè)文化的優(yōu)勢和獨特功效。有人認為,企業(yè)文化并非那么重要,只要在航線上提供良好的服務,使成本最低,就可以獲得成功。哈伯對這個說法有他自己的見解,他說“文化無處不在,你的一切,競爭對手明天就可以模仿,但他們不能模仿我們公司的文化”。的確,西北航空公司的一些競爭對手都在盡力模仿其做法,正由于不能模仿他們的獨特文化,所以模仿者都失敗了。實踐證明,一個企業(yè)要想在激烈的市場競爭中不斷發(fā)展壯大,提升企業(yè)的核心競爭力,就必須培育創(chuàng)新型的企業(yè)文化,培育企業(yè)精神,塑造企業(yè)價值觀,明確經(jīng)營理念和企業(yè)使命,確立經(jīng)營思想和行為準則。采取切實有效的方法把企業(yè)理念灌輸?shù)饺w員工中去,取得全體員工的認同,這樣就可以把企業(yè)文化與企業(yè)管理真正地融合起來,創(chuàng)造更好的產(chǎn)品和服務來滿足社會的需求,從而實現(xiàn)企業(yè)的社會責任和企業(yè)的自身價值。
關(guān)鍵詞：湖南；產(chǎn)業(yè)集群；核心競爭力
邁克爾·波特在《國家競爭優(yōu)勢》中指出，集群即指在某一集特定區(qū)域下的一個特別領(lǐng)域，存在著一群相互關(guān)聯(lián)的公司、供應商，關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)和專門化的制度和協(xié)會。目前，國內(nèi)學者對集群概念尚有多種理解。在某些特定產(chǎn)業(yè)湖南已經(jīng)走在了全國的前列。如長沙的工程機械裝備、廣播電視、食品。瀏陽的花炮制造，醴陵的瓷器，株洲的軌道交通、服裝，岳陽的石油加工，湘南的有色金屬等。而且這些產(chǎn)業(yè)在地理上已經(jīng)有集聚的趨勢。湖南地處內(nèi)陸，是典型的農(nóng)業(yè)大?。a(chǎn)業(yè)集群的發(fā)展目前雖已取得一些成績，但遠不如沿海發(fā)達地區(qū)。因此如何培育湖南企業(yè)集群競爭力是非常具有現(xiàn)實意義的問題。
一、湖南產(chǎn)業(yè)集群的現(xiàn)狀
產(chǎn)業(yè)集群是指同一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)以及該產(chǎn)業(yè)的相關(guān)產(chǎn)業(yè)和支持性產(chǎn)業(yè)的企業(yè)在地理位置上的高度集中。
(一)集群已進入成長期
湖南屬中部省份，工業(yè)基礎(chǔ)薄弱，是典型的農(nóng)業(yè)大省。但最近十多年來發(fā)展迅速，從最早的“一點一線”，到2008年長株潭“兩型社會”特區(qū)的批復，以及環(huán)洞庭湖經(jīng)濟圈的崛起，“3+5”城市圈的確立等等。湖南的經(jīng)濟經(jīng)過這么多年的發(fā)展，已邁上了一個新臺階。其經(jīng)濟結(jié)構(gòu)有其自身特色，真正結(jié)合了湖南省的省情，走上了新型工業(yè)化道路。特別是近幾年湖南涌現(xiàn)出了一批有較高知名度的特色產(chǎn)業(yè)集群，如長沙周邊的工程機械。瀏陽的煙花，岳陽的石化產(chǎn)業(yè)，湘潭的檳榔產(chǎn)業(yè)，常德的食品產(chǎn)業(yè)等等。這樣一些符合湖南特色產(chǎn)業(yè)的崛起，帶動了相關(guān)企業(yè)在一定地理位置上的集聚發(fā)展，最終形成了產(chǎn)業(yè)集群。這些集群的迅猛發(fā)展成了湖南經(jīng)濟的亮點，與沿海一帶的加工貿(mào)易不同，湖南許多產(chǎn)業(yè)集群的形成有其歷史原因，也有湖南本土的文化因素。因此，許多湖南企業(yè)集群的產(chǎn)品、品牌優(yōu)勢較為明顯，在一定時期內(nèi)湖南的企業(yè)集群還將繼續(xù)保持又快又好的發(fā)展，目前屬于企業(yè)集群的高速成長期。
(二)集群特色較明顯
集群特色決定了集群的生命力。實際上，我國集群之間的競爭已經(jīng)開始加劇，在某些整體技術(shù)含量不高的產(chǎn)業(yè)競爭呈現(xiàn)白熱化趨勢。市場上競爭力較強的集群往往是具有特色的集群，這種特色不完全表現(xiàn)在制造成本的最低，還體現(xiàn)在產(chǎn)品的獨特性、技術(shù)含量，集群的文化，集群整體營銷策略等。湖南的一些集群特色比較明顯，在國內(nèi)外形成了較高知名度和較強的競爭力。比如，以傳統(tǒng)技術(shù)形成的瀏陽煙花、醴陵陶瓷集群；以飲食習慣形成的湘潭檳榔、常德農(nóng)副產(chǎn)品集群；以交通優(yōu)勢形成的株洲服裝集群；以計劃經(jīng)濟工業(yè)基礎(chǔ)形成的株潭軌道交通集群；還有以技術(shù)創(chuàng)新為代表的長沙工程機械集群等．湖南的企業(yè)集群總的來看，特色比較明顯，集群產(chǎn)品在市場上具有較強的競爭力。
(三)企業(yè)集群化發(fā)展?jié)u成趨勢
隨著湖南經(jīng)濟的快速發(fā)展，社會生產(chǎn)分工的加劇，企業(yè)向集群化發(fā)展逐漸成為趨勢。企業(yè)在湖南集群化發(fā)展具體表現(xiàn)在兩個方面：一是企業(yè)集群正以地區(qū)為中心集中；一是各地區(qū)企業(yè)集群又向工業(yè)園區(qū)集中。企業(yè)集群化發(fā)展產(chǎn)生的原因是多方面的，但它說明湖南的經(jīng)濟市場化程度越來越高，各種稀缺資源正被市場有效調(diào)配，企業(yè)集群化的發(fā)展可以說是湖南經(jīng)濟發(fā)展到一定階段的必然產(chǎn)物。企業(yè)集群的種類、數(shù)量、規(guī)模、增長速度、競爭力強弱從另一方面反映了湖南的整體經(jīng)濟活力。
二、湖南產(chǎn)業(yè)集群存在的問題
(一)集群創(chuàng)新體系尚未形成
集群的創(chuàng)新體系與單個企業(yè)組織的創(chuàng)新體系是有差別的。它必須將集群內(nèi)的所有創(chuàng)新資源集中調(diào)配，最終產(chǎn)生1+1>2的效果。創(chuàng)新體系主要包括技術(shù)創(chuàng)新體系和制度創(chuàng)新體系，但目前湖南的絕大多數(shù)集群在這兩個方面都有差距。在技術(shù)創(chuàng)新體系方而．不僅是集群內(nèi)的企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新方面需要合作．還要聯(lián)合相關(guān)的科研院所，共同構(gòu)建集群的技術(shù)創(chuàng)新體系。這種體系能夠使技術(shù)可以在集群內(nèi)的企業(yè)組織間擴散流動，但又不在集群外溢出、外泄。而事實上，湖南的絕大多數(shù)產(chǎn)業(yè)集群還未能形成這種體系，所以，整體科研實力并不強。
集群的制度創(chuàng)新體系則可以盡可能的降低集群內(nèi)的制度成本，促進集群內(nèi)各種組織之間的合作，減少沖突，統(tǒng)一協(xié)調(diào)。目前，湖南的制度創(chuàng)新體系主要由政府主導，集群內(nèi)的各種組織參與較少。如政府制定各種規(guī)章制度，或某項政策來指導集群的發(fā)展。政府的引導是必要的，但集群制度創(chuàng)新體系的主角應是集群內(nèi)的所有組織。
(二)集群文化有待建設(shè)
集群文化的建設(shè)需要時間的積累，是集群在漫長的發(fā)展過程中逐漸形成的風格，不可模仿。正是由于它的不可模仿性，所以，它才是打造集群核心競爭力的關(guān)鍵。但是．集群在湖南的發(fā)展還是最近十多年的事情，雖然已經(jīng)形成了一定的集群文化，但離真正能夠轉(zhuǎn)化為集群強而有力競爭優(yōu)勢的文化還有距離。湖南絕大多數(shù)集群的文化還有待建設(shè)，目前基礎(chǔ)還很薄弱。集群文化究竟由誰去建設(shè)、怎樣建設(shè)，這是湖南的產(chǎn)業(yè)集群現(xiàn)階段發(fā)展所要思考問題。(三)集群核心競爭力并不明顯
盡管湖南最近幾年產(chǎn)業(yè)集群取得了較大發(fā)展，也涌現(xiàn)出了一批有較高知名度的產(chǎn)業(yè)集群。但整體而言，集群的核心競爭力并不明顯。表現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)類型雷同、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)類似、過于倚重低成本勞動力、部分核心零部件仍依賴進口。一部分集群的競爭力地域性很強，走向全國就會出現(xiàn)問題，這正是缺乏核心競爭力的表現(xiàn)。還有一部分集群這幾年發(fā)展很快。但并不一定是自身競爭力非常強．這里面有市場的原因。如果市場開始萎縮，或者競爭加劇，那么問題就會暴露。
三、提升湖南產(chǎn)業(yè)集群競爭力的對策
(一)培育對稀缺資源的獲取能力
集群之間的競爭實際上是對稀缺資源的競爭，各種關(guān)鍵性資源實際上都是稀缺的。稀缺資源包括有形的、無形的以及人力資源，在集群同質(zhì)化的今天，對稀缺資源的爭奪顯得異常激烈。提升湖南產(chǎn)業(yè)集群的核心競爭力首先要加強對獲取稀缺資源能力的培育。每一種稀缺資源的獲取方式是不一樣的，如對某緊缺原材料的獲取和對高級人才的獲取顯然是不同的。具體而言．應該根據(jù)具體情況，根據(jù)集群目前的特點。如有的集群科研創(chuàng)新能力比較強，那么就應該注重在對人才資源的獲取上。有的集群是市場驅(qū)動型，則應注重對市場一線信息的獲取等。湖南的產(chǎn)業(yè)集群應該根據(jù)自己的特點，培育對稀缺資源的獲取能力。
(二)逐步建成集群的創(chuàng)新體系
創(chuàng)新體系的建設(shè)主要依賴于集群內(nèi)各企業(yè)組織之間的合作，并將這種合作進行到實質(zhì)階段。如建立行業(yè)協(xié)會，制定維護集群長遠發(fā)展的各項規(guī)章制度。協(xié)會需要政府的一定參與，為了集群的發(fā)展政府可以出臺一些發(fā)展政策。之所以需要政府的參與是因為政府在必要的時候需要協(xié)調(diào)集群內(nèi)各企業(yè)組織之間的關(guān)系，不能完全由市場的力量去調(diào)控集群的發(fā)展。這樣就可以在最大程度上減少集群的內(nèi)部損耗，最終建成集群的制度創(chuàng)新體系。集群內(nèi)的企業(yè)組織還應多進行技術(shù)交流，可以組建共同的研發(fā)機構(gòu)，促進集群內(nèi)的技術(shù)共享和流動。但也應建立相應機制防范技術(shù)的外泄，最終形成集群的技術(shù)創(chuàng)新體系。
(三)集群的發(fā)展以市場需求為導向
集群的發(fā)展不是盲目的，它必須要以市場需求為導向。集群的發(fā)展規(guī)模、集群的發(fā)展方向都應該由市場需求決定，否則就無法取得最佳經(jīng)濟效益。目前，湖南產(chǎn)業(yè)集群的發(fā)展無論是政府，還是集群內(nèi)的企業(yè)組織都希望集群做大做強。希望是好的，但并不代表符合經(jīng)濟規(guī)律。有些集群的發(fā)展在沒有經(jīng)過嚴格的市場調(diào)研的基礎(chǔ)上提前規(guī)劃，規(guī)模超前，這樣是比較危險的。要做到以市場需求為導向。必須經(jīng)過大量的、長期的市場信息收集，了解市場的需求趨勢，在此基礎(chǔ)上做好集群的長遠規(guī)劃，這樣集群的發(fā)展才會比較穩(wěn)健。
(四)形成獨特的集群文化
只有獨特的集群文化才能不被輕易模仿，只有獨特的集群文化才能形成集群獨特的核心競爭力。要形成獨特的集群文化必須要有長遠的文化建設(shè)戰(zhàn)略，必須記住集群文化是集群長期發(fā)展過程中所形成的一種風格，不是短短幾年集群的快速發(fā)展就會有的。但我們必須要有長遠的文化建設(shè)戰(zhàn)略，在集群的發(fā)展過程中逐步形成。首先要對集群內(nèi)組織的各種日常經(jīng)營活動進行規(guī)范，其次要對一些日常經(jīng)營活動制度化，最后還要對一些日常經(jīng)營活動習慣化。隨著時間的累積．最終就會形成獨特的集群文化。獨特的集群文化則會集群核心競爭力的形成提供了基礎(chǔ)。