時間：2023-03-08 14:52:39
導語：在銷售考核方案的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
樹立工作目標是每個銷售代表的第一要務。蘇格蘭諺語說：“對于一個沒有方向的船，任何方向的風都是逆風?！逼髽I(yè)沒有明確方向，企業(yè)經(jīng)營就是在浪費社會財富。企業(yè)員工沒有明確方向，員工就是在浪費自己的時間、浪費公司的資源。
樹立明確目標要遵守C-SMART原則，也就是目標要有挑戰(zhàn)性、要有彈性(stretching)、要可以被衡量(measurable)、要達成共識(agreed)、要有可行性(realistic)、要有時間限制(time)。作為老板，在制定目標時，要讓這個目標是“人人有希望，各個沒把握”，這樣才能充分激發(fā)大家的積極性，使整個營銷團隊保持活力和斗志。
目標還要隨公司的發(fā)展而不斷變化。某企業(yè)制定自己的營銷目標如下：
去年，我們快速地擴大銷售量，搶在競爭對手前面，占領(lǐng)全國市場，所以執(zhí)行大戶政策，每個省選擇一家、兩家總經(jīng)銷商，銷售代表主要幫助總經(jīng)銷出貨。
今年，我們抓管理問題，主要是消除去年快速擴張中帶來的管理問題，銷售重心下移，指定一些二級批發(fā)商，銷售代表幫助中經(jīng)銷商出貨的同時，還要幫助二級批發(fā)商出貨。
明年，我們將把重點放在服務上，放在終端管理上，二級批發(fā)商對終端的出貨，也要納入公司的管理中。公司將依靠對總經(jīng)銷商、二級批發(fā)商、零售終端的售前、售中、售后服務取勝，占領(lǐng)競爭高地，和競爭對手區(qū)別開來。將側(cè)重于對員工的培訓、對經(jīng)銷商的培訓、對零售店的培訓，培養(yǎng)一支能吃苦、敢吃苦、樂吃苦的營銷隊伍。
上面簡單說了某企業(yè)在不同階段的不同目標，銷售代表的個人目標要適應企業(yè)的發(fā)展，不同階段，制定個人的發(fā)展目標，制定不同的營銷目標。只有這樣，才能為企業(yè)發(fā)展做出貢獻，也體現(xiàn)了存在的價值。 2、 考核是老板的最痛：
伴隨著目標的是考核。公司有了明確的目標以后，一定要制定配套的資源配置方案、配套的考核方案。這些資源和考核方案的制定和實施，就是為了保證目標的全面達成。尤其是考核方案，更是直接用來驅(qū)動目標的達成?？己耸悄壳捌髽I(yè)的弱項和軟肋，很多企業(yè)的員工是為理想而工作，為“實現(xiàn)祖國富強和民族昌盛而工作”，還有的員工是為了“建設世界500強的企業(yè)而工作”，這些目標是遠大的。但是伴隨著這些遠景的是考核和激勵，考核和激勵是基礎(chǔ)，可以沒有那些豪言壯語，但是企業(yè)不能沒有考核。因為考核和激勵才是最長久的保障，才是最可靠的保障，否則一切都是建立在“人治”上，而不是“法治”。
老板最怕的不是員工和他“談條件、要政策”而是最怕員工不和他“談條件、要政策”，最怕考核方案不能驅(qū)動員工。中國古代就有這樣的說法：“民不畏死，何以死懼之？兵不愛財，何以財趨之？”下面的故事也是說這個道理，古代有個將軍打了勝仗回到京城，皇帝要給他賞賜。
“朕賞賜你淮南侯，你看如何？”
“臣不愿意為文官?！?/p>
“朕賞賜你美女100名、良田3000頃、黃金3000兩，如何？”
“臣忠于皇上，不愛錢財和美女?！?/p>
“你不愛官、不愛美女、不愛錢，那就是愛朕的皇位了？來人，”皇上說：“拉出去斬了！這樣的人不斬，留著是個禍害，總有一天，他會為害天下?！?/p>
考核方案如果不能驅(qū)動員工，老板一定非常痛苦。企業(yè)就只好單純靠遠景來驅(qū)動，把企業(yè)的發(fā)展寄托在員工的遠景上，那就真拿員工沒辦法了。 3、 考核是最后的目標
在上面的某企業(yè)中，銷售代表在去年，就要把自己的目標制定為快速擴大銷售量，而不是服務終端客戶。因為你服務終端的舉措雖然是長久的舉動，但是和公司的要求不相符合，得不到公司資源的支持。很可能不可行，可能會死得很慘。去年考核的可能只是銷售額，這一個指標；今年考核可能是銷售額、終端數(shù)量、渠道規(guī)劃等綜合指標；明年考核可能多一條，那就是培訓的次數(shù)。所以考核是確保老板意志貫徹的主要手段。老板就要求我們做這些事情，這些事情已經(jīng)全部在考核中了。
為了更好地調(diào)動酒店員工及營銷人員工作積極性，提高酒店整體業(yè)績，倡導多勞多得，少勞少得”為主導思想特制定營銷方案。方案如下： 市場營銷部： 一、關(guān)于價格權(quán)限 客房方面：
1、除營銷部外的酒店其他人員均不得超過權(quán)限向客人提供酒店包括：協(xié)議價、訂房公司售價等協(xié)議、合同類合作價格；已接待過的各類會議及團隊價格以及與現(xiàn)行價格體系中不符的所有價格。 2、營銷經(jīng)理享有目前酒店現(xiàn)行價格體系中不低于協(xié)議公司價格的權(quán)限，超過權(quán)限須報總經(jīng)理批。 3、會議、團體等特殊價格，需經(jīng)總經(jīng)理批示后，方可執(zhí)行。 餐飲方面：
1、營銷人員、管理人員不得超過權(quán)限向客人提供酒店價格，其他人員沒有任何折扣 2、特殊價格必需請總經(jīng)理批示。 卡銷售方面：
以現(xiàn)行推銷的一卡通以規(guī)定的價格為依據(jù)銷售，無折扣價。 二、營銷部業(yè)績范疇
1、客房：會議團隊、旅行社團隊、協(xié)議散客等一切由營銷部進行開發(fā)、接待、維護的客人的用房。 2、餐飲：會議團隊、旅行社團隊、經(jīng)營銷部預訂的散客餐、協(xié)議客戶散客餐等一切由營銷部進行開發(fā)、接待、維護的客人的用餐。
3、卡：含酒店目前銷售的所有卡型。 備注：業(yè)績考核范疇不包括返傭金額。 三、營銷員月度基本銷售額指標及薪金構(gòu)成
針對目前酒店升級，營銷人員的月度基本銷售額指標為高級營銷經(jīng)理10萬元，營銷經(jīng)理5萬完成月度基本銷售額指標后才享有高比例提成獎勵。月度未完成基本銷售額的營銷人員按完成額度的百分比發(fā)放基本工資，提成按實際完成比例發(fā)放 1、 績效工資結(jié)構(gòu)
注：1）、補貼包括交通補貼+餐補。（交通補貼120元，餐補120元，合計補貼260元）。
2）、質(zhì)量考核工資與每人本月的工作質(zhì)量有關(guān)，每月26工作日每天日清考核滿分10元。提成考核工資與每人銷售額有關(guān)。 2、營銷員試用期工資標準
高級銷售經(jīng)理、銷售經(jīng)理：試用期為2個月，試用期間不進行業(yè)績考核。 3、具體的薪資方案
1）銷售員的基數(shù)工資中的基本工資：營銷部人員基本工資。考核分兩部分：一、是出勤考核，如果非公假，因個人的病、事假缺勤，月度考勤不足工作天數(shù)者，按實際缺勤天數(shù)扣除。二、是日清考核，由總經(jīng)理每天對營銷完成工作的質(zhì)量進行日清考核，按質(zhì)按量完成工作任務獲得滿分，按全額發(fā)放，否則按規(guī)定扣除。酒店頒布的規(guī)章制度，違反者，按規(guī)定罰款。以上兩項的基本考核罰款在月度工資中扣除。
2）提成考核工資的核算（自主開發(fā)客戶與跟蹤維護客戶，以及總經(jīng)理指派的客戶的劃分，由總經(jīng)理統(tǒng)籌安排，做以界定）
四、工資的發(fā)放流程
首先，需要前廳部、餐飲部和財務部相關(guān)人員的大力支持，客房的收入由前臺人員按銷售人員的訂單（特殊情況的電話預訂），算銷售人員的客房及會議的收入，餐飲部、收銀接收銷售人員的《宴會收入統(tǒng)計單》，在客人消費結(jié)束之后，填寫此單的確認消費數(shù)據(jù)，并將此單隨賬單轉(zhuǎn)入財務。每月初，由財務統(tǒng)計每位營銷員的客房、餐飲、會議收入，報給營銷部經(jīng)理初審后，由營銷部制作提成考核表，總經(jīng)理界定自主開發(fā)客戶、跟蹤維護客戶的相關(guān)提成，報財務部相關(guān)人員做最終核算。審核結(jié)果報工資管理員依據(jù)此完成工資核算表并履行簽批手續(xù)，并在次月工資里發(fā)放（例：1月的提成在2月初進行核算，與2月份的工資一起發(fā)放）。此間營銷人員對上月收入統(tǒng)計疑義，可以提出復核，工資上報后再查處收入遺漏，順延至下月，累計3個月按作廢處理?？ǖ南M計入任務量，但是不計提成。 酒店全員營銷方案
為了提高酒店員工全員營銷的積極性，增加酒店的收入，現(xiàn)將酒店全員營銷方案規(guī)定如下，參與全員營銷的對象：酒店除營銷部之外的員工。
一、全員營銷產(chǎn)品：限酒店的充值卡、個人通過關(guān)系拉進的其他團體消費。提成比例：統(tǒng)一的提成比例為1%。流程：客人購卡，消費必須是現(xiàn)金、銀行卡；售卡人在前廳、餐飲前臺或者財務，填寫售卡單；每月月底，財務統(tǒng)計售卡人收入，按照提成比列，發(fā)放到售卡人當月的工資里。
二、酒店前廳入住提成：
漢庭：散客全天房入住20間，有團隊時25間以上（不含自用房、免費房、鐘點房），以過夜審數(shù)為準，每間房記提2元，獎勵由前臺當班接待人員享有。
德林：散客全天房入住80間，有團隊時100間以上（不含自用房、免費房、鐘點房），以過夜審數(shù)為準，，每間房記提2元，獎勵由前臺當班接待人員享有(24對倒班),如是三班倒提成平均分配.
此方案在操作過程中不得弄虛作假，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)按提成額的雙倍處罰。
但隨著這幾年行業(yè)競爭的加劇，營銷總經(jīng)理會明顯感覺到自己的團隊管理出了問題：
下面的營銷經(jīng)理工作熱情不高，很多管理工作沒有做到位。
銷售代表執(zhí)行力越來越差，公司制定的營銷政策很難下達到渠道經(jīng)銷商、終端門店、消費者。
銷售人員的業(yè)績增長情況普遍疲軟，連行業(yè)的平均增長水平都達不到。面對銷售團隊執(zhí)行力低下的問題，老板想到了要優(yōu)化對銷售人員的考核。
有效的管理者和無效的管理者最大的區(qū)別就在于：后者能夠把事情辦成了；前者能夠通過目標、組織、計劃、協(xié)調(diào)、控制等管理手段來保證有效的執(zhí)行，通過有效的執(zhí)行來保證組織、團隊目標的達成。
“問題都在第一排，根子全在主席臺”。當營銷團隊的執(zhí)行力低下的時候，就必須解決這個問題，決策的本身是選擇，其目的是為了保證執(zhí)行；管理的本質(zhì)就是有效執(zhí)行，不在于知道怎么做，而在于怎么保證做。
那么，銷售人員團隊管理常見的問題主要有哪些呢？
一、不能用單純的考核來代替銷售隊伍的團隊管理
首先，很多營銷管理者把“底薪+提成”視為銷售人員團隊管理的法寶，一百年不動搖。
而在我看來，營銷隊伍的底薪加提成，就是個體戶的集中營。為什么需要組織、為什么需要管理，是因為我們有共同的目標、有分工、有職責、有長期與短期的工作計劃、需要大量的協(xié)調(diào)、培訓、溝通、還需要過程的檢查與結(jié)果的考核。
所以團隊管理一定是目標、組織、計劃、協(xié)調(diào)、控制的集成體系。團隊人員管理是個體系，團隊出了問題要看目標、組織分工、流程計劃、協(xié)調(diào)、控制各個環(huán)節(jié)有沒有問題，而不是眼睛只盯著控制的一種管理工具——績效考核。
績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，還有績效計劃、績效輔導、考核結(jié)果應用等環(huán)節(jié)；“底薪+提成”是對銷售人員結(jié)果控制的一個維度考核與結(jié)果應用；即使是整個的績效管理，它本身也只是一種衡量、改善組織與個人業(yè)績的管理方法與工具，其價值在于促進組織和個人業(yè)績目標的達成，還有很多其他的管理工具與方法。
其次，要清楚認識到管理是有前提，有結(jié)構(gòu)、有因果、成體系的。目標管理不明確、組織分工不清晰合理、計劃不具備可操作性，就會導致后續(xù)的協(xié)調(diào)成本大、控制手段失效。
很多公司在目標管理都沒有厘清的情況下，就開始急匆匆的推行績效考核，顯然忽視了管理的前提、因果、結(jié)構(gòu)關(guān)系，當團隊成員連自己的工作目標都不明確，我們還考核什么？又比如說，很多公司職責劃分不明確，包括職能職責以及虛擬的矩陣式的項目職責都不明確，然后就急于通過考核要結(jié)果，明顯就犯了本末倒置的問題，組織管理的問題是要先于績效考核的。
二、對考核的問題重視程度遠遠不夠
很多公司，一聽銷售人員的績效考核不好，腦海馬上想到的就是人力資源部應該承擔責任。一碰到問題，不是面對事實、解決問題；而是拋開責任、傳遞責任。
優(yōu)秀的管理者就是要持續(xù)地圍繞業(yè)務問題來提供解決方案。
考核，就涉及到了員工利益的分配。必須引起公司老板及各級管理者的高度重視。
那么，如何解決很多公司老板對績效考核重視程度不高的問題呢？
沒有參與，就沒有重視；沒有參與，更不會有執(zhí)行。
所以，在面對考核問題時，我們首先要成立一個跨職能的組織，比如公司的績效薪酬管理委員會、或者績效考核項目小組。
組織的主要成員可以做如下設置：
組長——老板；
執(zhí)行組長——HRM；
成員——銷售經(jīng)理、財務經(jīng)理，同時可視需要邀請1-2名優(yōu)秀的銷售代表參與。
同時，明確各崗位成員的職責，如組長的職責就是審批項目工作計劃、審批公司銷售人員的績效薪酬方案、審批績效工資的發(fā)放；執(zhí)行組長就是制定項目推進計劃、編制績效薪酬方案；成員里面的財務經(jīng)理就是統(tǒng)計財務指標的數(shù)據(jù)、給出建議指標的建議目標值等。
值得一提的是，在成立績效考核的項目組織后，一定要制定詳細的工作開展計劃、計劃中的每項工作要責任到人、明確完成時間。
一個好的績效考核項目計劃中的關(guān)鍵事件至少包括以下內(nèi)容：
安排問題調(diào)研與分析。項目成員一定要走訪銷售辦事處、訪談銷售經(jīng)理、訪問幾個重要的經(jīng)銷商、幾個典型的銷售代表，坐在辦公室是沒法制定出有效的方案的，問題一定是在一線的現(xiàn)場。
召開項目啟動會，公布項目計劃。
設計各崗位層級考核指標及說明。
通過項目小組的溝通會確定各指標的目標值。
由人力牽頭，會同財務確定激勵措施。
組織銷售團隊培訓，理解公司的考核方案。
三、銷售團隊的考核指標不合理
很多公司采用底薪+提成這種考核方式，事實上就是一刀切，所有人都考核銷售收入指標，根本就沒有區(qū)分出營銷團隊與個人的業(yè)績要如何捆綁、不是區(qū)域市場對應的業(yè)績衡量、不同崗位層級的工作貢獻重點。
所以，一定要按市場區(qū)域、分崗位重新設計考核指標，如果企業(yè)的銷售團隊是第一次嘗試增加不同的考核指標，所以對于不同區(qū)域的同一個營銷崗位可以設置相同的指標，以保證大家內(nèi)心的公平感——都是做銷售的經(jīng)理的崗位，考核的指標可以一個樣；但為了區(qū)分不同的區(qū)域市場，如成熟市場、競爭性市場、空白市場，那么在每個指標的目標值設置上就應該不同。
一般來說，銷售管理者崗位的考核指標就兩大類：
財務指標：銷售收入、費用、利潤，不同區(qū)域市場，三個指標的目標值不同。
管理指標：渠道（新客戶）開發(fā)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、人員培訓與發(fā)展。
而對于銷售代表這樣的一線工作者，銷售指標設置更加應當簡化，很多公司喜歡考核銷售代表的利潤指標，其實這完全沒有必要。因為在稍微規(guī)范的公司，銷售代表的費用管理一定是按照各種標準、制度進行使用的，所以費用已經(jīng)被控制住了，那么考核銷售代表的財務指標其實只需要設置銷售收入指標，但也不要忽視一些管理指標，比如新客戶開發(fā)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（某類公司主推的新品）、重點工作計劃完成率。如果沒有這些管理指標的約束，那么銷售代表極有可能只關(guān)注眼前利益，而不愿意為長期產(chǎn)出投入精力，甚至做出一些損害公司長期利益的行為。當然，銷售代表的學歷、素質(zhì)相對較低，指標考核越少越好、越容易理解越好。
四、銷售激勵措施設計單一
很多公司績效獎金只有銷售收入提成，這其實就是在對考核結(jié)果應用的不理解：金錢永遠都是最重要的應用激勵，但不是唯一的。
考核結(jié)果可以與職位等級升降掛鉤、可以與一些專項的、或者滿足員工特定需求激勵掛鉤，比如設置高毛利產(chǎn)品的推廣獎金、設置關(guān)于銷售增長率提升的獎勵、設置大客戶的獎勵；又比如設置家庭集體旅游獎、EMBA培訓獎等等。
常用的銷售崗位成員的激勵措施大多數(shù)情況下做如下立體式的設計以豐富考核結(jié)果的激勵措施：
（一）對于銷售代表激勵措施設計：
銷售代表按月考核，按月發(fā)放績效獎金（考核周期、頻率要與行業(yè)業(yè)務流程匹配，如工程銷售的考核周期比消費品行業(yè)的考核周期長）。
設計銷售代表的職位等級通道，建議分三級，初級、中級、高級。每一級底薪不同。
按季度根據(jù)上季度指標目標完成情況與得分進行職位的升降；如低于60分降級，銷售收入指標完成率70%直接降級。
將代表的績效獎金分配部門指標目標完成情況掛鉤，以加強團隊協(xié)作性：如部門的月度銷售收入未完成70%，不予發(fā)放個人的績效獎金。
（二）對于銷售經(jīng)理激勵措施設計：
按季度考核，按季度發(fā)放績效獎金。
年度進行職位晉升如分三級，參考銷售代表的職位等級升降方式。
與公司業(yè)績完成掛鉤，進行季度獎金分配。
以上四個問題就是銷售人員團隊管理主要的、常見的四個問題，當然還有其他很多管理環(huán)節(jié)上的問題，比如協(xié)調(diào)問題，這恰恰提醒我們在設計考核方案時更需要加強溝通與培訓，包括與被考核人的溝通、與公司領(lǐng)導的溝通、與指標數(shù)據(jù)統(tǒng)計者溝通、與業(yè)務分析者的溝通等等。
1.大連分公司簡介
中國石油天然氣股份有限公司是中國石油天然氣集團公司最大的控股子公司，主要經(jīng)營石油及天然氣勘探、開發(fā)、生產(chǎn)、煉制、儲運、銷售等主營業(yè)務，于2000年4月在香港和紐約兩地成功上市，并于2007年在國內(nèi)A股上市。大連分公司作為東北銷售公司的派出機構(gòu)，是中國石油上下游一體化產(chǎn)業(yè)鏈中的重要組成部分，主要負責大連石化公司、大連西太平洋石油化工有限公司生產(chǎn)的成品油的收購和調(diào)運工作，負責東北內(nèi)陸10家直屬煉化企業(yè)成品油經(jīng)大連口岸中轉(zhuǎn)下海運輸和銷售結(jié)算業(yè)務，并擔負大連、華東、華中、華南、山東等地區(qū)及軍隊、民航、漁業(yè)等單位和特殊時期資源均衡供應的重任。
（1）大連分公司經(jīng)營管理現(xiàn)狀分析。自中國石油1999年重組改制以來，大連分公司認真執(zhí)行成品油銷售“四統(tǒng)一”等營銷機制改革的各項要求，較好地發(fā)揮了中國石油東北地區(qū)成品油下海調(diào)運的生命線和樞紐作用，確保了東北各煉化企業(yè)生產(chǎn)后路的暢通和大連及南方成品油市場資源的均衡穩(wěn)定供應。成品油調(diào)運總量已連續(xù)8年保持1000萬噸以上水平。
（2）大連分公司組織架構(gòu)分析。大連分公司設有經(jīng)理1人，黨委書記1人，副經(jīng)理3人（1人兼工會主席），下設1室、8部、2個辦事處和1個財務公司受理處，分公司的組織結(jié)構(gòu)設計扁平化程度較高，便于直接管理，減少了考核層級。
（3）大連分公司人力資源現(xiàn)狀分析。從2002年至2008年的6年時間里，員工總數(shù)從101人增加到176人，由于新增人員絕大多數(shù)是年輕員工，因而，中老年員工的總數(shù)基本穩(wěn)定，比重在變小，年輕員工數(shù)量增加明顯，比重也變大。
2.大連分公司原有績效考核體系存在的問題
（1）績效考核與戰(zhàn)略脫節(jié)。大連分公司傳統(tǒng)的績效管理重視對一般員工的考核，而忽視了對主管的考核，主管難以形成對績效管理的清晰認識，把績效考核看成了約束員工的工具，從而忽視了與員工的相互溝通，限制了員工的發(fā)展。另一方面，由于溝通機制的缺乏，員工難以對績效目標產(chǎn)生清醒的認識，往往機械地進行工作，戰(zhàn)略目標難以在基層工作中得到良好的體現(xiàn)。
（2）績效考核基礎(chǔ)較為薄弱。傳統(tǒng)的崗位責任說明書內(nèi)容陳舊而雷同，沒有確定各個職位明確的工作目標，也沒有清晰地描述各個職位之間的相互聯(lián)系，對任職者的要求傾向于人的政治素質(zhì)，在實際工作中基本上不具備利用價值。
（3）績效考核方法較為單一。大連分公司采用的是考勤制、主管部門檢查制、領(lǐng)導評分制等較為傳統(tǒng)的績效考核方法，具有一定的缺陷，容易造成績效考核中的平均主義。
（4）績效考核結(jié)果應用面窄。大連分公司績效評估的結(jié)果也僅僅初步應用于薪酬管理，員工難以知道自己各個方面的優(yōu)劣程度，也就不可能為今后培訓和發(fā)展更具有針對性提供依據(jù)，主管安排下屬的績效改進計劃比較困難。
二、國內(nèi)典型石油企業(yè)績效考核方案借鑒
本文主要參考借鑒了中國石油寧夏石化公司、中國石油東北銷售營口分公司等企業(yè)的績效考核體系。
1.寧夏石化公司績效考核體系借鑒
中國石油天然氣股份有限公司寧夏石化公司是中國石油天然氣股份有限公司的地區(qū)分公司，其績效考核的特點是分級分別對公司領(lǐng)導和員工進行了差別化考核。對高層管理人員的考核，按照平衡記分卡的形式進行績效考核；對中層管理人員的考核，應用KPI指標進行考核，考核著眼點是其結(jié)果及行為；對專業(yè)技術(shù)人員的考核，采用主、客觀打分相結(jié)合的辦法；對一般管理人員和崗位操作人員的考核，應用行為考核量表對這部分人員進行考核。
2.營口分公司績效考核方案借鑒
營口分公司績效考核主要分為業(yè)績考核和量化考核兩個方面。
（1）業(yè)績考核。業(yè)績考核適用于科級及以下管理人員、操作服務人員。按照營運類、控制類、履職類三個單項指標分別進行考核。操作服務人員按照工作業(yè)績、業(yè)務水平、工作表現(xiàn)三個單項指標按照百分制進行考核，確定其綜合得分。在業(yè)績考核周期中，對安全質(zhì)量環(huán)保和廉潔指標實行一票否決，不再兌現(xiàn)責任人所在部門業(yè)績獎金。
（2）量化考核。主要從安全生產(chǎn)、工作量、工作質(zhì)量、日常管理和物料消耗五個方面按照等比權(quán)重分別考核。安全考核是根據(jù)分公司和作業(yè)相關(guān)單位安全生產(chǎn)管理有關(guān)規(guī)定，結(jié)合實際業(yè)務工作特點，對崗位員工作業(yè)安全情況進行考核；工作量考核，是將工作量進行歸類，根據(jù)其難易程度、耗時長短等制定出考核標準，以此為依據(jù)，各班組按照當日實際工作量進行考核；工作質(zhì)量考核，是對崗位員工工作差錯進行統(tǒng)計的考核；日常管理考核，是對崗位員工日常工作表現(xiàn)情況的考核；物料消耗考核，是對崗位員工及所在班組物料消耗情況的考核。
3.寧夏石化、營口分公司績效考核的經(jīng)驗啟示
通過以上分析，并結(jié)合大連分公司的實際情況，在制定本公司績效考核方案時應注意以下幾點：
第一，績效考核應與公司戰(zhàn)略緊密相連，通過績效考核的實施推動公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
第二，在考核體系中要實施分級考核的原則，即對于公司不同層次的人員實施差異化考核。
第三，在考核過程中，選用多種考核方式，提高績效考核的及時性和公正性。
第四，應健全績效考核的溝通反饋應用體系，提高對現(xiàn)代績效管理的認識，使員工認識到公司績效與員工績效的緊密性，使績效考核發(fā)揮更大作用。
三、大連分公司績效考核方案
1.績效考核方案設計的目標與原則
（1）績效考核的目標。定義和溝通對員工的期望，提供給員工有關(guān)他們績效的反饋，改進員工的績效，將組織的目標與個人的目標聯(lián)系起來，提供對好的績效表現(xiàn)的認可標準，知道解決績效問題，使員工現(xiàn)有的工作能力得到提高，使員工在未來的職位上得到發(fā)展，提供與薪酬決策有關(guān)的信息，識別培訓需求，將員工個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃與組織整體的接班人計劃聯(lián)系起來等方面。
（2）績效考核的原則。在進行績效考核方案的設計和實施過程中還遵循了突出績效原則、客觀公正原則、分類考核原則和嚴格兌現(xiàn)原則。
2.績效考核的內(nèi)容與指標
分業(yè)績考核和量化考核兩方面。業(yè)績考核適用于管理人員、服務人員及部分操作人員。
（1）領(lǐng)導班子具體考核內(nèi)容及方法。領(lǐng)導班子業(yè)績考核以簽訂的年度《業(yè)績合同》的各項指標為主要考核依據(jù)。經(jīng)理、書記業(yè)績考核得分，以分公司全體部門業(yè)績目標指標考核平均得分，為其季度、年度業(yè)績考核得分。副經(jīng)理業(yè)績考核得分，以分管部門業(yè)績目標指標考核平均得分，為其季度、年度業(yè)績考核得分。
（2）中層管理人員具體考核內(nèi)容及方法。中層管理人員業(yè)績目標指標考核以簽訂年度《業(yè)績合同》的各項指標為主要考核依據(jù)，包括營運類和控制類兩部分；履職類考核包括履職考核評價和民主測評兩部分。
（3）一般管理人員、服務人員及部分操作人員具體考核內(nèi)容及方法。一般管理人員、服務人員及部分操作人員業(yè)績目標指標考核以簽訂的年度《業(yè)績目標責任狀》的指標為主要考核依據(jù)，包括部門業(yè)績目標指標考核和員工個人業(yè)績目標指標考核兩部分；履職類考核為履職考核評價。
（4）操作人員量化考核的內(nèi)容及方法。操作人員量化考核以班組、個人量化考核結(jié)果為依據(jù)，包括工作量、工作質(zhì)量、工作效率、安全生產(chǎn)、日常管理、物料消耗六部分。
3.大連分公司績效考核方案的實施
（1）績效考核的組織與領(lǐng)導。成立了以分公司經(jīng)理、書記為組長，以三個副經(jīng)理為副組長，以各部門負責人為成員的考核領(lǐng)導小組。人力資源部具體負責日常管理工作。
（2）績效考核指標的確定與實施。第一，根據(jù)分公司《業(yè)績合同》，采取自上而下、自下而上的方式，研究審定各類人員的考核指標及分值，報績效考核領(lǐng)導小組審批。第二，業(yè)績考核的程序。業(yè)績考核按照逐級考核的原則進行。考核人應建立日?？己擞涗?，作為考核的依據(jù)。第三，量化考核指標的確定。量化考核各項指標由量化考核辦公室根據(jù)業(yè)務工作實際情況及相關(guān)規(guī)定，制定具體考核標準，報績效考核領(lǐng)導小組審批。第四，量化考核程序，分日?？己顺绦?、月考核程序兩部分內(nèi)容。
（3）考核結(jié)果的通報與運用。在每次考核之后，將考核意見在第一時間內(nèi)通報給被考核單位，如有異議，可及時與主考核部門溝通?？冃Э己私Y(jié)果一方面作為員工提拔、任用及獎懲的重要依據(jù)，另一方面也是被考核人業(yè)績發(fā)展計劃的依據(jù)。
四、大連分公司績效考核方案的評價與改進
1.績效考核方案實施效果
第一，通過整合和改進績效考核方案，實現(xiàn)以目標管理為核心的考核方法，不僅理順了企業(yè)原有的各種考核體系的關(guān)系，而且提高了考核的實效性。
第二，全面實現(xiàn)了公司的年度業(yè)績目標。
第三，員工素質(zhì)明顯提高，主人翁責任感和愛崗敬業(yè)的意識顯著加強。
2.績效考核方案的成功之處
第一，形成了持續(xù)的計劃、指導、評定和獎勵機制。
第二，績效管理較從前更加透明和公開，員工參與程度也較從前更高。
第三，自上而下地實施績效管理，時間成本、管理成本有所降低。
3.績效考核方案中存在的不足
第一，需要通過引入一些學習成長類的績效指標進一步影響和改變組織的氛圍。
第二，雖然改進后的績效管理方案有助于員工改進績效的反饋、指導，但是績效管理系統(tǒng)與員工個人發(fā)展計劃沒有緊密聯(lián)系。
第三，雖然有研究表明基于員工自我評估的績效評估比僅僅基于主管人員的評估更具有建設性，但是員工的自我評估沒有得到足夠的重視。
4.績效考核方案的進一步改進建議
【摘要】本文首先分析了A公司的銷售人員情況,接著運用MBO、KPI、BSC,3600等工具設計了銷售人員績效考核體系。
【關(guān)鍵詞】銷售人員;績效考核;方案設計
現(xiàn)代企業(yè)競爭最終取決于人才的競爭。A公司經(jīng)歷十幾年市場的洗禮及錘煉,在總經(jīng)理的帶領(lǐng)下,不斷的成熟、壯大。在公司發(fā)展的關(guān)鍵時期,科學的績效考核體系,對企業(yè)的長期發(fā)展起重要的作用。銷售人員的績效考核體系對于企業(yè)經(jīng)濟效益的好壞起著重要的決定作用。只有對銷售人員進行全面、客觀、公正的績效考核,提高銷售人員的積極性,才能保證公司的發(fā)展和目標的實現(xiàn)。銷售人員的績效考核體系設計是一項重要而復雜的工作。由于行業(yè)背景、公司發(fā)展階段和銷售渠道等存在不同,各公司的銷售人員的績效考核體系差異很大。
1設計前公司銷售人員績效管理現(xiàn)狀
1.1公司銷售人員基本構(gòu)成:從銷售人員的基本情況來看,A公司銷售人員的屬于年輕型的居多,他們共同的特點是,充滿了活力,有的是時間,但是缺少經(jīng)驗與引導,在業(yè)務的處理方法、與商場的關(guān)系處理、日常工作流程以及考核激勵方面都要進行繼續(xù)的培訓和指導。從學歷結(jié)構(gòu)看,集中在高中、中專以及?？茖哟?具備有做銷售人員的基本素質(zhì)和知識儲備,但還是需要進行專業(yè)的知識培訓,尤其是實踐經(jīng)驗。調(diào)查還進一步顯示,銷售人員在本公司的時間多比較短,這對于公司文化的認同以及對于公司的歸屬感方面還比較欠缺,另外人脈關(guān)系還需要進一步積累。
1.2公司銷售人員績效管理存在的問題:從公司所提供的資料和在訪談中發(fā)現(xiàn),公司對于銷售人員缺少完善統(tǒng)一規(guī)范的績效考核體系,與現(xiàn)代企業(yè)績效管理的要求還存在著一定的差距。部分銷售人員對公司的管理制度不滿意,特別是績效管理制度,原因是公司很難比較客觀評價銷售人員平時的工作表現(xiàn),使得銷售人員很難有培訓、晉升的機會。公司對銷售人員主要是考核銷售結(jié)果,而對其他的指標不夠重視。A公司對銷售人員的考核中,銷售計劃完成率是計算銷售代表獎金的主要指標?；乜盥适怯嬎沅N售人員獎金的另一項指標。銷售人員對所轄賣場費用產(chǎn)生不負擔任何責任,為了完成銷售計劃率投入大量的終端費用,在銷量提高的同時,成本花費得更多,使得公司實際利潤受損。另外公司只是運用單純銷售業(yè)績指標考核,也導致銷售人員急功近利,忽視市場運作的基礎(chǔ)工作,對銷售工作的長期發(fā)展有負面作用。經(jīng)理親自去抓新市場開發(fā)和重要賣場和系統(tǒng)談判,而少顧及下屬業(yè)務能力的培養(yǎng)和團隊凝聚力的建立,導致某些市場問題突顯時,銷售人員穩(wěn)定性很差而全部走空。銷售人員的考核針對銷售計劃的完成,所以有些銷售人員為了完成銷售目標,低價傾銷。銷售人員的業(yè)績并不完全取決于自己的努力程度,還要受企業(yè)對市場的支持,區(qū)域市場潛力等影響,但是南通A公司對銷售人員的考核僅僅是結(jié)果考核,導致一些不能產(chǎn)生銷售業(yè)績但又很重要的工作(如晨會、填寫銷售日報表等),銷售人員不愿意去做。另外,如果銷售人員付出了很大努力,由于遇到市場上不可控因素而導致銷售不到標而減少或扣除獎金,銷售人員的積極性嚴重受挫。
1.3銷售人員績效管理問題的診斷:對于上述問題,筆者結(jié)合整個公司的績效管理狀況提出了診斷方案入表1所示。
2南通A公司銷售人員績效考核體系設計
2.1設計原則:
針對A公司出現(xiàn)的問題,在設計銷售人員績效考核體系時,首先遵循以下原則:
(1)可操作性。在考核過程中把銷售人員的工作標準與組織目標聯(lián)系起來,把通過工作分析得到的指標與考核范圍聯(lián)系起來,即明確工作要求數(shù)量和質(zhì)量。考核結(jié)果可以體現(xiàn)銷售人員的實際工作績效水平。
(2)目的性。在進入考核期間,績效考核體系能讓銷售人員至銷售管理人員明了公司對他們的業(yè)績期望,從而讓他們根據(jù)目標來調(diào)整自己的行為,以使兩者更為協(xié)調(diào),而非沖突?？己藰藴是逦乇灰?guī)定,以便銷售人員確切地知道公司對他們的期望是什么,定量和定性制定考核指標以期更客觀評價銷售人員工作表現(xiàn)。
(3)可接受性。績效考核方案取得與該方案有關(guān)人員的支持或接受,保證方案真正實施。績效考核系統(tǒng)易于被管理人員和銷售代表理解和使用。
(4)收益性。用最少的指標控制最大的績效結(jié)果的成本。
2.2設計思路:通過以下幾個主要步驟完成體系設計工作:
通常在設計績效指標時,我們首先分析企業(yè)的戰(zhàn)略目標和階段性(年度)目標,然后使用目標管理法(MBO)、平衡記分卡(BSC)等工具分解出企業(yè)要采取的行動,提取企業(yè)的核心衡量指標,將公司層面的績效指標分解到部門,逐級分解到崗位,確保關(guān)鍵績效指標對戰(zhàn)略目標達成的支持。
2.3指標體系
(1)業(yè)績指標體系——基于BSC的KPI體系:
平衡記分卡(BSC)是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略要求而精心設計的指標體系,使一種績效管理的工具。它能清楚描繪企業(yè)價值形成的因果關(guān)系及價值創(chuàng)造的業(yè)務流程,全面涵蓋創(chuàng)造股東長期價值的財務、顧客、內(nèi)部流程、學習與進步等四個維度。通過BSC的設計能迅速尋找到實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵經(jīng)濟利益價值驅(qū)動因素,結(jié)合銷售人員崗位常規(guī)的考核指標和公司業(yè)務工作的重點指標,關(guān)鍵經(jīng)濟利益價值驅(qū)動因素的分解,初步選擇出的關(guān)鍵績效指標。根據(jù)公司情況,關(guān)鍵績效指標的選擇主要從短期重點工作相關(guān)性、考核難易程度、考核成本、系統(tǒng)實施難易程度等幾個維度,對該公司的績效指標庫進行篩選,以確定績效指標庫中的績效指標是否支持短期戰(zhàn)略,支撐中長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。筆者通過對公司銷售人員的訪談,結(jié)合公司現(xiàn)階段的主要目標,經(jīng)過對指標的篩選測試、量化評估,在確定關(guān)鍵績效指標時,以戰(zhàn)略和年度目標的相關(guān)性來衡量和篩選指標,使選出的指標符合自身企業(yè)的特點,并支撐企業(yè)長期的戰(zhàn)略目標和短期的年度計劃。根據(jù)以上關(guān)鍵績效指標(KPI)的篩選方法,對A公司績效指標庫內(nèi)的指標進行了一一量化比較,并輔以不同的權(quán)重,最終確定該公司銷售人員的績效指標,
(2)素質(zhì)指標體系:
主要考察銷售人員的專業(yè)知識、心理素質(zhì)、責任意識、行為表現(xiàn),如出勤率、違紀率等等,同樣采取打分的形式。
(3)能力指標體系:根據(jù)銷售業(yè)務人員基本能力,我們設計了銷售人員能力考核表4。
(4)銷售人員績效考核指標體系:對于上述三方面的指標,我們結(jié)合進一步的訪談分析,確定權(quán)重,得出考核結(jié)果。
2.4考核方式與流程:對于業(yè)績的考核,來自于上級直接主管,對于素質(zhì)與能力方面的考核,我們采用360考核方法,多角度的對于考評者進行考評,再通過反饋程序達到改變行為,提高績效的目的。
一、 公司業(yè)務模式
業(yè)務經(jīng)理、組長、業(yè)務員、業(yè)務助理有相對明確的工作職責、分工
(1) 業(yè)務經(jīng)理：負責部門的日常工作、人員的考核、年度業(yè)務指標的下達，監(jiān)控各業(yè)務小組的訂單情況。對相關(guān)業(yè)務報表的審批和分析，來制單合理的業(yè)務指標。對新進業(yè)務員的技能和業(yè)務流程的培訓。對客戶的維護和開發(fā)，等等。
(2) 組長：負責新訂單的洽談、新客戶的開發(fā)、小組成員的指導與日常事務的安排;對團隊業(yè)績及整體目標的達成負責、協(xié)調(diào)與其他部門工作的溝通，對小組各項業(yè)務報表的統(tǒng)計及提交給上級審批.對小組所有訂單的進度、過程管理及結(jié)果負責,等等.
(3) 外跟單：負責訂單的實際操作,從接單到出貨收匯的跟蹤與落實.同客戶對相關(guān)訂單細節(jié)的確認及反饋給內(nèi)跟單,協(xié)助組長對客戶信息的更新及相關(guān)業(yè)務報表的統(tǒng)計，等等.
(4) 內(nèi)跟單：負責工廠進度的跟蹤,訂單資料同工廠的交接,品質(zhì)的控制,工廠信息的及時反饋,等等.
一、 考核對象
(一) 業(yè)務經(jīng)理
(二) 業(yè)務小組
二、 考核程序及獎金發(fā)放時間：
(一)程序：
業(yè)務組長或業(yè)務員與會計核對已收匯的訂單分析表→業(yè)務組長根據(jù)訂單利潤分析表和考核規(guī)定及分數(shù)計算出績效獎金并編制匯總表，并于次月10日前報送業(yè)務經(jīng)理審核→業(yè)務經(jīng)理于本月15日前審核無誤后轉(zhuǎn)財務部核對。→財務部核對無誤后報送總經(jīng)理審批。
注：1：考核系數(shù)中除業(yè)績考核需在本季度次月5日前提供，其余考核需在次月8日前公布。
2：考核除工作態(tài)度由公司指定行政部負責外，其余項目由本部門業(yè)務經(jīng)理負責。
3：考核中具體項目的檢查次數(shù)1周不得少于1次，檢查人員盡量協(xié)同行政部人員一起檢查，并將結(jié)果于次日公布。
(二)獎金發(fā)放時間:
總經(jīng)理核準后的第一個月底發(fā)放。
四、考核方法：
(一) 業(yè)務小組
(銷售金額(FOB值)×獎金標準)×考核系數(shù)
1、 銷售利潤：是每一季度銷售金額(FOB值)—銷售成本—銷售費用。
銷售金額(FOB值)：是指扣除海(空)運費、配額費用、產(chǎn)地證費用及客人的傭金。
銷售成本：采購成本及稅金。
銷售費用：運輸費用、銀行費用及保險費用和其它直接由銷售產(chǎn)生的費用。
注：訂單利潤核算的有關(guān)數(shù)據(jù)將參照財務部上報的訂單分析表。
強抓旺季，把握年度工作主動。為抓住個人保險業(yè)務營銷旺季的良好市場機遇，湖北工行組織開展了2012年1-4月保險業(yè)務“龍騰虎躍”營銷活動，設立“龍虎榜”，及時與重點保險公司啟動旺季業(yè)務營銷活動方案，組織全行開展以“開門紅”競賽方案為重點的階段性銷售競賽活動。
嚴格問責，強化行商工作手段。在狠抓考核機制完善方面，湖北工行主要將在差別化考核上下功夫，建立嚴格的約束機制。針對部分客戶經(jīng)理不愿意“走出去”的情況，湖北工行雙管齊下，在加大計劃考核力度的同時，在各分行行長經(jīng)營績效考核中單獨增加保險業(yè)務的考核，并匹配較高的權(quán)重。同時，對高級管理人員和客戶經(jīng)理，加大問責力度。
四個轉(zhuǎn)變，營銷模式上創(chuàng)新。湖北分行在營銷上堅持以客戶為導向，以重點市場為切入點，以聯(lián)動營銷為手段，以考核問責為保障，實現(xiàn)營銷意識從被動營銷向主動營銷轉(zhuǎn)變，營銷手段從單一產(chǎn)品向綜合服務轉(zhuǎn)變，營銷主體從單打獨斗向整體作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變，營銷實施從單一觸點向集群拓展轉(zhuǎn)變。
五個突出，營銷管理上創(chuàng)新。湖北工行突出龍頭支行、重點網(wǎng)點和標桿員工的帶動作用；突出重點公司和重點產(chǎn)品的突破能力；突出公司管理，對合作公司制定動態(tài)的評價標準，適時啟動動態(tài)調(diào)整方案，推進與保險公司的整體合作；突出責任落實；突出網(wǎng)點營銷能力。
提高技能，業(yè)務培訓整體推進。為落實銀監(jiān)會90號文等監(jiān)管政策，2012年湖北工行的工作重點主要放在強化業(yè)務培訓，提高自主營銷能力上。積極與保險公司進行磋商，不間斷地開展“營銷管理人員個人保險培訓班”；加強產(chǎn)品銷售指導，提高銷售的針對性和有效性；加強網(wǎng)點外的營銷宣傳；將網(wǎng)點內(nèi)營銷同網(wǎng)點外營銷相結(jié)合；在客戶層面開展保險產(chǎn)品知識教育和培訓全覆蓋，加強營銷的廣度、深度與寬度。
關(guān)鍵詞：預算；組織；編制；目標；執(zhí)行；控制；評價
中圖分類號：F230 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）033-000-01
前言
預則立，不預則廢；運籌帷幄，決勝千里，這是中國幾千年總結(jié)出來最樸素的預算管理思想，也是成功的保障。管理的重心在經(jīng)營，經(jīng)營的重心在決策，決策的重心在執(zhí)行，執(zhí)行的重心在預算，全面預算管理即通過業(yè)務、資金、信息、人才的整合，明確適度的分權(quán)授權(quán)，戰(zhàn)略驅(qū)動的業(yè)績評價，充分實現(xiàn)組織目標與資源的最佳結(jié)合。
一、搭建預算管理架構(gòu)-預算組織系統(tǒng)
公司修訂了《全面預算管理制度》，《全面預算管理實施細則》，重新確認預算辦公室人員和職責，明確全面預算委員會、預算辦公室、價格辦公室、績效辦公室的人員職責及權(quán)限，加強職能部門的管理監(jiān)控聯(lián)動。
組織下屬單位建立預算辦公室（包括生產(chǎn)、運營、財務、項目、技術(shù)等單位人員），并明確相關(guān)人員權(quán)限和職責，充分發(fā)揮自主預算作用，開展預算、目標考核、成本管理有機結(jié)合，提升基礎(chǔ)管理工作。
二、戰(zhàn)略驅(qū)動預算――預算編制系統(tǒng)
戰(zhàn)略必須清晰，執(zhí)行才有方向，為避免資源分配的無序和企業(yè)的短期行為，分析年度企業(yè)資金、實物與人力資源規(guī)模，通過預算及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)的資源和能力能否滿足戰(zhàn)略的需要，以后如何取得和發(fā)展這些能力。
公司組織每年10月開始編制下一年度全面預算方案，開展年度工作規(guī)劃。主要包括內(nèi)容：1.公司銷售預算方案，包括產(chǎn)品市場行情分析、銷售定價機制、銷售收款計劃及品種結(jié)構(gòu)計劃。2.公司采購預算方案，包括主要原材料價格行情分析、資源保供計劃、大宗物資采購計劃等。3.公司生產(chǎn)營運方案，包括生產(chǎn)組織方案、生產(chǎn)技術(shù)方案、產(chǎn)銷平衡計劃、物流方案、大中修計劃等。4.公司成本費用預算方案，包括人力成本預算、生產(chǎn)成本預算、期間費用預算等。5.公司投資預算方案，根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃，包括股權(quán)投資及債權(quán)投資收益預算、資產(chǎn)購置及維修工程項目支出預算、研發(fā)投入預算等。6.公司財務預算方案，包括營銷流程梳理、采購和銷售結(jié)算政策、稅收預算、公司經(jīng)營成本及現(xiàn)金流目標預測分析等。
三、嚴格預算績效――預算目標系統(tǒng)
預算要轉(zhuǎn)化為員工的努力和行動，企業(yè)就是要為所有的員工制作“紅舞鞋”，讓員工跳起來，動起來。全面預算委員會通過下達目標、KPI分解、執(zhí)行跟蹤、關(guān)注過程、結(jié)果評價等措施，驅(qū)動各單位業(yè)績目標的達成。經(jīng)過二上二下的反復研討，全面預算委員確認公司年度預算目標，子公司根據(jù)年度目標分解到月度預算目標，并逐層落實各版塊各分廠的KPI指標。
預算是企業(yè)權(quán)威之源，公司應與各單位負責人簽定預算目標責任書，明確目標考評模式，一是將指標分為基礎(chǔ)指標、考核指標、挑戰(zhàn)指標，每項指標的獎勵力度按序逐級增加，每項指標的懲罰力度按序逐級減少；二是設定關(guān)鍵環(huán)節(jié)指標，如收入完成、成本控制、費用節(jié)省等，每月及時驗證執(zhí)行兌現(xiàn)；三是并根據(jù)目標完成度和波動率兩項平衡后綜合獎罰，對于客觀原因和市場行情的大幅上升和下降造成的預算差異經(jīng)過評審后剔除。
四、運營過程控制――預算執(zhí)行系統(tǒng)
預算即是計劃工具，又是控制反饋工具。運營過程控制是全面預算的根基，通^采購、銷售、生產(chǎn)等過程控制，把觸角滲透到公司的各個業(yè)務單元。
公司預算過程控制主要方法，一是公司各預算主體每周召開一次會議，匯報運營情況，集中商討運營計劃；二是每周統(tǒng)計預算指標執(zhí)行情況（包括收入、成本、費用、生產(chǎn)信息等）上報預算辦公室。三是每月采用比率分析、比較分析、因素分析等方法編制預算分析報告，反饋預算執(zhí)行進度和執(zhí)行差異；四是組織召開預算執(zhí)行分析會議，提出產(chǎn)品的銷售情況、收益、投資及發(fā)展趨勢，解決預算執(zhí)行中存在問題，提出改進措施。
企業(yè)經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部管理隨時處于變動之中，預算調(diào)整要有合理性和考慮承受能力，對出現(xiàn)影響預算完成的重大調(diào)整（如設備運行狀況、市場價格波動、成本指標波動等）及時上報預算辦公室，對會影響公司戰(zhàn)略目標的重大預算差異規(guī)定嚴格審批限制條件，對預算的重大差異事項及時組織進行預算事項分析會（即事故分析會）。
五、成本管理突破――預算控制系統(tǒng)
低成本戰(zhàn)略是企業(yè)永恒的戰(zhàn)略定位，降成本工作是無止境的，成本控制不是單純的壓縮成本費用，要有 “大成本”理念，從投入產(chǎn)出的角度看待利潤。
一是公司完善了標準成本系統(tǒng)，重點考慮控制可控成本，即變動成本，有針對性的通過理論分析、作業(yè)分析、實際測試、歷史數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析、對比分析、市場調(diào)整等方案進行定額標準測算，明確了成本費用的標準口徑。二是制定了嚴格的成本費用預算管理制度，各部門年度成本費用預算金額與其所承擔的任務目標相匹配。三是開展成本對標，注重每日、每周、每月的過程控制和成本分析，找到標桿企業(yè)，訂立標桿目標，借鑒他人經(jīng)驗，改進自身不足，追趕和超越標桿。四是采用多種方式降成本，建立全員成本改善機制，調(diào)動員工的主觀能動性，員工深處生產(chǎn)經(jīng)營基層，最清楚改善空間在哪，對員工“賦能，授權(quán)，讓利”，打開員工的心門。
六、預算檢查與考核――預算評價系統(tǒng)
員工不會做你希望的，只會做你檢查和考核的，預算委員會每月組織對下屬單位的預算及基礎(chǔ)管理情況進行抽查，通過深入預算發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題，梳理優(yōu)化內(nèi)部流程，發(fā)現(xiàn)基礎(chǔ)管理簿弱環(huán)節(jié)，分析降成本項目根因，減少影響資金預算完成事項，研究市場和把握市場等。
預算考核是績效考核的最重要的組成部份，預算評價與員工績效工資有效掛鉤，才能充分發(fā)揮預算管理的永動機制，激發(fā)員工的工作潛能。每月全面預算委員對各單位的預算執(zhí)行情況進行評比打分，預算評價指標分為財務指標和管理指標，財務指標（占60分）包括利潤指標、運營指標、收入指標、成本類指標，評比標準為目標完成率和波動率各占50%；管理指標（占40分）包括價格指標、預算指標、資金管理指標等，扣分不保底。根據(jù)分數(shù)情況及排名情況直接兌現(xiàn)工資獎金，并在每月生產(chǎn)經(jīng)營分析會上，通報分析預算管理成效。
七、結(jié)語
預算不是萬能的，沒有預算卻是萬萬不能的，預算是眾多管理工具中最有效的工具，公司全面預算管理根據(jù)目標原則，從戰(zhàn)略到計劃，再到預算和考核，有機結(jié)合形成的一個科學管理系統(tǒng)，通過預算發(fā)現(xiàn)我們的工作的痛點和機會，指導和監(jiān)督生產(chǎn)經(jīng)營，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。
參考文獻：
[1]賈卒，著.全面預算管理實踐.機械工業(yè)出版社，2015（8）.
銷售計劃一般是按品類和品牌分為年度規(guī)劃、季度計劃和月度計劃，在月度計劃的基礎(chǔ)上制定周計劃，套路一般如此。
那么經(jīng)銷商應該如何制定銷售計劃？
首先，制定年度規(guī)劃。
銷售團隊的定位就是執(zhí)行的角色，所以公司的“頭腦”部門（有的稱為品牌經(jīng)理）就非常重要。年度規(guī)劃一般是在年初制定完畢，詳細的設計了各產(chǎn)品與品牌的定位、銷售目標、銷售策略和預算，銷售目標進度會分解到季度和月度，在這個基礎(chǔ)上就有了季度和月度計劃。
其次，制定季度和月度計劃。
這個在我公司稱為工作要點和方案。公司的“頭腦”部門（品牌經(jīng)理），每季度和月初會向各銷售單位下達“季度和月度工作要點”，包括工作重點和執(zhí)行方案。這個要點和方案不是頭腦部門坐在辦公室拍腦門做出來的（閉門造車），而是取之于市場實際，群策群力“提煉”出來的。
一般情況，每月下旬，我們會將各銷售單位的負責人組織起來，大家說下個月應該怎么做？“春江水暖鴨先知”，他們?nèi)翰呷毫?，品牌?jīng)理就是個提煉職能，提煉整理后就形成季度、月度工作要點和匹配的執(zhí)行方案。
方案一般分為“必選動作”和“自選動作”。必選動作，就是“全區(qū)一盤棋”，各個區(qū)域、單位都要統(tǒng)一執(zhí)行的方案，如渠道促銷，重大節(jié)日的消費者促銷等，而自選動作則是根據(jù)各個市場和單位的實際，做的個性化方案。
那么各銷售單位的月度銷售計劃就由“必選動作”和“自選動作”組成，計劃會形成月度考核指標，銷售硬指標在從年度規(guī)劃分解而來，軟指標（過程指標或動作指標）則是從月度工作要點提煉而來，這個月度計劃就很清晰了。
最后，制定周計劃。
周計劃是由月度計劃和考核指標分解來的，形成每周的工作重點和行程安排。周計劃也是目標和成果導向的，根據(jù)市場的“聚焦定點”來確定銷售人員的行程安排是否合理，根據(jù)每個區(qū)域市場的實際看其工作重點是否和月度工作要點一致，工作量是否基本飽滿，這都是執(zhí)行層面的問題了。