時間：2023-03-21 17:06:05
導(dǎo)語：在價值理論論文的撰寫旅程中，學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
對衛(wèi)生事業(yè)的改革與發(fā)展提供了豐富的知識基礎(chǔ)和技術(shù)支持。為了適應(yīng)醫(yī)學(xué)事業(yè)發(fā)展的新趨勢，幫助學(xué)生對新時期醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革及相關(guān)衛(wèi)生政策的理解，提高學(xué)生的綜合素質(zhì)，除了針對衛(wèi)生事業(yè)管理專業(yè)的必修課之外，國內(nèi)醫(yī)學(xué)院校大部分都向校內(nèi)其他專業(yè)的學(xué)生開設(shè)了衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)學(xué)選修課。
衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)學(xué)理論的發(fā)展和研究結(jié)果在我國的衛(wèi)生改革中起到重要的作用。我國目前正面臨新醫(yī)改方案實(shí)施的關(guān)鍵時刻，對以往經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)和概括，可以為新醫(yī)改的實(shí)施提供豐富的證據(jù)基礎(chǔ)，也可以使衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)學(xué)教學(xué)更加豐富、理論更加完善。衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)學(xué)公選課的教學(xué)內(nèi)容是基于衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)學(xué)的教學(xué)理念和衛(wèi)生領(lǐng)域急需解決的現(xiàn)實(shí)問題，拓寬醫(yī)學(xué)專業(yè)學(xué)生的醫(yī)療行業(yè)知識和培養(yǎng)其人道主義精神等角度進(jìn)行綜合設(shè)計(jì)的。
案例教學(xué)是一種綜合運(yùn)用專業(yè)知識和現(xiàn)代教育技術(shù)的教學(xué)手段，將所描述的客觀真實(shí)的特定教學(xué)情景帶入課堂，通過課堂中對案例的講解與分析，在師生間進(jìn)行雙向交流，甚至可以促使學(xué)生作為某種角色進(jìn)入特定的情景和學(xué)習(xí)過程，建立真實(shí)的感同身受、尋求解決實(shí)際問題的策略和方法。21世紀(jì)以來，國內(nèi)已經(jīng)逐步將其納入各類院校的教學(xué)過程中，作為教學(xué)改革的一項(xiàng)重要內(nèi)容 。
一是市場化原則，將市場經(jīng)濟(jì)機(jī)制導(dǎo)入企業(yè)內(nèi)部，形成內(nèi)部經(jīng)營市場、內(nèi)部價格體系、考核結(jié)算體系；二是效益和效率最大化原則，企業(yè)是以追求利潤為目標(biāo)的營利性組織，作為企業(yè)必須賺錢，企業(yè)價值最大化的體現(xiàn)就是使股東獲得回報，為客戶創(chuàng)造財(cái)富，為員工創(chuàng)造崗位，為社會創(chuàng)造價值的四者統(tǒng)一。三是最大限度地優(yōu)化成本精益管理方式，拓展成本管理空間，細(xì)化成本核算，提高成本管理質(zhì)量；四是最大限度地按照市場原則將企業(yè)資源合理配置到“經(jīng)營體”，實(shí)行有償使用，實(shí)現(xiàn)保值增值。比如一拖集團(tuán)技術(shù)部門把企業(yè)涉及的所有產(chǎn)品工藝流程重新梳理一遍，然后財(cái)務(wù)部門根據(jù)工藝流程計(jì)算出每道工序的價格，按工序價格計(jì)算出每個生產(chǎn)車間的銷售收入，并以近兩年的成本消耗為基礎(chǔ)計(jì)算出平均值，參照企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)，確定相關(guān)單位邊利指標(biāo)（萬元邊利工資含量＝年度核定的工資基數(shù)／邊利指標(biāo)）。除此之外，還測算了與企業(yè)相關(guān)聯(lián)的所有客戶的產(chǎn)品收入及內(nèi)部成本、外部成本，分析了每一家客戶相關(guān)產(chǎn)品的投入產(chǎn)出關(guān)系，排查出盈利客戶、負(fù)盈利客戶，果斷終止了負(fù)盈利客戶的產(chǎn)品生產(chǎn)。當(dāng)月效益工資的計(jì)算，按入庫合格產(chǎn)品提成績效工資，依據(jù)實(shí)際創(chuàng)效邊利，掛鉤萬元創(chuàng)效邊利工資含量。創(chuàng)效邊利，則依據(jù)車間增加值，減去各類消耗費(fèi)用、廠房設(shè)備折舊費(fèi)用及設(shè)備維修費(fèi)用等車間增加值的扣除部分。在創(chuàng)效邊利組成結(jié)構(gòu)中，包含了創(chuàng)效邊利、變動成本和應(yīng)從邊利中扣除的各項(xiàng)費(fèi)用等3大項(xiàng)共計(jì)11個子項(xiàng)目?？捎霉奖硎鰹椋很囬g創(chuàng)效邊利=車間入庫產(chǎn)值—車間變動成本—應(yīng)從邊利中扣除的各項(xiàng)費(fèi)用。其中，變動成本包括：原材料、毛坯、外購件、外委加工費(fèi)或勞務(wù)費(fèi)、輔助材料、動能等；應(yīng)從邊利中扣除的各項(xiàng)費(fèi)用包括：廠房及設(shè)備折舊、工具攤銷費(fèi)、設(shè)備維修費(fèi)、人工成本及基本生活保障（基薪）等。企業(yè)可以根據(jù)自身的實(shí)際情況，逐年逐步增加應(yīng)從車間邊利中扣除的成本。
二、實(shí)行資產(chǎn)回報的成效
一是增強(qiáng)了企業(yè)基層單位和員工的成本意識。實(shí)行資產(chǎn)回報考核管理，目的是管出效益。在成本管理方面，應(yīng)采取多種措施。首先對涉及產(chǎn)品的構(gòu)成進(jìn)行詳細(xì)分類，然后對見效快、效益大的零件進(jìn)行嚴(yán)格的成本控制。其次引進(jìn)先進(jìn)適用技術(shù)，改進(jìn)工藝，合并工序，縮短生產(chǎn)流程。第三進(jìn)行比價采購，減少外采成本。第四將工具消耗和職工工資掛鉤。一拖集團(tuán)自推行掛鉤考核以來，工具消耗下降了30%左右。通過對產(chǎn)品工藝的持續(xù)改進(jìn)和配套廠家的選擇及內(nèi)部的成本管理控制，使單臺成本逐步下降，累計(jì)為企業(yè)增加創(chuàng)效百萬元以上。二是增強(qiáng)了企業(yè)基層單位和員工的市場意識。實(shí)行資產(chǎn)回報考核管理，激勵了營銷人員和單位領(lǐng)導(dǎo)跑市場、多干活的主動性。如果實(shí)物量不足，掙的錢還罩不住設(shè)備折舊等成本，那么這個單位員工的收入馬上就下降了，改變了過去等訂單的習(xí)慣，這個月要想著下個月的任務(wù)來源，經(jīng)常要到營銷、生產(chǎn)部門去找活，及時溝通本單位活源的缺口，必要時主動走出去攬活，或者將沒活的員工“勞務(wù)輸出”，真正做到提升資產(chǎn)利用率，保證員工人人有活干。企業(yè)上下形成了一個共識：要想效益好，只有多干活。三是增強(qiáng)了企業(yè)基層單位和員工的質(zhì)量意識。實(shí)行資產(chǎn)回報考核管理，加大了質(zhì)量賠償力度。由于增加了產(chǎn)品出廠后的運(yùn)輸費(fèi)用和售后服務(wù)費(fèi)用考核，進(jìn)一步增強(qiáng)了基層單位和員工的質(zhì)量意識。模擬用戶進(jìn)行二次驗(yàn)收，查找問題，認(rèn)真整改，盡可能把問題解決在內(nèi)部，達(dá)到用戶滿意。
三、結(jié)束語
品牌是什么？品牌的市場概念是目標(biāo)顧客的口碑，品牌價值的大小實(shí)質(zhì)上是目標(biāo)顧客對企業(yè)承諾的感受，由目標(biāo)顧客對品牌的信任程度和消費(fèi)選擇的持續(xù)時間決定。通俗地說，一種商品品牌的目標(biāo)顧客群越大，消費(fèi)選擇時間越長，該品牌的顧客忠誠度越高，價值量也就越大?？傊?，企業(yè)或商品的品牌價值源于顧客忠誠。
沒有顧客就沒有品牌
通常人們把品牌或商標(biāo)看作是一種無形資產(chǎn)。20世紀(jì)90年代在我國出現(xiàn)的品牌競爭正是這種意識的體現(xiàn)。一段時期里，許多地方政府和企業(yè)紛紛卷入“名牌戰(zhàn)略”工程，各類“省優(yōu)、部優(yōu)、國優(yōu)”品牌涌現(xiàn)出來。相對于只埋頭生產(chǎn)，或只顧低價傾銷的企業(yè)行為而言，這種品牌造勢是一種進(jìn)步，是企業(yè)希望被市場認(rèn)知，向目標(biāo)顧客靠攏的一種進(jìn)步。然而，現(xiàn)實(shí)是，有些“名牌”商品無人問津，“名牌”企業(yè)無人光顧，有些曾經(jīng)耀眼的品牌不久就一文不值。在這種狀況下，品牌資產(chǎn)又從何談起？
品牌到底是什么？在對品牌概念的認(rèn)識上，許多經(jīng)營者把品牌看成是一種商標(biāo)權(quán)，是一種與競爭者相區(qū)別的標(biāo)識，卻常常忽視了顧客在其中的地位。實(shí)際上，品牌首先應(yīng)該是一個以顧客為中心的概念，沒有目標(biāo)顧客即無需品牌，也就沒有品牌。因此，認(rèn)識品牌必須從目標(biāo)顧客和經(jīng)營者兩個角度來看。
對于目標(biāo)顧客而言，品牌是一種信息，是經(jīng)營者與自己溝通的手段，是認(rèn)識商品的途徑。顧客相信了經(jīng)營者在品牌宣傳中的承諾，便會產(chǎn)生認(rèn)牌購買行為，其目的是減少選擇商品時所需花費(fèi)的心力、體力，并降低購買風(fēng)險。
對于經(jīng)營者而言，脫離了與目標(biāo)顧客的關(guān)系，品牌只是自己商品或服務(wù)的名稱和標(biāo)識，只有獲得了目標(biāo)顧客的認(rèn)同，品牌才具有了鑒別和保護(hù)商品的作用，同時也便于自己在廣告、推銷和促銷方面的目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。通過目標(biāo)顧客的認(rèn)同，經(jīng)營者可以培養(yǎng)目標(biāo)市場對品牌的偏好，從而提高市場競爭力，并創(chuàng)造出為自己的商品或服務(wù)實(shí)行差別定價的機(jī)會。
由此看來，一個被顧客認(rèn)同的品牌才能成為企業(yè)參與市場競爭的無形資產(chǎn)，才能成為經(jīng)營者參與市場競爭的有力武器。因而，在企業(yè)的品牌戰(zhàn)略中，其核心是與顧客溝通，讓顧客認(rèn)同。
品牌價值源于顧客忠誠
品牌既然是資產(chǎn)，就該有價值。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，品牌的價值維系在商品或服務(wù)與顧客的關(guān)系上。如果說品牌是企業(yè)的一種無形資產(chǎn)，那么其價值便來自于目標(biāo)顧客對品牌的忠誠基礎(chǔ)上產(chǎn)生的購買行為。國外有研究資料分析認(rèn)為，對一個品牌來說，忠誠顧客的價值是非忠誠顧客價值的9倍；相當(dāng)大的一部分品牌商品的銷售量來自于一小部分對品牌高度忠誠的顧客；顧客對品牌的忠誠度每提高一個百分點(diǎn)，企業(yè)的品牌利潤就會隨之有明顯的增長。由此我們不難得出結(jié)論，品牌的價值不等于企業(yè)為樹立品牌地位而進(jìn)行的先期投入，目標(biāo)顧客對品牌的忠誠才是決定品牌價值的關(guān)鍵。
在激烈競爭的市場環(huán)境中，企業(yè)要生存，要在市場中占據(jù)一定的地位，要保持一定的市場優(yōu)勢，就必須把與目標(biāo)顧客進(jìn)行交易的觀念轉(zhuǎn)化為與目標(biāo)顧客建立一種合作伙伴關(guān)系的意識，應(yīng)該掌握贏得顧客忠誠，使之長久保持購買欲望的技術(shù)與藝術(shù)。
開展品牌忠誠營銷應(yīng)該是提高品牌資產(chǎn)價值的惟一途徑，品牌忠誠營銷的目標(biāo)是爭取并且維護(hù)品牌忠誠顧客。從品牌忠誠營銷的角度看，銷售并不是營銷的最終目標(biāo)，而是與顧客之間建立持久的和有益的品牌關(guān)系的開始，也是建立品牌忠誠，把品牌購買者轉(zhuǎn)化為企業(yè)品牌忠誠者的機(jī)會。
重點(diǎn)是提高顧客滿意度
隨著產(chǎn)品市場的不斷擴(kuò)展與擴(kuò)大，一些企業(yè)發(fā)現(xiàn)市場占有率的提高并不意味著利潤的同方向變化，2000生產(chǎn)規(guī)模位居世界第一的中國彩電業(yè)全行業(yè)銷售額和利潤額下降，甚至虧損的現(xiàn)實(shí)就是突出例證。顯然，企業(yè)營銷的重點(diǎn)應(yīng)該由對較高的市場占有率的追求轉(zhuǎn)向?qū)Ω叩氖袌鲋艺\率的追求，即創(chuàng)立和鞏固品牌地位、培養(yǎng)目標(biāo)顧客對品牌的認(rèn)同和對品牌的忠誠。
品牌忠誠是顧客對品牌感情的量度，是指顧客從一個品牌轉(zhuǎn)向另一個品牌的可能程度。尤其是當(dāng)某種品牌的商品或服務(wù)要么在價格上、要么在品質(zhì)特性上與其他品牌商品形成競爭局面時，目標(biāo)顧客的品牌信念是否動搖是檢驗(yàn)品牌忠誠度的關(guān)鍵時期。隨著對商品品牌忠誠度的提高，目標(biāo)顧客受到競爭行為的影響便會隨之降低。此外，目標(biāo)顧客在某一時期忠誠于一個品牌，并不是意味著他會永遠(yuǎn)對這個品牌忠誠，而不轉(zhuǎn)向另外一個品牌。因此，企業(yè)必須通過一切可能的辦法來識別、吸引、維護(hù)和加強(qiáng)消費(fèi)者對品牌的忠誠，培育最有價值的目標(biāo)顧客。
首先，經(jīng)營者不僅要重視對目標(biāo)顧客購買前的品牌忠誠培養(yǎng)，而且要在其購買后強(qiáng)化忠誠意識，如通過提供滿意甚至超乎其滿意程度的售后服務(wù)突出品牌概念，強(qiáng)化目標(biāo)顧客對品牌的好感。在品牌忠誠營銷中，銷售不是目的，而是建立消費(fèi)者品牌忠誠的開始，是一個企業(yè)把眾多的品牌購買者轉(zhuǎn)化為品牌忠誠者的機(jī)會。
其次，經(jīng)營者應(yīng)該善于在眾多的顧客中識別品牌忠誠者，通過吸引、培育和開發(fā)的工作，建立自己的品牌忠誠顧客群。
企業(yè)的價值最大化日益成為企業(yè)最先進(jìn)的管理模式，更有利于企業(yè)財(cái)務(wù)管理，這種具有管理優(yōu)勢的理財(cái)目標(biāo)逐漸形成了新型的企業(yè)管理模式，即價值管理。經(jīng)過對幾十年的實(shí)踐總結(jié)，對于“價值管理”形成了幾種不同的觀點(diǎn)，對于其核心內(nèi)容的理解也有著不同的見解。第一，以價值為基礎(chǔ)的管理結(jié)構(gòu)，這種管理模式以企業(yè)的價值作為管理的基礎(chǔ)內(nèi)容與核心，主要是通過企業(yè)的成本的主要投資人，企業(yè)的股東利益最大化作為管理的基礎(chǔ)。目的是計(jì)量出企業(yè)所取得的效益多少，方便出資人能夠更好地控制與管理企業(yè)的一切業(yè)務(wù)，從而使出資人能夠獲得更多的利益，在長期的發(fā)展中創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)效益。第二，這種管理模式重視的是價值最為管理基礎(chǔ)的過程，這種管理手段屬于一種全新的管理模式，其管理核心在于：重新定義目標(biāo)，重新設(shè)計(jì)管理結(jié)構(gòu)以及構(gòu)建體系，以價值為基礎(chǔ)的管理模式不是局限于一種簡單的管理方案，而是要重視其在管理的發(fā)展中的過程，在不斷發(fā)展的過程中，找出企業(yè)的不足，需要長期的投入與發(fā)展。第三，這種管理模式的核心內(nèi)容主要結(jié)合了以價值為基礎(chǔ)的管理過程以及所取得成果相結(jié)合起來的管理模式。這種管理模式考慮到的最多的就是如何擴(kuò)大化出資人的財(cái)富。企業(yè)未來的發(fā)展，以及戰(zhàn)略目標(biāo)的制定，管理體制的制定，企業(yè)業(yè)績?nèi)〉枚际菄@著如何促進(jìn)出資人的利益最大化開展的，這種管理模式有利于出資人最大化自己的財(cái)富價值而不斷完善企業(yè)的發(fā)展，促進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的制定，同時，也決定了企業(yè)的管理者的報酬以及如何對企業(yè)的績效成果的控制。
2中小型財(cái)務(wù)管理理論的特點(diǎn)
價值管理體系屬于一種管理控制系統(tǒng)。首先，要制定一個整體的發(fā)展戰(zhàn)略總目標(biāo)，目標(biāo)的制定要圍繞著企業(yè)的價值開展，如何進(jìn)企業(yè)的價值最大化；其次，要對于企業(yè)內(nèi)部的不同部門制定不同的發(fā)展目標(biāo)；再次，要選定一個企業(yè)績效評價的標(biāo)準(zhǔn)與最基本的尺度；最后，要定期對企業(yè)所取得的績效用合理評價制度去進(jìn)行評價，以促進(jìn)企業(yè)能夠不斷地完善與發(fā)展。要想實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價值管理體系的構(gòu)建，對企業(yè)的內(nèi)部員工開展一系列的培訓(xùn)工作是必不可少的，要加強(qiáng)對于企業(yè)內(nèi)部員工的教育工作。通過不斷培訓(xùn)與宣傳工作，使企業(yè)的員工都能夠重視價值管理體系的重要性，自覺地去發(fā)展以價值管理為基礎(chǔ)的管理模式，要把價值管理體系融合到企業(yè)的管理階層的日常管理工作中去。要在企業(yè)的全體員工中實(shí)行相應(yīng)的績效獎懲制度，企業(yè)員工所獲得的報酬要與期為企業(yè)創(chuàng)造的價值相關(guān)聯(lián)。目前，在我國大多數(shù)企業(yè)中已經(jīng)開始正式成立了這種管理辦法，倡導(dǎo)要制定長期發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)與短期經(jīng)濟(jì)效益相結(jié)合的管理辦法。企業(yè)對于不同的員工要設(shè)定不同的收入制度、責(zé)任管理制度、獎懲制度，總而言之，都是為了促進(jìn)企業(yè)的價值最大化而設(shè)定。
3如何加強(qiáng)中小型企業(yè)財(cái)務(wù)管理
內(nèi)容摘要：并購作為一種資本運(yùn)營方式，在我國企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程中起著越來越重要的作用，但是由于國內(nèi)金融市場還不夠成熟，很多金融衍生工具還沒出現(xiàn)，導(dǎo)致在實(shí)際操作中對并購價值評估的方法，如npv法等都沒有考慮并購的期權(quán)性質(zhì)，從而低估了并購的實(shí)際價值。本文就這一問題作一初步的探討。
關(guān)鍵詞：并購成長期權(quán)放棄期權(quán)bs模型版權(quán)所有
企業(yè)并購就是企業(yè)以現(xiàn)金、證券或者其他方式，購買獲得其他企業(yè)產(chǎn)權(quán)，是目標(biāo)企業(yè)喪失法人資格或改變法人實(shí)體，從而獲得目標(biāo)企業(yè)控制權(quán)的經(jīng)濟(jì)行為。通過不少學(xué)者對我國上市公司并購的研究可以看出，并購后兩三年內(nèi)，并購雙方基本上沒有帶來效率的提高，公司也沒有因此獲得超額收益。很多公司在并購的前幾年，并沒有像人們所預(yù)計(jì)的那樣產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，大多數(shù)的資產(chǎn)收益還有明顯的下滑趨勢，這些現(xiàn)象很難用傳統(tǒng)的理論進(jìn)行合理的解釋，傳統(tǒng)的并購決策方法，都是靜止、孤立地分析并購?fù)顿Y，它忽略了并購企業(yè)擁有進(jìn)一步的選擇權(quán)。本文利用期權(quán)理論對并購項(xiàng)目投資的經(jīng)濟(jì)評價提出一種新的視角和評價標(biāo)準(zhǔn)，并初步探討一下如何利用期權(quán)價值來有效規(guī)避和降低并購風(fēng)險。
傳統(tǒng)的并購理論
傳統(tǒng)并購理論一般分為兩種類型：并購價值贊成論和并購價值懷疑論。并購價值贊成論的幾種主要理論有：效率理論，包括管理協(xié)同效應(yīng)理論、營運(yùn)協(xié)同效應(yīng)理論、財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)理論、多樣化經(jīng)營理論、價值低估理論，該理論認(rèn)為并購能夠通過資源的優(yōu)化配置，提高整個企業(yè)的營運(yùn)效率；信息理論。此理論假設(shè)信息是不對稱的，有些信息還不為大眾所掌握，利用這些信息進(jìn)行并購可以帶來可觀的利潤；成本理論。如果由于低效或問題而使企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下滑，那么，并購機(jī)制使得接管的威脅始終存在，間接的降低了成本。
并購價值懷疑論的幾種主要理論有：閑置現(xiàn)金流量理論，由于經(jīng)理可以利用閑置現(xiàn)金流量來并購別的企業(yè)，并營造“獨(dú)立王國”，這無疑增加了成本；經(jīng)理主義，穆勒認(rèn)為，經(jīng)理具有很強(qiáng)烈的增大公司規(guī)模的欲望；自負(fù)假說，經(jīng)理在進(jìn)行并購時，很多不可行的并購都是由于過分自信而實(shí)施的；市場勢力理論，該理論認(rèn)為并購行為的根本動機(jī)在于增大公司相對于同一產(chǎn)業(yè)中其他公司的規(guī)模，至于能夠產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)則不得而知；再分配理論，并購會引起公司利益相關(guān)者之間的利益再分配。這些理論的確能說明，在某些情況下，并購能為并購方帶來價值，但是，大批統(tǒng)計(jì)結(jié)果表明，我國企業(yè)并購90%并不成功，上述一些支持并購的理論是在較理想的狀態(tài)下出現(xiàn)的，并不支持所有并購，那么，為何并購浪潮會愈演愈烈呢？筆者認(rèn)為，并購過程中的期權(quán)價值不可低估。
并購?fù)顿Y決策中的期權(quán)價值分析
凈現(xiàn)值法，即npv方法是目前在我國普遍采用的對并購?fù)顿Y進(jìn)行經(jīng)濟(jì)評價的方法，但是它在進(jìn)行并購評價時卻存在以下不足：npv法是從靜態(tài)的角度去考慮問題，它假設(shè)現(xiàn)金流是確定的，投資是不可逆的，但實(shí)際上投資者擁有進(jìn)一步?jīng)Q策的選擇權(quán)，如在并購以后可根據(jù)實(shí)際情況追加投資，放棄投資等，且這種選擇權(quán)是有價值的，因此用npv法會造成對并購收益的低估。
期權(quán)理論為具有高風(fēng)險的、不確定環(huán)境下的投資決策提供一種切實(shí)可行的評價工具，它尤其適用于并購項(xiàng)目，當(dāng)收購方購買了被并方的企業(yè)后，如果沒有達(dá)到預(yù)期的經(jīng)營狀況時，投資者可以選擇永久放棄該項(xiàng)目，在二手市場上出售設(shè)備或在股票市場上出售該企業(yè)的股份。任何一項(xiàng)并購?fù)顿Y至少是部分可逆的，通過實(shí)施放棄期權(quán)從被兼并企業(yè)撤出的權(quán)利，是評價一項(xiàng)并購?fù)顿Y需要考慮的一個重要方面。以高科技企業(yè)為例，它們所處的市場可謂瞬息萬變，因此對未來可能放棄全部或部分被并購資產(chǎn)必須有所考慮。這種在情況不利時出售被并企業(yè)的權(quán)利，在形式上與股票看跌期權(quán)相當(dāng)。如果某一經(jīng)營期結(jié)束，被并企業(yè)的經(jīng)營狀況沒能達(dá)到預(yù)期水平，公司管理層可考慮放棄該項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)預(yù)期的清算價值，預(yù)期的清算價格（或轉(zhuǎn)售價格）可看成看跌期權(quán)的執(zhí)行價格，如果資產(chǎn)的價值跌倒清算價值以下，放棄該項(xiàng)目相當(dāng)于行使了看跌期權(quán)。因?yàn)轫?xiàng)目的清算價格確定了項(xiàng)目價值的下限，放棄的選擇權(quán)具有一定的價值。與此同時，并購企業(yè)對目標(biāo)公司實(shí)施并購以后可獲得創(chuàng)造未來一系列新產(chǎn)品，新工藝和新市場的機(jī)會。投資者利用被并企業(yè)的技術(shù)地位，市場份額和有效的營銷網(wǎng)絡(luò)等有助于未來成長的戰(zhàn)略優(yōu)勢中獲得成長期權(quán)價值。期權(quán)代表公司對未來投資擁有自主決定權(quán)，由于企業(yè)投資和發(fā)展是一個連續(xù)的過程，當(dāng)環(huán)境有利時，公司可以在未來投入資本，獲得某一項(xiàng)目帶來的后續(xù)現(xiàn)金流的現(xiàn)值；而當(dāng)環(huán)境使得未來投資不具吸引力時，則可以決定不進(jìn)行投資。企業(yè)較早投入的計(jì)劃，不僅可以獲得寶貴的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，也可視為未來投資計(jì)劃的基礎(chǔ)投入。因此成長性期權(quán)多應(yīng)用于策略性產(chǎn)業(yè)，如制藥產(chǎn)業(yè)的研發(fā)等。因?yàn)檫@些行業(yè)未來需求充滿增長彈性，如果投資決策缺乏靈活性將對企業(yè)的發(fā)展極為不利，戰(zhàn)略并購能夠作為幫助公司成長的手段，為公司今后的發(fā)展創(chuàng)造成長期權(quán)，這種成長期權(quán)無疑也是有價值的。
綜上所述，一項(xiàng)并購?fù)顿Y的價值應(yīng)該是：
v3（擴(kuò)展的npv）=v0（傳統(tǒng)的npv）+v1（并購的成長期權(quán)價值）+v2（并購的放棄期權(quán)價值）
對于v1這部分價值可直接套用經(jīng)典的bs模型計(jì)算，該模型如下：
(1)
其中s是股票現(xiàn)在的價格，k代表期權(quán)的執(zhí)行價，σ指股價的波動率，r代表無風(fēng)險利率。
對于v2這部分價值：首先假定被并購企業(yè)的轉(zhuǎn)售價格的運(yùn)動過程在風(fēng)險中立測度下服從以下隨機(jī)微分方程：
（2）
再假定被并購企業(yè)的經(jīng)營價值服從以下隨機(jī)微分方程：
（3）
以上式子中，dw1，dw2分別表示兩個維納過程的增量；σ1，σ2分別表示轉(zhuǎn)售價格和經(jīng)營價值的波動率；q代表兼并后公司從被并企業(yè)處得到的紅利回報率，經(jīng)過比較繁瑣的推導(dǎo)（陳松男，金融工程學(xué)），v2的價值應(yīng)為：
(4)
下文將結(jié)合一具體實(shí)例分析一下并購?fù)顿Y決策的期權(quán)分析方法。
案例分析：某公司2005年籌劃2600萬元并購某電子企業(yè)，該企業(yè)的生產(chǎn)線到2010年報廢。預(yù)計(jì)該企業(yè)營運(yùn)期間各年現(xiàn)金流量如表1所示：
企業(yè)的資金成本率為10%，經(jīng)計(jì)算該并購的凈現(xiàn)值（npv）為-61.34。凈現(xiàn)值小于0，此項(xiàng)并購?fù)顿Y不可行。但是，如果并購實(shí)施后，收購企業(yè)3年后有機(jī)會進(jìn)入一個具有高成長性的領(lǐng)域，根據(jù)保守估計(jì)，之后能為企業(yè)帶來如表2所示的現(xiàn)金流，而如果不實(shí)施并購則很難進(jìn)入該領(lǐng)域。
企業(yè)的資金成本仍為10%，現(xiàn)金流量的凈現(xiàn)值以2008年為考察時間，npv=-48.78，以2005年為考察時點(diǎn)npv=-36.65。凈現(xiàn)值均小于0，此項(xiàng)投資仍不可行。
在上述npv的計(jì)算中，實(shí)際上忽略了新產(chǎn)品投資這個成長機(jī)會的價值，即前文中提到的v1的價值。目前新產(chǎn)品投資具有很強(qiáng)的不確定性，假設(shè)波動率為35%，因此，若現(xiàn)在購并該企業(yè)，除得到6年的現(xiàn)金流之外，還有一個3年后可上馬新產(chǎn)品的機(jī)會，這個機(jī)會的價值可以套用bs公式來計(jì)算，用該案例的數(shù)據(jù)bs模型中各參數(shù)值為：
σ=35%t=3s=3569.66x=4800r=5%
帶入公式（1）計(jì)算可得到v1=641.05
現(xiàn)在考慮上文中提到的放棄期權(quán)價值v2，從一定程度上說，此項(xiàng)并購?fù)顿Y并非是不可逆的。例如在3年后，公司管理層發(fā)現(xiàn)被并購企業(yè)并沒有達(dá)到心中的預(yù)期，則會以一個合適的價格把被并企業(yè)以一個合理的價格轉(zhuǎn)售出去?，F(xiàn)實(shí)中不乏有兼并了一些虧損企業(yè)后再經(jīng)過一些包裝重組后把它轉(zhuǎn)售出去的例子。而npv評價方法則忽視了這種靈活選擇權(quán)，它是建立在即使被兼并企業(yè)虧損仍要繼續(xù)經(jīng)營下去的假定之上的。
假設(shè)目前被兼并企業(yè)的轉(zhuǎn)售價格為2500萬元，目前的經(jīng)營價值為2538.66萬元，經(jīng)營價值與轉(zhuǎn)售價格之間的相關(guān)系數(shù)為0.4，波動率分別為0.4和0.3，公司從被兼并企業(yè)中每年獲得的股利回報率為15%，根據(jù)這些參數(shù)，再利用公式（4），最后計(jì)算得v2=737.01。因此并購的實(shí)際價值=-61.34+641.05+737.01=1316.72>0，這說明公司從整體戰(zhàn)略考慮應(yīng)實(shí)施這項(xiàng)兼并計(jì)劃。
并購風(fēng)險控制中的期權(quán)價值分析版權(quán)所有
當(dāng)目標(biāo)公司歷史上曾出現(xiàn)過資產(chǎn)收益波動較大時，并購風(fēng)險相應(yīng)增大，對此可以通過與目標(biāo)公司談判的附加條款將并購風(fēng)險控制在一定范圍內(nèi)。例如，主并企業(yè)通過與目標(biāo)公司股東協(xié)商，并簽訂協(xié)議，以某一確定價格對目標(biāo)公司進(jìn)行收購，同時在協(xié)議的附加條款中規(guī)定，在簽訂收購協(xié)議到正式收購這段時期內(nèi)，目標(biāo)公司市場價格低于雙方事先確定的價格到一定數(shù)額后，由目標(biāo)企業(yè)補(bǔ)足收購價格與實(shí)際價格之間的差額。這樣主并企業(yè)在保留收購后目標(biāo)公司股價上升潛力的同時，防止了股價下降的風(fēng)險。我們可以用期權(quán)二項(xiàng)式定價模式進(jìn)行分析。對收購公司而言，該項(xiàng)協(xié)議的附加條款實(shí)際上是一種針對目標(biāo)公司市場價格變動的選擇權(quán)，標(biāo)底資產(chǎn)為目標(biāo)公司的市場價格。采用二項(xiàng)式定價模式的基本假設(shè)是在每一時期標(biāo)底資產(chǎn)只有兩種可能變化，將期權(quán)的有效期分為n個時間間隔為δt的時間段，假設(shè)在δt時間段內(nèi)標(biāo)底資產(chǎn)價格從當(dāng)前值s以概率p上升到su，以概率1-p下降到sd，參數(shù)u、d、p必須預(yù)先合理的確定。當(dāng)有效期被分為無窮個時間段，即δt0時，這種標(biāo)底資產(chǎn)價格運(yùn)動的二項(xiàng)式模型就是bs模型中假設(shè)的幾何布朗運(yùn)動形式，因此依照二項(xiàng)式方法所定出的期權(quán)價格在時間段很多時與bs模型所定出的期權(quán)價格是大體一致的。因此，我們可以采用任何一模型對并購中附加協(xié)議這個選擇權(quán)進(jìn)行估值，并把它與收購報價一同來考慮，據(jù)以確定實(shí)際的收購價格。
隨著我國參與國際資本運(yùn)營的范圍越來越廣，在海外的并購行動也頻頻出現(xiàn)。傳統(tǒng)評價方法的弊端逐漸顯現(xiàn)。將期權(quán)理論引入并購的定價和決策中，不僅可以作為收購談判時強(qiáng)有力的籌碼，在談判中獲得主動，而且可以避免因評價方法的不當(dāng)而喪失有戰(zhàn)略意義的并購機(jī)會。
參考文獻(xiàn)：
核心價值是品牌的終極追求，是一個品牌營銷傳播活動的原點(diǎn)，即企業(yè)的一切價值活動（直接展現(xiàn)在消費(fèi)者面前的是營銷傳播活動）都要圍繞品牌核心價值而展開，是對品牌核心價值的體現(xiàn)與演繹，并豐滿和強(qiáng)化品牌核心價值。品牌管理的中心工作就是清晰地規(guī)劃勾勒出品牌的核心價值，并且在以后的十年二十年，乃至上百年的品牌建設(shè)過程中，始終不渝地要堅(jiān)持這個核心價值。只有在漫長的歲月中以非凡的定力去做到這一點(diǎn)，不會被風(fēng)吹草動所干擾，讓品牌的每一次營銷活動、每一分廣告費(fèi)都為品牌作加法，起到向消費(fèi)者傳達(dá)核心價值或提示消費(fèi)者聯(lián)想到核心價值的作用。久而久之，核心價值就會在消費(fèi)者大腦中打下深深的烙印，并成為品牌對消費(fèi)者最有感染力的內(nèi)涵。
定位并全力維護(hù)和宣揚(yáng)品牌核心價值已成為許多國際一流品牌的共識，是創(chuàng)造百年金字招牌的秘訣。品牌之王p＆g對品牌核心價值的構(gòu)造與經(jīng)營可謂處心積慮。p＆g有一個行之全球的信念，那就是一個品牌與產(chǎn)品沒有特質(zhì)是很難成為贏家的，這里所說的特質(zhì)就是品牌的核心價值。p＆g一旦通過消費(fèi)者研究，對品牌的核心價值進(jìn)行了嚴(yán)格定位，就絕不輕易更改，一切廣告與營銷傳播活動都是以核心價值為原點(diǎn)進(jìn)行演繹。如舒膚佳的核心價值是“有效去除細(xì)菌、保持家人健康”，多年來電視廣告帶換了幾個，但廣告主題除了“除菌”還是“除菌”；潘婷品牌的核心價值是“健康亮澤”，廣告中的青春靚女換了一茬又一茬，但“含維他命原b5”、“擁有健康、當(dāng)然亮澤”的承諾總是一脈相承。p＆g的許多廣告，就其原創(chuàng)性而言往往是平淡無奇的，大多是比較性廣告。可其強(qiáng)勁的銷售促進(jìn)力卻令人稱奇！奧秘就在于對品牌核心價值的精確定位和持之以恒的堅(jiān)持。p＆g在推廣全球性品牌時，也特別注重使品牌在各個國家與地區(qū)消費(fèi)者的心智中有一個清晰且始終如一的資產(chǎn)或識別。從一個國家到另一個國家，品牌核心價值定位是一致的。護(hù)舒寶是p＆g在全球范圍內(nèi)都十分強(qiáng)勁的品牌。護(hù)舒寶的價值是“一種更清潔、更干爽的呵護(hù)感覺”，在不同國家都堅(jiān)持這一訴求。只不過根據(jù)不同國家的文化調(diào)整了廣告表現(xiàn)形式。如在中國采用平鋪直敘式，但日本婦女對此話題很隱秘，就采用悄聲耳語式。
反觀我們國內(nèi)的很多品牌，幾乎不存在對品牌核心價值的定位，營銷戰(zhàn)略經(jīng)常受到戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)的左右而偏離對核心價值的追求，廣告十分隨意，訴求主題月月新、年年變，成了信天游。盡管大量的營銷廣告投入多少也能促進(jìn)產(chǎn)品銷售，但幾年下來卻發(fā)現(xiàn)品牌資產(chǎn)、整體價值感與品牌威望并沒有得到提升。企業(yè)產(chǎn)品多樣化后，一般都是通過品牌延伸新老產(chǎn)品共用已打響的品牌。這時，經(jīng)營品牌核心價值就顯得更為重要了。如1997、1998年，國內(nèi)家電業(yè)出現(xiàn)了“同心或相關(guān)多樣化”經(jīng)營的浪潮，長虹挺進(jìn)空調(diào)、電源行業(yè)；tcl進(jìn)軍冰箱、洗衣機(jī)、pc；康佳涉足洗衣機(jī)、冰箱、手機(jī)；春蘭則有空調(diào)、冰箱、彩電等產(chǎn)品相繼問世……但所有企業(yè)在為不同產(chǎn)品做廣告時，只知道各講各的優(yōu)點(diǎn)好處，很少看到各不同產(chǎn)品廣告之間的有機(jī)聯(lián)系。其實(shí)，國際范圍內(nèi)眾多家電企業(yè)麾下的幾百種家電產(chǎn)品都用同一個品牌，主要是因?yàn)橄M(fèi)者對冰箱、洗衣機(jī)、彩電、音響等產(chǎn)生信賴的原因，都可以歸結(jié)為一個共同點(diǎn)，即對這一品牌在技術(shù)、品質(zhì)、服務(wù)、親和力上的高度認(rèn)同。因此，春蘭、長虹空調(diào)的廣告就不應(yīng)只在宣傳空調(diào)的質(zhì)量、功能上做文章，更應(yīng)在構(gòu)造綜合電子電器品牌的核心價值上進(jìn)行努力。海爾則通過傳播“oec零缺陷管理”、“暢銷對質(zhì)量要求苛刻的德國”、“海爾，china，中國造”、“國際星級服務(wù)”、“真誠到永遠(yuǎn)”等對各種電器都有銷售促進(jìn)力的信息，所有這些信息都是圍繞著“真誠、人性、卓越科技、國際級大品牌（業(yè)內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)者）”這一核心價值而展開的，有效提升了綜合家電品牌的含金量。
深入地研討中國企業(yè)品牌核心價值信天游的原因，有利于大家在品牌管理中有意識地、有針對性地避免犯類似的錯誤。國內(nèi)企業(yè)品牌核心價值月月新、年年變的主要原因?yàn)椋?/p>
維護(hù)品牌核心價值
品牌管理是一門博大精深的學(xué)問，真正科學(xué)透徹地理解長期維護(hù)核心價值不變的重要性的企業(yè)家、市場總監(jiān)、品牌策劃家、廣告人，其實(shí)少之又少。解決這一矛盾的最好辦法就是培養(yǎng)大批專業(yè)品牌管理人才，并且不斷地創(chuàng)造機(jī)會向企業(yè)界、策劃界、廣告界傳播這一原則。圍繞核心價值更換廣告
其實(shí)也有一些廣告公司明知維護(hù)品牌核心價值長期不變是非常重要的，但有時圍繞同一個品牌核心價值與訴求主題，拍更多的影視廣告片，設(shè)計(jì)新的海報、吊旗等平面作品，企業(yè)往往會覺得不理解、不同意。為了多賺錢，廣告公司只好換核心價值。所以企業(yè)要清醒地把握品牌戰(zhàn)略的原則，對這種廣告公司有所警惕，用火眼金睛識破它。另外企業(yè)認(rèn)為同一核心價值就沒必要多拍廣告片是不科學(xué)的，廣告公司完全可以采用不斷滲透的方式對企業(yè)進(jìn)行洗腦，改變企業(yè)的這一錯誤觀念，一次不行二次，二次不行三次，要有恒心。如舉國際大品牌的例子，百事可樂的核心價值是“年輕、未來一派、緊跟時代步伐的精神特質(zhì)”，十多年來一直未變，但廣告片換了不下五十個；耐克的核心價值是“超越———強(qiáng)勁有力、生氣勃勃、富有進(jìn)攻性”，不也是幾乎每隔半年就會有一條新廣告片嗎？長時間不換廣告，消費(fèi)者會十分厭倦，品牌會給人陳舊、呆板、不時尚、檔次降低的感覺，也會殺傷品牌。只有圍繞核心價值更換廣告，不斷地給消費(fèi)者視覺聽覺新鮮感，又接收持續(xù)一致的信息，品牌才能茁壯成長。用類似的說服方式，肯定能成功地給企業(yè)洗腦。如此，廣告公司能多拍片多賺錢，企業(yè)的品牌又能不斷增值，何樂而不為。
企業(yè)頻繁換廣告公司
這是中國企業(yè)的大通病，缺少平常心，整天這山望著那山高，對策劃公司、廣告公司辛勤的智力勞動成果不尊重，策劃與創(chuàng)意稍不滿意就換策劃公司。一換就換出了大問題，新的策劃公司能否吃透原來策劃公司對品牌的戰(zhàn)略規(guī)劃就是個問號，即使有能力吃透，也得否定一下原先公司的策劃方案，才能體現(xiàn)技高一籌。所以，核心價值往往就得變一變！有時候，即使同一廣告公司和策劃公司，換了一個新的服務(wù)小組和一批新的人馬，新的人馬也有為表現(xiàn)"技高一籌"而換一換的沖動。
策劃、廣告人的專業(yè)情結(jié)
很多異常敬業(yè)、專業(yè)情結(jié)濃郁的策劃人、廣告人，以標(biāo)新立異和不斷超越出新作品為榮，似乎隔一段時間不出新創(chuàng)意就會被人認(rèn)為腦子不好使，震不住客戶。這非?？少F。但一出新創(chuàng)意就把核心價值給新掉了。
廣告?zhèn)鞑サ男Ч?/p>
其實(shí)，要讓消費(fèi)者知曉并牢牢記住品牌核心價值等信息是十分困難的。即使是舒膚佳在中國花了近十年的時間說同樣一句話“有效去除細(xì)菌”，但全中國記住了這句話的人不可能到30％。樂百氏純凈水“足足二十層凈化”，是理性廣告訴求的經(jīng)典之作，全國紅棉杯廣告大賽金獎。此廣告語簡單、獨(dú)特易記，開門見山地傳達(dá)了產(chǎn)品的獨(dú)特賣點(diǎn)，按大家的想像，廣告一轟炸，全國人民一下子就能記住。事實(shí)上，就是這樣很容易讓消費(fèi)者記住的廣告語，樂百氏于1997年5—月3個月內(nèi)僅上海地區(qū)就花了560萬元高額投入電視廣告后，立即進(jìn)行調(diào)查表明，只有7．2％的人在不提示下能回憶起“二十層凈化”?？梢姡绻覀儾荒艹志帽３趾诵膬r值的穩(wěn)定，品牌是無法在消費(fèi)者心智中留下一個清晰印記的。
企業(yè)缺少體制與人才保證
由于絕大部分中國企業(yè)乃至許多大企業(yè)都沒有專門的品牌管理機(jī)構(gòu)與人才，往往由銷售總監(jiān)、廣告經(jīng)理代替品牌管理的職務(wù)，而銷售總監(jiān)會以年度銷售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為主要目標(biāo)、廣告經(jīng)理易沉溺于具體廣告創(chuàng)意、促銷策劃的創(chuàng)新與執(zhí)行等戰(zhàn)術(shù)工作，從而忽略了品牌戰(zhàn)略的貫徹。企業(yè)應(yīng)該成立以總裁為主的品牌戰(zhàn)略管理委員會，進(jìn)行品牌戰(zhàn)略的實(shí)施與制定，執(zhí)法檢查，品牌總監(jiān)或市場總監(jiān)進(jìn)行日常的品牌管理。品牌管理工作由企業(yè)內(nèi)部主導(dǎo)進(jìn)行，企業(yè)在換廣告公司時就能確定核心價值不被改頭換面。其實(shí)，企業(yè)在頻率不是太高的前提下?lián)Q廣告公司還是有益的。一方面可以保持對廣告公司的壓力；另一方面，不同廣告公司的創(chuàng)意手法上各有特色。即使是在歐美發(fā)達(dá)國家，廣告公司有較強(qiáng)的品牌管理能力，也有很多著名品牌的品牌管理工作是由企業(yè)內(nèi)部主導(dǎo)的。
1資料與方法
1.1一般資料
選取某院2013年12月～2014年12月收治的患有內(nèi)科疾病的患者80例作為研究對象，并平均分為兩組，各40例。80例患者中男48例，女32例，年齡20～47歲，平均年齡30歲。兩組患者在性別、年齡以及情況上對比，差異無統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（P＞0.05）。
1.2方法
在對患者治療期間，實(shí)驗(yàn)組以及對照組均需要采取傳統(tǒng)的護(hù)理措施，但試驗(yàn)組應(yīng)該在實(shí)施傳統(tǒng)護(hù)理措施的基礎(chǔ)之上加以風(fēng)險管理措施，在對兩組患者護(hù)理一定時間之后，采取一定的標(biāo)準(zhǔn)對兩組的護(hù)理效果進(jìn)行比較。風(fēng)險管理的內(nèi)容有很多，實(shí)驗(yàn)組必須做好風(fēng)險管理的各項(xiàng)工作，在對實(shí)驗(yàn)組進(jìn)行風(fēng)險管理的過程中要注重以下幾部分的風(fēng)險管理內(nèi)容。
1.2.1對于護(hù)理和治療過程中所需要的醫(yī)療器械以及相關(guān)藥品必須定期檢查，保證醫(yī)療設(shè)備隨時處于能夠工作的狀態(tài)以及急救藥物都能夠被應(yīng)用。
1.2.2在風(fēng)險管理過程中要妥善處理好醫(yī)患關(guān)系，醫(yī)護(hù)人員要及時的和患者以及其家屬進(jìn)行溝通，盡可能的避免雙方產(chǎn)生沖突。對于患者的病情狀況以及用藥狀況應(yīng)該及時和和其患者進(jìn)行通報，把患者用藥后可能出現(xiàn)的副作用以及不良情況及時的告知家屬。另外護(hù)理人員在對患者進(jìn)行護(hù)理的過程中要充分的尊重患者，盡量少做或者不做某些可能對患者的心理產(chǎn)生消極影響的事情，為患者積極的面對治療創(chuàng)造條件。
1.2.3加強(qiáng)對內(nèi)科護(hù)理制度的完善和規(guī)范，要想實(shí)現(xiàn)對內(nèi)科護(hù)理的風(fēng)險管理，相關(guān)部門就必須對內(nèi)科護(hù)理人員的行為規(guī)范以及相關(guān)的護(hù)理流程進(jìn)行明確，并對其給予一定的制度保障，從而最大程度上降低護(hù)理人員在對患者進(jìn)行內(nèi)科護(hù)理過程中產(chǎn)生風(fēng)險的幾率，使得護(hù)理人員的護(hù)理水平以及護(hù)理效果得以進(jìn)一步提升。
1.2.4在實(shí)驗(yàn)組進(jìn)行風(fēng)險管理的過程中還要加強(qiáng)對風(fēng)險評估制度的落實(shí)。所謂的風(fēng)險評估制度就是對患者在護(hù)理過程所存在的風(fēng)險系數(shù)進(jìn)行評估，這個評估的進(jìn)行要充分結(jié)合患者自身的條件，對于某些存在墜床或者跌傷風(fēng)險的患者在護(hù)理時應(yīng)該加以重點(diǎn)的關(guān)注。另外為了把相關(guān)風(fēng)險降到最低，在患者入院后，相關(guān)的護(hù)理人員應(yīng)該及時的對所存在的風(fēng)險向患者進(jìn)行宣講，盡可能的讓患者能夠從自身減少護(hù)理風(fēng)險所產(chǎn)生的可能性。在對患者的風(fēng)險評估完成之后，護(hù)理人員應(yīng)該根據(jù)風(fēng)險評估的結(jié)果及時的對患者采取相關(guān)的風(fēng)險預(yù)防措施，加強(qiáng)對重點(diǎn)風(fēng)險對象的關(guān)注程度，護(hù)理小組應(yīng)該根據(jù)患者病況的不同制定出相關(guān)的應(yīng)急措施，加強(qiáng)應(yīng)急方案的制定，最大程度的保證在風(fēng)險出現(xiàn)之后，護(hù)理人員能夠及時有效的采取措施，降低醫(yī)療風(fēng)險事件的發(fā)生。
1.3評價標(biāo)準(zhǔn)
對于患者的風(fēng)險評估標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)護(hù)理小組對于患者自身情況的考核情況為基礎(chǔ)進(jìn)行打分。不同級別的護(hù)理風(fēng)險應(yīng)該被打以不同的分?jǐn)?shù)。在對患者進(jìn)行護(hù)理過程中所存在的風(fēng)險可以分為直接風(fēng)險和間接風(fēng)險兩種，前者主要包括因?yàn)獒t(yī)護(hù)人員的操作不當(dāng)所導(dǎo)致患者產(chǎn)生的風(fēng)險，像給藥錯誤、輸液反應(yīng)等。后者主要包括由于患者以及家屬的操作不當(dāng)而導(dǎo)致的風(fēng)險，譬如摔傷、財(cái)務(wù)丟失等。
1.4統(tǒng)計(jì)學(xué)方法
在本次研究中所有數(shù)據(jù)的處理以及分析均采用SPSS13.0統(tǒng)計(jì)學(xué)軟件，以P＜0.05為差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義。
2結(jié)果
在對兩組患者進(jìn)行護(hù)理治療一段時間之后，對照組發(fā)生風(fēng)險事件總共有8例，其中有3例患者出現(xiàn)輸液反應(yīng)，有2例患者在治療過程中出現(xiàn)了不同程度的摔傷，有2例患者出現(xiàn)財(cái)務(wù)丟失的情況，有1例患者出現(xiàn)給藥事故，總的風(fēng)險發(fā)生率為20%。實(shí)驗(yàn)組發(fā)生風(fēng)險事件2例，其中有1例患者出現(xiàn)了輸液反應(yīng)，有1例患者出現(xiàn)了摔傷，總的風(fēng)險發(fā)生率為5%。
3討論
火力發(fā)電企業(yè)運(yùn)營價值管理體系的設(shè)計(jì)必須以實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體價值最大化為目標(biāo)。火電企業(yè)運(yùn)營價值是指在現(xiàn)有資本規(guī)模下經(jīng)營創(chuàng)造的價值和資本價值的總和，表示為當(dāng)期投入資本總額再加上未來各期EVA按照一定折現(xiàn)率的折現(xiàn)額。企業(yè)整體運(yùn)營價值最大化一是要使當(dāng)期EVA達(dá)到最大，二是要是未來各期EVA折現(xiàn)現(xiàn)值最大。在戰(zhàn)略規(guī)劃中也必須以價值為導(dǎo)向，設(shè)計(jì)、選擇和實(shí)施價值最大化戰(zhàn)略?；痣娖髽I(yè)在運(yùn)營價值戰(zhàn)略規(guī)劃過程中要把握以下原則：
1.以實(shí)現(xiàn)運(yùn)營價值整體提升作為戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)、選擇和實(shí)施的基礎(chǔ)。
2.對擬定的各種戰(zhàn)略規(guī)劃方案，按照價值最大化原則進(jìn)行分析和相應(yīng)改進(jìn)；對改革的戰(zhàn)略規(guī)劃方案，以企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營管理預(yù)期目標(biāo)和股東期望目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量和評估。
3.在企業(yè)內(nèi)部各主要部門管理層討論和評估的基礎(chǔ)上，選擇最終能反映價值最大化原則的運(yùn)營價值戰(zhàn)略規(guī)劃加以實(shí)施。
4.按照最終戰(zhàn)略規(guī)劃將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為年度目標(biāo)，并在企業(yè)內(nèi)部制定詳細(xì)的資源配置計(jì)劃和詳細(xì)的業(yè)務(wù)計(jì)劃預(yù)算。
5.基于年度戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)和業(yè)務(wù)計(jì)劃，以價值為基礎(chǔ)進(jìn)行資源配置與業(yè)務(wù)組合。
二、火力發(fā)電企業(yè)運(yùn)營價值管理閉環(huán)體系設(shè)計(jì)
1.火力發(fā)電企業(yè)運(yùn)營價值預(yù)算編制。預(yù)算編制是價值預(yù)算管理的起點(diǎn)，預(yù)算編制的科學(xué)性影響著后面環(huán)節(jié)的實(shí)施。運(yùn)營價值價值預(yù)算編制需要對公司經(jīng)營的歷史數(shù)據(jù)和生態(tài)環(huán)境進(jìn)行詳細(xì)分析，在公司戰(zhàn)略的指導(dǎo)下合理確定EVA目標(biāo)值。目標(biāo)EVA值的確定需要結(jié)合公司戰(zhàn)略目標(biāo)和內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境，制定出既能保證階段性戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，又切合公司運(yùn)營管理實(shí)際的目標(biāo)值?；鹆Πl(fā)電企業(yè)運(yùn)營價值預(yù)算仍是借助前面對EVA驅(qū)動因素分解，分別從只影響當(dāng)期EVA的運(yùn)營價值驅(qū)動因素、既影響當(dāng)期EVA又影響未來EVA的驅(qū)動因素和只影響未來EVA的驅(qū)動因素三個方面來制定各自的預(yù)算目標(biāo)值，以確保價值最大化目標(biāo)的完成。企業(yè)預(yù)算編制的常規(guī)運(yùn)作是從既定的目標(biāo)利潤出發(fā)，經(jīng)過目標(biāo)自上而下的逐層分解，結(jié)合收入與成本費(fèi)用預(yù)測，再以基層經(jīng)營與生產(chǎn)單元為起點(diǎn)，自下而上編制而成。運(yùn)營價值預(yù)算的編制要以企業(yè)價值最大化為目標(biāo)，通過價值驅(qū)動因素層層分解，以生產(chǎn)經(jīng)營部門活動為起點(diǎn)，自下而上編制而成。價值預(yù)算的基本流程和方法與企業(yè)通常的財(cái)務(wù)預(yù)算一致，在價值創(chuàng)造的導(dǎo)向下進(jìn)行的全面預(yù)算管理。
2.火力發(fā)電企業(yè)運(yùn)營價值管理組織體系設(shè)計(jì)。為明確價值管理職責(zé)，嚴(yán)格落實(shí)各部門價值創(chuàng)造的計(jì)量和管理，實(shí)施有效的獎懲機(jī)制。應(yīng)成立總領(lǐng)導(dǎo)的運(yùn)營價值管理辦公室，下設(shè)四個工作組資產(chǎn)管理、運(yùn)行管理、檢修管理和成本管理四個部門，并且從運(yùn)營價值不同驅(qū)動因素出發(fā)，結(jié)合企業(yè)運(yùn)營價值管理目標(biāo)和各部門職能責(zé)任劃分實(shí)現(xiàn)火力發(fā)電企業(yè)運(yùn)營價值管理的組織體系分類設(shè)計(jì)。主要設(shè)計(jì)步驟大致如下：第一步，各部門的權(quán)責(zé)劃分，分析各個部門的職責(zé)權(quán)限與EVA核算相關(guān)聯(lián)，即分析對應(yīng)影響的方面、控制的資產(chǎn)與價值創(chuàng)造的關(guān)系；第二步，在具體明確各部門與價值之間的關(guān)系基礎(chǔ)上，搭建崗位職責(zé)與EVA的關(guān)系、管理的內(nèi)容與價值是什么關(guān)系、怎樣管理來實(shí)現(xiàn)落實(shí)價值管理的要求。
3.火電企業(yè)運(yùn)營價值管理過程控制體系設(shè)計(jì)。價值管理不僅僅是對價值結(jié)果的控制，管理的觸手要不斷向事中和事前延伸，更加注重價值創(chuàng)造過程?；痣娖髽I(yè)運(yùn)營價值管理過程控制同樣強(qiáng)調(diào)對價值創(chuàng)造的整個過程進(jìn)行實(shí)時控制?；痣娖髽I(yè)運(yùn)營價值管理過程控制體系設(shè)計(jì)以火電板塊的價值驅(qū)動因素為主線，以確定的價值指標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)為基點(diǎn)，衡量火電板塊價值落實(shí)的實(shí)際情況，并將實(shí)際情況與計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)值做對比，對于不利的落實(shí)效果，及時采取糾偏措施，以保障價值管理的貫徹實(shí)施，構(gòu)建火電板塊的過程控制機(jī)制?；痣姲鍓K的運(yùn)營價值管理過程控制具體流程以計(jì)劃、監(jiān)控、檢查、糾偏、貫徹5個階段為關(guān)鍵控制點(diǎn)，所有階段均應(yīng)圍繞價值驅(qū)動因素這一主線，以標(biāo)準(zhǔn)庫各項(xiàng)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，以部門行為準(zhǔn)則為指導(dǎo)，不同階段的側(cè)重點(diǎn)各有不同。
3.1計(jì)劃階段。計(jì)劃階段是對運(yùn)營價值管理目標(biāo)的確定，通常以價值預(yù)算來確立期間價值目標(biāo)。其強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略規(guī)劃與價值目標(biāo)的銜接，通過價值標(biāo)準(zhǔn)的確立來進(jìn)一步細(xì)化價值目標(biāo)。充分結(jié)合火電廠資產(chǎn)管理、管理成本、運(yùn)行指標(biāo)、檢修生產(chǎn)成本等相關(guān)部門運(yùn)營管理工作實(shí)際，根據(jù)自身的業(yè)務(wù)狀況編制運(yùn)營價值管理預(yù)算，通過引用標(biāo)準(zhǔn)庫中的價值標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)定該部門運(yùn)營價值目標(biāo)和相關(guān)價值指標(biāo)。
3.2監(jiān)控階段。監(jiān)控階段是對價值目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程的監(jiān)督與控制，其側(cè)重于強(qiáng)調(diào)明確價值目標(biāo)，監(jiān)督運(yùn)營價值管理按目標(biāo)戰(zhàn)略落實(shí)。監(jiān)控階段實(shí)質(zhì)上就是強(qiáng)調(diào)對各部門運(yùn)營價值管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)的資產(chǎn)管理、成本管理、運(yùn)行管理、檢修管理四個價值管理中心的能動性。即在各部門運(yùn)營價值管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程中，資產(chǎn)管理、成本管理、運(yùn)行管理、檢修管理這四個價值管理中心要明確本中心負(fù)責(zé)的價值驅(qū)動因素，把握本中心管理內(nèi)容與促進(jìn)價值驅(qū)動因素實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)系。
3.3檢查階段。檢查階段是對運(yùn)營價值目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)的考察，過程控制的檢查強(qiáng)調(diào)持續(xù)性。對于火電板塊，檢查階段的考察側(cè)重于價值管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組對資產(chǎn)管理、管理成本、運(yùn)行指標(biāo)、檢修生產(chǎn)成本四個價值管理中心價值目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況的檢查。領(lǐng)導(dǎo)小組通過開展上級對下級價值管理實(shí)際情況與價值計(jì)劃的對比，掌握下級價值管理情況，督促落實(shí)下級價值管理的任務(wù)和職責(zé)。
3.4糾偏階段。糾偏階段是對價值目標(biāo)偏差的糾正，過程控制的糾偏強(qiáng)調(diào)及時性?；痣娺\(yùn)營價值管理的糾偏階段要求各各個運(yùn)營價值管理部門從問題出發(fā)，及時采取糾偏措施，落實(shí)整改，或調(diào)整價值實(shí)現(xiàn)策略，提出實(shí)現(xiàn)價值目標(biāo)的具體應(yīng)對措施。
3.5貫徹階段。貫徹階段是對價值目標(biāo)最終的貫徹實(shí)施，過程控制的貫徹階段是經(jīng)過一系列監(jiān)控、檢查、糾偏階段后提出的，能夠完成運(yùn)營價值管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的階段?；痣娖髽I(yè)運(yùn)營價值管控的貫徹階段，不同層級的價值管理主體應(yīng)結(jié)合自身責(zé)任落實(shí)價值目標(biāo)。
4.火力發(fā)電企業(yè)運(yùn)營價值管理報告體系設(shè)計(jì)?；鹆Πl(fā)電企業(yè)運(yùn)營價值管理報告體系即是指基于EVA的控制報告體系。基于EVA的控制報告體系強(qiáng)調(diào)在整個運(yùn)營價值管理過程控制中，實(shí)時反饋火電板塊價值管理實(shí)施進(jìn)度和執(zhí)行效果，并與計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)對比分析，完成歸口部門的決策指導(dǎo)和糾偏反饋?；贓VA的控制報告體系以股東價值最大化為最終目標(biāo)，確定EVA的驅(qū)動因素，制定控制標(biāo)準(zhǔn)，為控制過程及時提供信息，同時對控制結(jié)果進(jìn)行分析與評價。具體來說，基于EVA的控制報告體系包括EVA預(yù)算報告體系、EVA分析報告體系和EVA評價報告體系。EVA預(yù)算報告是“對企業(yè)未來會計(jì)期間經(jīng)營情況的正規(guī)定量說明，是未來經(jīng)營情況的總體預(yù)測”。EVA分析報告體系基于EVA預(yù)算報告體系，編制目的在于分析運(yùn)營管理的實(shí)際情況與預(yù)算的差異，明確運(yùn)營管控重點(diǎn)。EVA評價報告是連接企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和日常運(yùn)營管理活動的紐帶，通過運(yùn)用基于EVA的業(yè)績評價方法對預(yù)算計(jì)劃的執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行分析評價，以求有效引導(dǎo)企業(yè)管理者的決策向著企業(yè)價值最大化的目標(biāo)前進(jìn)?；痣娖髽I(yè)基于EVA的控制報告體系應(yīng)重點(diǎn)由各部門負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)完成，結(jié)合各部門運(yùn)營價值過程控制流程實(shí)現(xiàn)上級對各部門運(yùn)營價值管理的動態(tài)監(jiān)控。各職能部門制定的EVA預(yù)算報告應(yīng)企業(yè)整體運(yùn)營價值管理目標(biāo)為起點(diǎn)，關(guān)注分解EVA指標(biāo)確定的價值驅(qū)動因素，結(jié)合價值標(biāo)準(zhǔn)庫，做好企業(yè)價值管理的預(yù)算規(guī)劃。EVA分析報告和評價報告應(yīng)通過ERP系統(tǒng)，及時反饋EVA預(yù)算的執(zhí)行情況，結(jié)合關(guān)鍵驅(qū)動因素指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)開展價值偏差分析，以對價值管理工作進(jìn)一步指導(dǎo)和部署。
5.火力發(fā)電企業(yè)運(yùn)營價值考核與激勵體系設(shè)計(jì)。本研究在火力發(fā)電企業(yè)運(yùn)營價值考核與激勵體系設(shè)計(jì)中，將EVA業(yè)績評價和平衡記分卡相結(jié)合，構(gòu)建起了以EVA為核心，將平衡計(jì)分卡法作為手段，體現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營價值管理戰(zhàn)略，以實(shí)現(xiàn)火電企業(yè)價值創(chuàng)造為最終目標(biāo)的業(yè)績評價考核體系。發(fā)電企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績水平不僅反映在資產(chǎn)、資本的規(guī)模上，還會體現(xiàn)在規(guī)模、效益和質(zhì)量的有機(jī)統(tǒng)一，因?yàn)橐?guī)模發(fā)展并不一定能為企業(yè)帶來價值的相應(yīng)提升。在實(shí)際應(yīng)用中，高效的綜合評價指標(biāo)可以為企業(yè)決策明確方向，有的放矢的進(jìn)行企業(yè)管理和改革，從而為股東創(chuàng)造更多的財(cái)富，實(shí)現(xiàn)更大的企業(yè)價值。本體系設(shè)計(jì)從財(cái)務(wù)、客戶、運(yùn)營和學(xué)習(xí)與成長四個角度出發(fā)，設(shè)計(jì)能更準(zhǔn)確反映火電企業(yè)運(yùn)營價值管理的綜合評價體系，以實(shí)現(xiàn)EVA最大化的終極目標(biāo)。平衡計(jì)分卡方法是站在企業(yè)戰(zhàn)略的角度分別從財(cái)務(wù)、客戶、運(yùn)營和學(xué)習(xí)成長四個層面描述了運(yùn)營價值管理戰(zhàn)略過程的實(shí)施。并且這四個維度之間并不是孤立的，而是一個相互關(guān)聯(lián)的、完整的評價體系。EVA則是站在企業(yè)價值最大化的為出發(fā)點(diǎn)評價企業(yè)的運(yùn)營價值創(chuàng)造狀況。從平衡計(jì)分卡的四個維度所設(shè)計(jì)的考核指標(biāo)具體如下：①財(cái)務(wù)層面的考核指標(biāo)主要關(guān)注企業(yè)的盈利能力、償債能力、營運(yùn)能力和成長能力，具體指標(biāo)包括：單位發(fā)電裝機(jī)容量利潤、資產(chǎn)負(fù)債率、存貨周轉(zhuǎn)率和銷售收入增長率；②客戶層面的考核指標(biāo)主要關(guān)注火電企業(yè)的市場份額與客戶關(guān)系，指標(biāo)類型均為調(diào)節(jié)指標(biāo)，具體指標(biāo)包括電壓合格率、市場占有率、客戶滿意度；③運(yùn)營層面的考核指標(biāo)主要關(guān)注火電企業(yè)的成本、能耗水平、燃料儲備量、機(jī)組穩(wěn)定性與有效銷售電量，指標(biāo)類型均為調(diào)節(jié)指標(biāo)，具體指標(biāo)包括發(fā)電煤耗、標(biāo)煤單價、廠用電率、非計(jì)劃停運(yùn)次數(shù)和重大事故次數(shù)；④學(xué)習(xí)成長層面的考核指標(biāo)主要關(guān)注火電企業(yè)的關(guān)鍵崗位核心人員、信息系統(tǒng)應(yīng)用以及成長潛力，指標(biāo)類型均為調(diào)節(jié)指標(biāo)，具體指標(biāo)包括關(guān)鍵崗位員工流失率、年培訓(xùn)時數(shù)、科技投入產(chǎn)出比、軟硬件系統(tǒng)更新周期。
三、結(jié)語
河南省各地農(nóng)村信用社提出了“客戶就是市場，市場就是導(dǎo)向”的經(jīng)營理念，也開始認(rèn)識到了客戶價值的重要性，著手嘗試了一些加強(qiáng)客戶關(guān)系管理的具體措施，比如為鞏固和發(fā)展優(yōu)質(zhì)客戶群體，優(yōu)化個人業(yè)務(wù)客戶結(jié)構(gòu)，規(guī)范向個人業(yè)務(wù)優(yōu)質(zhì)客戶提供針對性強(qiáng)、條件優(yōu)惠、區(qū)別對待的不同內(nèi)容和方式的服務(wù)，從而提升個人業(yè)務(wù)的市場競爭能力，全面促進(jìn)個人業(yè)務(wù)的持續(xù)、健康發(fā)展。但是，目前河南省農(nóng)村信用社個人業(yè)務(wù)客戶價值的研究與應(yīng)用還僅僅處于起步階段，河南省農(nóng)村信用社個人業(yè)務(wù)客戶價值管理體系還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有建立，各地市農(nóng)村信用社在強(qiáng)化客戶管理方面還有這樣那樣的問題，這些制約提升客戶關(guān)系的問題亟待解決。第一，各地農(nóng)村信用社不是一級法人管理體制，客戶信息沒有進(jìn)行集中統(tǒng)一有效管理。第二，不重視客戶重要信息的挖掘和分析。第三，沒有建立以顧客價值為核心指標(biāo)的評價營銷體系。第四，對客戶服務(wù)不到位。第五，高端客戶占比較低。以上問題的存在，影響了全省農(nóng)村信用社個人業(yè)務(wù)的發(fā)展，制約了全省農(nóng)村信用社提升個人客戶終身價值的能力。
二、農(nóng)村信用社客戶價值管理的對策
（一）全面提升個人業(yè)務(wù)客戶價值
追求效益是企業(yè)的永恒主題。河南省農(nóng)村信用社要想在激烈的同業(yè)競爭中立于不敗之地，必須在強(qiáng)化營銷管理提升發(fā)展的質(zhì)量和效益上下功夫。一是著力提升收入水平。針對個人業(yè)務(wù)客戶不同的價值和貢獻(xiàn)度，制訂行之有效、針對性強(qiáng)的營銷戰(zhàn)略。二是全面降低管理成本。制訂壓縮開支的各項(xiàng)措施，全面推行預(yù)算管理，從嚴(yán)控制業(yè)務(wù)招待等費(fèi)用，降低管理性開支，從嚴(yán)控制工資增長水平，確保費(fèi)用的增長幅度低于收入的增長幅度。通過增收節(jié)支，全面提升全省農(nóng)村信用社的效益水平。
（二）大力開發(fā)優(yōu)質(zhì)目標(biāo)客戶
客戶資源是農(nóng)村信用社個人業(yè)務(wù)的生命線，農(nóng)村信用社只有明晰科學(xué)的發(fā)展思路、堅(jiān)持正確的發(fā)展方向才能在激烈的競爭中確?；鶚I(yè)長青。河南省農(nóng)村信用社的巨大優(yōu)勢是網(wǎng)點(diǎn)眾多、客戶眾多，要在鎖定已有優(yōu)質(zhì)客戶的前提下，把大量潛在的優(yōu)質(zhì)客戶作為需要重點(diǎn)拓展的目標(biāo)客戶群，要把保持優(yōu)質(zhì)客戶、發(fā)展優(yōu)質(zhì)客戶作為河南省農(nóng)村信用社個人業(yè)務(wù)工作的重中之重。
（三）切實(shí)夯實(shí)基礎(chǔ)工程
農(nóng)村信用社的核心競爭力，來自農(nóng)信社的產(chǎn)品和服務(wù)，源于農(nóng)信社的特色和人員。作為農(nóng)村信用社，打造一支高素質(zhì)的員工隊(duì)伍，搭建起科學(xué)合理的銷售服務(wù)平臺至為重要。人才是促進(jìn)發(fā)展的第一因素，農(nóng)村信用社尤其要強(qiáng)化營銷人才的引進(jìn)與培養(yǎng)。要在各級農(nóng)村信用社全面推行客戶經(jīng)理制，建立以客戶經(jīng)理為紐帶、以其他服務(wù)人員為補(bǔ)充的個人業(yè)務(wù)客戶經(jīng)理隊(duì)伍，通過提升個人業(yè)務(wù)客戶經(jīng)理的素質(zhì)能力和服務(wù)水平，進(jìn)而建立一支優(yōu)秀的農(nóng)村信用社個人業(yè)務(wù)客戶經(jīng)理隊(duì)伍。
（四）不斷加快創(chuàng)新步伐
創(chuàng)新是農(nóng)村信用社取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵所在。要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，農(nóng)村信用社必須在產(chǎn)品、服務(wù)、體制機(jī)制等方面進(jìn)行全方位的創(chuàng)新。
1.在產(chǎn)品創(chuàng)新方面，農(nóng)村信用社應(yīng)逐步從提供傳統(tǒng)的批量規(guī)模業(yè)務(wù)，向提供個性化的產(chǎn)品與服務(wù)轉(zhuǎn)變。
2.在服務(wù)創(chuàng)新方面，建立完備的客戶信息系統(tǒng)平臺，細(xì)分客戶層次，對不同層次的客戶給予不同的獎勵方案，提供有針對性的、差別化的產(chǎn)品和服務(wù)，從大眾化服務(wù)向個性化服務(wù)轉(zhuǎn)變，可以根據(jù)客戶的金融資產(chǎn)情況進(jìn)行客戶市場細(xì)分，將服務(wù)對象分為多個層次。