時(shí)間：2023-07-20 16:25:24
導(dǎo)語(yǔ)：在績(jī)效管理體系的優(yōu)化的撰寫旅程中，學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
>> 未來(lái)的特大城市 特大城市的門檻 特大城市生活垃圾管理中的問(wèn)題及對(duì)策研究 生態(tài)文明視野下特大城市空間結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型優(yōu)化 特大城市綜合交通發(fā)展的多元挑戰(zhàn)與應(yīng)對(duì)策略 建設(shè)重慶特大城市的幾個(gè)重點(diǎn) 寶雞建設(shè)特大城市的戰(zhàn)略構(gòu)想 特大城市風(fēng)險(xiǎn)治理的國(guó)際經(jīng)驗(yàn) 特大城市人口的國(guó)際比較 中國(guó)特大城市的發(fā)展現(xiàn)狀、問(wèn)題及對(duì)策芻議 特大城市市容管理創(chuàng)新的系統(tǒng)理性與多元踐行 特大城市應(yīng)急管理的賑災(zāi)成效與對(duì)策辨析 特大城市中心城區(qū)精細(xì)化管理的思路與舉措 世界10大城市綜合體 干旱區(qū)特大城市可持續(xù)發(fā)展綜合評(píng)價(jià)研究 特大城市水安全保障體系構(gòu)建 面向規(guī)劃管理的特大城市近期建設(shè)規(guī)劃的編制思路與內(nèi)容初探 特大城市金融業(yè)發(fā)展研究 特大城市發(fā)展國(guó)際經(jīng)驗(yàn) 怎么治理特大城市 常見(jiàn)問(wèn)題解答 當(dāng)前所在位置：
[4]中國(guó)建筑工業(yè)出版社，復(fù)旦規(guī)劃建筑設(shè)計(jì)研究院聯(lián)合主編.城鄉(xiāng)規(guī)劃――城市交通 [M].北京：中國(guó)建筑工業(yè)出版社，2011.
[5]香港特別行政區(qū)政府統(tǒng)計(jì)處.人口[EB/OL].[2013-12-30].#popnarea
[10]百度百科.新加坡大眾軌道交通[EB/OL].[2013-12-30].http：///view/3424571.htm
[11]新加坡邦城規(guī)劃顧問(wèn)有限公司.昆山市城市發(fā)展遠(yuǎn)景與策略[R].2011.
[12]莫欣德?辛格.新加坡陸路交通系統(tǒng)發(fā)展策略[J].城市交通，2009，7（6）：40-43.
[13]李朝陽(yáng)，張曉.“產(chǎn)城一體”視野下的多元交通困局破解[J].上海城市管理，2012（5）：23-28.
[14]百度百科.光化學(xué)煙霧事件[EB/OL].[2013-12-30]. http：///view/107103.htm
[15]上海市城市綜合交通規(guī)劃研究所.上海市第三次全市性綜合交通調(diào)查[R].2005.
關(guān)鍵詞 普米克令舒博利康尼 霧化 嬰幼兒 喘息型毛細(xì)支氣管炎 療效
doi:10.3969/j.issn.1007-614x.2010.23.120
資料與方法
2010年1～4月收治喘息型毛細(xì)支氣管炎住院患兒300例,隨機(jī)分為兩組。觀察組150例,男90例,女60例。對(duì)照組150例,男85例,女65例。兩組年齡31天～2歲(6個(gè)月內(nèi)220例,6個(gè)月～2歲80例)。入院時(shí)均有咳嗽、喘息、氣促、痰鳴音明顯,時(shí)有發(fā)紺或發(fā)熱。兩組年齡、性別、病情差異無(wú)顯著性。
觀察組普米克令舒1ml(0.5mg)、博利康尼(硫酸特布他林)1ml(2.5mg)加生理鹽水2mL,藥液2～6ml,2次/日,每次以罐內(nèi)藥液霧化完為止。霧化器與PARI壓縮泵或氧氣配合使用。一般選擇半坐位或半臥位,面罩將口鼻蓋住吸入,患兒哭鬧或平靜呼吸均可將藥液吸入呼吸道內(nèi)。對(duì)照組綜合治療加用病毒唑或氨溴索、地塞米松、糜蛋白酶、等加生理鹽水至20ml,超聲霧化吸入,2次/日,每次20～25分鐘,余治療護(hù)理相同。
結(jié) 果
觀察兩組治療前后的主要癥狀體征變化情況:兩組治療前后的主要癥狀體征變化情況有明顯的差異性。見(jiàn)表1。
兩組療效比較:觀察組的治愈率明顯高于對(duì)照組,兩組對(duì)比差異有顯著性。見(jiàn)表2。
討 論
喘息型毛細(xì)支氣管炎臨床可聞及痰鳴音和喘鳴音。在全身治療的基礎(chǔ)上,加用超聲霧化吸入法5～7天治愈率66.7%。而普米克令舒和博利康尼聯(lián)合霧化吸入,一般1～2天喘息癥狀緩解,5～7天治愈率98.7%。而且噴霧器面罩霧化吸入裝置簡(jiǎn)單方便,患兒感覺(jué)舒適,易于接受。用氧氣為驅(qū)動(dòng)氣的霧化吸入法在吸入藥物的同時(shí),也吸入了氧氣有效緩解缺氧癥狀。噴霧器霧化顆粒直徑
道黏膜水腫,降低氣道反應(yīng)性。博利康尼是一種腎上腺素β2受體激動(dòng)劑。通過(guò)選擇性興奮β2使氣道平滑肌松弛,從而擴(kuò)張氣道,迅速緩解喘息。二者合用可有效地緩解氣道平滑肌痙攣,改善氣道的反應(yīng)性,既能控制炎癥,又能擴(kuò)張氣道,有利于痰液的排出,改善通氣功能,從而減輕咳喘程度。在臨床治療中,很多患兒剛?cè)朐簳r(shí),煩燥哭鬧,喘息明顯。即給用普米克令舒和博利康尼霧化吸入,患兒在霧化5分鐘,安靜入睡,喘息癥狀明顯緩解。根據(jù)本資料觀察研究發(fā)現(xiàn)兩種方法的差別有非常顯著意義。因此,普米克令舒和博利康尼聯(lián)合霧化吸入治療喘息型毛細(xì)支氣管炎,治療效果好,安全可靠、減少住院天數(shù),值得推廣使用。
參考文獻(xiàn)
關(guān)鍵詞：營(yíng)銷人員；績(jī)效管理；中國(guó)電信；轉(zhuǎn)型期
在電信業(yè)由壟斷進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)的進(jìn)程中，各大電信運(yùn)營(yíng)商陸續(xù)完善管理來(lái)應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，包括學(xué)習(xí)一流的管理理念。在績(jī)效管理上，幾家電信運(yùn)營(yíng)商都投入了很多資源，已經(jīng)取得了很大的成果，但是在績(jī)效管理存在的一些問(wèn)題亟待解決。
一、中國(guó)電信營(yíng)業(yè)廳營(yíng)銷人員績(jī)效管理現(xiàn)狀
（一）戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
中國(guó)電信正處于由業(yè)務(wù)受理型向積極營(yíng)銷型企業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)期。面對(duì)當(dāng)前挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存的行業(yè)形勢(shì)，中國(guó)電信作為主導(dǎo)運(yùn)營(yíng)商，實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成為必然的選擇。關(guān)于人力資源管理的轉(zhuǎn)型，主要的是優(yōu)化營(yíng)銷隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，嚴(yán)格控制人員總量，確保營(yíng)銷隊(duì)伍適應(yīng)業(yè)務(wù)與服務(wù)轉(zhuǎn)型的需要。
（二）營(yíng)銷人員績(jī)效管理現(xiàn)狀
1.績(jī)效管理與績(jī)效考核概念混淆，不利于營(yíng)銷人員業(yè)務(wù)技能的提升
在績(jī)效考核導(dǎo)向的影響下，營(yíng)銷人員只會(huì)重視短期內(nèi)的業(yè)務(wù)營(yíng)銷成績(jī)，并不注重自身業(yè)務(wù)能力的提升，很顯然，在KPI績(jī)效中，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)完全被忽略了。
2.任務(wù)指標(biāo)的下達(dá)沒(méi)有客觀依據(jù)，影響營(yíng)業(yè)廳營(yíng)銷人員的工作熱情
營(yíng)業(yè)員任務(wù)指標(biāo)沒(méi)有客觀的依據(jù)，也沒(méi)有結(jié)合營(yíng)銷人員的實(shí)際情況，造成了營(yíng)銷人員無(wú)法按時(shí)完成任務(wù)，工作的熱情受到影響。即使通過(guò)加班或其他辦法的努力可以完成下達(dá)的任務(wù)，也可能因?yàn)榉峙渲械牟还降葐?wèn)題，使?fàn)I銷人員產(chǎn)生了消極情緒。
3.績(jī)效考核忽略團(tuán)隊(duì)協(xié)作效應(yīng)，影響團(tuán)隊(duì)潛力的發(fā)揮
強(qiáng)調(diào)對(duì)個(gè)體的考核雖然能夠促進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)，提升員工積極性，但是在一定程度上不利于營(yíng)銷人員的溝通和合作，營(yíng)銷人員之間形成惡性競(jìng)爭(zhēng)，不利于團(tuán)隊(duì)整體效能的發(fā)揮。
（三）營(yíng)業(yè)廳營(yíng)銷人員績(jī)效的個(gè)性
營(yíng)銷人員需要較強(qiáng)的應(yīng)變能力和創(chuàng)新性來(lái)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)和變化莫測(cè)，要求具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力來(lái)滿足顧客與日俱增的消費(fèi)需求。同時(shí)，了解顧客心理能給營(yíng)銷人員的工作帶來(lái)很大幫助。
二、優(yōu)化電信營(yíng)業(yè)廳績(jī)效管理體系
（一）優(yōu)化績(jī)效管理體系的總體思路
團(tuán)隊(duì)能力的提升和組織整體績(jī)效的提高是績(jī)效管理的落腳點(diǎn)，營(yíng)業(yè)廳的負(fù)責(zé)人應(yīng)該與營(yíng)業(yè)員就目標(biāo)的分解制定及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，因而績(jī)效管理的優(yōu)化設(shè)計(jì)一定要客觀、實(shí)際、公正，既要站在戰(zhàn)略的高度，以團(tuán)隊(duì)能力的提升和績(jī)效的提高為目標(biāo)，又要突出重點(diǎn)，引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)沿著一定的方向前進(jìn)。
因此，優(yōu)化績(jī)效管理體系應(yīng)關(guān)注以下問(wèn)題。
1.績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，以營(yíng)業(yè)廳團(tuán)隊(duì)績(jī)效的提升為落腳點(diǎn)。
2.績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)一定要適應(yīng)電信行業(yè)環(huán)境及營(yíng)業(yè)廳營(yíng)銷人員的個(gè)性。
3.以提升營(yíng)業(yè)員的能力為績(jī)效管理的目標(biāo)，進(jìn)而提升營(yíng)業(yè)廳的團(tuán)隊(duì)整體績(jī)效，提高營(yíng)業(yè)廳的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
4.培養(yǎng)營(yíng)銷人員的工作活力、提高內(nèi)部員工的滿意度和忠誠(chéng)度為重心。
5.充分結(jié)合公司的其他管理制度，避免績(jī)效管理體系孤島，進(jìn)而增強(qiáng)績(jī)效管理的效果。
（二）績(jī)效管理的PDCA閉環(huán)管理
績(jī)效管理是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的閉環(huán)式管理過(guò)程，是一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理循環(huán)，包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)與實(shí)施、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效反饋與結(jié)果運(yùn)用等四個(gè)環(huán)節(jié)，同時(shí)重視溝通在績(jī)效管理系統(tǒng)中的作用，如圖1所示。
在這一閉環(huán)管理過(guò)程中，首先確立公司戰(zhàn)略目標(biāo)，人力資源部與中國(guó)電信各分局、區(qū)局互動(dòng)溝通，將營(yíng)銷目標(biāo)責(zé)任層層分解，設(shè)置較低層級(jí)的績(jī)效目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，制訂績(jī)效計(jì)劃并建立評(píng)價(jià)指標(biāo)體系和激勵(lì)機(jī)制；其次，在績(jī)效計(jì)劃實(shí)施的過(guò)程中，實(shí)時(shí)管控完成進(jìn)度，通過(guò)全面溝通和實(shí)時(shí)輔導(dǎo)，幫助各個(gè)營(yíng)業(yè)廳及營(yíng)業(yè)員完成既定目標(biāo)；再次，在保證溝通的充分性和適當(dāng)性的基礎(chǔ)上，按照既定的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)各個(gè)營(yíng)業(yè)廳及營(yíng)業(yè)員的工作績(jī)效進(jìn)行考核評(píng)價(jià)；最后，充分利用績(jī)效考核評(píng)價(jià)的結(jié)果，及時(shí)反饋溝通，反思輔導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)懲分明，將激勵(lì)的效果最大化。值得注意的是，人力資源部及各個(gè)營(yíng)業(yè)廳的負(fù)責(zé)人應(yīng)該重點(diǎn)輔導(dǎo)績(jī)效成績(jī)不佳的營(yíng)銷人員，幫助他們找到績(jī)效提升的障礙，克服困難，進(jìn)而為制訂下一期績(jī)效計(jì)劃做好準(zhǔn)備。
三、績(jī)效管理實(shí)施的保障措施
為了保證高效推進(jìn)PDCA閉環(huán)的績(jī)效管理體系，中國(guó)電信必須制定一系列保障措施，克服存在的問(wèn)題。
（一）組織保障
在建立績(jī)效管理體系的過(guò)程中應(yīng)同時(shí)解決管理層級(jí)多、崗位設(shè)置中存在界面模糊和職責(zé)交叉等問(wèn)題，設(shè)置合理高效的組織機(jī)構(gòu)，清晰界定各部門職責(zé)，保證績(jī)效管理的順利實(shí)施。
（二）完善管理職能
完善人力資源部績(jī)效管理的相關(guān)職能，在建立高效率組織機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上，在各個(gè)營(yíng)業(yè)廳配備合適人員配合實(shí)施績(jī)效管理。對(duì)營(yíng)業(yè)廳負(fù)責(zé)人充分授權(quán)，在管理層的支持下，督促他們做好此項(xiàng)職能。
（三）建立績(jī)效溝通渠道
要將績(jī)效溝通貫穿于績(jī)效管理實(shí)施的全過(guò)程。通過(guò)各種正式及非正式途徑，幫助員工理解績(jī)效管理，支持績(jī)效管理，繼而才能保障公司績(jī)效管理體系的順利運(yùn)轉(zhuǎn)。
（四）制度保證
為保證績(jī)效管理能夠得到落實(shí)，我們還要制定績(jī)效跟蹤分析、監(jiān)督檢查、考評(píng)結(jié)果備案等制度，保證績(jī)效管理結(jié)論客觀公正，并且保證這項(xiàng)工作規(guī)范化、程序化。
四、結(jié)論
本文從戰(zhàn)略視角出發(fā)，為實(shí)現(xiàn)中國(guó)電信集團(tuán)公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)，分解戰(zhàn)略、設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系，在設(shè)計(jì)原則的指導(dǎo)下，設(shè)計(jì)PDCA閉合循環(huán)，同時(shí)注重在績(jī)效管理過(guò)程中溝通。最后提出一系列措施保障績(jī)效管理順利實(shí)施。
參考文獻(xiàn)：
[1]魏云良.國(guó)內(nèi)電信運(yùn)營(yíng)商的績(jī)效管理分析[J].現(xiàn)代管理科學(xué)，2005（04）.
[2]陳黎明等.中國(guó)電信戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型[M].北京：人民郵電出版社，2003.
[3]張文璐，王琦，呂延杰.電信企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)體系的完善[J].通信企業(yè)管理，2004（12）.
[4]馬佳.電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)績(jī)效考核方法新論[J].當(dāng)代通信，2006 （12）.
[5]徐偉，張建國(guó)等.績(jī)效體系設(shè)計(jì)[M].北京：北京工業(yè)大學(xué)出版社，2003.
[6]劉韜.績(jī)效考評(píng)操作實(shí)務(wù)[M].鄭州：河南人民出版社，2002.
[7]候坤.績(jī)效管理制度設(shè)計(jì)[M].北京：中國(guó)工人出版社，2004.
【關(guān)鍵詞】科研單位 研發(fā)人員 績(jī)效管理
在以研發(fā)為主體的科研單位中，研發(fā)人員管理是單位績(jī)效管理中不可或缺的的重要組成部分，優(yōu)化研發(fā)人員績(jī)效管理體系并應(yīng)用于實(shí)踐，成為科研單位近年促進(jìn)科研績(jī)效提升的重要方法之一。本文針對(duì)事業(yè)部初期人才匱乏、管理基礎(chǔ)較弱、激勵(lì)機(jī)制不足等現(xiàn)象，經(jīng)過(guò)全面調(diào)研和診斷，在研發(fā)人員績(jī)效管理中依然存在績(jī)效管理與事業(yè)部戰(zhàn)略脫鉤；考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)模糊不清；缺乏明確有效的考核程序與方法；考核內(nèi)容設(shè)計(jì)不全；以及不同層面員工還對(duì)績(jī)效考核存在抵觸情緒等問(wèn)題進(jìn)行分析和研究，優(yōu)化事業(yè)部研發(fā)人員績(jī)效管理評(píng)估指標(biāo)體系，為績(jī)效管理進(jìn)行的科學(xué)監(jiān)督與管理提供技術(shù)支撐。
1.正確區(qū)分績(jī)效考核與績(jī)效管理
1.1績(jī)效管理的定義
績(jī)效管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，將企業(yè)將要達(dá)成的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，通過(guò)對(duì)員工的工作表現(xiàn)和工作業(yè)績(jī)進(jìn)行考核和分析，改善員工在組織工作中的行為，充分發(fā)揮員工的潛能和積極性，更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的各項(xiàng)目標(biāo)的程序和方法。
1.2績(jī)效考核的定義
績(jī)效考核的定義為：企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對(duì)員工過(guò)去的工作行為及取得的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，并運(yùn)用評(píng)估的結(jié)果對(duì)員工將來(lái)的工作行為和工作業(yè)績(jī)產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過(guò)程和方法。
1.3績(jī)效管理與績(jī)效考核的關(guān)系
績(jī)效考核是績(jī)效管理過(guò)程中的一種手段。
1.4績(jī)效管理的目的與績(jī)效考核的作用
績(jī)效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績(jī)效。績(jī)效考核的作用是達(dá)成目標(biāo)、挖掘問(wèn)題、分配利益和促進(jìn)成長(zhǎng)。
2.研發(fā)人員的定位
2.1研發(fā)職責(zé)崗位定位
（1）負(fù)責(zé)完成新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃；
（2）負(fù)責(zé)編制新產(chǎn)品相關(guān)的技術(shù)、工藝文件及檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)；
（3）負(fù)責(zé)收集國(guó)內(nèi)外技術(shù)資料，關(guān)注產(chǎn)品動(dòng)向，為高層決策提供技術(shù)參考；
（4）負(fù)責(zé)技術(shù)工藝培訓(xùn)，對(duì)生產(chǎn)線進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)；
（5）負(fù)責(zé)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，采取新工藝、新技術(shù)、新材料以提高產(chǎn)品質(zhì)量。
2.2研發(fā)戰(zhàn)略目標(biāo)定位
結(jié)合事業(yè)部短、中、長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃及年度戰(zhàn)略技術(shù)目標(biāo)，形成事業(yè)部年度研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃。利用績(jī)效管理的目標(biāo)分解工具，一一分解落實(shí)到各個(gè)研發(fā)部和具體承擔(dān)的研發(fā)人員，形成相關(guān)研發(fā)人員的戰(zhàn)略目標(biāo)。
2.3研發(fā)成果指標(biāo)的定位
把握研發(fā)的首要目是研發(fā)手段和技術(shù)的領(lǐng)先與創(chuàng)新，技術(shù)核心才是保證經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長(zhǎng)的力量源。按照技術(shù)開(kāi)拓創(chuàng)新的理念，樹(shù)立正確的科研績(jī)效考核思想，建立符合實(shí)際的科研績(jī)效考核辦法，是實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新科研管理的起點(diǎn)和根本點(diǎn)。以研發(fā)人員崗位職責(zé)為圓心，優(yōu)化研發(fā)成果指標(biāo)庫(kù)。研發(fā)成果指標(biāo)由獲獎(jiǎng)成果、科研項(xiàng)目、論文、著作、專利、技術(shù)交流、人才培養(yǎng)、技術(shù)平臺(tái)建設(shè)等構(gòu)成。
圖1 績(jī)效指標(biāo)分解圖
3.績(jī)效管理體系的運(yùn)行保障
3.1熟練并掌握績(jī)效管理五大執(zhí)行過(guò)程
績(jī)效管理五大過(guò)程包括績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過(guò)程。
3.2執(zhí)行過(guò)程注意的關(guān)鍵問(wèn)題
績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的一致性，強(qiáng)調(diào)組織和個(gè)人同步成長(zhǎng)，形成“多贏”局面；績(jī)效管理體現(xiàn)著“以人為本”的思想，在績(jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中都需要管理者和員工的共同參與。
3.3擴(kuò)大對(duì)績(jī)效管理基礎(chǔ)知識(shí)的認(rèn)知范圍
及時(shí)有效第開(kāi)展績(jī)效管理公開(kāi)應(yīng)知輔導(dǎo)與培訓(xùn)。主要包括理念、制度方面，（含績(jī)效管理與績(jī)效考核、薪酬設(shè)計(jì)等概念）以及績(jī)效數(shù)據(jù)收集方法、考核指標(biāo)與方法、績(jī)效反饋等具體操作層面的培訓(xùn)。
3.4做到績(jī)效管理的PDCA循環(huán)
PDCA循環(huán)實(shí)現(xiàn)的管理目的：
（1）實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，并且能隨需而變。
（2）在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的原則下，平衡各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展。
（3）對(duì)于執(zhí)行業(yè)務(wù)的員工，分別給予公平合理的執(zhí)行力評(píng)價(jià)（績(jī)效考核）。
（4）從《績(jī)效考核》的結(jié)果，進(jìn)行績(jī)效分析，找出企業(yè)的弱點(diǎn)與優(yōu)勢(shì)。
（5）通過(guò)《績(jī)效溝通》的手段，解決員工執(zhí)行力的障礙，并加以排除。
（6）定期召開(kāi)《績(jī)效管理會(huì)議》，檢討制度上的缺陷、操作的缺點(diǎn)、相關(guān)事項(xiàng)的改進(jìn)。
（7）采取PDCA的循環(huán)方式，不斷完善績(jī)效管理體系運(yùn)作。
3.5完善的績(jī)效管理體系內(nèi)容
（1）績(jī)效管理組織及職責(zé)；
（2）績(jī)效管理系統(tǒng)；
（3）績(jī)效考評(píng)方法及流程；
（4）績(jī)效管理工具；
（5）績(jī)效結(jié)果應(yīng)用；
（6）關(guān)注團(tuán)隊(duì)績(jī)效提升；
（7）績(jī)效管理改進(jìn)及保障制度。
4.研發(fā)人員績(jī)效管理體系的自我優(yōu)化
研發(fā)人員績(jī)效管理主要是通過(guò)對(duì)研發(fā)類員工的的績(jī)效評(píng)價(jià)，達(dá)到合理評(píng)價(jià)員工的績(jī)效，從而一方面達(dá)成有效的根據(jù)考核結(jié)果激勵(lì)員工的作用；另一方面，通過(guò)對(duì)考核結(jié)果的分析，發(fā)現(xiàn)工作中的不足，從而提升員工的個(gè)人績(jī)效，達(dá)成企業(yè)績(jī)效提升的目的。隨著績(jī)效管理的完善，最終達(dá)到員工個(gè)人能力和事業(yè)部研發(fā)績(jī)效互動(dòng)螺旋式上升的目的。
5.結(jié)束語(yǔ)
根據(jù)研發(fā)人員績(jī)效管理體系的自我優(yōu)化機(jī)制，保持持續(xù)深入探索并實(shí)踐，以促使績(jī)效管理體系得到補(bǔ)充和完善，促進(jìn)事業(yè)部研發(fā)績(jī)效穩(wěn)步提升。
參考文獻(xiàn)：
[1]付亞和，許玉林.績(jī)效管理LM 1上海：復(fù)曰大學(xué)出版社，2003 3
[2]宙蒙德·A·諾伊，等.人力資源管理：贏得竟?fàn)巸?yōu)勢(shì)隊(duì)工劉斯，譯.第五版.北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，2005：405
一、2010年之前公司績(jī)效管理實(shí)踐的簡(jiǎn)要回顧
2002年初公司引入目標(biāo)管理，以雙文明綜合承包業(yè)績(jī)責(zé)任書為載體建立業(yè)績(jī)責(zé)任書考核體系；2003年引入過(guò)程管理考核機(jī)制，建立與責(zé)任書考核體系相對(duì)應(yīng)的績(jī)效監(jiān)控手段；2004年起推廣實(shí)施員工績(jī)效考核，基本形成公司層面績(jī)效管理體系的初步框架。在多年實(shí)踐過(guò)程中，遇到的一些問(wèn)題與不足有：
1、考核指標(biāo)仍比較粗放，未覆蓋重點(diǎn)工作任務(wù)；業(yè)績(jī)目標(biāo)不夠明確，缺乏有效考核手段；部門績(jī)效與員工績(jī)效之間未形成有效銜接；
2、員工績(jī)效考核周期過(guò)長(zhǎng)，考核時(shí)效性有所欠缺；上下級(jí)之間缺乏有效溝通；360度測(cè)評(píng)方式在實(shí)踐中容易產(chǎn)生評(píng)定誤差；
3、考核執(zhí)行力度不夠，未能有效區(qū)分業(yè)績(jī)差距，薪酬分配未能完全反映績(jī)效；考核職能部門未能嚴(yán)格執(zhí)行考核規(guī)定；
4、績(jī)效管理機(jī)制上缺乏有效跟進(jìn)和持續(xù)改進(jìn)。
二、公司2011年績(jī)效管理的主要做法與成效
（一）主要做法
1、重視宣貫培訓(xùn)。召開(kāi)專題宣貫會(huì)和系列講座，精心編寫績(jī)效管理辦法講義，對(duì)公司各類員工分層級(jí)進(jìn)行宣貫培訓(xùn)，深入推廣績(jī)效管理理念和方法。
2、落實(shí)各級(jí)責(zé)任。根據(jù)年度業(yè)績(jī)責(zé)任書及年度重點(diǎn)工作編制公司168項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和各部門業(yè)績(jī)責(zé)任書，組織簽訂員工績(jī)效責(zé)任書，分解落實(shí)并有效傳遞各項(xiàng)指標(biāo)和任務(wù)，明確考核目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。
3、完善管理體系。將責(zé)任書指標(biāo)和績(jī)效計(jì)劃有效結(jié)合，圍繞KPI指標(biāo)，分解落實(shí)每個(gè)季度的重點(diǎn)工作，制訂各部門季度績(jī)效計(jì)劃；落實(shí)績(jī)效經(jīng)理人制度，新增專項(xiàng)考核辦法39個(gè)。
4、優(yōu)化評(píng)價(jià)方法。更注重季度績(jī)效計(jì)劃評(píng)價(jià)，引入ABC分類權(quán)重法、績(jī)效計(jì)劃評(píng)價(jià)系數(shù)、KPI專項(xiàng)考核等評(píng)價(jià)方法；中層干部評(píng)價(jià)在部門績(jī)效基礎(chǔ)上引入直接上級(jí)評(píng)價(jià)與職務(wù)表現(xiàn)評(píng)價(jià)方式。
5、引入工作寫實(shí)。開(kāi)發(fā)應(yīng)用工作日志管理模塊，實(shí)現(xiàn)按分管權(quán)限定期審閱與檢查。通過(guò)記錄工作日志，提高工作時(shí)效，及時(shí)回顧和檢查自身績(jī)效，并使評(píng)價(jià)更有依據(jù)。
6、注重成果應(yīng)用。優(yōu)化調(diào)整薪酬分配方案，與工作業(yè)績(jī)掛鉤考核的績(jī)效獎(jiǎng)金提高到工資總額的32%并逐年提升?？己私Y(jié)果與評(píng)先評(píng)優(yōu)、職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)掛鉤。
7、定期編輯簡(jiǎn)報(bào)。每季度編輯績(jī)效管理簡(jiǎn)報(bào)，對(duì)季度績(jī)效評(píng)價(jià)情況進(jìn)行總體概述、存在問(wèn)題分析，提出改進(jìn)建議。
（二）基本成效
1-3季度績(jī)效評(píng)價(jià)工作總體進(jìn)展順利，并取得了實(shí)質(zhì)性成效。
首先，從考核扣分內(nèi)容來(lái)看。各部門被考核扣分事項(xiàng)主要有：重點(diǎn)工作督辦事項(xiàng)完成時(shí)效、電網(wǎng)建設(shè)與改造項(xiàng)目進(jìn)度、物資保障、客戶投訴、同業(yè)對(duì)標(biāo)排名、安全督察、違章作業(yè)、搶修超時(shí)、施工質(zhì)量、輿情處理、預(yù)算執(zhí)行、信息安全、技能培訓(xùn)、員工違紀(jì)等各個(gè)方面。
第二，從考核扣分情況來(lái)看。被考核部門數(shù)量分別在25-27之間，占參與考核部門總數(shù)的75%?？己寺毮懿块T能認(rèn)真對(duì)照考核辦法嚴(yán)格考核，考核體系逐漸開(kāi)始發(fā)揮作用，各部門更加注重績(jī)效計(jì)劃完成的時(shí)效性，工作質(zhì)量有所提升。
第三，從部門評(píng)價(jià)結(jié)果來(lái)看。各部門績(jī)效評(píng)價(jià)平均分為96.1，平均每季度考核扣分為3.9，考核力度比較明顯；部門最高與最低分差平均為2.84，其中2季度最大分差3.46。績(jī)效評(píng)價(jià)得分直接與部門績(jī)效獎(jiǎng)金系數(shù)掛鉤，部門之間考核分配差距比較明顯。
第四，從績(jī)效評(píng)價(jià)效果來(lái)看。一是，部門績(jī)效評(píng)價(jià)得分直接與績(jī)效獎(jiǎng)金系數(shù)以及所在部門中層干部績(jī)效得分掛鉤，使得中層干部和員工更加關(guān)注績(jī)效，關(guān)注工作質(zhì)量、完成時(shí)效和業(yè)績(jī)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，各項(xiàng)工作任務(wù)、目標(biāo)的傳遞以及相應(yīng)的責(zé)任分解、落實(shí)更加有效。二是，公司整體業(yè)績(jī)?nèi)嫣嵘?，同業(yè)對(duì)標(biāo)各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)步明顯，前三季度綜合排名位居全省第二位，取得歷史性突破。三是，各部門之間溝通明顯加強(qiáng)，團(tuán)結(jié)協(xié)作更為明顯，各項(xiàng)重點(diǎn)工作推進(jìn)以及KPI指標(biāo)基本上可控、在控。四是，公司分管領(lǐng)導(dǎo)更加關(guān)注分管部門的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，并深入指導(dǎo)、主動(dòng)協(xié)調(diào)相關(guān)專業(yè)管理工作。
三、實(shí)施情況調(diào)研與存在問(wèn)題分析
公司就績(jī)效管理情況進(jìn)行專題調(diào)研，通過(guò)實(shí)地調(diào)研、專題座談會(huì)、個(gè)別訪談等多種形式，及時(shí)研究、分析各部門在實(shí)施過(guò)程中遇到的問(wèn)題、困惑以及績(jī)效改進(jìn)等情況，發(fā)現(xiàn)以下問(wèn)題尚需改進(jìn)與完善：
1、對(duì)不同層面的宣貫、培訓(xùn)還沒(méi)有做到全部覆蓋。宣貫、培訓(xùn)不到位，則績(jī)效管理的動(dòng)力機(jī)制、壓力傳導(dǎo)、過(guò)程控制、持續(xù)改進(jìn)等優(yōu)越性就難以在實(shí)踐中得到充分、有效的體現(xiàn)。一些部門雖然也自行組織內(nèi)部學(xué)習(xí)與宣貫，但未做到全面覆蓋，部分員工仍一知半解；一些部門主觀上重視程度不夠，學(xué)習(xí)、理解不夠深入，容易將績(jī)效管理混同于單一的績(jī)效考核。
2、職能考核部門的過(guò)程監(jiān)控與考核力度不夠深入。部分職能部門對(duì)于分管范圍內(nèi)的績(jī)效計(jì)劃以及KPI的過(guò)程監(jiān)控并未引起高度關(guān)注，對(duì)于具體執(zhí)行不到位或完成情況不理想的情況，沒(méi)有及時(shí)跟蹤或督促，考核時(shí)缺少充分依據(jù)和說(shuō)服力，或存在考核不嚴(yán)、考核遺漏等。
3、不同層面KPI的過(guò)程追蹤與修正機(jī)制有待完善。需要進(jìn)一步明確不同層面KPI的提煉、選擇的基本原則，盡快建立并完善KPI的動(dòng)態(tài)跟蹤、修正以及考核機(jī)制，明確追蹤步驟、修正原則和審批流程。
4、部門層面的績(jī)效考核實(shí)施細(xì)則有待進(jìn)一步完善。一些部門對(duì)于內(nèi)部二級(jí)部門或管理專職以及班組之間的績(jī)效目標(biāo)分解以及評(píng)價(jià)方法、基本原則等研究不夠深入，描述過(guò)于粗略；員工績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)定，缺乏充分依據(jù)和區(qū)分原則。
5、績(jī)效反饋與溝通等重要環(huán)節(jié)尚未引起足夠重視。一些部門對(duì)于績(jī)效結(jié)果的反饋與溝通環(huán)節(jié)重視不夠，沒(méi)有注重對(duì)員工績(jī)效提升的主觀引導(dǎo)?？?jī)效計(jì)劃制訂環(huán)節(jié)缺乏必要的溝通與指導(dǎo)，個(gè)人績(jī)效與部門績(jī)效之間缺乏有效關(guān)聯(lián)。
6、績(jī)效經(jīng)理人主動(dòng)評(píng)價(jià)意識(shí)和評(píng)價(jià)力度有待加強(qiáng)。部分績(jī)效經(jīng)理人缺乏合理利用績(jī)效評(píng)價(jià)手段的主動(dòng)意識(shí)，對(duì)計(jì)劃、輔導(dǎo)、反饋等重點(diǎn)環(huán)節(jié)重視不夠。評(píng)價(jià)力度有待加強(qiáng)，大平均、小差異現(xiàn)象依然存在，過(guò)于注重內(nèi)部“和諧”與“平衡”，對(duì)優(yōu)秀員工的傾斜力度不夠。
四、關(guān)于2012年績(jī)效管理工作的思考與研究
（一）著力于做好部門內(nèi)部的二次分配考核
著重解決好部門內(nèi)部二次分配考核以及實(shí)施細(xì)則的優(yōu)化，這既是把全員績(jī)效考核真正落實(shí)到位的基礎(chǔ)，也是績(jī)效管理體系實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)而避免最終流于形式的根本前提。
1、進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)各個(gè)層面績(jī)效經(jīng)理人的宣貫培訓(xùn)。從管理理念、組織體系、管理流程到實(shí)施方法、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、溝通技巧等各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)；以典型案例分析、專題座談?dòng)懻?、舉辦培訓(xùn)班等多種形式，注重培訓(xùn)實(shí)效，使績(jī)效管理學(xué)習(xí)與研究定期化、常態(tài)化。
2、及時(shí)引入部門負(fù)責(zé)人績(jī)效管理執(zhí)行力評(píng)價(jià)機(jī)制。績(jī)效管理壓力傳導(dǎo)機(jī)制不暢的核心原因在于中層干部，應(yīng)對(duì)其所在部門工作成效和實(shí)施力度進(jìn)行專項(xiàng)考核，優(yōu)化群眾測(cè)評(píng)模式，引導(dǎo)中層干部將更多精力用于績(jī)效管理與考核，敢于動(dòng)真，嚴(yán)格考核。
3、加大二次分配的考核力度，合理體現(xiàn)分配差距。督促各部門盡快修訂、完善內(nèi)部績(jī)效考核實(shí)施細(xì)則，進(jìn)一步加大考核分配力度。充分考慮員工的技能水平、承擔(dān)責(zé)任、勞動(dòng)態(tài)度以及工作質(zhì)量等因素，從考核分配中有效體現(xiàn)出主要業(yè)務(wù)骨干與輔助人員之間，以及有效工時(shí)多、工作績(jī)效好與工作量少、工作績(jī)效一般人員之間的差距，進(jìn)一步發(fā)揮薪酬分配的激勵(lì)導(dǎo)向作用。
一是充分體現(xiàn)工作中承擔(dān)責(zé)任的大小，包括實(shí)際從事工作過(guò)程中的安全風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任、業(yè)務(wù)技術(shù)含量、管理協(xié)調(diào)能力等因素；二是有效區(qū)分勞動(dòng)態(tài)度和工作質(zhì)量的差別，主要體現(xiàn)在完成工作的數(shù)量和質(zhì)量，以及主動(dòng)接受工作任務(wù)、發(fā)揮團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神等方面；三是合理體現(xiàn)業(yè)務(wù)技能水平差異，以實(shí)際操作水平或解決實(shí)際問(wèn)題能力為重點(diǎn)，向業(yè)務(wù)全能型、一專多能型員工適度傾斜。
4、深入做好班組長(zhǎng)層面以及班組內(nèi)部的績(jī)效評(píng)價(jià)。應(yīng)根據(jù)班組在部門各項(xiàng)生產(chǎn)或管理工作中所承擔(dān)的責(zé)任、工作任務(wù)、貢獻(xiàn)程度以及班組管理工作狀況等，合理體現(xiàn)不同班組班組長(zhǎng)之間的收入分配差距。充分鼓勵(lì)和支持班組長(zhǎng)積極主動(dòng)地開(kāi)展績(jī)效考核工作，班組長(zhǎng)要研究制訂適合班組實(shí)際的內(nèi)部考核辦法，合理安排工作任務(wù)，有效評(píng)價(jià)工作質(zhì)量，加強(qiáng)溝通和輔導(dǎo)，積極倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。
（二）深入做好績(jī)效管理體系的評(píng)審與優(yōu)化
為確?？?jī)效管理體系的先進(jìn)性、有效性和實(shí)用性，以持續(xù)改進(jìn)為宗旨，堅(jiān)持做好績(jī)效管理體系的評(píng)審與優(yōu)化。
1、定期做好績(jī)效管理體系評(píng)審。根據(jù)具體實(shí)踐和成效，圍繞績(jī)效目標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的合理性，利用有效形式，定期組織對(duì)績(jī)效管理體系滿意度以及評(píng)價(jià)制度可操作性、適用性等進(jìn)行調(diào)查、分析，不斷修正與完善。
2、建立企業(yè)文化建設(shè)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。適時(shí)引入企業(yè)文化建設(shè)評(píng)價(jià)機(jī)制，將企業(yè)文化建設(shè)工作成效評(píng)價(jià)納入績(jī)效管理體系。既要讓績(jī)效管理為培育優(yōu)秀企業(yè)文化提供有力支撐，也要讓績(jī)效管理體系成為傳遞優(yōu)秀企業(yè)文化理念的有效載體和重要平臺(tái)。
3、逐步優(yōu)化KPI指標(biāo)專項(xiàng)考核。2012年KPI指標(biāo)制定要從關(guān)鍵性、典型性、有效性、操作性、可控性等各個(gè)環(huán)節(jié)注重優(yōu)化與精練。要重視對(duì)KPI的動(dòng)態(tài)監(jiān)控和考核跟進(jìn)，部門KPI指標(biāo)評(píng)價(jià)應(yīng)體現(xiàn)不同部門承擔(dān)公司KPI指標(biāo)數(shù)量、關(guān)聯(lián)程度的差異。
4、修訂完善專項(xiàng)考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)“五大”體系建設(shè)后組織機(jī)構(gòu)、部門職責(zé)、管理模式、業(yè)務(wù)流程的調(diào)整，以及各項(xiàng)專業(yè)管理工作要求以及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整，從有效性、操作性、適用性、合理性、完整性等方面對(duì)現(xiàn)行專項(xiàng)考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修訂完善。
（三）高度重視績(jī)效評(píng)價(jià)的溝通與反饋環(huán)節(jié)
應(yīng)對(duì)績(jī)效溝通與反饋環(huán)節(jié)的重要意義引起高度重視，著力于改善績(jī)效經(jīng)理人與員工之間的關(guān)系。要注重對(duì)績(jī)效經(jīng)理人關(guān)于績(jī)效溝通與反饋技巧的培訓(xùn)與指導(dǎo)，并注重在實(shí)踐中不斷總結(jié)提高。
（四）繼續(xù)加大與績(jī)效掛鉤考核的分配力度
積極推進(jìn)績(jī)效管理與薪酬分配相協(xié)調(diào)的激勵(lì)機(jī)制建設(shè)，進(jìn)一步優(yōu)化調(diào)整公司薪酬分配方案，繼續(xù)加大與績(jī)效掛鉤考核的工資總額比例。合理體現(xiàn)員工的績(jī)效差異，積極探索薪酬分配向優(yōu)秀專業(yè)人才、關(guān)鍵崗位、一線人才傾斜所對(duì)應(yīng)的分配激勵(lì)措施。
【關(guān)鍵詞】績(jī)效管理 發(fā)電企業(yè) 優(yōu)化 體系
引 言
績(jī)效首先是建立在一個(gè)具有明確發(fā)展目標(biāo)基礎(chǔ)上的，并將目標(biāo)分解，落實(shí)在企業(yè)的各個(gè)部門和崗位上，使每個(gè)部門和每個(gè)人的工作都與之相關(guān)，并將企業(yè)內(nèi)每個(gè)人的行為與企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)連接起來(lái)，從而有利于企業(yè)的發(fā)展。20世紀(jì)90年代以來(lái)，傳統(tǒng)的績(jī)效考核方法正在逐漸被更系統(tǒng)更有效地績(jī)效管理所替代?？?jī)效管理作為一種重要的人力資源決策，更加強(qiáng)調(diào)了基于目標(biāo)的員工行為管理和組織的可持續(xù)發(fā)展。
傳統(tǒng)的發(fā)電企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)一直“重生產(chǎn)，輕管理”，雖然普遍實(shí)行了績(jī)效管理辦法，但由于缺乏科學(xué)的績(jī)效管理體系，對(duì)企業(yè)發(fā)展的作用并不明顯。2003年，我國(guó)電力體制開(kāi)始實(shí)施“廠網(wǎng)分開(kāi)、競(jìng)價(jià)上網(wǎng)”的重大改革，徹底地打破了發(fā)電市場(chǎng)的壟斷格局，隨著電力供需矛盾逐步緩和，電力市場(chǎng)出現(xiàn)了供大于求的局面，由賣方市場(chǎng)逐漸向買方市場(chǎng)轉(zhuǎn)變。而與此同時(shí)，2003年至今，電煤價(jià)格上漲了一倍以上，上網(wǎng)電價(jià)漲幅只有32%。在這種“市場(chǎng)煤、計(jì)劃電”的模式下，發(fā)電企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境日趨嚴(yán)峻，已進(jìn)入微利時(shí)代，積極拓展產(chǎn)業(yè)鏈如集中供熱、供冷等，盡快實(shí)現(xiàn)由單一發(fā)電企業(yè)向綜合型能源企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，已成為眾多發(fā)電企業(yè)的共同選擇，充分利用績(jī)效管理工具，使企業(yè)的戰(zhàn)略決策能夠清晰的分解成日常運(yùn)作中可執(zhí)行的計(jì)劃，是發(fā)電企業(yè)在未來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得勝利的法寶。
本文以浙江浙能蘭溪發(fā)電有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱“蘭電公司”）為例，在深入了解公司戰(zhàn)略環(huán)境的基礎(chǔ)上，對(duì)績(jī)效管理的現(xiàn)狀進(jìn)行診斷，探索如何在績(jī)效管理理論的指導(dǎo)下，設(shè)計(jì)出一套科學(xué)、合理的績(jī)效管理體系，以解決蘭電公司績(jī)效管理的現(xiàn)存問(wèn)題，旨在提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。
1.蘭電公司績(jī)效管理現(xiàn)狀
蘭電公司地處浙江省中部，裝機(jī)容量為4臺(tái)60萬(wàn)千瓦國(guó)產(chǎn)超臨界燃煤發(fā)電機(jī)組，該公司下設(shè)11個(gè)職能部門，共有員工476人，其中黨員155人，平均年齡不到35歲。其中高級(jí)職稱16人，中級(jí)職稱75人，初級(jí)職稱242人。
蘭電公司現(xiàn)行采用公司領(lǐng)導(dǎo)、中層管理人員、普通員工三個(gè)層次的分類考核評(píng)價(jià)體系。公司領(lǐng)導(dǎo)班子由上級(jí)單位根據(jù)全年的經(jīng)營(yíng)、安全、黨風(fēng)廉政等指標(biāo)完成情況進(jìn)行年度考核；中層管理人員實(shí)行部門績(jī)效與群眾測(cè)評(píng)相結(jié)合的考核模式；中層管理人員以下的所有員工采用工作考核辦法。
蘭電公司績(jī)效評(píng)估的時(shí)間分為月度評(píng)估和年度評(píng)估。月度評(píng)估主要內(nèi)容為是否完成月度工作計(jì)劃，并以此作為各部門月度獎(jiǎng)金發(fā)放的參考依據(jù)；年度評(píng)估是對(duì)各部門一年來(lái)工作完成情況進(jìn)行綜合評(píng)估，評(píng)估結(jié)果作為年終獎(jiǎng)金發(fā)放的依據(jù)。
2.蘭電公司績(jī)效管理體系現(xiàn)狀分析
現(xiàn)行的績(jī)效管理體系經(jīng)過(guò)多年的實(shí)踐，在蘭電公司管理中發(fā)揮了一定的作用。比如考核主體較為明確，考核結(jié)果能與實(shí)際工作相聯(lián)系，已經(jīng)基本實(shí)現(xiàn)了績(jī)效考核結(jié)果與薪酬掛鉤，但其中也存在一些問(wèn)題，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
（1）績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié)。許多部門和崗位的績(jī)效目標(biāo)不是從企業(yè)的戰(zhàn)略分解得到的，而是根據(jù)以前的習(xí)慣和靜態(tài)的職能界定提出的，并沒(méi)有隨著企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整而改變。
（2）績(jī)效考核體系有待進(jìn)一步完善。員工普遍感覺(jué)考核辦法可操作性差，考核結(jié)果不能反映員工的真實(shí)工作績(jī)效。另外，績(jī)效考核以經(jīng)濟(jì)責(zé)任制為基礎(chǔ)，一方面對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)考核嚴(yán)厲，考核項(xiàng)目、考核指標(biāo)繁多，但不系統(tǒng)；一方面對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)以外的其他部門考核處于粗放狀態(tài)。
（3）忽視員工的參與，缺乏有效溝通?？己酥笜?biāo)的制定、績(jī)效實(shí)施過(guò)程中、部門主任沒(méi)有與員工缺法溝通，而且缺乏績(jī)效反饋環(huán)節(jié)和員工申述通道。
（4）考評(píng)結(jié)果運(yùn)用不當(dāng)。由于考核結(jié)果未與教育培訓(xùn)、薪酬獎(jiǎng)勵(lì)、升遷異動(dòng)掛鉤，員工普遍感到不公平、不合理。
3.蘭電公司績(jī)效指標(biāo)體系優(yōu)化設(shè)計(jì)
根據(jù)蘭電公司未來(lái)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，公司的使命是為社會(huì)發(fā)展提供優(yōu)質(zhì)低價(jià)的電力、熱力服務(wù)。為了實(shí)施上述戰(zhàn)略，一方面要通過(guò)強(qiáng)化機(jī)組管理和科技創(chuàng)新，來(lái)最大限度的降低發(fā)電成本，提升公司在電力市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力；另一方面要大力發(fā)展供熱事業(yè)，拓展供熱市場(chǎng)，創(chuàng)造新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值創(chuàng)新。為了適應(yīng)公司這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要，績(jī)效管理體系有必要進(jìn)行一些優(yōu)化與完善。
3.1優(yōu)化公司級(jí)績(jī)效指標(biāo)體系
平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略圖的基礎(chǔ)上，將組織戰(zhàn)略分成四個(gè)維度：財(cái)務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度。再在戰(zhàn)略地圖基礎(chǔ)上，通過(guò)以下方法確定公司級(jí)指標(biāo)體系。第一，吸取公司多年來(lái)的有益經(jīng)驗(yàn)。通過(guò)訪談了解公司級(jí)指標(biāo)在績(jī)效管理實(shí)踐中的問(wèn)題，聽(tīng)取其對(duì)指標(biāo)優(yōu)化的積極意見(jiàn)。第二，借鑒系統(tǒng)內(nèi)兄弟企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。通過(guò)電話訪談系統(tǒng)內(nèi)兄弟企業(yè)績(jī)效管理相關(guān)管理人員，通過(guò)查找閱讀其績(jī)效管理實(shí)踐材料，分析提取科學(xué)可操作的績(jī)效考核指標(biāo)。第三，詢問(wèn)有關(guān)專家學(xué)者。向管理領(lǐng)域，尤其是績(jī)效管理領(lǐng)域內(nèi)的專家學(xué)者咨詢，聽(tīng)取其對(duì)績(jī)效指標(biāo)選取流程和標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)電企業(yè)績(jī)效管理指標(biāo)體系建立，發(fā)電企業(yè)公司級(jí)績(jī)效指標(biāo)體系優(yōu)化等方面的意見(jiàn)和建議。
在完成上述三個(gè)步驟之后，提煉了基于平衡計(jì)分卡四個(gè)維度的系列指標(biāo)。經(jīng)過(guò)上述一系列步驟，可得到公司級(jí)指標(biāo)體系表，以蘭電公司為例，公司級(jí)指標(biāo)體系如下：
3.2優(yōu)化部門級(jí)績(jī)效指標(biāo)體系
部門級(jí)績(jī)效指標(biāo)體系，在宏觀上要與公司戰(zhàn)略相匹配，在微觀上要符合各部門工作實(shí)際，體現(xiàn)各部門的職責(zé)特點(diǎn)?；谔m電公司及大部分發(fā)電企業(yè)的實(shí)際情況，大致可以將部門類型分為生產(chǎn)部門和職能部門兩類。
在部門級(jí)績(jī)效指標(biāo)體系構(gòu)建過(guò)程中，要應(yīng)用好KPI管理工具。KPI指標(biāo)提取時(shí)需盡可能量化、過(guò)程化、細(xì)化。一是能夠量化的指標(biāo)首先應(yīng)該盡可能量化，二是不能量化的指標(biāo)，將這個(gè)工作內(nèi)容過(guò)程化，并對(duì)工作過(guò)程進(jìn)行控制考核，三是不能量化，也不能過(guò)程化的指標(biāo)，進(jìn)行細(xì)化，直到不能再細(xì)化為止。
另外，還要特別注意兩點(diǎn)：第一，注重過(guò)程性指標(biāo)與結(jié)果性指標(biāo)的均衡，在長(zhǎng)期指標(biāo)中以結(jié)果性指標(biāo)為主，過(guò)程性指標(biāo)為輔，在短期指標(biāo)中以過(guò)程性指標(biāo)為主，結(jié)果性指標(biāo)為輔；第二，職能部門工作很難量化，部門間工作差異又較大，對(duì)職能部門指標(biāo)的設(shè)計(jì)要特別注意職能部門的職責(zé)特點(diǎn)，進(jìn)行恰當(dāng)?shù)脑O(shè)計(jì)和選擇。
3.3優(yōu)化員工個(gè)人績(jī)效指標(biāo)體系
員工個(gè)人績(jī)效指標(biāo)優(yōu)化的主要管理工具是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和目標(biāo)管理法。建立KPI體系的流程主要是，首先明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并找到保證戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，然后將關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域量化為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI），形成企業(yè)級(jí)KPI。接著，各部門主管根據(jù)企業(yè)級(jí)KPI建立部門級(jí)KPI。然后，各部門的主管和部門的人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的各職位的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，這些業(yè)績(jī)指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。
4.績(jī)效管理的日常運(yùn)作系統(tǒng)設(shè)計(jì)
4.1績(jī)效實(shí)施與考核
蘭電公司月度考核指標(biāo)由兩部分組成，第一部分為KPI指標(biāo)；第二部分為目標(biāo)任務(wù)指標(biāo)。年度考核指標(biāo)由兩部分組成，第一部分為月度績(jī)效考核成績(jī)，考核權(quán)重為70%；第二部分為民主測(cè)評(píng)，考核權(quán)重為30%（權(quán)重參照國(guó)有企業(yè)普遍規(guī)則）。公司在每年年初根據(jù)公司目標(biāo)和各崗位職責(zé)的調(diào)整相應(yīng)的調(diào)整各崗位KPI指標(biāo)的內(nèi)容。
基于對(duì)原有績(jī)效管理體系問(wèn)題的把握，以及對(duì)績(jī)效反饋和面談過(guò)程重要性的了解，在研究過(guò)程別對(duì)績(jī)效反饋和面談進(jìn)行了深入優(yōu)化?？?jī)效管理過(guò)程中，管理者需要與下屬進(jìn)行面對(duì)面的交談，通過(guò)績(jī)效反饋與面談這一環(huán)節(jié)，使下屬了解管理者對(duì)自己的期望，知道自己的績(jī)效和有待改進(jìn)的方面，同時(shí)，下屬也可以提出自己在完成績(jī)效目標(biāo)中遇到的困難，請(qǐng)求給予必要指導(dǎo)和幫助。
4.2績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用
績(jī)效考核結(jié)果將作為公司獎(jiǎng)金發(fā)放、評(píng)選先進(jìn)、薪資調(diào)整、職務(wù)升降、崗位調(diào)整、考核辭退、培訓(xùn)設(shè)計(jì)、員工發(fā)展等的重要依據(jù)。
一是用于薪酬的分配和調(diào)整。
二是用于職位的變動(dòng)。績(jī)效考核的結(jié)果也為員工崗位的變遷提供一定的依據(jù)。員工的績(jī)效很突出，就可以讓其承擔(dān)更多的責(zé)任。如果在某些方面的績(jī)效不理想，很可能是他所從事的職位不適合他，可以進(jìn)行職位的調(diào)整，使他從事更加適合的工作。
三是用于員工培訓(xùn)和個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。通過(guò)績(jī)效考核，員工可以知道自己哪些方面做得好，哪些方面做得不好，做得好的方面要繼續(xù)發(fā)揚(yáng)光大，做得不好的方面要在今后培訓(xùn)和發(fā)展中重點(diǎn)地加以改進(jìn)及完善。
四是作為員工選拔和培訓(xùn)的指標(biāo)?？?jī)效考核的結(jié)果可以用來(lái)衡量培訓(xùn)、招聘和選拔的有效性。
4.3績(jī)效考核申述
在考核結(jié)果公布后3日內(nèi)，申訴人可向有關(guān)部門提交申述書，則申訴程序正式啟動(dòng)。
5.績(jī)效管理的保障
為配合公司績(jī)效管理活動(dòng)的順利開(kāi)展，公司在組織架構(gòu)上需要增設(shè)績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組，作為公司績(jī)效考核的領(lǐng)導(dǎo)和管理機(jī)構(gòu)，對(duì)公司績(jī)效管理進(jìn)行綜合領(lǐng)導(dǎo)。
6.結(jié)論
本文運(yùn)用現(xiàn)代管理學(xué)的相關(guān)理論和研究方法，對(duì)蘭電公司進(jìn)行績(jī)效管理體系再設(shè)計(jì)，并經(jīng)過(guò)實(shí)踐運(yùn)行，積累了以下一些經(jīng)驗(yàn)：
第一，績(jī)效管理只有與企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤才有生命力。
第二，績(jī)效管理有別于績(jī)效考核，是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的循環(huán)過(guò)程，因此，績(jī)效管理沒(méi)有結(jié)束，只有不斷地超越和發(fā)展，只有持續(xù)地改進(jìn)和提高，達(dá)到有效和高效運(yùn)行的目的。
第三，績(jī)效考核指標(biāo)需具有可操作性?？己酥笜?biāo)要盡量量化，不能量化的也要盡量過(guò)程化，這樣才能使考核指標(biāo)具有針對(duì)性，能夠?qū)δ繕?biāo)事件實(shí)現(xiàn)有效的管理。
第四，績(jī)效管理體系的順利運(yùn)行需要通過(guò)強(qiáng)化組織領(lǐng)導(dǎo)，完善內(nèi)部管理制度和加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，加快內(nèi)部管理信息化的開(kāi)發(fā)和實(shí)施加以保障。
在蘭電公司績(jī)效管理體系再設(shè)計(jì)過(guò)程中，雖然相對(duì)于原有體系有了較大的改進(jìn)，但由于績(jī)效管理是一個(gè)長(zhǎng)期的、動(dòng)態(tài)的過(guò)程，面對(duì)復(fù)雜多變的外部環(huán)境，績(jī)效管理沒(méi)有句號(hào)，只有逗號(hào)，只有不斷地超越和發(fā)展，持續(xù)地改進(jìn)和提高，才能保證和保持績(jī)效管理體系的有效和高效運(yùn)行。
注 釋：
①李煥輝、李敏：火力發(fā)電企業(yè)績(jī)效管理指標(biāo)體系研究，華南理工大學(xué)學(xué)報(bào)（社會(huì)科學(xué)版）2005年8月第七卷第四期，第32頁(yè)。
②楊正宇、杜紅：以發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向的高校教師績(jī)效評(píng)估體系研究，東北師范大學(xué)2003年碩士學(xué)位論文，第44頁(yè)。
參考文獻(xiàn)：
[1]Holderness C.，Sheehan D.The Role of Majority Shareholders in Publicly Held Corporations[J]. Journal of Financial Economies，1988，（20）： 317-346.
[2]McConnell J.Servas H.Additional Evidence on Equity Ownership And Corporate Value，Journal of Financial Economies，1990，（27）：596-612.
[3]Jensen M.C.，W.H.Meckling.Theory of the Firm：Managerial Behavior，Agency Cost and Ownership structure[J].Journal of Financial Economies，1976，（3）.
[4]達(dá)摩達(dá)爾?N?古扎拉蒂.計(jì)量經(jīng)濟(jì)學(xué)基礎(chǔ)[M].北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，2005，612.
[5]孫永祥，黃祖輝.上市公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)與績(jī)效[J].經(jīng)濟(jì)研究，1999，（12）.
[6]陳曉，江東.股權(quán)多元化、公司業(yè)績(jī)與行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性[J].經(jīng)濟(jì)研究，2000，（8）：28-35.
[7]朱武祥，.股權(quán)結(jié)構(gòu)與企業(yè)價(jià)值召寸家電行業(yè)上市公司實(shí)證分析[J].經(jīng)濟(jì)研究，2001，（12）：66-72.
作者簡(jiǎn)介：
關(guān)鍵詞：政府績(jī)效管理 ISO質(zhì)量管理體系 績(jī)效考核體系
1.問(wèn)題源起
B區(qū)分局在原有的工商行政管理機(jī)制的基礎(chǔ)上，引入ISO9001質(zhì)量管理體系,但出現(xiàn)了ISO與績(jī)效考核體系無(wú)法無(wú)縫對(duì)接的兩張皮的問(wèn)題，筆者通過(guò)對(duì)兩張皮的現(xiàn)象進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)這些現(xiàn)象的實(shí)質(zhì)是過(guò)程管理與結(jié)果管理的相脫離。而政府績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)過(guò)程管理和結(jié)果管理，從政府績(jī)效管理出發(fā)，注重政府績(jī)效考核和績(jī)效管理的公共性，可以更清楚地審視“兩張皮”的問(wèn)題，也可以從中探索優(yōu)化兩者結(jié)合的思路。
2.績(jī)效管理
對(duì)于績(jī)效管理的涵義，胡雷等人認(rèn)為：“績(jī)效管理是改進(jìn)公共組織和公共項(xiàng)目的生產(chǎn)力、質(zhì)量、時(shí)效性、回應(yīng)性以及有效性的綜合系統(tǒng)。它是一種“融入多種判斷價(jià)值的工具模式”。 1胡稅根（2005）指出，績(jī)效管理是“公共部門主動(dòng)吸納企業(yè)績(jī)效管理的經(jīng)驗(yàn)和方法，引入了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、強(qiáng)調(diào)顧客導(dǎo)向、提高公共服務(wù)質(zhì)量等新思路和新方法”。2而克內(nèi)和伯曼等人則非常概括地將績(jī)效管理定義為“面向結(jié)果的公共項(xiàng)目管理”。3
3.過(guò)程考核與結(jié)果考核的脫離
ISO質(zhì)量管理體系與績(jī)效考核體系在B區(qū)工商分局結(jié)合的時(shí)候出現(xiàn)的“兩張皮”的問(wèn)題，一方面是從操作層面上沒(méi)有利用ISO質(zhì)量管理體系形成的文件程序和過(guò)程記錄。另一方面是績(jī)效考核方法沒(méi)有貫徹ISO的精神內(nèi)核。ISO注重的是過(guò)程，考核又過(guò)于注重結(jié)果而使得考核只是為了考核。兩張皮問(wèn)題的實(shí)質(zhì)其實(shí)是過(guò)程與結(jié)果的互相脫離?？?jī)效考核與ISO質(zhì)量管理體系形成兩張脫離的皮意味著績(jī)效管理被擱置。政府部門績(jī)效管理的特點(diǎn)是過(guò)程與結(jié)果的統(tǒng)一，績(jī)效考核的結(jié)果是為了更好的形成績(jī)效管理，績(jī)效管理與ISO質(zhì)量管理體系存在著契合點(diǎn)。
從政府績(jī)效管理的特點(diǎn)和要求出發(fā)，探索政府部門績(jī)效考核與ISO質(zhì)量管理體系的對(duì)接，不能忽視的是政府部門的公共性特點(diǎn)。因?yàn)檎c私人企業(yè)畢竟不同，政府具有鮮明的公共性。因此，必須注意政府部門的公共性對(duì)績(jī)效考核的要求，從而保證在政府績(jī)效管理的基點(diǎn)上認(rèn)識(shí)政府績(jī)效考核與ISO質(zhì)量管理體系結(jié)合的問(wèn)題。政府部門的公共性要求結(jié)合過(guò)程和結(jié)果考核。與企業(yè)考核關(guān)注度結(jié)果所不同的是公共部門的考核要求結(jié)合過(guò)程與結(jié)果的考核，在結(jié)合過(guò)程當(dāng)中應(yīng)當(dāng)不能“削足適履”。只關(guān)注結(jié)果的績(jī)效考核可能就會(huì)導(dǎo)致在具體可操作的指標(biāo)和難以實(shí)現(xiàn)實(shí)操性質(zhì)的指標(biāo)上出現(xiàn)失衡。因此，設(shè)計(jì)分局的績(jī)效考核體系必須結(jié)合過(guò)程考核與結(jié)果考核，以過(guò)程考核作為基礎(chǔ)。從這個(gè)角度出發(fā)，不至于依賴考核主體的一次性主觀考核。
績(jī)效管理是指“利用績(jī)效信息協(xié)助設(shè)定同意的績(jī)效目標(biāo)，進(jìn)行資源配置與優(yōu)先順序的安排，以告知管理者維持或改變既定目標(biāo)計(jì)劃，并且報(bào)告成功符合目標(biāo)的管理過(guò)程”。4可見(jiàn)，績(jī)效管理注重一個(gè)完整的管理過(guò)程、側(cè)重于信息的溝通與績(jī)效提高、伴隨管理活動(dòng)的全過(guò)程和事先的溝通與承諾。政府績(jī)效管理意味著績(jī)效管理的每個(gè)過(guò)程都基于政府的公共性進(jìn)行。
4.信息溝通的重要性
筆者認(rèn)為，必須加強(qiáng)信息溝通?！霸诠步M織的管理過(guò)程中，要使公共組織各部門在一個(gè)共同目標(biāo)下協(xié)調(diào)一致地努力工作離不開(kāi)有效的溝通，組織運(yùn)作效率的提高和經(jīng)濟(jì)效益的實(shí)現(xiàn)也都離不開(kāi)管理者與被管理者之間的有效溝通”“績(jī)效溝通的作用有助于激勵(lì)員工提高績(jī)效，促進(jìn)信息交流，促進(jìn)組織的學(xué)習(xí)等”。5為實(shí)現(xiàn)有效溝通，上級(jí)在溝通時(shí)應(yīng)當(dāng)疏離這樣的觀念，即任何政策與指令只有在符合下級(jí)實(shí)際情況、被下級(jí)認(rèn)可接受的條件下，借助下級(jí)的努力才能落實(shí)；下級(jí)組織則應(yīng)主動(dòng)向上級(jí)匯報(bào)，并從整個(gè)工作需要的角度，與上級(jí)時(shí)刻保持聯(lián)系，保持一致。目前各科室也指導(dǎo)工商所隊(duì)，但是這些指導(dǎo)與“監(jiān)控與評(píng)估”和“重新設(shè)定績(jī)效目標(biāo)”是不能相互對(duì)接的的。所以信息的及時(shí)溝通，包括信息交流、激勵(lì)、績(jī)效反饋，能夠更好反映考核對(duì)象的情況，使考核更有針對(duì)性，達(dá)到“確認(rèn)績(jī)效障礙――克服績(jī)效障礙”“ 獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo)――設(shè)定績(jī)效目標(biāo)”的績(jī)效管理過(guò)程。
參考文獻(xiàn)：
[1]理查德威廉姆斯[英].組織績(jī)效管理.[M].清華大學(xué)出版社.2002
[2]胡稅根.公共部門績(jī)效評(píng)估――迎接效能革命的挑戰(zhàn).[M].浙江科技大學(xué)出版社年.2005
[3]張成福 黨秀云.公共管理學(xué).[M]中國(guó)人民大學(xué)出版社.2001
[4]齊二石.公共績(jī)效管理與方法.[M].天津大學(xué)出版社.2007
[5] 劉旭濤.政府績(jī)效管理：制度、戰(zhàn)略和方法.[M].機(jī)械工業(yè)出版社.2003年.第98頁(yè)
注 釋：
1.理查德威廉姆斯.組織績(jī)效管理.清華大學(xué)出版社.2002.第37頁(yè)
2.胡稅根.公共部門績(jī)效評(píng)估――迎接效能革命的挑戰(zhàn).[M].浙江科技大學(xué)出版社年.2005
3.轉(zhuǎn)引自劉旭濤.政府績(jī)效管理：制度、戰(zhàn)略和方法.[M].機(jī)械工業(yè)出版社.2003年.第98頁(yè)
關(guān)鍵詞 KPI 績(jī)效管理 物流企業(yè)
一、企業(yè)績(jī)效管理的相關(guān)理論及模式
1.績(jī)效管理的定義
所謂績(jī)效管理，是對(duì)人所具備的技能以及知識(shí)的管理，目的是使人的才智等精神教室可以創(chuàng)造更高的財(cái)富。它是人力資源管理中的一個(gè)非常重要的模塊?？?jī)效管理的好壞，對(duì)組織的效率和產(chǎn)出有著直接的影響。
績(jī)效管理不同于績(jī)效考核，他是一個(gè)系統(tǒng)的過(guò)程，是通過(guò)對(duì)組織所關(guān)注的目標(biāo)完成情況的觀察和監(jiān)控，來(lái)更好地實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。
2.企業(yè)績(jī)效管理評(píng)價(jià)方法
企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)方法就是進(jìn)行企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)要素的分析并確定各要素對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響，并通過(guò)企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)要素的比較和優(yōu)化，依據(jù)企業(yè)的實(shí)際需要，形成一個(gè)完善的由多種評(píng)價(jià)方法構(gòu)成的體系。主要有：綜合平衡計(jì)分卡法、標(biāo)桿法、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)評(píng)價(jià)法（KPI）等。
3.物流企業(yè)應(yīng)用的績(jī)效管理框架
目前應(yīng)用最廣泛的績(jī)效管理框架主要是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法（Key Performance Indicator，KPI），平衡計(jì)分法及其他方法在我國(guó)國(guó)內(nèi)，尤其在我國(guó)的物流、物流相關(guān)企業(yè)運(yùn)用不多。
KPI的精髓，是企業(yè)在設(shè)置業(yè)績(jī)指標(biāo)時(shí)必須將其與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，這里“關(guān)鍵”兩個(gè)字意味著在一個(gè)企業(yè)某一階段企業(yè)戰(zhàn)略中要解決的主要問(wèn)題。例如處于超常增長(zhǎng)狀態(tài)的企業(yè)，業(yè)務(wù)迅速增長(zhǎng)帶來(lái)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)迅速膨脹、員工隊(duì)伍極力擴(kuò)充、管理及技能短缺，流程及規(guī)范不健全成為制約企業(yè)有效應(yīng)對(duì)高增長(zhǎng)的主要問(wèn)題。解決這些問(wèn)題便成為該階段對(duì)企業(yè)具有戰(zhàn)略意義的關(guān)鍵所在，績(jī)效管理體系則相應(yīng)地必須針對(duì)這些問(wèn)題的解決設(shè)計(jì)管理指標(biāo)。
二、物流企業(yè)在績(jī)效管理的應(yīng)用現(xiàn)狀分析
中國(guó)物流企業(yè)績(jī)效管理體系的建設(shè)尚處于初級(jí)階段，具體表現(xiàn)為：
1.大部分物流企業(yè)對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)不夠
從績(jī)效管理的目的來(lái)看，75.9%的被調(diào)查物流企業(yè)認(rèn)為“薪酬與績(jī)效結(jié)合起來(lái)”是薪酬管理的主要目的；只有28.90%的被調(diào)查物流企業(yè)認(rèn)為績(jī)效管理的目的是“確定每個(gè)員工的績(jī)效目標(biāo)”；只有19.30%的被調(diào)查物流企業(yè)把“改變物流企業(yè)的組織文化”視為績(jī)效管理的目的之一。
在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，在所有涉及的物流企業(yè)中，只有不到六成的企業(yè)表示在績(jī)效相關(guān)制度的制訂過(guò)程中，有企業(yè)中層管理者的參與。而企業(yè)的一線員工參與到績(jī)效相關(guān)制度制訂過(guò)程的物流企業(yè)不到17%。這樣的結(jié)果不難發(fā)現(xiàn)，績(jī)效管理并沒(méi)有很好地起到貫徹企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略并對(duì)其進(jìn)行分解與宣貫的作用。并且并沒(méi)有通過(guò)績(jī)效考核來(lái)真正達(dá)到提高企業(yè)員工績(jī)效、促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的目的。
以上各個(gè)方面的調(diào)查數(shù)據(jù)都表明，不管從“績(jī)效管理的目的”，還是從“績(jī)效管理制度的制訂”，或者從“績(jī)效管理制訂所起的作用”的角度來(lái)看，國(guó)內(nèi)物流企業(yè)關(guān)于績(jī)效管理的定位還存在很大的差距。
2.大部分物流企業(yè)的績(jī)效管理體系尚未完善
有46.78%的被調(diào)查物流企業(yè)的高層管理者根本沒(méi)有正式的、書面的績(jī)效計(jì)劃；被調(diào)查的物流企業(yè)中大約有40%的中層管理者也不存在正式的、書面的績(jī)效計(jì)劃；還有53.10%的物流企業(yè)對(duì)普通員工更無(wú)正式書面的績(jī)效計(jì)劃。
除此之外，關(guān)于物流企業(yè)的正式、書面的培訓(xùn)計(jì)劃的調(diào)查結(jié)果是，將近73.11%的高層沒(méi)有；71.08%的中層管理者沒(méi)有；對(duì)于普通員工大約有78.27%的被調(diào)查物流企業(yè)也不存在正式的培訓(xùn)計(jì)劃。有46.40%的被調(diào)查物流企業(yè)“管理人員制訂，員工在形式上參與，但是不起真正作用”。
在績(jī)效考核實(shí)施方面，有19.40%的被調(diào)查物流企業(yè)雖然有績(jī)效考核委員，但是并沒(méi)有發(fā)揮作用；有15.70%的被調(diào)查物流企業(yè)沒(méi)有績(jī)效考核委員會(huì)，但是他們一直在打算建立；還有44.70%的被調(diào)查物流企業(yè)內(nèi)部既不存在績(jī)效考核委員會(huì)，也沒(méi)想過(guò)要建立。
在對(duì)管理者的績(jī)效考核培訓(xùn)方面，被調(diào)查的物流企業(yè)的結(jié)果是有63.50%的企業(yè)從來(lái)就沒(méi)有對(duì)企業(yè)內(nèi)部的任何一位高層管理者進(jìn)行過(guò)這方面的培訓(xùn)；61.7%企業(yè)根本就沒(méi)有對(duì)任何中層管理人員進(jìn)行過(guò)關(guān)于怎樣進(jìn)行績(jī)效考核方面的培訓(xùn)。還有40.60%的企業(yè)在績(jī)效考核后，并沒(méi)有要求績(jī)效考核的負(fù)責(zé)人與員工關(guān)于績(jī)效考核的結(jié)果進(jìn)行正式的面談。
以上各個(gè)方面的數(shù)據(jù)都表明，國(guó)內(nèi)物流企業(yè)的人力資源管理體系還不完善，在執(zhí)行的過(guò)程還經(jīng)常出現(xiàn)各種各樣的紕漏，國(guó)內(nèi)物流企業(yè)還需要花大力氣來(lái)完善現(xiàn)有的績(jī)效管理體系。
3.大部分物流企業(yè)對(duì)績(jī)效管理的滿意度不高
很大一部分物流企業(yè)對(duì)“績(jī)效計(jì)劃的制訂/目標(biāo)設(shè)定”并不是很滿意，有45.50%的被調(diào)查物流企業(yè)認(rèn)為“一般”，有17.3%的被調(diào)查物流企業(yè)認(rèn)為“不是很滿意”，有10.4%的被調(diào)查物流企業(yè)認(rèn)為“非常不滿意”。
很大一部分被調(diào)查物流企業(yè)對(duì)“績(jī)效考核的過(guò)程”并不是很滿意，有49.50%的被調(diào)查物流企業(yè)認(rèn)為“一般”，有21.7%的被調(diào)查物流企業(yè)認(rèn)為“不是很滿意”，有9.4%的被調(diào)查物流企業(yè)認(rèn)為“非常不滿意”。
絕大部分被調(diào)查物流企業(yè)對(duì)“培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃的制訂”并不是很滿意，有29.80%的被調(diào)查物流企業(yè)認(rèn)為“一般”，有35.40%的被調(diào)查物流企業(yè)認(rèn)為“不是很滿意”，有20.8%的被調(diào)查物流企業(yè)認(rèn)為“非常不滿意”?！?/p>
以上各個(gè)方面的數(shù)據(jù)都表明，很大一部分被調(diào)查物流企業(yè)對(duì)績(jī)效管理體系的滿意度不高。國(guó)內(nèi)物流企業(yè)有必要去分析造成這種現(xiàn)狀的原因，并采取行之有效的方法與措施來(lái)提高績(jī)效管理體系的滿意度。
參考文獻(xiàn)：
[1]龔艷舉.梅鋼出廠物流KPI指標(biāo)的建立與探索.梅山科技.2009（6）.
企業(yè)的資金都是依靠自身努力賺得的，屬于自身勞動(dòng)成果；政府的財(cái)政資金則是納稅人的收入，是非自有資產(chǎn)，所有權(quán)實(shí)為納稅人所有，這是政府資金的運(yùn)用需要嚴(yán)格績(jī)效管理體系的主要原因。企業(yè)并非政府，在實(shí)施績(jī)效管理過(guò)程中機(jī)械化，反而顯得過(guò)于刻板?？?jī)效管理需要結(jié)合企業(yè)自身的狀況來(lái)制定，它具有優(yōu)越性，但并非使用績(jī)效管理就一定能發(fā)揮績(jī)效作用。大型國(guó)有企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理，的確可以幫助其合理化資源配置；成熟的企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理，也有利于評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)績(jī)，改善管理模式。但對(duì)于初期企業(yè)，其實(shí)沒(méi)有必要實(shí)施績(jī)效管理體系，因?yàn)樾Ч⒉幻黠@，主要矛盾并不是企業(yè)管理體系與企業(yè)利潤(rùn)，而應(yīng)該是利潤(rùn)與成本之間的矛盾。所以，并非所有企業(yè)都適合利用績(jī)效管理來(lái)提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，需要結(jié)合具體問(wèn)題具體分析。
2企業(yè)績(jī)效管理中核心競(jìng)爭(zhēng)力的體現(xiàn)
所謂核心競(jìng)爭(zhēng)力，就是企業(yè)在具有重要競(jìng)爭(zhēng)意義的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中能夠比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好的能力。一般來(lái)說(shuō)，不同的企業(yè)，其核心競(jìng)爭(zhēng)力也不同，也就是核心業(yè)務(wù)能力的不同。核心競(jìng)爭(zhēng)力可以表現(xiàn)在產(chǎn)品質(zhì)量、數(shù)量上，可以表現(xiàn)在技術(shù)水平上，也可以表現(xiàn)在人員素質(zhì)上，更可以表現(xiàn)在管理水平上。在企業(yè)績(jī)效管理中，核心業(yè)務(wù)能力大致可以分成三個(gè)方面的內(nèi)容。
2.1對(duì)核心產(chǎn)品的績(jī)效管理
每個(gè)企業(yè)都具有自己特有的核心產(chǎn)品，比如豐田公司，它的核心產(chǎn)品就是豐田汽車，以汽車為本，而不是做其他的產(chǎn)品；又比如說(shuō)娃哈哈集團(tuán)，它是以飲料為主的生產(chǎn)者，而不是做汽車產(chǎn)品。所以，一個(gè)成功的企業(yè)，必然是有一項(xiàng)或者幾項(xiàng)核心產(chǎn)品，寶潔公司的核心產(chǎn)品有洗發(fā)水、沐浴露、咖啡等六大產(chǎn)品。企業(yè)在產(chǎn)品的績(jī)效管理中，重點(diǎn)就是對(duì)核心產(chǎn)品的把握，如何提高核心產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，這是績(jī)效指標(biāo)制定時(shí)需要考慮的問(wèn)題；如何改進(jìn)核心產(chǎn)品的不足，這是績(jī)效改進(jìn)時(shí)需要分析的問(wèn)題。對(duì)核心產(chǎn)品的績(jī)效管理，是企業(yè)績(jī)效管理中最為重要的一個(gè)內(nèi)容。
2.2對(duì)人力資源的績(jī)效管理
人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)長(zhǎng)期生存和發(fā)展的支柱性戰(zhàn)略。從本質(zhì)上說(shuō)，企業(yè)由眾多人才組成，產(chǎn)品、技術(shù)、管理、服務(wù)都是隨人的組合而進(jìn)一步產(chǎn)生的，所以人力資源的績(jī)效管理可以看做對(duì)企業(yè)的根本管理。人力資源績(jī)效，從方向上可以分成兩種：一是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層的績(jī)效管理；二是對(duì)其他員工的績(jī)效管理。有人說(shuō)，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層無(wú)需績(jī)效管理，其實(shí)有所偏頗。領(lǐng)導(dǎo)層是企業(yè)組織的龍頭，是企業(yè)的大腦。如果出現(xiàn)懶惰、腐朽等不良現(xiàn)象，則最直接地影響企業(yè)生命。所以，人力資源績(jī)效首先要評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)層的業(yè)績(jī)。當(dāng)然，實(shí)施過(guò)程中可能存在一定的難度，這也是現(xiàn)實(shí)不可避免的。對(duì)于其他員工的績(jī)效管理，眾多企業(yè)都有相應(yīng)的績(jī)效管理策略，比如對(duì)員工的年底考評(píng)制度，這也是一種績(jī)效管理方式。但對(duì)員工的績(jī)效考評(píng)往往只是對(duì)其業(yè)績(jī)的考評(píng)，出來(lái)結(jié)果后如何進(jìn)行溝通、改善，基本上沒(méi)有后文。
2.3對(duì)組織結(jié)構(gòu)與項(xiàng)目的績(jī)效管理
企業(yè)項(xiàng)目和內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的合理性也是企業(yè)核心業(yè)務(wù)能力的體現(xiàn)。在企業(yè)接受項(xiàng)目的時(shí)候，必須對(duì)項(xiàng)目的可實(shí)施性進(jìn)行評(píng)價(jià)；項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，又要對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)行抽查；最后還要進(jìn)行項(xiàng)目驗(yàn)收；這些都是屬于對(duì)項(xiàng)目的績(jī)效管理范疇。而企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)，是維持企業(yè)正常運(yùn)行的保障，對(duì)企業(yè)的規(guī)定、部門組織的合理性等事項(xiàng)都要進(jìn)行定期績(jī)效評(píng)估，以謀求運(yùn)行效率最大化。
3優(yōu)化績(jī)效管理，提升核心業(yè)務(wù)能力的若干建議
長(zhǎng)期以來(lái)，企業(yè)的管理方式存在弊端。這使得績(jī)效管理在提升企業(yè)核心業(yè)務(wù)能力的時(shí)候難以發(fā)揮作用。為此，企業(yè)必須結(jié)合自身的內(nèi)外部環(huán)境，結(jié)合制度的發(fā)展戰(zhàn)略，綜合分析，推進(jìn)績(jī)效管理體系，使其發(fā)揮重要作用。推進(jìn)績(jī)效管理是一個(gè)從認(rèn)識(shí)到實(shí)踐的過(guò)程。本文認(rèn)為，企業(yè)優(yōu)化績(jī)效管理、提升核心業(yè)務(wù)能力應(yīng)該從以下幾個(gè)方面入手。
3.1深入學(xué)習(xí)和理解績(jī)效管理理論
對(duì)企業(yè)績(jī)效管理，一些企業(yè)在認(rèn)識(shí)層面上還存在誤區(qū)，認(rèn)為績(jī)效管理就是簡(jiǎn)單地對(duì)業(yè)績(jī)、人員的考評(píng)而已，不存在改進(jìn)、溝通的問(wèn)題，這就大大降低了績(jī)效管理的作用?？?jī)效管理，是一整套包括企業(yè)組織運(yùn)行、項(xiàng)目評(píng)價(jià)、人力資源管理、產(chǎn)品質(zhì)量管理等一系列的管理模式組合而成的體系。合理地應(yīng)用績(jī)效管理體系，可以大大提高企業(yè)效率、降低成本，維持企業(yè)秩序。在管理中，最為重要的是突出核心業(yè)務(wù)的績(jī)效管理，產(chǎn)品、人力資源、組織結(jié)構(gòu)三大模塊的績(jī)效管理對(duì)企業(yè)的幫助最為顯著。
3.2核心業(yè)務(wù)績(jī)效管理的實(shí)施
針對(duì)核心業(yè)務(wù)的績(jī)效管理的有效實(shí)施對(duì)企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。首先，需要科學(xué)地制定一套績(jī)效管理指標(biāo)體系。針對(duì)于不同的模塊，比如說(shuō)單個(gè)項(xiàng)目、企業(yè)組織運(yùn)行、產(chǎn)品、人力的績(jī)效，要定制側(cè)重點(diǎn)不同的方案。人力要側(cè)重于人性，產(chǎn)品要側(cè)重于質(zhì)量，組織運(yùn)行要側(cè)重于秩序，項(xiàng)目要側(cè)重于利潤(rùn)。其次，賦予各級(jí)管理者相應(yīng)的職能。一方面，領(lǐng)導(dǎo)層的“拍腦袋”的決策方式需要進(jìn)行一定的約束；另一方面，核心業(yè)務(wù)的績(jī)效管理涉及的范圍較為廣泛，單單依靠一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的智慧，是力不從心的，這就需要賦予每個(gè)級(jí)別管理者相應(yīng)的職權(quán)，讓其在本范圍內(nèi)實(shí)施監(jiān)督和管理。再次，對(duì)于人力資源的績(jī)效管理，企業(yè)需要做到“以人為本”，就是要針對(duì)員工具體情況來(lái)制定績(jī)效管理方式，不可放松管理，也不可過(guò)于嚴(yán)苛，一般需要編制員工職責(zé)說(shuō)明書，讓員工人盡其才，認(rèn)真履職。
3.3建立科學(xué)的績(jī)效考核體系