時間：2023-06-18 10:31:04
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關鍵詞：建設工程項目管理、組織、工程項目組織。
中圖分類號：C93文獻標識碼： A
建設工程項目，技術上是極其復雜的、系統(tǒng)性的、專業(yè)性的，工作量及其繁重，不確定因素及不可預見性變化很多，針對建設工程項目的特點，尤其注意項目的組織結構。
一、建設工程項目管理
1.1項目的概念
項目是一個專門的組織為實現某一個特定目標，在一定的約束條件下，所開展的一次性活動或所要完成的一個任務，以形成獨特的產品或服務。
1.2建設工程項目的概念
建設工程項目，屬于最典型的項目類型，主要由以建筑物為代表的房屋建筑工程和以公路、鐵路、橋梁為代表的土木工程共同構成。
建設工程項目除具有一般項目所共有的目的性、一次性、獨特性、整體性和制約性特征外，還具有它自己的特殊性。這種特殊性表現在建設工程項目實體的特殊性和建設過程的特殊性兩個方面。
1.3項目管理的概念
以項目為對象的系統(tǒng)管理方法，通過一個臨時性的專門的柔性組織，對項目進行高效率的計劃、組織、指導和控制，以實現項目全過程的動態(tài)管理和項目目標的綜合協(xié)調與優(yōu)化。
從其定義中可以看出，項目管理含有以下幾個方面的要求，一是具有特定的項目和目標，二是需要有專門的組織，三是建設項目的全過程的動態(tài)管理，四是管理過程中的協(xié)調與效率等。
實現項目全過程的動態(tài)管理，是指在項目的生命周期內，不斷進行資源的配置和協(xié)調、不斷作出科學決策，從而使項目執(zhí)行的全過程處于最佳的運行狀態(tài)，產生最佳的效果。
項目目標的綜合協(xié)調與優(yōu)化，是指項目管理應綜合協(xié)調好時間、費用及功能等約束性目標，在相對較短的時期內成功地達到一個特定的成果性目標。
項目管理貫穿于項目整個壽命周期，它是一種運用既有經濟規(guī)律又經濟的方法對項目進行高效率的計劃、組織、指導和控制的手段，并在時間、費用和技術效果上達到預定目標。
1.4建設工程項目管理的概念
建設工程項目管理是項目管理的一個分類，其管理的對象主要是建設工程，《建設工程項目管理規(guī)范》中的定義是：運用系統(tǒng)的理論和方法，對建設工程項目進行的計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制等專業(yè)化活動。其內涵是：自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的費用目標、進度目標和質量目標得以實現。
建設工程項目管理的時間范疇是自項目開始至項目完成，即工程項目的實施階段；工程項目管理是一種目標管理，最終是使費用目標、進度目標和質量目標得以實現。
二、組織
2.1組織的概念
組織具有兩個不同的含義，即組織結構和組織行為。
2.1.1組織結構
為了達到某些特定目標由分工與合作及不同層次的權利和責任制度，而構成的人的集合，是按一定領導體制、部門設置、層次劃分、職能分工、規(guī)章制度和信息系統(tǒng)等構成的有機整體，是社會人的集合體。
2.1.2組織行為
通過一定權利和影響力，為達到某些特定的目標，對所需資源進行合理配置，對行為進行策劃、安排、協(xié)調、控制和檢查。
三、工程項目組織
3.1工程項目組織的概念
項目組織指從事項目具體工作的組織。工程項目組織是指為完成特定的工程項目任務而建立起來的，從事工程項目具體工作的組織，它是由主要負責完成工程項目分解結構中的各項工作任務的個人、單位、部門組合起來的群體，包括建設單位、項目管理單位、咨詢單位、監(jiān)理單位、設計單位、施工單位、供應單位等，有時還包括政府部門。
3.2工程項目組織的特點
3.2.1目的性
項目組織是為了完成項目特定的目標和任務而組合起來的群體，項目的目標和任務是決定項目組織結構和組織運行的最重要的因素。工程項目各參與者來自不同的企業(yè)或部門，他們各有獨立的經濟利益和權利，各自有不同的目標，同時，他們都是為了完成自己的目標而承擔一定范圍的項目任務，從而保證項目總目標的實現。
3.2.2一次性、暫時性
一般來說，項目完成之后，項目組織就會解散或重新組成其他項目組織，項目組織的壽命與它所承擔的項目任務的時間長短有關，即使有一些經常從事相近項目任務或項目管理任務的機構或公司，由于他們參與不同的項目，具有不同的目標、范圍、對象和合作者，也認為他們參加項目的項目組織是一次性的。
3.2.3類型多、結構復雜
由于工程項目的參與者較多，他們在項目中的地位和作用不同，而且有著各自不同的經營目標，這些單位對項目進行管理，形成了不同類型的項目管理。不同類型的項目管理，由于組織目標不同，他們的組織形式也不同，但是為了完成項目的共同目標，所有參與方的組織形式應該項目適應。
為了有效實施項目系統(tǒng)，項目的組織系統(tǒng)須要與項目系統(tǒng)相一致，由于項目系統(tǒng)比較復雜，導致項目組織結構的復雜性；在同一項目管理中可能用不同的組織結構形式組成一個復雜的組織結構體系；項目組織還要和項目參與者的單位組織形式相適應，這也會增加項目組織的復雜性。
3.2.4項目組織與企業(yè)組織之間的復雜管理
在很多情況下，項目組織是企業(yè)組建的，它是企業(yè)組織的組成部分。企業(yè)組織對項目組織的影響很大，從企業(yè)的經營目標、企業(yè)文化到企業(yè)資源、利益的分配等都影響到項目組織效率。從管理角度看，企業(yè)是項目組織的外部環(huán)境，項目管理人員來自企業(yè)，項目組織解散后，其人員將返回企業(yè)。對于多企業(yè)合作進行的項目，雖然項目組織不是由一個企業(yè)組建，但是它是依附于企業(yè)，受企業(yè)影響。
3.2.5項目組織是一種柔性組織
柔性，是指項目要有機動靈活的組織形式和用人機制，具有高度的適應性。項目組織也是柔性組織，具有高度的彈性、可變性和適應性。項目組織中的成員隨著項目任務的承接和完成以及項目的實施過程進入或退出項目組織；項目組織隨著項目的不同實施階段而變化。此外，項目組織采用不同的組織策略、管理模式、懲罰模式和不同的項目實施計劃，也會有不同的項目組織形式。
3.3組織結構設計的原則
組織結構，是指組織內部各構成部分和各部分之間所建立的較為穩(wěn)妥的相互關系和聯(lián)系方式。工程項目的組織結構建立是項目管理的重要內容，項目的組織結構是項目管理取得成效的前提和保障。
3.3.1目的性原則
項目組織機構設置的根部目的，是為了產生組織功能，實現建設項目管理的總目標。從這一個根部目標出發(fā)，就要求因目標設事，因事設崗，按編制設定崗位人員，以職責確定制度和授予權利。
3.3.2集權與分權統(tǒng)一的原則
在一個健全的組織中不存在絕對的集權，絕對的集權意味著沒有下屬主管；也不存在絕對的分權，絕對的分權意味著上級領導職位的消失，也就不存在組織了。為了保證項目組織的集權和分權的統(tǒng)一，授權過程應包括明確預期的成果，委派任務，授予實現這些任務所需的職權，以及行使職責使下屬實現這些任務。
3.3.3高效精干的原則
項目組織機構的人員設置，以能實現項目目標所要求的工作任務為原則，盡量簡化機構，做到高效精干，配備人員要嚴格控制二、三線人員，力求一專多能，一人多職。
3.3.4管理跨度和分層統(tǒng)一的原則
跨度大，管理人員的接觸關系增多，處理人與人之間關系的數量隨之增大，因此在組織結構設計時，必須強調跨度適當，這要根據領導者的能力、項目規(guī)模、復雜程度等因素綜合考慮。
3.3.5業(yè)務系統(tǒng)化管理的原則
建設項目是一個開放系統(tǒng)，由眾多子系統(tǒng)組成，各子系統(tǒng)間存在著大量的結合部，這就要求項目組織也必須是一個完成的組織機構系統(tǒng)，恰當分層和設置部門，以便形成相互制約、相互聯(lián)系的有機整體，防止結合部位上只能分工、權限劃分和信息溝通等方面的相互矛盾或重疊。
3.3.6彈性和流動的原則
建設項目的單件性、流動性、階段性是其生產活動的特點，這必然會導致生產對象數量、質量和地點上的變化，從而帶來資源配置上品種和數量的變化。這就要求管理工作和管理組織結構隨之進行相應的調整，以使組織結構適應生產的變化，即要求按彈性和流動的原則來建立組織結構。
3.3.7項目組織和企業(yè)組織一體化的原則
項目組織是企業(yè)組織的有機組成部分。從管理角度看，企業(yè)是項目的外部環(huán)境，項目管理人員來自企業(yè)，項目解體以后，其人員返回企業(yè)，即企業(yè)是項目組織的母體，建立項目組織結構要考慮到企業(yè)的組織形式。
四、結語。
以上所述只是項目管理的一小部分，隨著社會創(chuàng)新的增多，相應實踐活動的增多，我們需要以發(fā)展的眼光和辯證的方法看待并發(fā)展項目管理的水平。
參考文獻：建設工程項目管理理論與實務.中國礦業(yè)大學出版社.孫燕 王東升主編。
關鍵詞：大型建設工程 范圍管理
隨著我國經濟的發(fā)展，當前國內的大型建設工程越來越多。但是很多大型建設工程存在范圍蔓延、實際投資費用遠遠大于估算費用的情況。而且，在大型建設工程的建設過程中，項目需求的不斷變化導致花費更多的時間和費用。究其原因，可以說是項目范圍管理不善所致。確定項目的范圍可以明確大型建設工程項目可交付成果，提高費用、時間和資源估算的準確性，確定進度測量和控制的基準，更有助于清楚地分派責任[1].因此，規(guī)范大型建設工程的范圍管理顯得很急迫。
本文在介紹大型建設工程及范圍管理的相關概念后，給出了大型建設工程范圍管理的內容以及范圍控制的重點。
1.相關概念
1.1 大型建設工程
大型建設工程是由功能上或區(qū)域上多個相互關聯(lián)的項目組成的項目集。這些項目以協(xié)調的方式獲得項目的整體利益，實現組織戰(zhàn)略目標。在中國，大型建設工程通常是政府投資的公共項目，比如上海世博會場館、上海虹橋綜合交通樞紐等。大型建設工程的特點增大了范圍管理的難度。
1.2 范圍管理
項目范圍形成于項目概念規(guī)劃階段，是對項目目標和目的的反映。項目范圍包括兩個方面，一是項目產出物范圍，二是項目工作范圍。項目的范圍管理包括確保項目做且只做成功完成項目所需的全部工作的各過程。管理項目范圍主要在于定義和控制哪些工作應包括在項目內，哪些工作不應該包括在項目內。項目產出物范圍和工作范圍的集成管理是項目范圍管理的重要內容。只有將這二者按照具體項目的配置關系科學地進行集成管理，才能確保項目最終得到項目業(yè)主的滿意。
2.大型建設工程范圍管理的內容
2.1定義大型建設工程目的和目標
項目目標是實施項目所要達到的結果。項目實施的過程就是追求項目目標的過程。明確大型建設工程的功能目標對于業(yè)主以及眾多利益相關者都是至關重要的。大型建設工程的目標作為一種溝通方式，使得所有利益相關者及項目組成員明確各自的職責，也使得項目與利益相關者之間達成了統(tǒng)一。
2.2 規(guī)劃大型建設工程范圍
此階段是根據大型建設工程的目標識別和制定產生滿足目標的可交付成果和收益活動的過程。該階段也是編制大型建設工程的項目范圍說明書和項目范圍管理計劃的過程。項目范圍說明書定義了項目的主要可交付成果，幫助大型建設工程的利益相關者就項目的范圍達成一致，并且可以作為將來項目決策的基礎。項目范圍管理計劃說明了項目范圍的管理方式以及項目范圍變化的管理方式。
2.3制定大型建設工程要求
此階段識別并詳述實施大型建設工程的要求和應該遵守的規(guī)范。本文將構成大型建設工程的項目或項目集稱作組件。在大型建設工程項目集層面需要有規(guī)范以保證所有內部組件以及外部實體被充分地處理。大型建設工程的要求包括項目集層面和組件層面的要求。各個執(zhí)行組織必須有一個健全的過程來管理要求，包括涵蓋商務、業(yè)主及利益相關者、行業(yè)和其他項目集層面與企業(yè)相關領域的高級要求。
2.4制定大型建設工程架構
此階段主要是建立大型建設工程項目集內部組件的結構，識別各個組件的相互關系，建立一整套治理大型建設工程的交互作用和演變的規(guī)則。這也是編制大型建設工程項目集架構基準的過程。項目集架構基準是大型建設工程內部組件的集合，描述了各個組件的特征、能力、可交付成果、時間、外部接口以及各個組
件如何對整個大型建設工程的收益做出貢獻。
2.5創(chuàng)建大型建設工程的WBS
此階段是分解大型建設工程的可交付成果、項目活動和實施階段的過程。它將所有工作活動分解為更加容易管理的組成部分。它為項目管理團隊提供一個報告項目現狀及進展情況的基礎框架，以便于在整個項目生命期內項目經理和利益相關者之間的溝通。WBS可用來交流與項目范圍相關的信息，包括進度、風險、績效、依賴關系和預算等方面的信息。WBS也是其他項目管理過程及可交付成果的主要依據。由于大型建設工程由很多項目或項目集構成，組成復雜。因此，創(chuàng)建大型建設工程的WBS要在大型建設工程項目集架構基準、大型建設工程要求文檔的基礎上，利用有經驗的專家及工作分解結構模板，按照科學合理的過程進行工作分解。
2.6 管理大型建設工程架構
此階段確保在大型建設工程中的元素關系構建良好，并且遵循在大型建設工程架構中定義的治理規(guī)則。在大型建設工程的生命周期中，由于項目變更是在所難免的，因此項目集架構基準和項目集管理計劃進行及時的更新是必要的。
2.7管理組件界面
由于大型建設工程是由多個項目或項目集構成的，其投資主體也是多樣化的。因此大型建設工程項目與項目之間不僅存在施工界面的問題，還存在管理界面的問題。當出現項目變更的時候勢必會涉及到多個利益相關者的溝通問題。因此大型建設工程的溝通管理計劃是必不可少的，且要根據項目需求的變化及時更新。
2.8監(jiān)控大型建設工程范圍
范圍變更對大型建設工程可能會產生重大影響。它可能源于項目利益相關者、大型建設工程的組件、起初未被識別的需求和架構問題或外部資源。每個潛在的變更請求都要分析，并且識別其影響。范圍變更的控制過程是分等級的。大型建設工程項目集層面有變更控制委員會分析項目集層面的變更。如果項目集層面的變更控制委員會識別了對組件的影響，變更會被提交到組件層面變更控制委員會做更加詳細的影響分析。分析的結果會返回到項目集層面的變更控制委員會，并且對其他組件或組件界面的影響也被識別。
3.大型建設工程范圍控制重點
關鍵詞：建設工程 項目 全壽命期 管理
中圖分類號：TU198文獻標識碼： A 文章編號：
1 建設工程項目全壽命期管理及其起因w
1.1 建設工程項目全壽命期管理的概念
建設工程項目全壽命期是指建設工程項目從開始策劃到使用報廢為止所經歷的各個階段全過程。對生產性建設工程項目而言,項目全壽命期包括:項目策劃決策階段(項目策劃、可行性研究)、項目建設實施階段(項目設計、施工及竣工驗收)和項目運營維護階段(運營準備、運營維護)。
建設工程項目全壽命期管理是指從建設工程項目全壽命期的視角,運用集成化管理的思想,將傳統(tǒng)管理模式下相對分離的項目策劃決策階段、項目建設實施階段和項目運營維護階段在管理目標、管理組織、管理手段等方面進行有機集成,建立項目策劃決策、建設實施、運營維護的集成化管理系統(tǒng),實現建設工程項目整體功能的優(yōu)化和整體價值的提升以及建設工程項目全壽命期目標。
1.2 建設工程項目全壽命期管理的起因
由于下列原因使得建設工程項目全壽命期管理的重要性日益突顯:
（1)業(yè)主需求的改變需要承包商提供項目全壽命期的管理服務。國際上越來越多的業(yè)主要求建筑業(yè)也能像其他工業(yè)部門一樣提供以最終使用功能為目標的一條龍服務,要求一個或較少的承包商提供從項目策劃到運營維護的全過程管理服務,以降低項目全壽命期成本、縮短項目建設工期、減少項目投資風險。
（2)承包商經營業(yè)務的拓展使得項目全壽命期管理成為可能。近年來,工程建設領域流行一些新的承包模式,承包商通過實施EPC承包、工程總承包或者參加BOT項目等,承擔建設工程項目的策劃、設計、施工及運營管理責任,大大拓展了自身的經營管理業(yè)務,在承擔更多承包風險的同時,增加了獲得更大利潤的機會。
（3)現代建設工程項目的高科技含量促進了項目全壽命期管理的實施?，F代建設工程項目日趨龐大、技術含量越來越高,已成為研究、開發(fā)、建設和運營的結合體,而不僅僅是傳統(tǒng)意義上的工程項目。由于工程設計、施工技術的不斷進步,工程項目建設過程,特別是施工過程的重要性、難度相對降低,而項目的投資管理、經營管理、資產管理的任務和風險日益加大,從而使項目從策劃、可行性研究、設計、施工直至運營維護的全過程一體化管理要求增加。
（4)建設項目法人責任制的實行為項目全壽命期管理提供了制度保障。為改善建設工程項目管理、提高項目投資效益,原國家計劃委員會于1996年了《關于實行建設項目法人責任制的暫行規(guī)定》,要求國有單位經營性基本建設大中型項目在建設階段必須組建項目法人,由項目法人對項目的策劃、資金籌措、建設實施、生產經營、債務償還和資產的保值增值,實行全過程負責。建設項目法人責任制的實行,既是順應項目全壽命期管理的需求,同時也為項目全壽命期管理提供了制度保障。
2 建設工程項目全壽命期管理的主要內容
2.1 目標系統(tǒng)
（1)建設工程項目全壽命期目標系統(tǒng)的基本要求包括:a.整體性。應反映建設工程項目全壽命周期的要求,既包括建設期的目標,更注重運營期的目標;b.包容性。既要注重業(yè)主和用戶的需求,也要考慮其他相關方的需求;c.社會性。應體現對社會的貢獻,反映社會環(huán)境、可持續(xù)發(fā)展對建設工程項目的要求。項目利益相關者應就項目全壽命目標達成共識,這是建設工程項目管理成功的重要前提條件。
（2)建設工程項目全壽命期目標系統(tǒng)的主要內容,是指工程項目建設目標與運營目標的整合。其中,建設目標主要是指工程質量目標、建設工期目標和建設投資目標;運營目標主要是指服務質量目標、運營成本目標和經濟收益目標。除此之外工程項目的建設目標和運營目標還應包括:使項目利益相關者(項目投資者、業(yè)主、用戶、承包商、供應商、政府、所在地周邊組織等)滿意;與自然、社會、經濟、法律等環(huán)境相協(xié)調;滿足項目所在地區(qū)、城市可持續(xù)發(fā)展要求?？傊?建設工程項目全壽命期目標系統(tǒng)應著重體現功能目標、費用目標、時間目標和社會目標的統(tǒng)一,后者反映建設工程項目的社會責任和歷史責任。
2.2 組織系統(tǒng)
建設工程項目全壽命期管理組織系統(tǒng)不僅是指業(yè)主方項目全壽命期管理組織的一體化考慮,而且還應考慮業(yè)主與工程項目參建各方之間的相互關系。項目管理培訓
2.2.1 業(yè)主方項目全壽命期管理組織系統(tǒng)的一體化
應考慮的因素主要包括:（1)項目策劃決策、建設實施及運營維護的不同階段,項目組織形式的選擇;（2)項目策劃決策、建設實施及運營維護的不同階段之間,管理界面的協(xié)調性。
2.2.2 業(yè)主與工程項目參加各方之間的相互關系項目管理培訓
應從傳統(tǒng)意義上的企業(yè)間合作模式向動態(tài)聯(lián)盟模式發(fā)展。所謂動態(tài)聯(lián)盟,是以信息技術為基礎,為適應全球經濟一體化的市場環(huán)境,由多個各有專長的敏捷型企業(yè)組成的臨時性組織。聯(lián)盟內的企業(yè)各自承擔其義務,共擔風險并共享成果。項目業(yè)主作為動態(tài)聯(lián)盟的盟主,通過招標等方式選擇合作單位并與其簽訂項目合作協(xié)議。盟員和盟主之間以信任為合作基礎,以合同為法律依據,在信息技術基礎上實現組織集成,形成一個虛擬企業(yè)。盟員按盟主所規(guī)定的技術規(guī)范和數據完成任務,項目的成功和增值成為其共同目標,只有實現共同目標,才能實現各自利益的最大化。建設工程項目全壽命動態(tài)聯(lián)盟通過建立和實施項目全壽命動態(tài)聯(lián)盟管理模式,可以使盟主的管理核心由項目建設目標轉移到項目全壽命目標,能夠使項目參建各方及用戶盡早地介入項目,使項目的策劃決策能夠面向實施和運營,隨著項目的進展,由首先得到機會并具有項目建設特點階段所需核心資源的企業(yè)作為盟主,與盟員企業(yè)派出的動態(tài)組織項目各階段的動態(tài)聯(lián)盟功能組,能夠較好地解決傳統(tǒng)管理模式下各階段相互分離和信息共享困難等問題。
建立和實施建設工程項目全壽命期動態(tài)聯(lián)盟管理模式的優(yōu)越性在于:
（1)作為企業(yè)群體的動態(tài)聯(lián)盟組織,由于采用項目團隊的組織形態(tài),其組織結構是柔性的和動態(tài)的,可以適應項目全壽命期管理目標的變化,從而提高管理績效。
（2)動態(tài)聯(lián)盟的扁平化和網絡化組織結構有利于項目全壽命期中各組織之間的溝通與合作,既可以加快信息請求—反饋的節(jié)奏,也可以減少信息傳遞過程中的扭曲和失真,同時還能降低信息獲取成本。3)由于項目的成功和增值成為動態(tài)聯(lián)盟中各組織的共同目標,有利于盟主和盟員將優(yōu)勢資源集中于項目,以降低項目的風險,保障項目總體目標的實現。項目管理論壇
2.3 信息系統(tǒng)項
實施建設工程項目全壽命期集成化管理,需要有一個使項目決策、建設實施、運營維護各個階段所有參與方實現信息共享的平臺———建設工程項目全壽命期集成化管理信息系統(tǒng)。該系統(tǒng)應是一個利用現代化計算機和信息處理技術,在項目全壽命期中進行信息處理,為項目所有參與方提供信息服務,輔助其進行決策、實施和控制的集成化人機系統(tǒng)。
建設工程項目系統(tǒng)全壽命期集成化管理信息系統(tǒng)的構建應在科學規(guī)劃的基礎上由業(yè)主推動,系統(tǒng)的成功實施將會為建設工程項目全壽命期集成化管理目標的實現提供有力的支持,同時也能提高項目管理效率,促進項目管理現代化。
3結語
關鍵詞：BIM技術；建設工程；施工進度；控制
前言
BIM技術在如今建設行業(yè)中應用的非常廣泛，其主要是以三維建模技術為核心的技術，通過將其應用到建設工程施工進度的控制中，能夠及時的了解建設工程施工進度情況，結合施工進度中存在著的問題，能夠進行及時的調整，以免影響到建設工程項目的施工進度，確保建設工程項目施工的順利進行和良好完成，下面進行具體的分析。
1 將BIM技術應用于建設工程項目施工進度控制中的主要依據
在建設工程項目施工進度的控制中，通過應用BIM技術，能夠在前期形成可視化的進度信息、可視化的施工組織方案、以及可視化的施工過程模擬，在建設過程中可將工程變更結果及風險事件結果進行模擬。在工程施工中，利用BIM技術可以使全體參建人員很快了解進度的重要節(jié)點；同時進度通過實體模型對應表示，有利于發(fā)現施工差距，及時采取措施，進行糾偏調整；BIM技術在施工過程中可以應用到進度管理和施工現場管理的多個方面，主要表現為進度管理的可視化功能、監(jiān)控功能、記錄功能、進度狀態(tài)報告功能和計劃的調整預測功能，以及施工現場管理策劃可視化功能、輔助施工總平面管理功能、輔助環(huán)境保護功能、輔助防火保安功能[1]?？梢姡瑢IM技術應用于建設工程項目施工進度控制中，是具有可靠的技術依據的，能夠顯著的提高對建設工程項目施工進度的控制水平，實現良好的控制效果。
2 基于BIM技術的建設工程施工進度控制過程分析
2.1 建立BIM信息平臺
在應用BIM技術進行建設工程施工進度控制的過程中，首選需要建立一個BIM信息平臺。為保證項目信息在實施階段能夠在各參建主體之間順暢地傳遞，并為各管理職能部門所調用，需要建立項目集成控制系統(tǒng)，利用計算機網絡以建設項目為管理基本對象，構建協(xié)同管控的業(yè)務處理平臺，實現跨部門、跨企業(yè)、跨地域的協(xié)同管理[2]。達到信息資源共享。進而通過BIM信息平臺的建立，能夠改善施工進度，實現施工模擬，從而節(jié)省施工中在過程與管理環(huán)節(jié)上投入的時間與資金，進而實現對建設工程項目施工進度的良好控制和管理，確保建設企業(yè)能夠獲得更大的經濟效益和社會效益，推動整個建設行業(yè)的發(fā)展。
2.2 利用BIM技術編制進度計劃
在進行建設工程項目施工進度的編制過程中，可以應用BIM技術。主要就是利用其4D模型編制計劃，利用編制項目進度計劃的相關軟件產生建設項目的施工進度，應首先用WBS的分解模式將項目目標進行分解，判斷并輸入工期的估值，創(chuàng)建時間列表并按大綱的形式將其組織起來，給各個任務配置資源，決定這些任務之間的關系并指定日期，然后檢查項目計劃圖是否符合要求，進而形成4D模型以直觀展示施工進程[3]。通過利用BIM技術編制進度計劃的優(yōu)勢在于能夠更加直觀對施工進度進行預測，把握關鍵的施工進度節(jié)點，能夠更為有效的保障施工進度計劃的科學性和合理性，并且在實際的施工中按照預先編制好的施工進度進行實施，能夠顯著的提高建設工程項目施工進度的控制水平。
2.3 建立建設工程施工進度流程
在建立建設工程施工進度流程方面，應該以總進度計劃為目標，與各分包商共同制定二級進度計劃，最后，與各施工班組制定周進度計劃。所有的各級進度計劃，最終輸入到基于 BIM 技術的施工進度軟件中去。在輸入各級進度計劃之后，施工過程中應重點監(jiān)控進度執(zhí)行情況，協(xié)助計算機完成進度的動態(tài)控制。當系統(tǒng)采集的進度執(zhí)行情況與計劃情況不一致的時候，系統(tǒng)首先會自動檢查計劃進度的正確性，如果發(fā)現時計劃有誤，將會自動停止任務、并提示返回修正進度計劃，通過合理的應用BIM技術，能夠使建設工程施工進度更加規(guī)范和合理，實現建設工程項目的良好進行。
2.4 對施工進度信息的收集，進行跟蹤檢查
對項目實施情況進行跟蹤檢查的過程主要是收集項目進展信息資料的過程。項目施工各有關控制部門和控制人員，應當視控制內容和控制目的的需要，利用各種手段實施跟蹤檢查。不同部門的實施情況等相關內容應及時在BIM信息模型上，然后由建設工程項目施工進度的管理人員對這些收集到的信息進行分析，了解施工進度情況，如果施工進度按照預定的計劃實施，那么說明施工進度不存在著問題，如果施工進度沒有按照預定的計劃實施，需要管理人員及時的分析原因，并且制定管理策略，確保對施工進度的良好控制，實現良好的施工進度控制效果[4]。
3 將BIM技術應用于建設工程施工進度控制中需要注意的事項
在將BIM技術應用于建設工程施工進度控制的過程中，相關的管理人員還需要注意如下幾個方面的問題。首先，在應用的過程中，需要對BIM技術有一個全面的了解，并且能夠熟練的應用BIM技術，這樣才能夠實現良好的應用效果，避免應用中的失誤。其次，應用該技術進行施工進度控制最為關鍵的一點就是進行日常信息的收集和處理方面，施工進度的控制人員需要對這一部分的工作內容進行重點的重視，通過收集、處理以及分析信息，能夠了解施工的進度情況，以便進行良好的組織和控制，順利的完成建設工程施工進度控制工作[5]。再次，做好施工進度控制的風險評估工作，尤其是需要對BIM技術的應用狀況進行評估，避免造成工作中的失誤，影響到施工進度控制的水平。
結束語
本文主要針對于基于BIM技術的建設工程施工進度控制進行了相關方面的分析和研究，通過本文的探討，我們了解到，BIM技術應用到建設工程施工中進度控制中有其較為顯著的優(yōu)勢，能夠顯著的提高對建筑工程施工進度的控制水平，確保建設工程項目施工的順利開展。因此，在日后的工作中，應該將BIM技術合理的應用到建設工程項目施工進度管理中，進一步提高管理的效果，進而促進整個建設行業(yè)的良好發(fā)展。
參考文獻：
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關鍵詞：項目管理，信息化技術，建筑工程
近些年來，我國項目管理的概念、理論、組織、方法和手段，在工程實踐中取得了不少成績。但是，至今多數業(yè)主和施工方的信息管理水平相當落后。應用信息技術提高建筑業(yè)生產效率，提升建筑行業(yè)管理和項目管理的水平和能力，是21世紀建筑業(yè)發(fā)展的重要課題。企業(yè)管理不再是對人、財、物的某一單方面的強化管理，而是發(fā)展到人、財、物、信息資源、信息技術的開發(fā)和利用全面綜合管理。
1建設工程項目信息管理的目的
1）信息管理在項目決策期的應用。①建設環(huán)境和條件的調查與分析；②項目建設目標論證(投資、進度和質量目標）與確定項目定義；③項目結構分析；④與項目決策有關的組織、管理、經濟和技術方面的論證與策劃；⑤項目決策的風險分析等。
2）信息管理在項目實施期的應用。項目實施期包括設計準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期，在整個項目實施期往往有比項目決策期更多的國內外單位參與工作，工作過程中有更多信息交流，文檔管理和共同工作的任務，項目信息化的應用為項目實施期的建設工程管理增值無可置疑。
3）信息管理在項目運營期的應用。項目運營期建設工程管理在國際上稱為設施管理，它比我國現行的物業(yè)管理工作范圍深廣得多。在整個設施管理中要利用大量項目實施期形成和積累的信息，設施管理過程中，設施管理單位需要和項目實施期的參與單位進行信息交流和共同工作。因此，項目信息管理不僅是項目決策期和實施期建設工程管理的有效手段和工具，也同樣可為項目運營期的設施管理服務。
2強化建設工程項目信息化管理的必要性
2.1建立建設工程項目設計、施工技術和控制信息管理系統(tǒng)。1）在高層建筑物及高聳構筑物施工中的垂直度偏差監(jiān)測中，可以采用計算機控制的激光定位高新技術，不僅可以把觀測結果準確、直觀的顯示在屏幕上，而且可以實現連續(xù)觀測的動態(tài)管理，以及預測垂直度偏差的發(fā)展趨勢；2）大體積混凝土的施工質量控制，在大體積混凝土工程中，應用計算機和傳感器自動測溫的新技術對混凝土的澆筑和養(yǎng)護過程中的溫度及混凝土收縮產生的內部應力變化進行動態(tài)跟蹤監(jiān)控，對混凝土不同層面和深度的溫差進行分析，通過迅速、快捷、準確的信息反饋，及時指導混凝土施工和采取養(yǎng)護措施，防止大體積混凝土開裂與質量控制；3）整體模具的爬升和大型腳手架的提升控制；4）建筑物的爆破、拆除以及沉降觀測和數據采集；5）幕墻工程的制作、安裝質量控制等。
2.2建立建設工程項目管理的國家標準、行業(yè)管理和工程管理的信息系統(tǒng)。建設工程行業(yè)涉及的專業(yè)門類較多，例如房屋建筑工程、設備管線安裝工程、裝飾裝修工程以及相關的房地產、勘察設計行業(yè)、鋼結構制作和安裝等，構成了一個龐大而復雜的行業(yè)信息集合，為了使建設工程項目各個行業(yè)健康、有序、高效地發(fā)展必將應用現代信息技術建立高效的行業(yè)管理、工程項目管理方面的信息管理系統(tǒng)。
2.3建立建設工程項目管理基于互聯(lián)網信息處理平臺的方案優(yōu)選、施工招投標、材料設備采購的信息系統(tǒng)。利用項目管理信息平臺，通過電子郵件、互聯(lián)網傳遞使建設項目和承包商、材料供應商等各項目參與方的信息溝通有效克服招投標過程中信息的不公開狀態(tài)，同時增加了透明度，從而規(guī)范了市場不正當競爭行為，提高了工作效率，降低了工作成本，使招投標的競爭在更廣范圍、更高層次上進行。
在材料設備采購方面，電子商務對建筑材料、構配件、機械設備及機具的采購提供了更加寬廣的領域，使需方對供貨方提供的質量、價格、生產方式、供貨方式和市場的信譽有了更深入的了解和把握，信息采購一方面降低了采購方的采購成本，即材料成本的降低無非可以使工程項目的成本節(jié)約與降低，使承包商能夠得到效益的最大化；另一方面，網上交易提高了供方與購方的工作效率，降低交易成果，對雙方長期合作經營關系起主導作用，對不正當競爭行為進行有利控制，促進建筑市場的健康發(fā)展。
3我國建設工程項目信息管理現狀
關鍵詞：工程項目；風險管理
中圖分類號： TU71 文獻標識碼： A 文章編號：
一、建設工程項目風險管理的概念和特點
建設工程項目風險管理，它是一項很綜合的管理活動，無論是理論上面也好，還是實際方面也好，都是涉及到自然和科學的多種學科。項目的風險都是因為風險是怎么形成的，風險存在的哪些危機，風險會有那些破壞，風險會引發(fā)什么樣的影響，必須把風險因素都綜合起來考慮，全方面的意識到風險的重要性，運用多種方法和措施進行防止，把風險降低到最小，或者是盡量的避開風險，把各種不利后果減少到最低程度。
建筑工程項目是一個很復雜很系統(tǒng)的工程，具有以下幾個特點：
1.有固定的對象
建筑工程項目有固定的對象，可以是周圍的橋，可以是房屋，可以是飛機場，等等一些實物，當然也包括了一些建設報告，建設的設計圖紙，模型，還有建筑的相關規(guī)范等。
2.受到經濟法律條件的制約
建筑工程項目受到經濟法律條件的制約，還有相關的建筑法律條文的制約，任何的建筑工程項目，首先就是要有一定的經濟來源，也就是在資金上面做投資，對于建筑工程的過程也是嚴格的要求，在良好的嚴格的監(jiān)督之下進行建設，完成建設目標，綜合項目的參與人的意見，盡量達成統(tǒng)一，使得建筑的各個參與人都滿意，并且項目在進展的過程當中，必須要遵守相關的建設法規(guī)，和建設的安全規(guī)范。
3. 建筑工程項目是一次性的
建筑工程項目是一次性的，也是不可中斷的，同樣是不走回頭路的，因為這是層層遞進的，建筑工程項目在建設的前期，就必須要做好準備工作，比如建設的具體的計劃，計劃還要被批準，要在嚴格的監(jiān)督之下進行建設，這些準備工作和計劃，只要實施難以改變。
4.建筑工程項目的復雜性
建筑工程項目在進行的過程當中，不是單方面的決定，而是所有的參與人共同完成的，有很多的環(huán)節(jié)，比如設計人員，監(jiān)督人員，建筑人員，需要他們共同協(xié)助完成，他們之間的交流，還有相互協(xié)調的過程很復雜。
5.建筑工程項目存在風險
在整個的項目建設過程中，都存在著危險，有些危險時不可預料的，不確定的，比如發(fā)生的風險是怎么形成的，風險存在的哪些危機，風險會有那些破壞，風險會引發(fā)什么樣的影響，影響的范圍有多大，多嚴重，必須把這些因素都綜合起來考慮，對建筑工程項目的實施，它產生不好的影響，也使建設達不到預定目標。
二、工程項目建設中的風險識別
對于建設工程整個系統(tǒng)來說的話，風險識別是很重要的，風險識別涉及到很多的方面，在項目建設的整個過程當中，把一些很復雜的因素簡單化，把每一個因素都綜合起來，找出它們之間的相互聯(lián)系，在多個因素中找出最主要的因素，抓住主要因素，還要分析它們引起后果的程度，包括識別出風險來自于哪個環(huán)節(jié)，屬于什么類型的風險，風險帶來的后果。
一般工程項目的風險可以分為五個類型，并可以細化為若干個因素。
（1）工程項目建設的社會風險，比如說戰(zhàn)爭之類的，或者是因為自然界產生的災害等關系，比如說地震，洪水等。而給工程項目建設帶來的風險，這樣的風險是自然環(huán)境下的自然風險，一般來說，危險性很高是無法彌補的風險。
（2）工程項目建設的經濟風險，它是指相關的經濟因素發(fā)生的變化而引起的風險，比如說價格的變化，稅收的變化，工資的變化等，而給工程項目建設帶來的風險。
（3）工程項目建設的技術風險。它是指相關的技術因素發(fā)生的變化而引起的風險，比如說工程設計的質量的變化，而給工程項目建設帶來的風險。
（4）工程項目建設的公共關系風險。它是指相關的各種內部和外部關系的變化而引起的風險，比如說工程項目的主管部門之間關系的變化，而給工程項目建設帶來的風險。
（5）工程項目建設的管理風險。它是指由于工程項目建設的管理方面的變化引起的風險，比如說，管理的計劃，管理的方向這些因素的變化，給工程項目建設帶來的風險。
三、建設工程項目風險管理存在的一些問題
1.缺乏規(guī)范風險管理信息系統(tǒng)
對于工程建設項目來說，建立一個全面的，完善的信息系統(tǒng)是一個目標，在投資之前，要分析投資的對象，分析前景的潛在的能力，對于項目施工過程中，有一些因素是不斷發(fā)生各種變化的，這是無法估計的，風險也是無法確定的，檔風險發(fā)生的時候，已經來不及做一些防止的措施，不能有效的調整發(fā)生的風險，所以，管理信息不全面對于建設的風險來說是很嚴重的。
2.風險管理機制不健全
對于工程建設項目來說，管理是很重要的。無論是工程的前期，還是實施的過程中，其管理是至關重要的。合理有效的管理才能使工程更快更好地完成，大多數建筑企業(yè)對風險管理沒有很重視，甚至是忽略，沒有明確的管理條例，導致很多的風險都不能及時解決，也不能很好地防止，風險機制不健全，降低了抵御風險的能力，增加了風險。
3.風險管理意識不強
建設項目的管理者的風險意識不強，對于建設工程來說是有很大的影響的，對風險的嚴重性認識不足，沒有把管理意識作為最重要的內容，有一些風險管理的措施僅僅只是表面的，其實簽字按的風險更大、更危險。對于工程建設的質量，工程建設的進度，工程建設的安全來說，還遠遠不夠，必須要有明確的管理目標，有很強的管理意識，不能只重視個人的業(yè)績，要加強風險管理意識。
四、建設工程項目風險的應對措施
1.風險回避
在建設工程項目發(fā)生風險時，要懂得怎樣去回避危險，風險回避就是改變原來的計劃來回避風險，但是要保證建設項目的目標不受影響，放松對建設目標的要求，或者是延長建設的進度，減少影響的范圍，建設項目在前期沒有實施時，一些風險事件可以得到解決，通過改善溝通，或者是取得專長來解決。這樣在建設工程項目發(fā)生風險時，風險就能得到更快更有效的解決。
2.風險轉移
在建設工程項目發(fā)生風險時，要懂得怎樣去轉移風險，風險轉移就是把風險轉移到其他人，或者是其它的組織，風險轉移的目的就是把風險轉移給有能力承受和有能力解決的個人或者是組織，將項目有關的項目轉移到第三方，或者用合同的形式把風險轉移到其他人或組織身上，這樣在建設工程項目發(fā)生風險時，風險就能得到更快更有效的解決。
3.風險控制
在建設工程項目發(fā)生風險時，要懂得怎么樣去控制風險，風險控制就是根據工程項目風險出現的基本問題，進行有效的管理，用一定措施控制住風險的發(fā)生，全面的處理風險活動的情況，來保證建設項目更快更好的完成，達到項目目標，它一般采用監(jiān)控的方法，制定相應的風險應急的計劃等，這樣在建設工程項目發(fā)生風險時，風險就能得到更快更有效的解決。
4.風險自留
在建設工程項目發(fā)生風險時，要懂得風險自留，當項目風險發(fā)生時如果找不到其他合適的風險應對策略就可將項目風險導致增加的費用視為項目的成本采取積極行動自行承擔工程事故后果。 這樣在建設工程項目發(fā)生風險時，風險就能得到更快更有效的解決。
五、結語
項目管理人員有必要充分認識建設工程項目的風險。合理地對其進行評估和分析，并針對工程項目的具體情況來采取相應的風險控制措施，以便最大限度降低風險帶來的損失，保證項目順利完成。
參考文獻
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【關鍵詞】并行工程；建設項目；工程管理
1.并行建設工程實施要素
并行建設作為時展的產物，各方面體系還不夠成熟，想要將并行工程建設項目管理模式更好的應用到當前社會發(fā)展中，就必須要明確其實施要素，通過完善實施要素的方式，全面提升并行工程建設工程項目管理模式質量，促使其更好的發(fā)展。
1.1項目團隊
并行工程項目建設屬于柔性組織結構，側重于橫向聯(lián)系，管理跨度比較寬，各方面對組織結構特征認識是基本一致的。從不同視角入手，討論項目團隊關鍵因素。在團隊成員選擇方面，必須要不斷更新自身意識，從傳統(tǒng)的投標價格為主思維中走出來，采用優(yōu)勢互補等動態(tài)模式確定合作伙伴。必須要構建科學化的組織流程以及績效評估體系，結合各種內部、外部管理制度與管理目標，形成高凝聚力的集合體團隊，提升團隊實戰(zhàn)能力。團隊管理者需要有與時俱進的精神，創(chuàng)新學習型組織模式，全面培養(yǎng)有前瞻性思維方式的團隊發(fā)展模式，實現共同愿望[1]。
1.2過程重組
秉性建設工程可以全面綜合項目全生命周期中的所有階段，變更傳統(tǒng)的分段模式，改變順序過程和實施方式，通過重組與優(yōu)化等方式來打造統(tǒng)一性階段構筑，保證整體的和諧型。在必要的時候，可以讓各個階段保持較差并行工作狀態(tài)，提升工作效率。要保證建設過程重組的科學性，必須要有一些技術的支撐，可以通過虛擬建設技術等方式，保證計算機能夠在虛擬環(huán)境當中實現仿真、再現。通過計算機來實現輔助設計與建模等操作，保證可視化設計的實現，提升施工方案可行性。所以過程重組不僅流于概念上，更應該致力于提升現代化科學技術上，探索最適合建設工程實際使用的方式，為組織團隊的成員更快、更好的提供工程項目信息，提升設計能力、施工能力、管理能力等，讓團隊成員之間能夠更好的合作，實現技術層面融合，提升核心競爭能力[2]。
1.3信息平臺
組織團隊溝通與過程重組這兩方面的內容都涉及到許多的信息，想要保證信息交流的正常開展，并行建設工程也需要構建平臺對其進行支撐，以此來實現信息自由交換以及信息流通，全面保證信息透明度與自動化程度。工作人員可以通過信息平臺以及相關的信息資源獲取公共數據庫當中可以使用到的數據，保證信息的集成與共享。信息技術的不斷發(fā)展，給項目工程信息管理工作提供了方式，讓信息加工與信息傳遞工作達到數字化、系統(tǒng)化[3]。ProjectInformation Porta，l PIP管理工具的使用，可以實現信息交流與共同工作，保證信息互動的正常開展，可以將全生命周期中所有環(huán)節(jié)產生的信息知識集中到小范圍內進行管理，提升信息交流效率，保證工作環(huán)境的科學性。項目信息門戶可以全面促使項目信息集成處理工作正常開展，實現項目全過程信息一體化處理。因為基本出發(fā)點和秉性建設工程理念基本相同，所以可以通過該工具來實現增值[4]。
2.并行建設工程項目管理模式優(yōu)化分析
項目管理模式項是指項目建設過程中的基本組織方式及在完成項目過程中各參與方的角色分配及其合同關系，甚至項目后期的運作方式，項目管理模式的科學性將直接影響項目建設是否成功，所以必須對其加以重視。如果從更加深層的層次對并行建設工程進行研究，可以將其判定為時展下的衍生出的新型項目管理模式，可以將其稱之為并行建設工程項目管理模式。從近年來的研究及發(fā)展情況來看，并行建設工程項目管理模式和邊勘察、邊設計以及邊施工等多種與基本建設程序相沖突的施工模式有較大的差異。并行建設工程項目管理模式并不是要求所有的工作項目都要在同一時間段開始建設，而是比較強調工作開展順序，通過有序調控的模式來提升施工效率，尊重項目建設規(guī)律[5]。并行建設工程項目管理模式和FastTrackMethod也有一定的差異，后者雖然可以最大化的控制項目施工工期，讓項目在最短的時間內獲取收益，但是分項招標的成本必然會高于傳統(tǒng)統(tǒng)一招標模式，導致工作人員難以控制工程項目造價。和我國傳統(tǒng)的項目管理模式相比較發(fā)現，使用建設工程項目管理模式進行管理的特征比較明顯，因為該模式并不是簡單的對管理進行修正，而是在更高的層次上對傳統(tǒng)管理模式回歸與摒棄進行研究。與傳統(tǒng)管理模式相比，并行建設工程項目管理模式在組織方面實現了扁平化管理，控制了不必要管理鏈以及管理環(huán)節(jié)。在合同方面，打造基于團隊的多方協(xié)議，且構建了盟約關系。在目標方面，各方目標相同，項目利益和其余各方的利益聯(lián)系相同，更加傾向于長期合作，優(yōu)勢互補。且新型傳力模式可以通過構建信息化平臺的方式來提升溝通效率，實現資源共享。在遭遇風險時，并行建設工程項目管理模式強調風險共擔，并且各個部門之間的相互信任的，一誕產生沖突比較容易解決。所以通過與傳統(tǒng)的管理模式進行對比發(fā)現，并行建設工程項目管理模式優(yōu)越性比較明顯，效益高、水平高、效率高等是其管理特點共同的目標減少了各部門的意見分歧，集成范圍也比較廣，所以在組織方面完全可以借鑒供應鏈以及伙伴關系模式當中的組織理念與建設過程，結合虛擬建設技術以及信息交流技術等來實現項目信息門戶的構建[6]。
結束語
近年來，隨著建筑行業(yè)的不斷發(fā)展，建筑產品的復雜程度也有了明顯的提升，想要適應時展的步伐，可以將并行建設工程項目管理作為主要管理理念來使用，并且從近年來的實踐情況來看，可以對工程建設項目管理工作產生積極影響，通過組織、技術等多項模式并舉的方式使其向著更好的發(fā)展，保證其效能的發(fā)揮。當前我國并行建設工程項目管理工作在制度上依舊存在缺陷，并且法律法規(guī)體系也有欠缺，所以相關工作人員必須要通過不斷探索的方式，對法律法規(guī)進行完善，加強配套制度建設，政府也應當在政策上給與一定的扶持，全面優(yōu)化實施環(huán)境，保證并行建設工程項目管理工作能夠更好的開展。
參考文獻
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關鍵詞：建設工程管理委托合同
中圖分類號：C93文獻標識碼： A
一、建設工程項目管理的概念
2003年，建設部頒發(fā)（關于培育工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見）。指導意見對工程項目管理的界定為：“指從事工程項目管理的企業(yè)受業(yè)主的委托，按照合同的約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程的或若干階段的管理和服務?！?/p>
結合指導意見關于項目管理企業(yè)服務內容的有關規(guī)定，我們認為，項目管理是受業(yè)主的委托，按照合同的規(guī)定，代表業(yè)主對工程項目的總承包和或專業(yè)承包進行管理并提出相應的服務。
基于上述分析，項目管理主要是通過建設工程項目的各承包單位（包括設計方、監(jiān)理方、施工方和材料設備供應商等）的監(jiān)督和管理協(xié)調，以期達到縮短工期，節(jié)約投資，提高工程質量的目的。根據項目管理內容的不同，項目管理也區(qū)分為不同的類型。有針對項目建設全過程（從可研到竣工交付）的項目管理，也有針對項目建設特定階段的項目管理。
從法律關系角度分析，項目管理在業(yè)主方面和項目管理企業(yè)之間形成了一種委托合同關系。業(yè)主方面通過向項目管理企業(yè)支付管理服務費用，由項目管理企業(yè)對項目的設計、施工等全過程或莫些內容提供管理服務并承擔相應的責任。
二、建設工程項目管理服務的內容
建設工程項目管理的內容根據建設項目管理范圍的具體情況而定。從全面角度而言，項目管理服務可包括如下內容：項目前期策劃、可行性研究、設計管理、投資管理、流程管理、合同管理、施工管理、工程變更管理、招投標管理、采購管理等。
1、項目前期策劃：工程項目的前期策劃主要是根據項目功能要求和目標，進行總體的規(guī)劃與設計。經篩選形成總體規(guī)劃方案。總體規(guī)劃方案一方面是為可行性研究提供答案，同時也是項目后期設計實施的綱領。
2、設計管理：時間管理內容包括設計任務書的編制、平面功能的審核審定、對設計進度和設計質量進行跟蹤管理。在工程項目管理工程中，應重點考慮對設計的管理。項目管理企業(yè)應充分利用其自身優(yōu)勢和專業(yè)知識，協(xié)調設計單位與施工單位之間的關系，加強設計與施工的銜接，加強土建結構設計與裝修設計的銜接；從技術角度確認總體平面功能，最大限度保證設計文件符合業(yè)主方的使用需求；從造價角度確認工程方案是否符合經濟上合理的要求。目前國內項目管理中還未充分認識到設計管理的重要性。
3、招投標管理：制表工作是工程建設項目中的一項重要內容，項目管理企業(yè)應具備招標資質，以業(yè)主方進行施工單位和材料設備等項目的招標工作。
4、合同管理：合同管理包括合同的簽署、履行、變更、索賠和爭議解決等，建設工程涉及的合同內容極為復雜，如何處理各合同文件的銜接關系，明確合同方的權利義務和責任，都需要項目管理企業(yè)加強合同管理工作。
5、變更管理：在建設工程實施工程中，存在著各種因素不斷干擾著工程項目進行，項目總是處于一個變化的環(huán)境中，對于項目管理企業(yè)而言，需要有效的預測可能發(fā)生的變化，以便采取預防措施，以實現項目的目標。建設工程項目的變更是可以盡量避免的。項目管理企業(yè)應加強對設計文件質量的控制，在項目的前期很好的做好項目的策劃、設計管理、進度管理以及合同管理，加強與業(yè)主方、設計方、施工單位及政府有關主管部門的協(xié)調溝通，盡量減少項目變更的發(fā)生；一旦發(fā)生設計變更，項目管理企業(yè)應加強技術把關，審核技術變更的必要性和科學性，并完善設計變更的有關手續(xù)，避免不必要的糾紛。
6、施工管理：對施工質量的監(jiān)督管理也是項目管理企業(yè)的重要工作之一。一般而言，項目管理企業(yè)對施工質量監(jiān)督主要依托監(jiān)理方進行，項目管理企業(yè)側重對監(jiān)理單位的監(jiān)督，側重協(xié)調施工現場各方的關系
7、投資管理：投資管理的主要內容包括編制投資估算和投資概算，審核施工過程中的洽商變更費用，進行成本控制管理和竣工決算管理等投資管理要求項目管理企業(yè)具有相應專業(yè)的技術人員。
8、資料管理：建設工程資料不僅是進行工程結算的基礎資料，也是辦理竣工驗收和后期工程適用和維修的重要條件。根據建設工程資料專業(yè)性、即是性等特點，項目管理企業(yè)應按照國家有關建設工程資料管理的規(guī)定，從項目前期工作開始，對有保存價值的各種文件、圖表、聲像等有關文件材料進行搜集、積累、整理和歸檔，直到工程竣工驗收、移交完成，形成一整套文件檔案。
9、建設工程相關手續(xù)的辦理：根據建設工程的需要，項目管理企業(yè)還可以協(xié)助或代表業(yè)主方辦理各項報審報備手續(xù)，并協(xié)助業(yè)主方進行工程的驗收和交接手續(xù)。
三、簽署項目管理委托合同的注意事項
在確定采取委托項目管理企業(yè)負責建設工程項目管理模式后，業(yè)主方可通過招標選聘專業(yè)的項目管理企業(yè)，并簽署項目管理委托合同。為明確業(yè)主方和項目管理企業(yè)的權利義務關系，在簽署項目管理委托合同同時應注意如下問題：
1、項目管理企業(yè)的資質
項目管理工作涉及建設工程的設計、施工、招投標等各項內容，尤其是針對整體項目的管理工作，項目管理企業(yè)自身的技術水平和經驗對項目管理工作的質量具有根本性的影響。而且，國家有關主管部門對招投標等工作提出了專門的資質要求，故在選聘項目管理企業(yè)時，應注重對企業(yè)相應技術能力和資質的考察。
針對目前國內建設工作設計與施工在銜接上存在的問題，以及設計在建設工程中的基礎性作用，建議選聘項目管理企業(yè)時注重對設計能力的考察。而這也是目前國內項目管理企業(yè)中較為薄弱的環(huán)節(jié)。
另外，考慮到國內建筑市場中項目管理企業(yè)起步較晚，發(fā)展還不成熟，很難找到精通建設工程各方面技術環(huán)節(jié)的項目管理企業(yè)。在此情況下，可以考慮選聘不同的單位負責不同技術環(huán)節(jié)的項目管理。不過，若由業(yè)主方分別選聘不同項目管理企業(yè)，必然導致各項目管理企業(yè)之間的責任劃分不清，從而影響工期、無法實現項目管理的目標。對此，建議實行總包制
度，即業(yè)主方僅選聘一家實力較強的企業(yè)作為項目管理企業(yè)，對于特殊技術環(huán)節(jié)需另行聘請其他單位提供技術服務的，經業(yè)主方要求后項目管理企業(yè)應單獨聘請專業(yè)單位負責，并由項目管理企業(yè)統(tǒng)一負責有關專業(yè)單位的管理，統(tǒng)一對業(yè)主方負責。
2、項目管理服務的內容
項目管理服務的具體內容是項目管理服務合同的主體內容，業(yè)主方和項目管理企業(yè)應根據建設工程的具體情況，協(xié)商確定項目管理服務，并明確約定于合同中。上文簡要介紹了項目管理的有關內容，具體到各項目而言，可以根據業(yè)主方的要求和項目的具體情況予以調整，力求全面、準確。
3、權利和責任劃分
為明確業(yè)主方和項目管理企業(yè)的權利義務和責任，調動項目管理企業(yè)的工作積極性和主動性，應在項目管理服務合同中明確劃分業(yè)主方和項目管理企業(yè)的權限和責任。根據項目合理的基本特點，一般業(yè)主方應主要負責項目的投資控制和確定使用功能，而項目管理企業(yè)應職業(yè)發(fā)展處理建設工程的工程技術事宜，并一定程度上對工期質量負責。為了充分利用項目管理企業(yè)的作用，加快工期、節(jié)約投資，應盡量擴大項目管理企業(yè)在工程技術方面的權限，減少業(yè)主方的審批事項。
鑒于我國建筑市場中的業(yè)主的強勢心里和社會信用缺失，實踐中業(yè)主方在委托項目管理過程中，常常對項目管理企業(yè)的權限予以過多限制，無法調動項目管理企業(yè)的積極性和工作責任感，無法充分發(fā)揮項目管理的作用?；诖?，我們建議業(yè)主方應盡量加大授權范圍，將招投標、簽約、工程變更、工程款的審核支付、工程預算等工作委托予項目管理企業(yè)執(zhí)行，同時，為保護業(yè)主方的利益，業(yè)主方可通過如下方式加強監(jiān)督：
①完善項目管理簽約的匯報制度。應明確約定項目管理企業(yè)的定期匯報和重要事項的匯報制度，為業(yè)主方進行監(jiān)督提供條件；
②業(yè)主方可派人參與項目有關重大事項（比如總包方的招標、關鍵設備和材料采購等）的全過程，實施全程監(jiān)督；
③明確約定業(yè)主方的最終決定權。一方面，對于投資變更和使用功能調整等有關重大事項，應由業(yè)主方書面確認后方可實施；另一方面，業(yè)主方在監(jiān)督過程中擁有對項目管理企業(yè)行為的否決權。
4、項目管理服務期限
建設工程項目的特殊性和復雜性決定了工期的不確定性，由此必然導致項目管理服務期限具有較大的不確定性。一般而言，項目管理服務期限應以完成項目管理服務內容為準。項目管理企業(yè)提出服務期限的根本目的在于確定服務費用問題，即，在建設工程工期超過預計工期的情況下，是否需要增加服務費用。
與工程咨詢服務不同，建設工程項目管理服務合同中，項目管理企業(yè)擁有較大的權限，相應承擔較大的責任和義務，其中保證工期是項目管理企業(yè)的重要責任之一。鑒于此，若非因業(yè)主方原因導致建設工程逾期，從而導致服務期限延長的，項目管理企業(yè)不僅不應要求追加服務費用，而且應該承擔相應的違約責任。不過，一般在同時滿足如下條件時，根據公平原則，項目管理企業(yè)有權獲得相應的服務費補償：
①由于業(yè)主方的原因導致工期延誤；
②工期延誤時間超過一定的期限（如半年等）。
關鍵詞:建設工程;項目管理;項目管理合同
0 前言
由于我國的建筑市場還不健全､不完善,還沒有項目管理專業(yè)和行業(yè)范圍內的指導實施準則,社會中介組織服務尚不規(guī)范,在概念認識與理解上還存在著局限等,直接使用這些國際項目管理合同文本會產生很多問題｡考慮到我國的現實狀況及法律制度等方面的障礙,我們必須立足中國國情,吸收和借鑒國際項目管理合同條件,設計出適合我國的建設工程項目管理委托合同｡
1 制訂項目管理合同文本的要求和原則
(1)有助于促進良好的管理｡
合同應促使項目的參加者按照現代項目管理原理和實踐管理好自己的工作,鼓勵各方合作,而不是互相制衡,能體現雙方的合作伙伴關系;加強雙方的溝通和協(xié)調,雙方有互相通知責任,有知情權,合同雙方之間的關系密切,才能克服大量未預料的困難,減少爭執(zhí),并易于解決;要求雙方誠實信用,互相信任,能照顧各方的利益,使項目參加者各方都能滿意,實現多贏;強調公平合理,公平地分擔工作和責任,工作和報酬之間應平衡｡在保證合同法律的嚴謹性和嚴密性的前提下,更趨向工程,使用工程語言,文體清晰､簡潔､易讀易懂,注重符合工程管理的需要,促進良好的管理｡
(2)靈活性和更廣泛的適用性｡
合同文本應盡可能全面,盡可能多的采用選擇性條款,人們在使用時就可以通過對條款的選擇或刪除對合同文本加以靈活運用,這樣也可以減少專用條款的數量,減少人們的隨意性｡同時,通過靈活運用選擇性條款,又可以使同一個合同文本有更廣泛的適應性,適用于多種合同策略(如不同的承發(fā)包方式,不同的專業(yè)領域等);適用于不同的合同計價方式(如總價合同,單價合同,目標合同或成本加酬金合同);適用于單一承包商或多個承包商聯(lián)營承包;適用于不同的國度和不同的法律基礎等｡
(3)概括但不失完備性｡
合同文本應包含合同雙方的基本權利和義務,并以此為基礎將雙方各方面的需要和意圖概括反映出來｡同時,將合同中應該具備的條款明列出來,使合同條款盡可能全面､完整,避免發(fā)生條款遺漏､殘缺等問題｡
(4)規(guī)范性｡
合同文本應根據有關法律規(guī)定制定,具有相應的規(guī)范性｡而且合同文本應具有很強的可靠性,使合同雙方在使用合同文本時避免意思表示不全面､不確切,防止顯失公平和違反法律的條款｡合同雙方簽訂了合同后,實際上就將自己的簽約行為納入了依法辦事的軌道,要接收合同文本的制約｡
(5)其他要求｡
隨著工程項目管理新的發(fā)展,對合同還有許多新的要求｡如合同應體現工程項目的社會和歷史責任,強化對“健康-安全-環(huán)境”管理的要求;合同應反映工程項目的全生命期管理和集成化管理的要求;合同應反映供應鏈在工程項目中的應用;甚至合同還應包容許多工程采用虛擬組織的方式運作｡
2 我國使用國際項目管理合同的環(huán)境
2.1 現實狀況
由于我國長期受計劃經濟體制的束縛,建筑市場還不健全,不完善,市場服務體系等相關要素市場還不能完全滿足要求｡具體對國際項目管理委托合同文件的影響主要反映在如下幾個方面:
(1)監(jiān)理的素質尚不足以承擔起項目管理的重任｡
(2)政府質量監(jiān)督制度使市場主體質量責任代位｡
(3)專業(yè)人士組織或行業(yè)協(xié)會尚未發(fā)揮足夠作用,社會中介組織服務尚不規(guī)范｡
(4)管理體制不順和手段欠缺｡
2.2 我國現有的法律體系
隨著我國社會主義市場經濟的發(fā)展,建筑業(yè)先后頒布和實施了《中華人民共和國建筑法》､《中華人民共和國合同法》､《中華人民共和國招標投標法》､《建設工程質量管理條例》等一系列與建設工程合同密切相關的法律､法規(guī),這些新頒法律共同確立了基本完整的工程合同法律框架,與建設工程項目管理合同相關的法律主要有:
建設法律:包括建筑法､招標投標法､建筑業(yè)安全衛(wèi)生公約､合同法､政府采購法､城市房地產管理法､城市規(guī)劃法等;
建設行政法規(guī):主要包括建設工程質量管理條例､建設工程安全生產管理條例等建設部部門規(guī)章主要有:建設工程項目管理實行辦法､建筑市場管理規(guī)定､建設工程施工現場管理規(guī)定､《工程建設監(jiān)理規(guī)定》､《建設工程監(jiān)理范圍和規(guī)模標準規(guī)定》､《工程監(jiān)理企業(yè)資質管理規(guī)定》等;
規(guī)范性文件:包括關于培育工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見､建設工程監(jiān)理規(guī)范､《關于開展建設監(jiān)理工作的通知》等｡
3 構建我國項目管理委托合同
我國工程項目管理是指從事工程項目管理的企業(yè)受業(yè)主委托,按照合同約定,代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務｡為了形成我國的項目管理合同文本,我們應在充分考慮我國國情的基礎上,根據應用的不同情況,把握國際項目管理合同文件中的相對固定的文本結構部分,有針對性地借鑒和吸收國際項目管理合同文件｡
(1)建設工程項目管理委托合同文本結構｡
考慮到我國的現實狀況及法律制度等方面的障礙,構建我國建設工程項目管理委托合同時,可以參考國際項目管理委托合同的總體框架,合同結構如圖1所示:
(2)建設工程項目管理委托合同文本內容｡
我國建設工程項目管理合同文本的內容應能體現出我國建設工程項目管理的現狀,在我國工程建設項目管理中起到積極的作用,為推動我國工程項目管理的發(fā)展,并進而在國際上占有一席之地做出一定的貢獻｡
我國建設工程項目管理委托合同文本的通用條件參照國際項目管理合同,項目管理委托服務范圍考慮我國目前建設工程各階段項目管理工作中的內容,將其整理分類后形成菜單式服務,在實際使用時根據需要進行選擇｡內容中具體內容見附錄｡
4 我國建設工程項目管理委托合同的應用條件
目前,我國已經形成的能與國際接軌的項目管理模式的基本框架有業(yè)主實行的項目法人責任制,工程招投標責任制,建設工程監(jiān)理制,合同管理制和施工項目經理責任制｡2003年初,建設部專門下發(fā)了《關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》,鼓勵具有工程勘察､設計､施工､監(jiān)理資質的企業(yè),通過建立與工程項目管理業(yè)務相適應的組織機構､項目管理體系,充實項目管理專業(yè)人員,按照有關資質管理規(guī)定在其資質等級許可的工程項目范圍內開展相應的工程項目管理業(yè)務｡但是,在實際項目執(zhí)行過程中,往往有很多現象背離了項目管理的初衷｡為了使國際項目管理合同能在一個較為適當的環(huán)境下使用,我們應逐步改善我國的現實狀況,建立和完善有關法律､法規(guī)和部門規(guī)章｡
(1)提高項目管理人員的素質｡
發(fā)達國家相當重視項目管理專業(yè)人才的培養(yǎng)和資質認定,形成了相當規(guī)模的行業(yè)｡美國PMI學會主辦的項目管理專業(yè)資質PMP考試和資質證書,得到社會的公認｡獲得PMP的人有更多的機會被政府部門和大公司聘任和重用｡
(2)創(chuàng)造良好的市場環(huán)境｡
目前,我國建設市場在管理體制､法制建設､運行機制､中介服務､價格政策和社會習慣等方面仍有許多方面有待改進｡我們必須建立法制的､政府監(jiān)督的､自我約束的管理體系,建立公開､公平､公正的投資中介市場,加大投資中介服務的法律責任,為工程咨詢和項目管理創(chuàng)造更好的市場環(huán)境｡
(3)加強與國際項目管理機構的交流與合作｡
我國工程項目管理公司應該進一步加強與美國､歐洲和澳大利亞的國際項目管理機構和協(xié)會之間的合作與交流｡充分利用高等院校加強項目管理的理論與實踐研究,建立自己的項目管理體系,引進和開發(fā)先進的項目管理軟件系統(tǒng),提高項目管理水平,為工程項目管理公司的發(fā)展提供更好的環(huán)境｡
(4)建立和健全項目管理的法律､法規(guī)｡
盡管我國已經有了相關法律､規(guī)章,但仍沒有一個在項目管理專業(yè)和行業(yè)范圍的指導性實施準則｡同時,“有法不依,執(zhí)法不嚴”的現象較為普遍｡有些工程沒有實行招投標制,有些卻采用議標或是假招標,大搞“人情工程”｡為此,必須貫徹國家有關的方針政策,建立和健全各類建筑市場管理的法律､法規(guī)和制度｡做到門類齊全,互相配套,避免交叉重疊,遺漏空缺和互相抵觸｡同時政府部門也要充分發(fā)揮和運用法律､法規(guī)的手段,培養(yǎng)和發(fā)展我國的建筑市場體系,確保建設項目從前期策劃､勘察設計､工程承發(fā)包､施工到竣工等全部活動都納入法制軌道｡
參考文獻
[1]中國項目管理研究委員會.中國項目管理知識體系與國際項目管理專業(yè)資質認證標準[M].北京:機械工業(yè)出版社,2005.