時間：2023-03-20 16:13:21
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關(guān)鍵詞：汽車產(chǎn)業(yè)；國際競爭力；比較優(yōu)勢
1前言
產(chǎn)業(yè)競爭力與國家的產(chǎn)業(yè)安全息息相關(guān)，產(chǎn)業(yè)競爭中面臨的問題如果不能得到有效的解決,就會給國家經(jīng)濟安全帶來隱患。在美、日、德等主要的發(fā)達國家，汽車產(chǎn)業(yè)幾乎都是第1支柱產(chǎn)業(yè)，從產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度看，汽車產(chǎn)業(yè)對上下游產(chǎn)業(yè)的拉動作用就更加突出。產(chǎn)業(yè)國際競爭力直接關(guān)系到國家的經(jīng)濟安全，當(dāng)前，我國汽車產(chǎn)業(yè)的國際競爭力與發(fā)達國家相比還存在著較大的差距，本文通過不同方面若干指標(biāo)的分析，對中國汽車產(chǎn)業(yè)的國際競爭力水平做出初步的判斷，并就提升中國汽車產(chǎn)業(yè)國際競爭力提出相應(yīng)的措施建議。
2國際競爭力相關(guān)理論及評價指標(biāo)體系
2.1國際競爭力概念
國際競爭力是在國內(nèi)競爭力理論基礎(chǔ)上發(fā)展起來的1個新概念。它是國際貿(mào)易不斷發(fā)展起來的1個新概念。從發(fā)展歷史來看，國際競爭力概念的問世，不過20余年的時間，至今這1概念還不是很成熟。對于什么是“國際競爭力”，學(xué)者們都有不同說法。正如國際競爭力專家波特教授所說：對于企業(yè)，國際競爭力意味著采取全球戰(zhàn)略而獲得在世界市場上的競爭能力；對于許多國會議員，國際競爭力意味著國家有貿(mào)易順差；對于1些經(jīng)濟學(xué)家，國際競爭力意味著依匯率調(diào)整的單位勞動的低成本。世界經(jīng)濟論壇主要強調(diào)的是企業(yè)國際競爭力，即企業(yè)國際競爭力是企業(yè)在國內(nèi)外市場上生產(chǎn)商品和提供服務(wù)的能力，企業(yè)國際競爭力大小通過企業(yè)生產(chǎn)商品和提供服務(wù)的價格和質(zhì)量來體現(xiàn)。并突出強調(diào)影響企業(yè)國際競爭力的關(guān)鍵因素是質(zhì)量和價格，企業(yè)只有生產(chǎn)和提供出低價格和高質(zhì)量的商品、服務(wù)，企業(yè)才有很強的國際競爭力。[1]
2.2國際競爭力相關(guān)理論
就國際競爭而言，國際競爭力的核心是比較生產(chǎn)力。與此相關(guān)的是比較優(yōu)勢理論和競爭優(yōu)勢理論。
依據(jù)國際經(jīng)濟理論，1國與世界其它各國的聯(lián)系首先表現(xiàn)在兩個環(huán)節(jié)，1是產(chǎn)品的流動，即貿(mào)易；2是資本的流動，即投資。國際貿(mào)易理論的基礎(chǔ)是比較優(yōu)勢理論。比較優(yōu)勢論是指，如果各國都專門生產(chǎn)本國最具有優(yōu)勢的產(chǎn)品，并通過國際貿(mào)易彌補自身的劣勢，則國際貿(mào)易將給所有國家都帶來利益。貿(mào)易體現(xiàn)的是1種全球的優(yōu)勢互補，而國際資本的流動則使資本的配置達到最優(yōu)。大衛(wèi)．李嘉圖的比較優(yōu)勢理論證明了，生產(chǎn)力不同發(fā)展水平國家之間可以根據(jù)相對優(yōu)勢進行交換，雙方獲利。比較優(yōu)勢理論主要涉及國際貿(mào)易中的經(jīng)濟關(guān)系，即各國間不同產(chǎn)業(yè)之間的關(guān)系，其實踐意義主要是論證國家間產(chǎn)業(yè)分工和產(chǎn)業(yè)互補的合理性。1990年，美國哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾·波特出版的《國家競爭優(yōu)勢》1書中，提出了國家競爭優(yōu)勢理論。國際競爭優(yōu)勢理論在國際貿(mào)易學(xué)、管理學(xué)、產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學(xué)、區(qū)域經(jīng)濟學(xué)等多個學(xué)科被廣泛運用。波特認(rèn)為，1個國家的競爭優(yōu)勢是由1組決定因素及其輔助因素決定的。它們是生產(chǎn)因素，包括人力資源、自然資源、知識資源、資本資源、基礎(chǔ)設(shè)施；需求因素；支持性產(chǎn)業(yè)和相關(guān)產(chǎn)業(yè)；企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)與競爭等。
這4種基本變量的相互作用構(gòu)成波特所謂的國家“鉆石”這個互相增強的系統(tǒng)。除上述4個因素外，1國的機遇和政府作用，對形成該國的國際競爭地位也起輔助作用，是兩個不可或缺的因素，即附加變量。機遇包括重要發(fā)明、技術(shù)突破、生產(chǎn)要素供求狀況的重大變動以及其它突發(fā)事件等。政府因素是指政府通過政策調(diào)節(jié)來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。波特認(rèn)為以上影響競爭的因素共同發(fā)生作用，促進或阻礙1個國家競爭優(yōu)勢的形成?！捌髽I(yè)是國際市場上所扮演的主角。企業(yè)不只在1國之內(nèi)發(fā)展，還各自有1套全球競爭戰(zhàn)略，進駐許多國家。”“國家是企業(yè)最基本的競爭優(yōu)勢，因為它能創(chuàng)造并保持企業(yè)的競爭條件。國家不但影響企業(yè)所做的戰(zhàn)略，也是創(chuàng)造并延續(xù)生產(chǎn)與技術(shù)發(fā)展的核心。”波特指出：“產(chǎn)業(yè)是研究國家競爭優(yōu)勢時的基本單位。”可見，“國家競爭優(yōu)勢”就是國家整合相關(guān)資源，協(xié)助和促進特定產(chǎn)業(yè)提高生產(chǎn)效率、增強國際競爭力以占領(lǐng)國際市場的能力。[2]
一 、TBT層出不窮
各國經(jīng)濟和世界經(jīng)濟增長在更大程度上依靠世界貿(mào)易的發(fā)展。因此，貿(mào)易保護成為各國保護國家經(jīng)濟利益，保證國家經(jīng)濟安全、經(jīng)濟增長的最現(xiàn)實、直接、有效的手段，貿(mào)易保護逐步呈現(xiàn)高級化趨勢。貿(mào)易保護從關(guān)稅壁壘發(fā)展到啟用WTO框架下的反傾銷、反補貼和保障措施，再到技術(shù)性貿(mào)易壁壘的高級化階段；貿(mào)易壁壘形式從直接到隱蔽，從簡單到復(fù)雜。在這些轉(zhuǎn)變過程中，技術(shù)進步奠定了物質(zhì)技術(shù)基礎(chǔ)。
目前，技術(shù)性貿(mào)易壁壘的稱謂層出不窮，但都離不開技術(shù)這個關(guān)鍵要素，無論稱呼技術(shù)壁壘、綠色壁壘、地區(qū)經(jīng)濟主義保護、勞動力價格均等化、環(huán)境優(yōu)先貿(mào)易等都比傳統(tǒng)的貿(mào)易壁壘突出了技術(shù)內(nèi)涵，使得技術(shù)性貿(mào)易壁壘形式層出不窮。隨著技術(shù)進步，技術(shù)性貿(mào)易壁壘稱為國際貿(mào)易壁壘的主體：
通過法規(guī)排斥國外產(chǎn)品：1986年加拿大按其《危險產(chǎn)品法》對我國的一批陶瓷以鉛含量超標(biāo)為由在海關(guān)沒收；1994年德國禁止進口我國含偶氮染紡織品；1995年美國對我國食品營養(yǎng)標(biāo)簽不符美國食品營養(yǎng)標(biāo)簽法實行“自動扣留”制度；1998年美國農(nóng)業(yè)部出臺法令要求我國出口美國商品的木質(zhì)包裝物和木質(zhì)輔墊物必須由中國海關(guān)出具證明其在進入美國前已經(jīng)經(jīng)過熱處理、熏處理或防腐處理；1999年歐盟禁止銷售供三歲以下兒童使用的能夠放入嘴中的含聚氯乙烯的軟塑料兒童玩具和兒童用品。
通過技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)排斥國外產(chǎn)品：如德國對毛料服裝含毛率規(guī)定為95%，禁止了法國規(guī)定的含毛率85%的毛料服裝進入德國；由于染色技術(shù)不同，法國針對英國糖果普遍采用紅霉染色劑，規(guī)定禁止進口含紅霉素的糖果；美國對我國汽車、坦克、飛機等玩具以棱角鋒利易對兒童造成傷害等設(shè)計不符標(biāo)注禁止輸美。
通過形形的標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證制度排斥國外產(chǎn)品：如美國的美國食物與藥品管理局（FDA）、保險商實驗室聯(lián)合公司（UL）、美國石油協(xié)會（API）、電磁兼容FCC認(rèn)證等；歐盟的國際環(huán)保紡織品（OEKO－TexStandard100）標(biāo)準(zhǔn)、歐盟低電壓認(rèn)證標(biāo)IEC、ROHS環(huán)保認(rèn)證、CE-EMC和CE-LVD認(rèn)證等；國際已經(jīng)通行標(biāo)準(zhǔn)：ISO9000質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)、OHSAS18000職業(yè)安全衛(wèi)生管理體系標(biāo)準(zhǔn)、SA8000最低勞工權(quán)利標(biāo)準(zhǔn)、ISO14000系列環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)等嚴(yán)格認(rèn)證制度。
二、TBT設(shè)立原則及TBT特性
國際上設(shè)立的TBT具有如下特性：
技術(shù)性：每一個TBT都以標(biāo)準(zhǔn)形式出現(xiàn)，不論是物質(zhì)成分含量還是環(huán)境保護，都以標(biāo)準(zhǔn)出現(xiàn)，只有達到標(biāo)準(zhǔn)的商品才能準(zhǔn)入，憑借標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定了商品的生產(chǎn)技術(shù)和檢測技術(shù)。一般說來，制定的標(biāo)準(zhǔn)比較苛刻，如果想獲得出口到對方必須通過它評估合格認(rèn)證或入關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)檢測，直接導(dǎo)致企業(yè)的成本費用激增甚至是最終禁止進入。如美、日、西歐之間進行的汽車貿(mào)易壁壘之爭，他們分別針對對方產(chǎn)品特性，設(shè)置汽車尾氣排放量標(biāo)準(zhǔn)排斥對方。
遞進性：TBT中標(biāo)準(zhǔn)具有動態(tài)性，當(dāng)擁有了先進的生產(chǎn)技術(shù)時，提高原商品的進入標(biāo)準(zhǔn)，起到市場進入壁壘，或者單純地為了保護國內(nèi)商品的目的，人為地提高標(biāo)準(zhǔn)阻止他國商品的進入。如，歐盟在實施偶氮染料禁令前，歐盟內(nèi)部已經(jīng)開發(fā)出替代品，從而使他們的印染標(biāo)準(zhǔn)比以前的更加先進。再如，從2001年7月開始，歐盟對進口茶葉做出新規(guī)定，部分產(chǎn)品農(nóng)藥的最高允許殘留量僅為原先標(biāo)準(zhǔn)的1/100－1/200（事實上按原來標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)出的茶葉已經(jīng)對人體沒危害）。
和諧性：根據(jù)普遍接受原則，設(shè)立的TBT標(biāo)榜人與自然和為了人類健康和安全，保護自然，保護環(huán)境等人與自然和諧的理由，使之具有國際普遍可接受性。如，歐盟禁止進口加拿大的皮革制品，因為加拿大獵人使用的捕獵器捕獲了大量的野生動物；20世紀(jì)90年代開始，歐洲國家嚴(yán)禁進口含氟利昂冰箱。
對外性：TBT一致具有對外性，這是貫徹貿(mào)易壁壘的本質(zhì)的表現(xiàn)，而不管設(shè)立國自己對標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況，使得一般的TBT具有爭議性，增加國際貿(mào)易的摩擦。如“金槍魚貿(mào)易案”：1988年，美國根據(jù)新修改的《海洋哺乳動物法案》宣布禁止進口墨西哥金槍魚，其理由是美國認(rèn)為在東太平洋海域，海豚處于瀕危狀態(tài)，應(yīng)停止在該地帶用大型魚網(wǎng)進行的捕魚活動，因為這些大型魚網(wǎng)在捕撈金槍魚的同時捕撈了海豚（但是多年來美國船隊捕殺的海豚遠多于墨西哥）。再如，日本規(guī)定菠菜中毒死蜱最高殘留量為0.01ppm ，而世界上只有少數(shù)幾個國家制定了類似的嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)，國際食品法典和美國也未制定該標(biāo)準(zhǔn)，歐盟規(guī)定的限量也只為0.05ppm。
三、TBT設(shè)立的原則
TBT的設(shè)立是一個國家或地區(qū)（集團）的主動行為。以貿(mào)易保護為目的，根據(jù)擁有的技術(shù)優(yōu)勢，以標(biāo)準(zhǔn)的形式，人為地設(shè)置他國商品或服務(wù)進入本國或地區(qū)的市場準(zhǔn)入障礙。
所以，國際上TBT設(shè)立都將遵循如下幾個原則：
貿(mào)易保護原則：這是設(shè)立國設(shè)立TBT的首要原則，通過設(shè)立的TBT能夠阻止外國商品或國內(nèi)商品替代品進入國內(nèi)，使國內(nèi)產(chǎn)品免于競爭或減少沖擊。如，2006年5月起，日本在正式施行的《食品中殘留農(nóng)業(yè)化學(xué)品肯定列表制度最終草案》中明確設(shè)定了進口食品、農(nóng)產(chǎn)品中可能出現(xiàn)的734種農(nóng)藥、獸藥和飼料添加劑的近5萬個暫定標(biāo)準(zhǔn)，而目前全球約有700種農(nóng)藥中，即便是擁有先進設(shè)備和檢測人員的日本橫濱進口食品檢疫檢查中心也只有檢測其中200種農(nóng)藥的能力，可見其設(shè)立的TBT目的顯而易見是阻止國外商品的進入，而且其主要是針對中國出口日本的農(nóng)產(chǎn)品。
技術(shù)先進原則：TBT的設(shè)立國一般使用最先進的技術(shù)創(chuàng)新成果，形成先進標(biāo)準(zhǔn)，使得自己產(chǎn)品能夠順利進入國際，占領(lǐng)世界市場份額，并成為他國商品進入難以逾越的門檻和障礙。如，美國拒絕進口委內(nèi)瑞拉的汽油，就以它們的含鉛量超過了美國生產(chǎn)的汽油標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定。
普遍性原則：設(shè)立的標(biāo)準(zhǔn)具有普遍可接受性，現(xiàn)在世界各國動植物流行?。ㄈ缈谔阋?、瘋牛病、小麥的矮星黑穗病、玉米細菌性枯萎病等）時有爆發(fā)，再加上轉(zhuǎn)基因產(chǎn)品（GMO）的安全性仍無法科學(xué)測定，同時，現(xiàn)代能源和環(huán)境是全球經(jīng)濟發(fā)展的兩大障礙。當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)是為了人的健康、安全，動植物防疫，保護生態(tài)環(huán)境，是為了人類的可持續(xù)發(fā)展，那么推出的TBT就具有其他國家的不可抗拒性，使得設(shè)立的標(biāo)準(zhǔn)具有“強制性”，是一種具有較強隱蔽性的強制標(biāo)準(zhǔn)，即使在國際貿(mào)易摩擦進入仲裁時也把握了主動權(quán)。
針對性原則：設(shè)立的標(biāo)準(zhǔn)具有針對性，達到排斥國外產(chǎn)品目的。如，日本1990年研制出1125行、每秒60幀MUSE制式的高清晰度電視（HDTV）技術(shù)（必需通過衛(wèi)星轉(zhuǎn)播）。隨后歐盟研制出1250行、每秒50幀HD-MAC的HDTV技術(shù)（附帶轉(zhuǎn)換器），通過規(guī)定歐盟衛(wèi)星不得轉(zhuǎn)播非MAC制式電視節(jié)目和大屏幕電視機必須配置轉(zhuǎn)換器，把日本的成熟HDTV技術(shù)排斥在歐盟市場之外。后來美國研制出數(shù)字壓縮技術(shù)解決TV設(shè)施傳送和傳播問題的HDTV技術(shù)，規(guī)定美國的HDTV既能用衛(wèi)星又能用現(xiàn)有地方廣播電視設(shè)施播送，并且能夠與美國的普通電視機和電視節(jié)目兼容，一舉將日本和歐盟的HDTV技術(shù)排斥在美國市場之外。
四、應(yīng)對TBT對策
我國現(xiàn)在在一些重要領(lǐng)域技術(shù)生產(chǎn)能力還非常低。據(jù)資料顯示，在生命科學(xué)與生物技術(shù)、信息技術(shù)、新材料等關(guān)鍵技術(shù)領(lǐng)域，西方發(fā)達國家所擁有的專利數(shù)量，大約占全球?qū)＠偭康?0％左右，而包括中國在內(nèi)的發(fā)展中國家僅擁有10％左右。
我國現(xiàn)在企業(yè)采用的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)水平低：我國企業(yè)自主知識產(chǎn)權(quán)少，企業(yè)采用的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)約有70%-80%低于國際和國外現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)，出口企業(yè)采用國際標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)只有38.5%；在技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)制定方面，可以說我國是剛剛起步，從最近行業(yè)協(xié)會出臺的標(biāo)準(zhǔn)：湯圓標(biāo)準(zhǔn)和饅頭標(biāo)準(zhǔn)，說明我們對標(biāo)準(zhǔn)的理解來說是膚淺的。
雖然據(jù)最新報道，我國國際發(fā)表的論文數(shù)量居世界第二，但仍然沒有改變我國基礎(chǔ)研究薄弱，科研成果轉(zhuǎn)化率低，企業(yè)參與知識生產(chǎn)，技術(shù)創(chuàng)新能力低的現(xiàn)象。在2002年，國家自然科學(xué)基金委政策局委托的“我國青年科研人員從事既相互研究狀況的調(diào)查”中也得出這樣結(jié)論：隊伍縮減，人心不穩(wěn)，科研環(huán)境不利。像“上海交通大學(xué)的科研成果轉(zhuǎn)化率不足10%”，據(jù)他們估計我國高?？蒲修D(zhuǎn)化率普遍不超過10%。我們存在標(biāo)準(zhǔn)水平低覆蓋面窄，參與國際標(biāo)準(zhǔn)工作的能力低，標(biāo)準(zhǔn)化工作經(jīng)費嚴(yán)重不足，以及產(chǎn)業(yè)技術(shù)基礎(chǔ)薄弱。
所以，根據(jù)TBT的設(shè)立原則、TBT的特性以及我國技術(shù)生產(chǎn)與標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)的現(xiàn)狀，應(yīng)對TBT的根本問題是解決技術(shù)問題，具體對策建議如下：
在企業(yè)層面：企業(yè)是技術(shù)創(chuàng)新的主體，企業(yè)要肩負起振興我國生產(chǎn)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的重任。首先，積極與世界并軌，保證出口產(chǎn)品具備“國際護照”。其次，積極參與生產(chǎn)與檢驗等標(biāo)準(zhǔn)的生產(chǎn)創(chuàng)造，在國內(nèi)推行我國特點的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，再爭取將其轉(zhuǎn)變?yōu)閲H標(biāo)準(zhǔn)或國際標(biāo)準(zhǔn)部分。
在國家層面：成立全國基礎(chǔ)理論研究中心。通過技術(shù)知識的創(chuàng)造，為我國制定自己的標(biāo)準(zhǔn)提供理論依據(jù)，同時，可以檢驗國際標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)性、可行性，為我們的生產(chǎn)制造和檢測提供技術(shù)保證和理論支持。
在全國基礎(chǔ)理論研究中心領(lǐng)導(dǎo)下，委托不同高校分別承擔(dān)不同領(lǐng)域的基礎(chǔ)理論研究工作，參與生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)的制定以及參與國際標(biāo)準(zhǔn)制定工作。
成立全國標(biāo)準(zhǔn)推廣委員會，借鑒美國OTL（美國技術(shù)授權(quán)辦公室）經(jīng)驗?zāi)Ｊ剑瑢⒒A(chǔ)理論研究結(jié)合生產(chǎn)制造形成生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，并推廣該技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。
在全國基礎(chǔ)理論研究中心成立信息傳播平臺，為企業(yè)和研究工作者提供標(biāo)準(zhǔn)和基礎(chǔ)理論的信息服務(wù)，鼓勵企業(yè)積極參與標(biāo)準(zhǔn)的制定和實踐工作，加強技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的生產(chǎn)互動性。
參考文獻：
[1]曹艷梅、周純潔，技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)壁壘發(fā)展的新趨勢――標(biāo)準(zhǔn)與知識產(chǎn)權(quán)相結(jié)合，[J].“大眾標(biāo)準(zhǔn)化”2007（11）.
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【關(guān)鍵字】私家車共享平臺 發(fā)展 環(huán)保 解決方法 營銷策略
1.引論
1.1平臺的背景
“汽車共享”這項理念最早出現(xiàn)在1948年，隨之蔓延到世界各地，各地均掀起陣陣熱潮。中國最早是沒有汽車共享的，但隨著世界環(huán)境的改變與各項發(fā)展性行業(yè)的引進，到現(xiàn)在為止中國已經(jīng)在北京、上海、廣州等地掀起私家車共享與汽車租賃的新風(fēng)尚。
1.2平臺的研究意義
近些年來，環(huán)保問題在世界各大會議上屢屢被提及，世界各國均加入到保護環(huán)境的大行動中來。本項目搭建的私家車共享平臺能在很大的程度上減少能源的浪費，使私家車在一定程度上成為一種交通工具，使我們的出行方便的同時減少道路車輛做到節(jié)能減排，清潔空氣。
1.3 平臺獲取數(shù)據(jù)所采用的方法
當(dāng)初搭建平臺之前所做問卷調(diào)查，采取的是隨機發(fā)放問卷的形式。在沈陽九個區(qū)，每區(qū)定量做問卷調(diào)查，見圖1
2.騰達私家車共享平臺的宏觀環(huán)境
2.1騰達私家車資源共享平臺的發(fā)展現(xiàn)狀
騰達私家車共享平臺是一個正在籌備當(dāng)中的公司。目標(biāo)客戶定位于各界人士。商務(wù)客戶為主，例如：會晤用車，接送貴賓等。非商務(wù)為輔，例如：個人休閑出游，婚慶用車等。商務(wù)用車與非商務(wù)用車相輔相成。將來騰達私家車的服務(wù)將分為長租、短租、年租等服務(wù)。訂車模式分為直接訂車、電話訂車與網(wǎng)上訂車等。所吸納的車型也將盡可能全面。
2.2騰達私家車資源共享平臺所處地理環(huán)境
私家車資源共享平臺的形式僅在北京、上海、廣州等地存在，東北三省附近并無此類的營業(yè)模式。而沈陽作為遼寧省的省會，經(jīng)濟、政治、交通方面的發(fā)展尤為突出。另外，沈陽的人口流動量也是不可小覷的。
2.3騰達私家車資源共享平臺所處經(jīng)濟環(huán)境
沈陽是一座中型都市，是東三省的經(jīng)濟中心城市，也是著名的重工業(yè)地帶。 區(qū)域經(jīng)濟實力較強。2009年，沈陽經(jīng)濟區(qū)生產(chǎn)總值9984.7億元，占全省66.3%，占東北三省32.7%。中型規(guī)模以上工業(yè)增加值4611億元，占全省59.49%，占東三省33.9%。城市化率達到65%，是我國城市化水平最高地區(qū)之一。另沈陽也會舉辦大型的盛會，例如明星演唱會，旅游節(jié)，還有我們耳熟能詳?shù)膩嗊\會也是在沈陽舉辦的。在此地建立私家車資源共享平臺必將為城市添光加彩。
2.4騰達私家車共享平臺所處的汽車業(yè)環(huán)境
沈陽的大東區(qū)汽車產(chǎn)業(yè)已經(jīng)形成了一定的規(guī)模，大東區(qū)有四大整車制造廠，分別為沈陽金杯通用汽車制造公司、沈陽金杯客車制造有限公司、金客MI中華轎車廠和沈陽華晨寶馬汽車制造有限公司。在此區(qū)還有三大汽車發(fā)動機制造廠和四家汽車改裝廠以及二十八家汽車零部件生產(chǎn)廠以及二十家汽車貿(mào)易、維修服務(wù)企業(yè)。沈陽地區(qū)的本地所產(chǎn)車型也有很多，例如：“金杯”海獅旅行車、“閣瑞斯”商務(wù)車、“中華”牌轎車、雪佛蘭“開拓者越野車、寶馬3系列和寶馬5系列轎車。將來本公司成立之后，沈陽的豐富的汽車資源必將成為本平臺順利運行的保障，本平臺也會盡力與此種公司保持長時間合作關(guān)系。
3.評估平臺將來遇到的營銷問題
3.1 平臺面臨替代品的威脅
近些年私家車資源共享平臺面臨著的威脅有以下幾種：一是沈陽軌道交通帶來的威脅，現(xiàn)為今，沈陽已經(jīng)有兩條地鐵線，基本是貫通各大要塞部位，公交更是數(shù)不勝數(shù)，越來越方便快捷的交通方式會分流一部分的人流。 人們也喜歡與朋友們一起擠地鐵和公交。二是私家車價格一降再降。隨著私家車逐漸進大眾視野，越來越多的人愿意買一輛屬于自己的車。三是金融危機的波及。自2008年下半年起，金融危機的惶恐就席卷了國家，在這種條件下，有一部分對價格敏感的群體會盡量避免租車，而去選擇替代交通，這種情況就使得租客與私家車擁有者這兩個緊緊相扣的一環(huán)缺失掉了一環(huán)，情況不容我們不考慮。
3.2 平臺面臨沒有細分市場的問題
在大多數(shù)的外國汽車租賃和一些國內(nèi)汽車租賃行業(yè)里，其公司背后一般都有汽車生產(chǎn)公司作為支持與合作對象，一般的汽車生產(chǎn)公司生產(chǎn)出新車型后都交給自己合作的租賃方作為租賃之用，與此同時，讓大眾熟悉此種車型然后做出評價。但在我們私家車資源共享行業(yè)中是使私家車擁有者與租客進行私家車之間的相互使用。按商務(wù)型與非商務(wù)性來劃分的話，有時會晤用車會需要比較昂貴一些的車，例如寶馬、奔馳之類。員工出游、出差之類用中低檔私家車就行，如：桑塔納、怕薩克。而非商務(wù)用車一般需要價位適中的一些私家車。若按照租期長短或是路途長短來劃分的話，長途和長期的希望是一些車內(nèi)較寬敞，最好帶自動擋的車輛，相對于這些租客，短途者一般需要小排量的私家車。如果作為重要賽事或是接待貴賓的統(tǒng)一車輛的話又需要顏色相同、車型相同的車輛。對于結(jié)婚等的車隊來說也有可能需要盡量平臺配有司機，所租車輛顏色基本相同的。
4.建立“一體化、人性化”營銷策略
面對競爭如此激烈的服務(wù)類行業(yè)，騰達私家車資源共享平臺必將形成一個完備的營銷模式。“一體化、人性化”
4.1建立“一體化”服務(wù)。
本平臺將招聘足量的服務(wù)人員，24小時服務(wù)。而且分為電話服務(wù)類與網(wǎng)絡(luò)平臺服務(wù)者，使電話咨詢與網(wǎng)絡(luò)查閱雙管齊下。在旅游旺季到來之前，我們也會招聘大學(xué)生進行培訓(xùn)，將兼職人群加入到旺季的服務(wù)中，讓一體化的服務(wù)不間斷、無空缺。網(wǎng)絡(luò)平臺宣傳方面也會加大力度，使群眾盡快熟識本平臺，本公司也將招聘幾位專門培訓(xùn)服務(wù)人員的專業(yè)人士。在這個思維決定一切的時代，必須拿出一流的服務(wù)態(tài)度，本公司才能立于不敗之地。本平臺也將使服務(wù)人員是同一期的人員，對客戶提出的問題，無論是一個人前后回答還是兩個人回答同一個問題，都要答案一致。避免使服務(wù)人員工作時出現(xiàn)回答的問題的答案參差不齊的慘烈狀況。同時本平臺網(wǎng)站方面也將設(shè)有投訴區(qū)和交流區(qū)，重視與客戶進行的雙向溝通的重要性。在投訴和建議渠道方面我們將派專人負責(zé)。同時，對于客戶提出的對本公司有利的建議本公司會采納，并給予提出建議的客戶一定的獎勵。
4.2建立“人性化”服務(wù)
每個人都有自己獨特的個性，相應(yīng)的也會有自己獨特的個性化需求。如果在訂單中私家車主或是租客有自己獨特的需求，本平臺會記錄其具體要求，在不損雙方利益的前提下，盡量滿足客戶需求。而大多數(shù)情況下，客戶并不會將自己的個性化需求表達出來，這就需要服務(wù)人員耐心的詢問以及善于發(fā)現(xiàn)的眼睛，在客戶自己說出想法之前，用征詢口吻，詢問本服務(wù)是否滿意，是否還有其他要求，這樣本平臺必會收獲一眾好評。平臺也將對服務(wù)效果突出的服務(wù)人員進行嘉獎。
4.3積極尋找汽車生產(chǎn)廠進行合作。
秉持著“無利益，不合作”的原則，本平臺必將積極尋找合作對象。位于本地的的沈陽金杯通用汽車制造公司、沈陽金杯客車制造有限公司、金客MI中華轎車廠和沈陽華晨寶馬汽車制造有限公司都將是我們平臺努力洽談的對象。我們將為其公司免費宣傳，也將在各大宣傳活動中將其公司的車輛放在重要位置，努力將其車輛充斥在平臺中。
4.4 調(diào)整車型結(jié)構(gòu)
平臺將根據(jù)平臺的訂單情況，從合作的汽車制造廠增加車型?；诳蛻粜枨螅脚_也有可能自購少量高檔豪車和小排量轎車，參與平臺的相關(guān)訂單預(yù)定。我們也會盡量接受任何車型的提供服務(wù)。使車型呈現(xiàn)出豐富富余的美麗景觀。
5.展望
本平臺希望此論文能將會出現(xiàn)的一部分問題進行解決。當(dāng)然也會有其他的相關(guān)問題，因為研究還存在不足之處。我們將會繼續(xù)研究，深入討論，再進行專業(yè)的評估與分析。此項研究將堅持不懈地進行下去
參考文獻
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自1957年美國經(jīng)濟學(xué)家海格?安索夫在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表《多元化戰(zhàn)略》論文以來，多元化(Di－versification)戰(zhàn)略已成為企業(yè)戰(zhàn)略理論家們研究的熱點問題。學(xué)者們結(jié)合各自的研究領(lǐng)域從不同的視角對此闡發(fā)了不同的見解。因為研究視角的差異，至今在經(jīng)濟學(xué)和管理學(xué)界對多元化概念的界定仍未達成共識。但從總體上看，多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)為了獲得最大的經(jīng)濟效益和長期穩(wěn)定經(jīng)營，在衡量企業(yè)能力、企業(yè)風(fēng)險和利潤的基礎(chǔ)上，開發(fā)或提供更具有市場發(fā)展?jié)摿Φ漠a(chǎn)品，或通過吸收、合并其他行業(yè)的企業(yè)，以充實系列產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，或者豐富產(chǎn)品組合結(jié)構(gòu)的一種經(jīng)營模式。
自20世紀(jì)20年代以來，美國企業(yè)就大舉進行多元化戰(zhàn)略擴張。到了60年代初期，美國企業(yè)的多元化進程加快，并在60年代后期到達頂峰，出現(xiàn)了大規(guī)模的多元化企業(yè)集團。60、70年代多元化戰(zhàn)略被美國的許多大公司所采用，并一度掀起熱潮。1970年進入美國《財富》雜志前100名的最大工業(yè)企業(yè)中，多元化經(jīng)營企業(yè)數(shù)目超過50％。在70年代世界經(jīng)濟波動的沖擊下，這些企業(yè)表現(xiàn)出相當(dāng)出色的生存和發(fā)展能力，這種情況進一步強化了人們對多元化戰(zhàn)略的信奉乃至迷信。然而，進入80年代形勢出現(xiàn)逆轉(zhuǎn)，在歐洲和日本大企業(yè)(它們更注重實施專業(yè)化戰(zhàn)略)的兩面夾擊下，美國企業(yè)在許多領(lǐng)域節(jié)節(jié)敗退，不少通過多元化戰(zhàn)略經(jīng)營形成的大企業(yè)開始遇到嚴(yán)重的經(jīng)營問題，多元化熱潮開始消退。
90年代，為了提高競爭能力以求得生存和發(fā)展，歐美企業(yè)紛紛通過重組、剝離等方式將原有的多元化業(yè)務(wù)重新整合，并通過進一步專業(yè)化來加強企業(yè)競爭力。據(jù)統(tǒng)計，美國20世紀(jì)70年代一個企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域平均涉及4.35個行業(yè)，而進入20世紀(jì)90年代，每個企業(yè)平均涉及1.12個行業(yè)。加強有優(yōu)勢的主業(yè)是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的主要趨勢。在跨國公司中，跨行業(yè)經(jīng)營的逐漸減少，專注單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)增多。國外企業(yè)的這種紛紛剝離非核心業(yè)務(wù)而聚集核心業(yè)務(wù)的“歸核化”(Refocusing)現(xiàn)象引起理論界和實業(yè)界對多元化戰(zhàn)略的深刻反思。
20世紀(jì)80年代，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略波及發(fā)展中國家。我國一些企業(yè)開始嘗試涉足多元化經(jīng)營，其中有不乏成功范例，例如海爾、長虹、聯(lián)想等。這些企業(yè)成功的示范作用隨即引發(fā)了企業(yè)界對多元化戰(zhàn)略的癡迷，民營企業(yè)競相采取多元化經(jīng)營模式，有些企業(yè)還取得了較好的經(jīng)營績效?，F(xiàn)在看來，當(dāng)時某些民營企業(yè)因選擇多元化戰(zhàn)略取得了階段性的成功帶有較大的偶然性。首先，當(dāng)時我國經(jīng)濟發(fā)展處于供不應(yīng)求的短缺經(jīng)濟時代，多數(shù)行業(yè)的技術(shù)水平和服務(wù)水平比較低，所以新行業(yè)的進入和退出成本較低。其次，我國經(jīng)濟基本上是內(nèi)向型的、封閉的，國外商品的有限進入并沒有形成威脅性的競爭壓力，這種寬松的商業(yè)環(huán)境一直持續(xù)到90年代末期。再次，民營企業(yè)在最初的市場經(jīng)濟浪潮中，憑借與國有企業(yè)相比更加靈活的經(jīng)營機制在一些市場縫隙中獲得了更多成功的機會。
作為我國改革開放先行者的廣東省，其民營企業(yè)的興起和發(fā)展走在全國的前列，在多元化戰(zhàn)略的選擇上也先于其他地區(qū)。20世紀(jì)90年代中期，廣東省50家工業(yè)企業(yè)集團平均總資產(chǎn)約32億元，但平均擁有一級子公司數(shù)目達到約27家，所跨行業(yè)的范圍約14個行業(yè)，幾乎所有的工業(yè)企業(yè)都從事金融、房地產(chǎn)、貿(mào)易等行業(yè)。然而，多年的經(jīng)營實踐證明，選擇多元化戰(zhàn)略的企業(yè)敗多勝少。一些曾經(jīng)輝煌一時的知名企業(yè)如太陽神、粵金曼、巨人、愛多、三九、萬家樂等由于對多元化經(jīng)營戰(zhàn)略存在認(rèn)識上的偏差，實踐中陷入了多元化經(jīng)營的誤區(qū)，最終因戰(zhàn)略選擇的失誤而黯然退市。
筆者擬選擇廣東省具有代表性的企業(yè)(主要是民營企業(yè))作為分析樣本，從多維視角重新審視多元化戰(zhàn)略，深入剖析它們因選擇多元化戰(zhàn)略而最終失敗的成因，希冀提煉出一些我國民營企業(yè)多元化戰(zhàn)略選擇方面可資借鑒的經(jīng)驗教訓(xùn)。
二、中國企業(yè)多元化戰(zhàn)略推行中存在主要問題
(一)忽視自身實力，盲目推行多元化
任何一個企業(yè)即使是巨型企業(yè)所擁有的資源總是有限的。多元化發(fā)展必定導(dǎo)致企業(yè)將有限的資源分散于新發(fā)展的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從而使每一個意欲發(fā)展的領(lǐng)域都難以得到充足的資源支持，有時甚至無法維持在某一領(lǐng)域中的最低投資規(guī)模要求，結(jié)果與在該領(lǐng)域中專業(yè)化經(jīng)營的對手競爭中失去優(yōu)勢。
在資源有限的情況下，應(yīng)將其用于急需發(fā)展和鞏固的主業(yè)上，即使考慮到企業(yè)的經(jīng)營擴張，以此增加利潤來源，也應(yīng)遵循謹(jǐn)慎和適度的原則。因為經(jīng)營范圍的擴張以及由此帶來的資源分散必然導(dǎo)致每種經(jīng)營業(yè)務(wù)投入的減少，并會由此使得資源使用效率降低和利潤流量變小。有時，當(dāng)企業(yè)過度多元化時，還會因資源供給的嚴(yán)重不足而導(dǎo)致企業(yè)陷入困境，難以脫身，最終欲速則不達。
1995年7月20日，廣東愛多電器有限公司正式成立。“愛多VCD，好功夫”、“我們一直在努力”等極具煽動性的廣告詞在中央電視臺黃金時段的輪換播出，以及眾多影星、名人的鼎力助陣，使得愛多品牌迅速傳遍大江南北。1997年公司銷售總額曾達16億元，其品牌在城市中的認(rèn)知率高達90％，1998年公司以2.1億元的天價竟得央視廣告標(biāo)王桂冠，此舉更是續(xù)寫了人們心中的“愛多”神話。然而僅僅在一年后的1999年公司因債務(wù)問題，被迫停產(chǎn)。在債權(quán)人追索債務(wù)的訴訟中，公司創(chuàng)始人之一的胡志標(biāo)因涉嫌金融詐騙而身陷牢獄之災(zāi)。
曾經(jīng)在中國開創(chuàng)了VCD先河的愛多公司從令世人瞠舌的明星企業(yè)到眾人嘆息的失敗案例，僅僅用了短短的四年時間。檢討愛多失敗的原因，可能歸結(jié)到許多方面，例如：家族式管理模式、內(nèi)部產(chǎn)權(quán)糾紛、融資機制不科學(xué)、激勵機制不健全等等，但不可否認(rèn)的一點是，戰(zhàn)略決策的失誤，尤其貿(mào)然選擇多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是導(dǎo)致公司崩潰的最后一根稻草。
經(jīng)過與新科、步步高、萬利達等競爭對手多年的價格廝殺，VCD行業(yè)已經(jīng)進入微利時代，愛多主業(yè)的盈利連連下滑。被公司寄以厚望的漲價策略不僅沒有達到預(yù)期效果，反而因同行的抵制而喪失了大量的市場份額。在嚴(yán)峻的競爭形勢下，愛多不是注重進一步夯實主業(yè)的競爭優(yōu)勢，沒有從完善產(chǎn)品的功能、潛心研發(fā)、維系良好的外部關(guān)系等方面入手，而是選擇了多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，短時間內(nèi)連續(xù)創(chuàng)辦了六個子公司，涉足電訊、音像、電視機、功放音箱、電話機等產(chǎn)業(yè)。顯然，愛多所進入的新產(chǎn)品均處于生命周期不斷縮短、競爭日趨慘烈的電子產(chǎn)品行業(yè)，行業(yè)風(fēng)險巨大。愛多的多元化戰(zhàn)略在行業(yè)的選擇、多元化的力度和進入的時機上明顯失當(dāng)，結(jié)果導(dǎo)致公司資源分散、經(jīng)營戰(zhàn)線過長、產(chǎn)品缺乏競爭力。唯一的初獲成功的無繩電話在發(fā)展初期就被母公司接二連三地抽走資金，使愛多電訊公司過早夭折，其他幾個子公司也由于資金不足等原因未能發(fā)展起來。結(jié)果，一個頗具傳奇色彩企業(yè)的輝煌表演過早地落下了帷幕。
可見，企業(yè)實行多元化經(jīng)營的前提必須要有充足的剩余資源可以利用，與西方實行多元化經(jīng)營的大企業(yè)相比中國民營企業(yè)起步較晚，實力較弱，資金、技術(shù)、人才、管理水平等都是稀缺資源，很難再有剩余資源去搞多元化經(jīng)營，如果強行介入多元化，勢必出現(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟。
(二)忽視多元化的關(guān)聯(lián)性，陷入非關(guān)聯(lián)型多元化陷阱
多元化包括關(guān)聯(lián)型多元化和非關(guān)聯(lián)型多元化。前者是指企業(yè)以運用某種有形或無形的資源(主要是技術(shù)或市場)為中心發(fā)展與之相關(guān)的多種經(jīng)營。后者又稱為混合型多元化，是指企業(yè)并不以某項生產(chǎn)或某種經(jīng)營資源為中心，而是在彼此沒有直接聯(lián)系的行業(yè)和領(lǐng)域中開展多種經(jīng)營業(yè)務(wù)。
較之于關(guān)聯(lián)型多元化，發(fā)展非關(guān)聯(lián)型多元化所需的人力資源和物力資源較多。企業(yè)由于涉足多個領(lǐng)域而導(dǎo)致業(yè)務(wù)越來越分散，業(yè)務(wù)之間在技術(shù)、管理、市場拓展、融資等方面缺乏共享性，不同產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品所需管理經(jīng)驗和專業(yè)知識的巨大差異性可能非但不能提高企業(yè)的盈利能力，反而驟然增加企業(yè)內(nèi)部管理成本，并最終導(dǎo)致企業(yè)整體經(jīng)濟效益下降。
太陽神集團在1989年到1993年取得了超常規(guī)發(fā)展，公司銷售額曾達到13億元。這時集團決策層將“以縱向發(fā)展為主，以橫向發(fā)展為輔”的戰(zhàn)略口號改為“縱向發(fā)展與橫向發(fā)展齊頭并進”。1992－1994年3年間，集團一連串上了23個新項目，大舉進入了房地產(chǎn)、飲食業(yè)、化妝品、廣告、市場調(diào)研、電腦銷售、汽車貿(mào)易、汽車維修、加油站、文化體育等行業(yè)，在新疆、云南、廣東和山東等地相繼成立了“經(jīng)濟發(fā)展總公司”，進行大規(guī)模的收購和投資活動。在短短2年內(nèi)，太陽神在新項目上的投資高達3.4億元，先后興辦了20多個企業(yè)。然而，由于宏觀經(jīng)濟形勢逆轉(zhuǎn)和行業(yè)競爭狀況惡化，特別是公司選擇的非關(guān)聯(lián)性多元化模式引發(fā)了災(zāi)難性后果。由于長期忽視向保健品行業(yè)的深度發(fā)展，錯過了依托主業(yè)進一步拓展競爭優(yōu)勢的良機。截至1997年底，太陽神的銷售額降到2億多，市場占有率不足10％，完全失去了業(yè)內(nèi)霸主地位。面對新涉足的行業(yè)，太陽神既無經(jīng)驗也無人才，更不能發(fā)揮其在保健品行業(yè)的資源和核心競爭優(yōu)勢。結(jié)果新進入的行業(yè)沒有一個成功，主導(dǎo)的保健品行業(yè)也被迅速發(fā)展起來的跟進者蠶食和瓜分。截至1997年底，太陽神集團在多元化發(fā)展中至少損失了3.4億元，多元化戰(zhàn)略的實施使集團元氣大傷。公司主業(yè)優(yōu)勢的喪失自然使其多元化戰(zhàn)略成為無源之水、無本之木，公司很快便走向衰落。
假設(shè)當(dāng)初太陽神集團能從自己所擁有的資源出發(fā)，以該行業(yè)能否充分發(fā)揮并增強自身的核心競爭優(yōu)勢為指導(dǎo)思想，在保健品行業(yè)進行深度發(fā)展，走相關(guān)多元化道路，集中力量開發(fā)出適應(yīng)不同消費人群的功能專一型保健品，發(fā)揮其原有的技術(shù)和營銷方面的優(yōu)勢，相信太陽神不會是今天這樣難堪的結(jié)局。
因此，企業(yè)在選擇多元化戰(zhàn)略時應(yīng)注重在與原有領(lǐng)域在市場、技術(shù)、營銷等方面存在關(guān)聯(lián)性的領(lǐng)域內(nèi)謀求縱深發(fā)展，而不應(yīng)貿(mào)然開展非關(guān)聯(lián)型多元化。企業(yè)在相關(guān)聯(lián)的領(lǐng)域中搞多元化，能夠利用原來的成功管理經(jīng)驗、營銷力量和技術(shù)優(yōu)勢等，協(xié)調(diào)各領(lǐng)域內(nèi)的經(jīng)營活動，從而有助于確立自身長期的競爭優(yōu)勢。
(三)過分迷信企業(yè)的優(yōu)勢，漠視自身弱點的潛在風(fēng)險
一個企業(yè)要找出自身的強項或優(yōu)勢可能比較容易，但要找出自身差距和弱勢就比較痛苦和艱難。經(jīng)濟學(xué)家的“水桶理論”是說水桶中存水的最大容積取決于木桶最短的那塊木板，而不是最長那塊。同樣，制約企業(yè)發(fā)展是其最薄弱的劣勢環(huán)節(jié)，而不是強勢環(huán)節(jié)，更不能企盼依靠優(yōu)勢的拉動去克服劣勢的缺陷。企業(yè)在專業(yè)化經(jīng)營時因規(guī)模不大，范圍不廣，薄弱環(huán)節(jié)容易被發(fā)現(xiàn)，容易采取措施加以克服。但在企業(yè)從事多元化經(jīng)營時，管理者每天要面臨眾多經(jīng)營問題，所以很難及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營中的短板所在，然而恰恰是最短的那一片木板制約了企業(yè)整體經(jīng)營水平的提高。
巨人集團始建于1989年，其創(chuàng)始人兼總裁史玉柱由4000元起家，以開發(fā)電腦軟件和硬件為主業(yè)，第一年銷售額達百萬元，第二年銷售額超過千萬元，第三年自有資產(chǎn)逾億元。1989年巨人集團推出M一6402文字處理軟件系統(tǒng)，1993年推出巨人中文手寫電腦和巨人軟件，這些適應(yīng)市場需求的產(chǎn)品為巨人集團帶來了巨額利潤，1995年，巨人集團取得良好的經(jīng)濟效益，全年利稅達2.7億元。
由于資金充裕和多元化戰(zhàn)略的強烈誘惑(腦黃金的初步成功更強化了這種誘惑)，集團開始了瘋狂而盲目的多元化擴張，將業(yè)務(wù)進一步拓展到保健品、房地產(chǎn)、化妝品、服裝等全新領(lǐng)域。雖然保健品還取得了局部的市場成功，但對企業(yè)整體業(yè)務(wù)的發(fā)展沒有起到多少實質(zhì)性作用。相反，由于缺乏房地產(chǎn)業(yè)行業(yè)必要的經(jīng)營經(jīng)驗，巨人集團在房地產(chǎn)領(lǐng)域幾乎是全軍覆沒，房地產(chǎn)項目的投資失誤所引發(fā)的債務(wù)危機最終把企業(yè)拖向了失敗的深淵。
人的壽命取決于體內(nèi)有缺陷的器官能維持時間的長短，而不是取決于健康器官能支撐多久。企業(yè)的生存發(fā)展也存在類似的哲理：極少數(shù)的弱項限制著絕大多數(shù)強項的發(fā)揮。盡管太陽神在保健品市場上取得了一定的成功，但這對于房地產(chǎn)項目上的巨大虧損已是無濟于事，房地產(chǎn)成為限制巨人集團發(fā)展的短板，等到管理者意識到薄弱環(huán)節(jié)時，企業(yè)的衰落已經(jīng)到了無可挽回的地步了。
(四)熱衷品牌延伸策略，置相關(guān)脆弱性于不顧
一些民營企業(yè)在進行多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移時另辟蹊徑，熱衷于采用品牌延伸策略，它們把原有品牌不斷地用于新產(chǎn)品。誠然，名牌延伸策略也許在短期內(nèi)可能會取得較好的收益，既節(jié)約了推出新品牌的費用，又可使新產(chǎn)品搭上原品牌的聲譽便車，較快地得到消費者的認(rèn)可和青睞。然而，品牌延伸戰(zhàn)略并非完美無缺，它是一把“雙刃劍”。正如美國營銷專家艾?里斯所言，品牌名稱是橡皮筋，你愈伸展一個品牌，它就變得越疲弱，并終將在某一時點上斷裂。同時，依掛在同一個品牌下的幾種產(chǎn)品只要有一種在市場中經(jīng)營失敗或存在負面報道，就可能殃及其他產(chǎn)品的信譽，以致?lián)p害核心品牌和延伸品牌，這就是所謂的“株連效應(yīng)”。因此，許多專家把品牌延伸視為陷阱。
萬家樂集團公司創(chuàng)建于1998年，當(dāng)時引進日本先進技術(shù)，專注燃氣具的生產(chǎn)。憑借過硬的產(chǎn)品質(zhì)量和“萬家樂，樂萬家”廣告語的明星效應(yīng)，產(chǎn)品風(fēng)靡中國，并成為中國熱水器行業(yè)第一家上市公司。1996年萬家樂以10.3億元的品牌價值被列入同行業(yè)“最有價值品牌”，2002年又獲得了“中國馳名商標(biāo)”、“中國名牌產(chǎn)品”兩項殊榮，成為燃氣熱水器企業(yè)中唯一的雙冠王。
然而，在公司表面繁榮的背后隱藏著巨大的風(fēng)險。由于外部市場競爭的日益白熱化、集團內(nèi)部管理混亂、產(chǎn)品的技術(shù)定位過于保守等諸多因素，萬家樂集團逐漸走向衰落。1998年，不堪重負的“萬家樂”突然宣布，以3.2億元的價格將其29.8％的法人股轉(zhuǎn)讓給他人，自己退居公司的第二大股東。
遺憾的是，“萬家樂”的新東家并沒有從中吸取教訓(xùn)，而是在錯誤的決策道路上越走越遠。首先，為了分散產(chǎn)品過于單一所引致的經(jīng)營風(fēng)險，公司開始走多元化道路，斥巨資投產(chǎn)空調(diào)壓縮機和大型程控電話交換機?？上?，這兩個項目均有始無終，浪費了大量資源。其次，為了全面拓展經(jīng)營業(yè)務(wù)，公司盲目使用品牌戰(zhàn)略，先后創(chuàng)造出了一大堆品牌，一度擁有23家子公司和關(guān)聯(lián)企業(yè)，生產(chǎn)從縫紉機到化妝品的多種產(chǎn)品。然而，這種“發(fā)散式”的品牌經(jīng)營模式非但沒有提升企業(yè)的整體經(jīng)營業(yè)績，反而因過度分散企業(yè)資源和忽視對自身核心競爭能力的培育，最終導(dǎo)致公司在競爭中節(jié)節(jié)敗退。2002年初，公司被戴上“ST”帽子。最后，為了挽回敗局，特別是為了規(guī)避退市的危險，公司管理層經(jīng)過決定通過品牌出租的方式來換得短期內(nèi)盈利狀況的改善。先后與多家生產(chǎn)空調(diào)、熱水器、消毒柜等家電企業(yè)簽訂了品牌授權(quán)合同，企圖通過收取租金的方式進行低成本擴張。但是，由于對品牌出租的回報承諾缺少客觀的市場評估和有效的品牌風(fēng)險管理能力，又無法對授權(quán)企業(yè)的生產(chǎn)和銷售實時監(jiān)控，最終因授權(quán)企業(yè)一生產(chǎn)萬家樂空調(diào)的飛翔達有限公司的債務(wù)危機而引發(fā)了多米諾骨牌效應(yīng)，迅速波及到所有的授權(quán)企業(yè)，引發(fā)了供應(yīng)商和消費者對萬家樂品牌信任危機，嚴(yán)重侵蝕了品牌價值，公司的經(jīng)營績效一落千丈。
從某個角度上看，品牌延伸也是一種另類的多元化戰(zhàn)略。倘若使用得當(dāng)，可能使企業(yè)的系列產(chǎn)品獲得品牌上共享性；如果使用不當(dāng)，可能不僅不利于新產(chǎn)品的經(jīng)營，反而模糊了消費者對企業(yè)核心產(chǎn)品的認(rèn)知度，極有可能引起公眾對品牌的懷疑和反感，甚至從根本上動搖了顧客對企業(yè)品牌的信任。試想“萬家樂”當(dāng)初如果不選擇這種品牌延伸的多元化戰(zhàn)略，而是在自身具有競爭力的熱水器行業(yè)做深、做透、做強，重點向電熱水器的生產(chǎn)、銷售、研發(fā)轉(zhuǎn)型，公司怎么也不會落得敗走麥城。
(五)輕視核心能力的培植，削弱了競爭能力
企業(yè)核心能力是指那些從戰(zhàn)略上將本企業(yè)區(qū)別于其他企業(yè)，能帶來競爭對手難以模仿的、顯著的競爭優(yōu)勢。主要表現(xiàn)為企業(yè)在研發(fā)、設(shè)計、制造、營銷、服務(wù)中的某些環(huán)節(jié)明顯優(yōu)于并且不易被對手模仿的能夠滿足客戶價值需要的獨特能力。核心能力能夠使企業(yè)在激烈的市場競爭中保持有效活力和持久的生存發(fā)展。具體到企業(yè)的物質(zhì)載體一產(chǎn)品上，核心能力表現(xiàn)在產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品規(guī)模、產(chǎn)品科技含量、產(chǎn)品科技水平、產(chǎn)品衍生能力、市場占有率以及市場潛力等方面。
企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險必須依靠不斷提高產(chǎn)品的市場競爭力才能有效化解。當(dāng)多元化企業(yè)的某些產(chǎn)品失去市場競爭力的時候，實際上它已經(jīng)構(gòu)成了對企業(yè)資源的侵蝕，同時，高昂的轉(zhuǎn)換成本使得企業(yè)不可能輕易地在不同產(chǎn)業(yè)之間進行較為頻繁的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)換。隨著科技的飛速發(fā)展，產(chǎn)品的生命周期日漸縮短，消費者的消費理念不斷更新，新的替代品層出不窮，競爭者接踵而來，考慮到企業(yè)的經(jīng)營能力和綜合實力，企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的重點不是產(chǎn)業(yè)間的轉(zhuǎn)換，而是以高新技術(shù)為核心的產(chǎn)業(yè)升級。
廣東金曼股份有限公司于1992年正式組建。公司早期選擇的一條專業(yè)化道路，其主要產(chǎn)品為鮮活成鰻、烤鰻制品以及與其相關(guān)的產(chǎn)品。1993年、1994年、1995年烤鰻生產(chǎn)量和出口量連續(xù)三年居世界首位，曾經(jīng)有過“世界鰻王”的美稱。因為經(jīng)營業(yè)績突出，1996年1月23日公司股票正式上市，取得了股市融資的資格。公司由于能夠通過內(nèi)部集資和證券市場輕而易舉地籌集到巨額資金，管理層開始孳生浮躁心理，試圖介入眾多經(jīng)營領(lǐng)域，公司也開始走上多元化道路。當(dāng)時，公司的口號是要建設(shè)成“食品、電子、茶葉、飲料”四大支柱產(chǎn)業(yè)，兼營“化工、機械、建材、房產(chǎn)、旅游”等17個行業(yè)的世界跨國公司。
在主業(yè)烤鰻上，公司不是在與鰻魚相關(guān)的水產(chǎn)養(yǎng)殖、市場拓展、功能完善、產(chǎn)品研發(fā)等自身具有核心競爭力的項目上下功夫，而只是簡單地“復(fù)制”聯(lián)營廠。公司過分注重地域空間的拓展，而忽視了企業(yè)之間的資源整合，導(dǎo)致企業(yè)間、產(chǎn)品間、業(yè)務(wù)間無法形成協(xié)同效應(yīng)。
在新業(yè)務(wù)的拓展上，由于求勝心切，公司投資分散，貿(mào)然進入眾多陌生行業(yè)。1996年，公司投資2億元進入微電子產(chǎn)業(yè)，結(jié)果開工不到一年，微電子廠就停產(chǎn)關(guān)閉，巨額投資付諸東流。公司并沒有從這次投資的失敗中吸取教訓(xùn)，又先后投資4億多元進入包裝、啤酒、房地產(chǎn)等新行業(yè)。結(jié)果不僅在新投資的項目上血本無歸，而且由于投資分散和對核心競爭力的重視不夠，使得公司在主業(yè)上的優(yōu)勢喪失殆盡，只落得債務(wù)纏身。到2000年末，公司3年累計虧損額為13.7億元，2001年6月15日，PT粵金曼公告宣布退市，成為我國退市機制實施后第二家退市的上市公司。
顯然，企業(yè)在實施多元化戰(zhàn)略時必須考慮其核心能力和競爭優(yōu)勢所在，核心競爭力的建立是企業(yè)多元化經(jīng)營能否取得成功的根本保證。核心競爭能力能使企業(yè)保持長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢和獲取穩(wěn)定的超額利潤。核心競爭能力是引導(dǎo)企業(yè)取得成功的關(guān)鍵，它也決定了企業(yè)多元化的外延。企業(yè)進行的多元化經(jīng)營，應(yīng)是其核心競爭能力的運用、延伸和發(fā)揮。只有在客觀評價產(chǎn)業(yè)吸引力與進入成本及其自身實力和潛力并充分發(fā)展主業(yè)的基礎(chǔ)上，才可以進入新產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，通過主業(yè)帶動輔業(yè)的共同發(fā)展。否則就可能造成輔業(yè)拖累主業(yè)，最終導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營失敗。
(六)偏重資產(chǎn)的虛增，輕視管理能力的整合
企業(yè)在進行多元化業(yè)務(wù)拓展時，一般采取兩種模式：一是公司投資于某些全新領(lǐng)域；二是通過并購其他企業(yè)并借助其原有的技術(shù)、市場、研發(fā)平臺進入新的行業(yè)。在第一種模式中普遍存在這樣的認(rèn)識偏差，即企業(yè)原有的競爭優(yōu)勢同樣適用于新的業(yè)務(wù)，事實遠非如此。任何一個行業(yè)均有各自的游戲規(guī)則，不同產(chǎn)品在研發(fā)、生產(chǎn)工藝流程以及營銷方式上存在不同，這些市場在開拓、滲透和保持方面也存在區(qū)別。同時，企業(yè)原有的管理機制和管理模式不一定完全適應(yīng)新行業(yè)的需求，而新的管理體制和模式往往在短期內(nèi)難以確立和完善。隨著企業(yè)多元化的推行，企業(yè)的攤子越鋪越大，機構(gòu)、人員越來越多，企業(yè)內(nèi)原有的分工、協(xié)作、職責(zé)、利益平衡機制可能會被打破，管理、協(xié)調(diào)的難度大大增加，這無疑對企業(yè)內(nèi)部管理提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。
當(dāng)企業(yè)通過兼并其他企業(yè)進行多元化經(jīng)營時會面臨一種新的風(fēng)險，即不同企業(yè)文化能否成功融合。作為一種亞文化，企業(yè)文化是企業(yè)在長期發(fā)展過程中逐漸沉淀凝聚而成的，是以企業(yè)價值觀為核心的企業(yè)意識形態(tài)。在企業(yè)并購活動中，企業(yè)間的實體合并只需要通過產(chǎn)權(quán)運作便可以實現(xiàn)，但企業(yè)間的文化沖突也便由此而產(chǎn)生，并將持續(xù)很長時間。如果不加重視或處理不當(dāng)，企業(yè)文化沖突對企業(yè)經(jīng)營將帶來致命的負面影響。
1992年“三九”集團正式組建，并將35家企業(yè)納入集團管理，“三九”集團由此開始了長達10年的多元化并購狂飚，通過數(shù)以百計的并購，擴張至總資產(chǎn)
120億元、凈資產(chǎn)60億元的企業(yè)巨人。到2001年，集團已擁有56家二級企業(yè)，100多家三級企業(yè)。先后介入了汽車、農(nóng)業(yè)、房地產(chǎn)、酒店、IT等數(shù)十個領(lǐng)域，除少數(shù)企業(yè)盈利外，大多陷入虧損或難以為繼的狀態(tài)。自2003年，“三九”集團便因債務(wù)危機而陷入一連串訴訟，直至被重組，其整體銀行債務(wù)高達約103億元。
在企業(yè)管理上，“三九”集團采用了“個人負責(zé)制”，集團下屬的二三級企業(yè)總經(jīng)理高度集權(quán)。以上繳利潤多少作為晉升干部的唯一標(biāo)準(zhǔn)，這種“唯利是圖”式的激勵機制在創(chuàng)業(yè)初期確實收到了立竿見影的效果，然而隨著集團規(guī)模的擴大，這種粗放式的管理也隨即陷入失控狀況，甚至發(fā)展到“三九”老總趙新先本人也搞不清“三九”集團有多少子公司，有多少總資產(chǎn)。公司更是對不同企業(yè)間的文化差異視而不見，沒有給予應(yīng)有的重視。
盡管在2000年之后，“三九”高層漸漸意識到多元化戰(zhàn)略潛在的管理風(fēng)險，并開始向主業(yè)回歸，投資90余億元重點發(fā)展連鎖藥店、醫(yī)院集團、藥廠和健康醫(yī)療中心等“五大項目”，然而為時已晚，由于新投資全部來自銀行貸款，最終因銀行集體逼債導(dǎo)致“三九”徹底崩盤。
盤點“三九”集團失敗的原因，我們可能找出各種理由，其中最重要的一點就在于公司舊管理體制的滯后性所造成的管理瓶頸。公司管理體制和管理模式?jīng)]有隨公司規(guī)模的擴張和業(yè)務(wù)的多元化作動態(tài)的跟進和調(diào)整，結(jié)果是舊管理體制嚴(yán)重制約了企業(yè)間協(xié)同效應(yīng)的釋放，大大降低了公司整體經(jīng)營績效。同時，公司高層中盛行“大公司”情節(jié)，普遍存在“為把公司做大而做大”的浮躁心理，似乎公司規(guī)模越大越好，忽視了對所并購公司的有機整合，輕視了企業(yè)間文化的差異性，更沒有意識到企業(yè)間文化沖突所帶來的潛在風(fēng)險。
三、簡短的結(jié)論
不可否認(rèn)，相對于專業(yè)化戰(zhàn)略而言，合理選擇多元化戰(zhàn)略能夠給企業(yè)帶來許多利益，例如：分散經(jīng)營風(fēng)險、共享協(xié)同效應(yīng)、實現(xiàn)范圍經(jīng)濟、追求新的成長空間、提高或獲取核心競爭力、降低交易成本等等。然而，多元化戰(zhàn)略實施成功與否的關(guān)鍵不是戰(zhàn)略本身的構(gòu)想多么美妙，而是取決于企業(yè)實施多元化的動機、向多元化轉(zhuǎn)型的時機、對多元化原則和度的權(quán)衡以及其它支撐條件是否具備。