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關(guān)鍵詞：招標(biāo)采購，項目管理，風(fēng)險管理
1.概述
招標(biāo)是指在一定范圍內(nèi)公開貨物、工程或服務(wù)采購的條件和要求，邀請眾多投標(biāo)人參加投標(biāo)，并按照規(guī)定程序從中選擇交易對象的一種市場交易行為，招投標(biāo)階段是合同的形成階段?！墩袠?biāo)投標(biāo)法》對必須招標(biāo)采購的項目范圍作出了明確的規(guī)定，即在中華人民共和國境內(nèi)進(jìn)行下列工程建設(shè)項目，包括項目的勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理以及與工程建設(shè)有關(guān)的重要設(shè)備、材料等的采購，必須采取招標(biāo)方式。必須進(jìn)行招標(biāo)的項目有：大型基礎(chǔ)設(shè)施、公用事業(yè)等關(guān)系社會公眾利益、公共安全的項目；全部或部分使用國有資金投資或者國家融資的項目；用國際組織或國外政府貸款、援助資金的項目。
項目是為創(chuàng)造獨(dú)特的新產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進(jìn)行的臨時性工作。由一組有起止時間的、相互協(xié)調(diào)的受控活動所組成的特定過程，該過程要達(dá)到符合規(guī)定要求的目標(biāo)，包括時間、費(fèi)用和資源的約束條件。項目的特點(diǎn)是一次性、獨(dú)特性、目標(biāo)的特定性、制約性、不確定性、項目組織的臨時性和開放性、成果的不挽回性。
招標(biāo)采購工作具有項目的特征和屬性。即項目目標(biāo)的唯一性、臨時性、一次性、漸進(jìn)并逐漸完善的周期性。完成一次招標(biāo)采購任務(wù)涉及到綜合、范圍、時間、質(zhì)量、費(fèi)用、人力資源管理、溝通、風(fēng)險、資源采購等方面的管理。所以招標(biāo)采購工作本身就是項目工作行為，完全有理由把一次招標(biāo)采購工作視為一個“項目”。
項目管理是以項目為對象，由項目組對項目進(jìn)行高效率的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)。由于項目在實(shí)施的過程中存在著很大的不確定性，所以必須進(jìn)行風(fēng)險管理，項目風(fēng)險管理包括風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險應(yīng)對和風(fēng)險監(jiān)控等四個過程。風(fēng)險管理的目的在于提高項目積極事件的概率和影響，降低項目消極事件的概率和影響【1】。
2．招標(biāo)項目的風(fēng)險管理【2】【3】
2.1項目招標(biāo)過程中存在的主要風(fēng)險
2.1.1法律風(fēng)險
招標(biāo)投標(biāo)是一種有序的市場競爭交易方式，也是規(guī)范選擇交易主體、訂立交易合同的法律程序。招投標(biāo)活動應(yīng)遵循公開、公平、公正和誠實(shí)信用的原則，體現(xiàn)競爭性、程序性、規(guī)范性、一次性、技術(shù)經(jīng)濟(jì)性等特征。基本操作程序、必須招標(biāo)項目及范圍、招標(biāo)條件是否具備、招標(biāo)方式的選擇、招標(biāo)文件的條款、評標(biāo)委員會的組成等應(yīng)該符合法律要求。
2.1.2招標(biāo)公告、招標(biāo)文件編制質(zhì)量風(fēng)險
包括如下方面：招標(biāo)公告、招標(biāo)文件是否符合法律法規(guī)的要求；是否符合項目的實(shí)際情況；是否有歧視性條款、甲乙雙方的權(quán)利義務(wù)是否平等、文件的格式是否符合規(guī)范文本的要求；評標(biāo)辦法設(shè)定的是否合理清晰等。
2.1.3投標(biāo)人資質(zhì)及業(yè)績
對投標(biāo)人及項目經(jīng)理的資質(zhì)條件要合理設(shè)置，保證符合法律規(guī)定、同時又能吸引足夠多的潛在投標(biāo)人，保證招標(biāo)的成功率，避免設(shè)置不合理的條件，引起一些潛在投標(biāo)人或者投標(biāo)人的不滿,導(dǎo)致投訴。
2.1.4工程圖紙設(shè)計不完善
在施工過程中，工程設(shè)計的缺陷常常產(chǎn)生大量的工程變更，而設(shè)計變更是造成施工索賠的重要因素，對于業(yè)主而言，設(shè)計變更往往造成投資額的增加，使工程項目的造價難以掌握和控制。
2.1.5招標(biāo)范圍不明確
業(yè)主在招標(biāo)文件中必須給出項目的招標(biāo)范圍，即明確工程承包的內(nèi)容和范圍。招標(biāo)范圍不明確，一方面造成承包商投標(biāo)報價不準(zhǔn)確，另一方面容易造成合同爭議，影響工程項目的實(shí)施。
2.1.6工程清單編制不準(zhǔn)確
工程量清單反映了擬建工程的全部工程內(nèi)容及為實(shí)現(xiàn)這些工程內(nèi)容而進(jìn)行的所有工作，是投標(biāo)人投標(biāo)報價的依據(jù)。招標(biāo)人編制工程量清單時，如果出現(xiàn)錯項、漏項、工程量不準(zhǔn)確的問題，可能引起承包商的索賠或通過不平衡報價等方式提高工程造價，從而損害業(yè)主的利益。
2.1.7合同條款設(shè)定不合理
合同文件是招標(biāo)文件的重要組成部分，發(fā)售招標(biāo)文件是要約邀請，遞交投標(biāo)文件是要約、發(fā)出中標(biāo)通知書是承諾，整個招標(biāo)過程就是形成合同的過程，如果招標(biāo)文件中合同條款責(zé)任不清，權(quán)利不明所造成合同糾紛的風(fēng)險。目前通常有些業(yè)主在擬定合同條件時往往過多地將風(fēng)險偏重承包商一側(cè)，造成承包商合同履行不力，這樣有失公平的合同對于業(yè)主來說，常常帶來更大的潛在風(fēng)險。
2.1.8道德風(fēng)險
根據(jù)招標(biāo)的性質(zhì)，招標(biāo)相關(guān)人員必須在整個招標(biāo)過程中遵紀(jì)守法，必須遵循公開、公平、公正、誠實(shí)信用的原則，要有良好的職業(yè)道德和職業(yè)操守、工作中堅持廉潔自律、盡職盡責(zé)、保守職業(yè)秘密。
2.2風(fēng)險防范措施
招標(biāo)過程中的風(fēng)險很多，僅僅識別還不足以解決問題，更重要的是如何通過努力來降低和控制風(fēng)險，避免消極影響，充分利用積極影響，保證項目順利實(shí)施。下面針對招標(biāo)過程中的幾類風(fēng)險，探討解決方案。
2.2.1應(yīng)對法律風(fēng)險
依法操作是控制招標(biāo)法律風(fēng)險的有效手段，加強(qiáng)從業(yè)人員對法律法規(guī)的學(xué)習(xí)，提高從業(yè)人員的法律知識和風(fēng)險防范意識，招標(biāo)方式選擇、操作流程等符合國家目前有關(guān)法律法規(guī)和政策的規(guī)定。
2.2.2應(yīng)對招標(biāo)文件的編制質(zhì)量風(fēng)險
確保招標(biāo)文件的編制質(zhì)量是防范風(fēng)險的基礎(chǔ)，項目經(jīng)理在編制招標(biāo)文件的過程中應(yīng)對投標(biāo)人資格、格式、要求等表達(dá)清楚，沒有歧義，評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)及方法應(yīng)明確詳細(xì)，文本應(yīng)編制規(guī)范、邏輯嚴(yán)密、文字簡潔清晰。
2.2.3應(yīng)對圖紙不完善的風(fēng)險
七部委30號令規(guī)定：工程項目有招標(biāo)所需的設(shè)計圖紙是招標(biāo)的必備條件，深度應(yīng)符合國家規(guī)定的設(shè)計深度，細(xì)節(jié)要能指導(dǎo)施工。所以招標(biāo)人在招標(biāo)準(zhǔn)備階段必須與設(shè)計單位加強(qiáng)溝通、確保在招標(biāo)時能夠提供經(jīng)審圖中心審核通過的圖紙、深度滿足編制工程量清單和施工要求。
2.2.4應(yīng)對招標(biāo)范圍不明確的風(fēng)險
項目經(jīng)理在編制招標(biāo)文件時，應(yīng)加強(qiáng)與招標(biāo)溝通，確保范圍明確清晰。
2.2.5應(yīng)對工程清單編制不準(zhǔn)確的風(fēng)險
《建設(shè)工程工程量清單計價規(guī)范》（GB 50500-2008）規(guī)定，工程量清單是招標(biāo)文件的重要組成部分，工程量清單標(biāo)明的工程量、項目特征是各投標(biāo)人投標(biāo)報價的共同基礎(chǔ)，工程量的風(fēng)險由招標(biāo)人承擔(dān)，綜合單價的風(fēng)險由投標(biāo)人承擔(dān)。要求造價人員嚴(yán)格按照《計價規(guī)范》、招標(biāo)文件、設(shè)計圖紙及規(guī)范等準(zhǔn)確編制清單，同時建立健全清單編制審查制度，確保清單編制的準(zhǔn)確性、全面性和合理性。
2.2.6應(yīng)對合同條款設(shè)定不合理的風(fēng)險
公平是招標(biāo)采購的的原則，是要求招標(biāo)人和投標(biāo)人在招標(biāo)采購過程中的權(quán)利義務(wù)關(guān)系平等，雙方作為平等的民事主體分別承擔(dān)義務(wù)并享有權(quán)利。在招標(biāo)文件中避免出現(xiàn)一些不對等的霸王條款。
2.2.7應(yīng)對道德風(fēng)險
需要加強(qiáng)從業(yè)人員的道德培養(yǎng)，提高道德情操，從源頭控制風(fēng)險；主管部門建立完備的信用管理體系，加強(qiáng)對業(yè)人員信用考核政府監(jiān)管力度，避免違規(guī)行為的發(fā)生。
3.結(jié)束語
招標(biāo)采購過程中的風(fēng)險管理至關(guān)重要，風(fēng)險管理的好壞將決定招標(biāo)過程的成功與失敗，招標(biāo)人及招標(biāo)機(jī)構(gòu)要重視過程中的風(fēng)險識別、分析及防范的措施，以確保項目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
參考文獻(xiàn)
[1]（美）項目管理協(xié)會. 項目管理知識體系指南（PMBOKR指南）第4版[M]. 北京：電子工業(yè)出版社，2008
【關(guān)鍵詞】投標(biāo)；合同；風(fēng)險管理
建筑企業(yè)要追求效益，就必須識別自己所面臨的風(fēng)險，特別是在施工項目投標(biāo)和合同簽訂中，要制定和實(shí)施對企業(yè)最有利、最有效的風(fēng)險控制方案。
一、施工項目風(fēng)險因素分析
（一）施工項目投標(biāo)風(fēng)險因素分析
工程建設(shè)項目招標(biāo)投標(biāo)工作是大中型建設(shè)項目實(shí)施過程中不可缺少的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在投標(biāo)的全過程存在著的風(fēng)險因素很多，主要表現(xiàn)為以下幾種形式：
一是社會環(huán)境風(fēng)險。從社會環(huán)境角度來看，投標(biāo)過程風(fēng)險可以分為宏觀環(huán)境非正常風(fēng)險與其他風(fēng)險，其中宏觀環(huán)境風(fēng)險主要包括：政治風(fēng)險、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險、不可抗力風(fēng)險。其他風(fēng)險是指承包方在投標(biāo)的承包過程中，由于其他相關(guān)部門或機(jī)構(gòu)的行為模式、效率和相關(guān)規(guī)定給予承包商帶來的風(fēng)險。
二是投標(biāo)策略選擇行為風(fēng)險。為了項目中標(biāo)，投標(biāo)人在投標(biāo)過程中可以采取不平衡報價策略，多方案投標(biāo)策略，突然降價策略，無利潤低成本策略。但是，不考慮工程項目基本要求和施工成本的低價策略可能在項目施工結(jié)束后形成巨大虧損。投標(biāo)策略的選擇行為是否正確影響潛在風(fēng)險的后果是十分明顯的。
三是技術(shù)能力與管理能力。風(fēng)險投標(biāo)人的技術(shù)能力涉及承包商對投標(biāo)文件和有關(guān)資料規(guī)范的理解，對工程所處的自然環(huán)境條件的了解和分析能力等。技術(shù)能力和管理能力決定了建筑企業(yè)實(shí)中標(biāo)的可能性以及項目實(shí)施是否能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的可能性。
四是行為主體風(fēng)險。投標(biāo)與承包過程中的行為主體。包括：業(yè)主、承包商、承包聯(lián)合體等。行為主體的各自行為模式、行為效果的變化都會影響投標(biāo)與承包活動的最終結(jié)果。業(yè)主信譽(yù)風(fēng)險是典型的行為主體風(fēng)險。
五是市場競爭風(fēng)險。投標(biāo)項目的競爭風(fēng)險主要是競爭對手之間為獲得項目中標(biāo)而對建筑市場僧多粥少的局面，使競爭越來越激烈，風(fēng)險越來越大。
（二）施工項目合同風(fēng)險因素分析
施工項目合同風(fēng)險因素從大的方面講主要體現(xiàn)在四個方面。
一是工程技術(shù)經(jīng)濟(jì)和法律等方面的風(fēng)險。主要包括：由于項目工程一般規(guī)模較大，工程項目實(shí)施的工程中有許多不能夠確定的因素，使合同變更頻繁，從而延長施工期并增加成本，承包商承擔(dān)的風(fēng)險增加；施工現(xiàn)場干擾因素多，且施工條件復(fù)雜，有時候存在特殊的自然環(huán)境，使施工難度有所增加，影響正常的施工進(jìn)度，導(dǎo)致勞動力等的支出費(fèi)用增加；承包商的技術(shù)力量、施工力量、裝備水平、工程管理水平不足，在投標(biāo)報價和工程實(shí)施過程中的失誤；承包商自己資金供應(yīng)不足，周轉(zhuǎn)困難。
二是來自業(yè)主方面的風(fēng)險。主要包括：在施工過程中，由于業(yè)主經(jīng)濟(jì)狀況惡化，不能及時支付預(yù)付款或進(jìn)度款；業(yè)主信譽(yù)差、不誠實(shí)、有意拖欠工程款，或?qū)Τ邪痰暮侠淼乃髻r要求不作答復(fù)，以種種理由推卸責(zé)任，使承包商的利益受到損失；業(yè)主在工程中苛刻刁難承包商，濫用權(quán)利，施行罰款或扣款，給承包商造成風(fēng)險；現(xiàn)場條件與設(shè)計圖紙不符合，工程地質(zhì)條件與合同規(guī)定不一致，出現(xiàn)異常情況等。
三是合同條款本身存在的風(fēng)險。主要包括：合同條款的完整性方面的風(fēng)險、合同條款的表述性方面的風(fēng)險、合同權(quán)利義務(wù)界定方面的風(fēng)險、承包單位責(zé)任劃分方面的風(fēng)險、責(zé)權(quán)利不平衡合同條款的風(fēng)險和對承包商苛刻要求方面的風(fēng)險。
四是合同類型本身所存在的風(fēng)險。主要包括：固定價格合同，指在約定的風(fēng)險范圍內(nèi)價款不再調(diào)整的合同，該類合同使承包商承擔(dān)了施工合同約定范圍內(nèi)的全部的風(fēng)險；可調(diào)價格合同，指合同價款可以根據(jù)雙方的約定調(diào)整的合同，該類合同業(yè)主承擔(dān)了通貨膨脹的風(fēng)險，而承包商承擔(dān)了其他的風(fēng)險；成本加酬金合同，指由發(fā)包人向承包人支付工程項目的實(shí)際成本，并按事先約定的某一種方式支付酬金的合同，該類合同業(yè)主承擔(dān)工程成本上升的風(fēng)險。
二、施工項目投標(biāo)和合同的減避風(fēng)險策略
由于建設(shè)項目投標(biāo)文件的編制與遞交，合同談判、組織施工直至合同履約完畢的全過程中存在著不同形式、不同后果的風(fēng)險，承包商要結(jié)合實(shí)際情況確定風(fēng)險管理合理的自己的切實(shí)可行的策略。
（一）避減風(fēng)險策略
風(fēng)險的回避是指識別、了解風(fēng)險損害和后果的情況下，采取預(yù)案與控制以回避風(fēng)險的方法。避減風(fēng)險的最主要措施，是在簽訂工程承包合同中寫進(jìn)風(fēng)險合同條款，可在一定程度上達(dá)到減小風(fēng)險或避免風(fēng)險的目的。承包商要根據(jù)風(fēng)險的來源制定相應(yīng)的對策，在合同文件形成的過程中，要利用專用條款、規(guī)定避減可能產(chǎn)生的風(fēng)險。
（二）轉(zhuǎn)移與分散風(fēng)險策略
風(fēng)險的分散與轉(zhuǎn)移是一種將風(fēng)險向其他相關(guān)部門分散、轉(zhuǎn)移而減少風(fēng)險的方法。這種方法按風(fēng)險轉(zhuǎn)移的方向可以分為兩種。一是將一部分不可抵抗的特殊風(fēng)險，通過參加保險而向保險公司轉(zhuǎn)移。二是通過合同的條款，使各個子項目的分包商分擔(dān)風(fēng)險，這是國際上承包商常用的風(fēng)險轉(zhuǎn)移方法。分散風(fēng)險還可以采用幾家分包或聯(lián)合承包的方式來分散造價風(fēng)險。
（三）風(fēng)險損失控制與補(bǔ)償風(fēng)險策略
風(fēng)險損失控制，是一種通過工程項目建設(shè)內(nèi)部的經(jīng)常管理對風(fēng)險控制，來減少經(jīng)濟(jì)損失的方法。這種方法主要是通過控制成本和提出索賠的策略來實(shí)現(xiàn)的?？刂瞥杀臼菍⒐こ添椖拷ㄔO(shè)的各項費(fèi)用控制在總成本計劃中。提出索賠是根據(jù)合同條款向工程項目的所有權(quán)單位、保險公司和子項目承包商要求經(jīng)濟(jì)賠償?shù)姆绞健?/p>
施工承包商要做好工程合同風(fēng)險管理，還須采取以下措施：認(rèn)真分析各種合同風(fēng)險；通過建立健全合同管理機(jī)構(gòu)，通過建立健全合同管理機(jī)構(gòu)，提高合同管理人員的綜合素質(zhì)；采取有效的策略回避風(fēng)險；通過購買保險，分散和轉(zhuǎn)移風(fēng)險；創(chuàng)造條件充分合理利用風(fēng)險；進(jìn)行良好的工程索賠管理；為了防范施工合同風(fēng)險，合同管理人員要全面認(rèn)真研究合同協(xié)議書、中標(biāo)通知書、投標(biāo)書及其附件、合同條件、規(guī)范及有關(guān)技術(shù)文件、圖紙、工程量清單、工程保價單，通過合同談判完善同條款；建立健全合同管理制度，防范合同風(fēng)險，減少損失，全面提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。
面對當(dāng)今施工項目規(guī)模大、結(jié)構(gòu)復(fù)雜、技術(shù)性和綜合性強(qiáng)的特點(diǎn)，以及施工過程中不可預(yù)料事件的發(fā)生等因素，施工項目投標(biāo)和合同的風(fēng)險管理策略的研究，是建筑承包商必須考慮的問題。希望通過本文對施工項目投標(biāo)和合同的風(fēng)險管理展開的研究，能夠給承包商以啟發(fā)，盡量減少以后的施工項目投標(biāo)和合同風(fēng)險。
參考文獻(xiàn)
[1]范云.風(fēng)險投資的風(fēng)險控制[D].廈門大學(xué).
作者簡介：
關(guān)鍵詞：工程項目；招投標(biāo)；風(fēng)險防范
隨著我國不斷加大建筑建設(shè)，各種投標(biāo)活動數(shù)量增多，建筑施工企業(yè)在招投標(biāo)過程中，由于各類因素出現(xiàn)各種各樣的問題，造成各類風(fēng)險，嚴(yán)重?fù)p害了企業(yè)利益。所以，筆者根據(jù)自身多年的從業(yè)經(jīng)驗，仔細(xì)分析工程招投標(biāo)階段的風(fēng)險防范問題。
一.建筑施工企業(yè)在工程項目招投標(biāo)階段的問題
首先，低價投標(biāo)。許多施工企業(yè)為“中標(biāo)”、“搶標(biāo)”，在投標(biāo)過程中，以低價中標(biāo)，數(shù)量簽證，高價結(jié)算的思路進(jìn)行搶標(biāo)活動，不重視工程量，沒有仔細(xì)研究招標(biāo)文件，投標(biāo)文件的編制隨意性較大，故意壓低投標(biāo)價格，以“先中標(biāo)”為主，但其結(jié)果通常事與愿違，不僅未高價結(jié)算，收益比付出還要低，尤其針對區(qū)域最低標(biāo)中標(biāo)，該類問題十分嚴(yán)重。
其次，串通投標(biāo)。某些施工企業(yè)為承接大型工程，投入大量資金，同招標(biāo)人串通后，獲取低等內(nèi)容，使得工程項目成為明招暗定。大多數(shù)精力不是綜合衡量工程項目，而是將大部分精力花費(fèi)在兄弟單位，各個單位互相串通之后，選取一個施工企業(yè)作為主投標(biāo)人，其它單位則作為陪標(biāo)人，如果相差不大，項目著急開工時，評標(biāo)委員會通常不會將全部投標(biāo)廢除，通常內(nèi)部泄露被查處之后，相關(guān)行政機(jī)構(gòu)會給予嚴(yán)厲處罰。
第三，賄賂投標(biāo)。某些施工企業(yè)在招投標(biāo)階段，沒有與招標(biāo)人串通，直接向評標(biāo)委員會成員實(shí)施賄賂，讓人表面感覺實(shí)力很強(qiáng)，是公平競爭后獲得建設(shè)資格，然而該來方式極為可怕，按照法律規(guī)定，該類行為是一種商業(yè)賄賂的違法行為，即使獲得了中標(biāo)資格，在法律上是無效的。
二.建筑施工企業(yè)在工程招投標(biāo)階段的防范對策
首先，強(qiáng)化法制意識。在招投標(biāo)階段，建筑施工企業(yè)的管理層必須建立法治思想，以依法“治企、經(jīng)營、護(hù)企、強(qiáng)企”的觀念，正規(guī)參與工程項目招投標(biāo)。近些年來，我國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)正在不斷擴(kuò)大步伐，建筑項目數(shù)量也隨之增多，國家為強(qiáng)力禁止建設(shè)腐敗問題，確保工程質(zhì)量，推行依法招投標(biāo)具有十分重要的意義。我國頒布的《招標(biāo)投標(biāo)法》，嚴(yán)格規(guī)范了建設(shè)領(lǐng)域的建設(shè)性、嚴(yán)肅性，對于違反法律而中標(biāo)行為，法律將給予嚴(yán)肅處理，而依法獲得中標(biāo)資格，法律給予認(rèn)可、保護(hù)，而且只要是通過正規(guī)法律手段獲得中標(biāo)資格，就可獲得國家法律保護(hù)。
其次，重視投標(biāo)活動。建筑企業(yè)必須認(rèn)真研究招標(biāo)文件，特別對于《工程量清單》，明確總體的工程量，進(jìn)而獲得總體支出情況，接下來再考慮其他問題，通過合理計價、科學(xué)調(diào)整與確保質(zhì)量的方式，明確投標(biāo)價。對于建筑施工企業(yè)，應(yīng)該清楚明白低報價，并非中標(biāo)的唯一標(biāo)準(zhǔn)，更重要的因素在于質(zhì)量等級，總體工程量必須由成本限制與工期限制。若建筑工程發(fā)生嚴(yán)重質(zhì)量缺陷，不僅對施工企業(yè)形象、聲譽(yù)造成影響，主管部門還會給予其行政處罰，直接負(fù)責(zé)人可能會被追究刑事責(zé)任。所以，建筑施工企業(yè)必須高度重視招投標(biāo)活動，一切根據(jù)實(shí)際情況，科學(xué)取費(fèi)、合理報價，不要單純獲取工程項目為主。
第三，熟悉法律規(guī)定，特別關(guān)乎“中標(biāo)無效”的內(nèi)容。對于建筑施工企業(yè)，必須清楚招投標(biāo)與中標(biāo)的規(guī)定效力，以做到“有備無患”。招標(biāo)人最后的中標(biāo)決定，由于違反法定情形，缺乏法律約束力，則可稱為中標(biāo)無效。中標(biāo)無效主要分為兩種情形：其一，違法行為直接造成中標(biāo)無效。其二，違法行為對中標(biāo)結(jié)果造成影響時，導(dǎo)致中標(biāo)無效。若宣布當(dāng)日中標(biāo)無效，承包人則無法按照合同進(jìn)行施工，不享有合同約定的權(quán)力。因此，建筑施工企業(yè)必須清楚了解招投標(biāo)的相關(guān)法律規(guī)定，尤其是關(guān)乎中標(biāo)無效的內(nèi)容，防范工程項目招投標(biāo)階段的風(fēng)險。
第四，及時依法。當(dāng)建筑施工企業(yè)以“投標(biāo)人”身份進(jìn)行投標(biāo)時，必須加強(qiáng)權(quán)力方法，可聘請專業(yè)人員給予指導(dǎo)，重視相關(guān)證據(jù)材料的收集、保管，若發(fā)現(xiàn)招標(biāo)人、評標(biāo)委員及其它投標(biāo)人，存在相應(yīng)的違法行為，對自身合法權(quán)益造成損害時，及時按照法律法規(guī)內(nèi)容，對相應(yīng)的侵權(quán)及違法行為，給予追訴與處罰的規(guī)定，向相關(guān)部門及時反映，邀請法律機(jī)構(gòu)介入，便于調(diào)查取證，進(jìn)而維護(hù)自身合法權(quán)益。
三.關(guān)于承包商的風(fēng)險防范對策
首先，招標(biāo)文件分析。承包獲得招標(biāo)文件之后，應(yīng)檢查文件完整性，全面分析招標(biāo)文件：其一，分析招標(biāo)條件。按照“招標(biāo)人須知”的要求，掌握招標(biāo)活動安排、項目要求及項目具體情況，具體安排投標(biāo)活動，承包商必須熟悉投標(biāo)風(fēng)險，對自身經(jīng)營狀況、企業(yè)發(fā)展目標(biāo)及建筑市場行情進(jìn)行全面分析，確定是否投標(biāo)，如投標(biāo)制定投標(biāo)對策。其二，分析技術(shù)文件。加強(qiáng)圖紙會審，有效復(fù)核工程量，熟悉工程的具體技術(shù)要求與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，在此前提上實(shí)施組織設(shè)計，合理安排勞動力，制定材料供應(yīng)采購方案。其三，分析合同文件。合同文件主要包含合同條件、合同協(xié)議書，主要分析合同的合法性、完備性、權(quán)力平衡性，確保當(dāng)事人主體資格合法，合同條款的完整性，合同雙方之間的權(quán)力平衡。
其次，仔細(xì)編制投標(biāo)文件，制定投標(biāo)報價對策。針對承包商，認(rèn)真分析招標(biāo)文件之后，應(yīng)仔細(xì)編制投標(biāo)文件，按照工程項目特點(diǎn)，選擇專業(yè)技術(shù)人員、項目經(jīng)理人，編制施工組織計劃，有效提升業(yè)主說服力、信任度。對于投標(biāo)報價，按照企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營情況，制定合理、靈活的報價策略。
第三，合同風(fēng)險防范。對于承包商，應(yīng)掌握國家法律與法規(guī)，選取專業(yè)法律人員承擔(dān)合同管理，如有必要，可聘請律師承擔(dān)企業(yè)的法律顧問，仔細(xì)考慮合同實(shí)施的不利因素，以利于未來的合同索賠。另外，承包商必須仔細(xì)收集、存儲相關(guān)建筑資料，確定合同談判對策。
四.結(jié)束語
總上所述，在工程項目招投標(biāo)過程中，由于低價投標(biāo)、串通投標(biāo)、賄賂投標(biāo)等各類因素，可能出現(xiàn)各類風(fēng)險問題，因此，在招投標(biāo)階段，建筑企業(yè)必須強(qiáng)化法制意識、重視投標(biāo)活動、熟悉法律規(guī)定、及時依法，承包商應(yīng)仔細(xì)分析招標(biāo)文件，認(rèn)真編制投標(biāo)文件，加強(qiáng)合同風(fēng)險防范，以最大化降低工程項目招投標(biāo)階段的風(fēng)險。
參考文獻(xiàn)：
[1]陳潔.工程項目招投標(biāo)階段風(fēng)險的防范與管理[J].中國科技信息，2011，（11）：66.
一、集團(tuán)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理框架構(gòu)建的原則
(一)系統(tǒng)性原則
系統(tǒng)論強(qiáng)調(diào)整體性原則，企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理是一個系統(tǒng)，系統(tǒng)是由各組成要素相互聯(lián)系、相互作用所形成的一個有機(jī)整體，系統(tǒng)的各組成要素是不可缺少、不可分割的;系統(tǒng)論強(qiáng)調(diào)目的性原則，企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理系統(tǒng)通過系統(tǒng)功能的發(fā)揮而實(shí)現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險管理的目標(biāo)，而系統(tǒng)功能的發(fā)揮又與系統(tǒng)的組成及結(jié)構(gòu)有很大關(guān)系;系統(tǒng)論強(qiáng)調(diào)整體優(yōu)化原則，企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理系統(tǒng)整體性能是否最優(yōu)會受到該系統(tǒng)組成管理要素及要素間關(guān)系變化的影響，若想發(fā)揮系統(tǒng)的最優(yōu)性能，就需要根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整系統(tǒng)組成管理要素及管理要素間的關(guān)系，從而達(dá)到優(yōu)化企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理系統(tǒng)整體性能的目的。
(二)環(huán)境分析起點(diǎn)原則
構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理框架，它就有邊界，邊界外面就是環(huán)境。任何活動的實(shí)施都是在一定環(huán)境下進(jìn)行的，集團(tuán)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理活動具有主動適應(yīng)環(huán)境并受環(huán)境影響的雙重特性。管理的目標(biāo)受集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)統(tǒng)馭，制定集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是在環(huán)境分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。因此，只有進(jìn)行環(huán)境分析，才能知曉集團(tuán)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理所面臨的迫切形勢，以及所面臨的優(yōu)勢和劣勢，然后利用環(huán)境造成的機(jī)會，回避環(huán)境造成的威脅，發(fā)揮自身優(yōu)勢，回避自身劣勢。所以，確立集團(tuán)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理目標(biāo)時，必須以環(huán)境分析為起點(diǎn)。
(三)目標(biāo)導(dǎo)向原則
目標(biāo)是集團(tuán)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理的方向、也是評價管理效果的依據(jù)。我們應(yīng)該以目標(biāo)為導(dǎo)向確定集團(tuán)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理的主體、活動和保障措施。當(dāng)然集團(tuán)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理的實(shí)施目標(biāo)和集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)保持一致，這是由環(huán)境分析的結(jié)果確定的。集團(tuán)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理是集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理乃至戰(zhàn)略管理的一部分，隨著環(huán)境的不斷變化，集團(tuán)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理處于不同發(fā)展階段，可能會面臨不同的問題，因此需要以集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理為目標(biāo)，保持兩者目標(biāo)的一致性。
(四)具體問題具體分析原則
具體問題具體分析原則是指我們在構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理框架時，在確定集團(tuán)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理的主體、活動和保障措施，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理目標(biāo)時，要立足于我國的現(xiàn)狀，根據(jù)我國國情，而不是一味地照抄照搬國外的做法。當(dāng)然，我們構(gòu)建的集團(tuán)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理框架可以隨著環(huán)境而變化、調(diào)整、優(yōu)化，是適應(yīng)環(huán)境的。具體問題具體分析原則要求我們能夠根據(jù)環(huán)境變化及時改變集團(tuán)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理框架的構(gòu)成要素，針對環(huán)境保護(hù)目標(biāo)中出現(xiàn)的新的問題不斷完善模式。目前，集團(tuán)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理面臨的環(huán)境發(fā)生著非常迅速、異常巨大的變化，這對我們構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理框架提出了新的要求，即要根據(jù)環(huán)境變化及時調(diào)整層次和目標(biāo)，明確主體、完善活動、健全保障體系、優(yōu)化實(shí)施基礎(chǔ)，合理保證集團(tuán)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理的效率和效果，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理的整體目標(biāo)。
二、集團(tuán)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理框架的構(gòu)建
(一)集團(tuán)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理框架的三層結(jié)構(gòu)
1.目標(biāo)層。目標(biāo)是任何實(shí)踐活動的最終歸宿，也是指導(dǎo)實(shí)施層的重要依據(jù)。目標(biāo)是實(shí)施主體的方向和考評依據(jù)，沒有目標(biāo)的行為是沒有任何意義的，沒有目標(biāo)的實(shí)施活動也不會實(shí)現(xiàn)預(yù)想的效果和效率。因此，目標(biāo)層的目標(biāo)要素就是按照環(huán)境分析起點(diǎn)原則分析、制定、選擇的切實(shí)可行的目標(biāo)。集團(tuán)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理的目標(biāo)包括戰(zhàn)略目標(biāo)和具體目標(biāo)，集團(tuán)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理框架的戰(zhàn)略目標(biāo)是集團(tuán)企業(yè)層面的長期的、整體的目標(biāo)，具體目標(biāo)是不同層次責(zé)任主體的具體目標(biāo)。
2.管理層。管理層是集團(tuán)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理框架的核心部分，是目標(biāo)層訴諸于實(shí)踐的具體表現(xiàn)。管理層包括責(zé)任主體、程序方法和保障體系等要素。管理層以目標(biāo)層為導(dǎo)向受到目標(biāo)層的制約，同時又對目標(biāo)層層級目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起決定作用。管理層更離不開基礎(chǔ)層的支持和保障。因此，管理層是連接目標(biāo)層和基礎(chǔ)層的橋梁，它是目標(biāo)層的具體實(shí)踐和基礎(chǔ)層的現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)。
3.基礎(chǔ)層。從目標(biāo)的建立到為完成目標(biāo)所開展的管理活動，基礎(chǔ)層都是這個過程的基點(diǎn)。它立足于實(shí)際，詳細(xì)分析目前面臨的現(xiàn)狀和實(shí)情，是整個框架構(gòu)建的基礎(chǔ)。管理層的管理主體、管理活動和保障體系受基礎(chǔ)層的約束和限制，同時基礎(chǔ)層又為管理層提供支持和保障。
(二)集團(tuán)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理框架的要素分析
1.管理目標(biāo)。管理目標(biāo)是企業(yè)通過財務(wù)風(fēng)險管理達(dá)到的目標(biāo)，是我們構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理框架的根本出發(fā)點(diǎn)和核心。我們在構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理框架時就必須從管理目標(biāo)出發(fā)。在集團(tuán)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理框架中管理目標(biāo)屬于目標(biāo)層的要素。管理目標(biāo)是在對集團(tuán)企業(yè)的宏觀、微觀環(huán)境進(jìn)行SWOT分析后得出的戰(zhàn)略選擇基礎(chǔ)上進(jìn)行戰(zhàn)略評價，在確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，考慮了企業(yè)使命和風(fēng)險承受度后制定的。當(dāng)然，目標(biāo)應(yīng)該從上向下層層分解，每一層管理主體都負(fù)有與其權(quán)責(zé)相對應(yīng)的目標(biāo)、指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)。
2.責(zé)任主體。責(zé)任主體是集團(tuán)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理的核心力量，其中，股東大會是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，站在所有者角度，通過有效管理所有者的財權(quán)，對集團(tuán)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行管理;董事會是集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營決策機(jī)構(gòu)，從財務(wù)管理的角度看，同樣是經(jīng)營者財務(wù)監(jiān)督體系的核心和最高層。董事會從行政者的角度，通過全方位負(fù)責(zé)財務(wù)決策有效性，對企業(yè)財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行管理;監(jiān)事會是公司的司法者，在財務(wù)風(fēng)險管理領(lǐng)域，監(jiān)事會應(yīng)當(dāng)全面了解集團(tuán)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理現(xiàn)狀，跟蹤監(jiān)督董事會和高級管理層為完善內(nèi)部控制所做的相關(guān)工作，檢查和研究日常經(jīng)營活動中是否存在違反既定財務(wù)風(fēng)險管理政策和原則的行為;總經(jīng)理及其集體是公司經(jīng)營管理最高執(zhí)行層。從日常財務(wù)監(jiān)督的組織、管理和實(shí)施過程看，總經(jīng)理及其集體的主要職責(zé)是負(fù)責(zé)執(zhí)行財務(wù)風(fēng)險控制政策，制定財務(wù)風(fēng)險控制的程序和操作規(guī)程，及時了解財務(wù)風(fēng)險水平及其控制情況，并確保集團(tuán)企業(yè)具備足夠的人力、物力、恰當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)、管理信息系統(tǒng)以及技術(shù)水平，來有效地識別、度量、控制財務(wù)風(fēng)險，并定期或者不定期評價財務(wù)風(fēng)險控制的效果和效率;部門主要包括財務(wù)風(fēng)險控制部門、財務(wù)控制部門、內(nèi)部審計部門等。企業(yè)所有崗位能夠?qū)嵤┗蛘邊⑴c財務(wù)風(fēng)險管理的人，都是財務(wù)風(fēng)險管理的責(zé)任主體，通過各自職責(zé)的履行情況，對企業(yè)財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行管理。企業(yè)所有崗位都是財務(wù)風(fēng)險管理的責(zé)任主體;之所以把子公司單獨(dú)列為一個責(zé)任主體，是因為集團(tuán)企業(yè)所屬的子公司往往也存在背離母公司的傾向，從而使母公司面臨失控，導(dǎo)致財務(wù)風(fēng)險。
3.程序方法。程序方法是企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理的基本程序和方法，是責(zé)任主體所表現(xiàn)的行為集合，表現(xiàn)為責(zé)任主體進(jìn)行財務(wù)風(fēng)險管理的行為舉動，同時也是控制系統(tǒng)主要監(jiān)督、控制的內(nèi)容，包括規(guī)范的財務(wù)風(fēng)險管理基本流程。集團(tuán)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理的程序方法至少應(yīng)該包括:風(fēng)險識別、風(fēng)險度量、風(fēng)險應(yīng)對和管理評價等。集團(tuán)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的效果和效率是由責(zé)任主體實(shí)施程序方法的效果和效率決定的，必須加強(qiáng)責(zé)任主體實(shí)施程序方法的引導(dǎo)、控制和評價，以便使集團(tuán)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理朝著有利于管理目標(biāo)去組織、貫徹和實(shí)施。
4.保障體系。保障體系是保證各責(zé)任主體按照企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理流程來實(shí)施管理的程序方法得以落實(shí)的制度、機(jī)制和手段。保障體系是連接責(zé)任主體和程序方法的橋梁，是責(zé)任主體和程序方法的信息傳遞和溝通體系，是責(zé)任主體實(shí)施程序方法的保障機(jī)制。沒有健全、有效的保障體系，僅僅依靠責(zé)任主體的程序方法，很難保證集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理的效果和效率，所以我們要建立、健全責(zé)任主體實(shí)施程序方法的保障體系。包括:完善風(fēng)險管理的內(nèi)部控制系統(tǒng)、開展信息化、建立財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)、健全內(nèi)部管理制度和審計等。
關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制；實(shí)施；風(fēng)險管理
1二者的主要區(qū)別方面
內(nèi)部控制與風(fēng)險管理主要在于目的、作用和發(fā)揮作用的環(huán)境差異。（1）風(fēng)險管理是通過及時識別、評估、評價及防范風(fēng)險，并控制不利影響的可接受程度，來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；內(nèi)部控制是企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險管理的程序化規(guī)范，通過履行管理職能，通過事前參與、事中監(jiān)督和事后評價達(dá)到目標(biāo)。（2）風(fēng)險管理是關(guān)注識別和控制風(fēng)險可能影響的經(jīng)營管理活動，對機(jī)會風(fēng)險實(shí)施管理，促進(jìn)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)和價值最大化；內(nèi)部控制通過專業(yè)的過程管理規(guī)范和有效的控制活動，難以防范決策風(fēng)險和經(jīng)營者非理性風(fēng)險。（3）風(fēng)險管理，應(yīng)緊密結(jié)合各項管理工作，統(tǒng)籌內(nèi)外部環(huán)境，在企業(yè)管理和業(yè)務(wù)流程中嵌入風(fēng)險管理觀念；內(nèi)部控制是在企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境下，根據(jù)公司法構(gòu)建的法人治理結(jié)構(gòu)和決策規(guī)則。風(fēng)險管理以應(yīng)有的風(fēng)險防范意識實(shí)施經(jīng)營管理；內(nèi)部控制是經(jīng)營管理中應(yīng)遵守的流程規(guī)范。（4）風(fēng)險管理是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)最終目標(biāo)任務(wù)，在經(jīng)營管理過程實(shí)行風(fēng)險管理的具體措施和方法，營造良好的風(fēng)險管理氛圍，構(gòu)建全面風(fēng)險管理體系，以及提供合理保證的過程、方法。內(nèi)部控制的目的是保障企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)保值增值、財務(wù)信息真實(shí)可靠，經(jīng)營效率和效果提升，促進(jìn)實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)。
2二者相互聯(lián)系方面
內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的五個組成要素完全相同，即內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息溝通、內(nèi)部審計，彼此密不可分。（1）防范風(fēng)險是內(nèi)部控制最明確、最主要的目標(biāo)，離開這一目標(biāo)，內(nèi)部控制就失去存在意義，也很難有發(fā)揮作用的時空。（2）風(fēng)險存在于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的始終，涉及內(nèi)、外部風(fēng)險，如何識別、分析、評估風(fēng)險，制定風(fēng)險解決方案和采取應(yīng)對措施，收集潛在風(fēng)險信息是實(shí)施風(fēng)險管理的前提；內(nèi)部控制是構(gòu)建控制體系、關(guān)注控制關(guān)鍵點(diǎn)，用業(yè)務(wù)流程直接描繪生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)過程而形成的管理規(guī)范。內(nèi)部控制嵌入式工作方法，方便收集潛在風(fēng)險信息，可見內(nèi)部控制是實(shí)行風(fēng)險管理的主要手段。（3）風(fēng)險管理是企業(yè)在經(jīng)營管理過程中，通過對潛在各類風(fēng)險因素識別、分析、評估，用最低投入換取最大的安全保障。有效識別、防范、控制風(fēng)險是企業(yè)風(fēng)險管理最終目標(biāo)，也正是內(nèi)部控制的最主要作用，毫無疑問，內(nèi)部控制是實(shí)施風(fēng)險管理最有效的重要工具。（4）內(nèi)部控制和風(fēng)險管理。實(shí)施內(nèi)部控制和風(fēng)險管理的主體、過程、目標(biāo)都是相同的，都是必須企業(yè)全員全程參與。在實(shí)施企業(yè)管理風(fēng)險的同時，也是在實(shí)施內(nèi)部控制程序，模式過程完全協(xié)調(diào)一致。
3通過實(shí)施內(nèi)部控制實(shí)現(xiàn)有效的風(fēng)險管理
（1）營造有序的內(nèi)部環(huán)境。打造具有風(fēng)險防范意識的企業(yè)生態(tài)，在風(fēng)險管理過程中，全員都要形成“風(fēng)險無處不在、無時不在”的理念，把握工作崗位職責(zé)對企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險的影響程度，作用、責(zé)任與其他崗位的連帶關(guān)系，這是風(fēng)險管理的主要構(gòu)成，也是實(shí)行有效風(fēng)險管控的重要前提。（2）強(qiáng)化風(fēng)險意識和明確內(nèi)控責(zé)任。風(fēng)險管理的起點(diǎn)是風(fēng)險識別，是有效實(shí)施風(fēng)險管理的關(guān)鍵前提。識別潛在的各類風(fēng)險并加以區(qū)分，查找風(fēng)險產(chǎn)生的影響因素。在全面風(fēng)險管理架構(gòu)下，不斷收集與各類風(fēng)險和風(fēng)險管理有關(guān)的內(nèi)外部初始信息，發(fā)現(xiàn)潛在的各種風(fēng)險，就是風(fēng)險識別的重要目標(biāo)。（3）不斷優(yōu)化和有效利用內(nèi)控規(guī)范。企業(yè)內(nèi)控規(guī)范是根據(jù)管理制度和操作流程，結(jié)合崗位職責(zé)制定的，崗位職責(zé)就是嚴(yán)格執(zhí)行內(nèi)控規(guī)范，正確處理工作內(nèi)容，提高工作效率，保證完成目標(biāo)任務(wù)。內(nèi)部控制與風(fēng)險管理是規(guī)范與理念的關(guān)系，僅有內(nèi)部控制規(guī)范，而無風(fēng)險管理理念，則內(nèi)部控制就成為空中樓閣、無本之末。僅有風(fēng)險管理理念，而無內(nèi)部控制規(guī)范，則風(fēng)險管理就喪失了最有效的工具，造成無的放矢。
參考文獻(xiàn)
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關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制 全面風(fēng)險管理 關(guān)系
一、全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制在概念上的界定
（一）風(fēng)險管理的定義
風(fēng)險是指由于某種不利的因素產(chǎn)生并極有可能給經(jīng)營主體造成實(shí)際損失，導(dǎo)致組織目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)的可能性。全面風(fēng)險管理是對風(fēng)險進(jìn)行檢測評估，通過對測評結(jié)果的分析，采取相應(yīng)解決措施，從而避免或降低風(fēng)險的一種管理手段。風(fēng)險管理的最終目的是保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
（二）內(nèi)部控制的定義
內(nèi)部控制是指一個機(jī)構(gòu)內(nèi)管理層、董事會和其他各方面進(jìn)行的目的在于加強(qiáng)風(fēng)險管理、保障既定目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為，是一種企業(yè)內(nèi)部活動，它是通過組織機(jī)構(gòu)、組織制度和組織指令來完成的。公認(rèn)的內(nèi)部控制目標(biāo)有三項，一是財務(wù)報告的可靠性、二是經(jīng)營的效果和效率、三是合規(guī)性。同時企業(yè)內(nèi)控應(yīng)具備五個要素：信息與交流、風(fēng)險評估、控制環(huán)境、監(jiān)控、控制活動。
二、內(nèi)部控制和全面風(fēng)險管理的關(guān)系
（一）內(nèi)部控制和全面風(fēng)險管理之間的區(qū)別
首先，涉及的范圍不同。內(nèi)部控制主要的作用發(fā)揮在事中及事后控制，是一種管理職能。而全面風(fēng)險管理則是貫穿于整個企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，覆蓋了各個不同的環(huán)節(jié)，在管理范圍上應(yīng)該說是要大于內(nèi)部控制。另外，全面風(fēng)險管理在風(fēng)險考慮上帶有很強(qiáng)的預(yù)見性，起到了事前控制的作用。
其次，二者的執(zhí)行方式不同。全面風(fēng)險管理包含了選擇風(fēng)險評估方法、制定風(fēng)險管理目標(biāo)、制定相關(guān)戰(zhàn)略、報告程序及聘用管理人員等多個環(huán)節(jié)。這其中的很多管理活動都是不需要內(nèi)部控制來完成的，內(nèi)部控制更多的是傾向于對企業(yè)經(jīng)營流程的事中和事后進(jìn)行控制，其中包括對信息交流進(jìn)行監(jiān)督、對不規(guī)范的操作流程糾正、對財務(wù)報告的評估等。企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)是全面風(fēng)險管理的作用范圍，這點(diǎn)是內(nèi)部控制不涉及的，內(nèi)部控制主要是對目標(biāo)的制定過程進(jìn)行監(jiān)控，這是兩個體系最大的區(qū)別。
最后，二者對于風(fēng)險的管理不同。全面風(fēng)險管理體系包括風(fēng)險預(yù)警、風(fēng)險偏好、風(fēng)險對策等方法及概念，所以全面風(fēng)險管理體系能夠?qū)ζ髽I(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展方向進(jìn)行指引，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險、資金投入、利潤回報之間的關(guān)系來進(jìn)行合理的資源分配。而內(nèi)部控制體系不涉及此類功能。
（二）企業(yè)內(nèi)部控制與企業(yè)全面風(fēng)險管理之間的聯(lián)系
內(nèi)部控制從本質(zhì)上講是從屬于全面風(fēng)險管理的，它來源于實(shí)際工作并需要在實(shí)際工作中完善。內(nèi)部控制為實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理目標(biāo)提供了保證。進(jìn)行有效的內(nèi)控可以保證企業(yè)財務(wù)可靠、營運(yùn)有效、企業(yè)資產(chǎn)安全、降低企業(yè)風(fēng)險，保證企業(yè)的良性發(fā)展。
全面風(fēng)險管理貫穿于企業(yè)的各個環(huán)節(jié)，產(chǎn)生于戰(zhàn)略決策之中，在企業(yè)日常經(jīng)營中進(jìn)行實(shí)踐，為企業(yè)的良性發(fā)展奠定基石。一般來講企業(yè)的全面風(fēng)險管理應(yīng)該包括三個方面：一是企業(yè)內(nèi)部各個組織單元的設(shè)置及相應(yīng)的風(fēng)險管理職責(zé)。包括企業(yè)整體、各業(yè)務(wù)口、各個項目團(tuán)隊及各個層級的風(fēng)險控制職責(zé)；二是企業(yè)的相關(guān)風(fēng)險管理目標(biāo)。包括企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)、報告目標(biāo)及合規(guī)目標(biāo)；三是全面風(fēng)險管理的要素。主要有進(jìn)行事件分析、建立內(nèi)部環(huán)境、合理的風(fēng)險評估、抵御風(fēng)險的措施等。
通過上面的描述，我們可以看出，全面風(fēng)險管理及內(nèi)部控制實(shí)際上都是以保護(hù)企業(yè)的財產(chǎn)安全、保證企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果、實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為最終的目的。內(nèi)部控制是全面風(fēng)險管理的重要核心內(nèi)容，而全面風(fēng)險管理則在內(nèi)部控制的基礎(chǔ)上升華擴(kuò)散。概括的說，內(nèi)部控制使得企業(yè)的日常經(jīng)營管理流程更加規(guī)范、財務(wù)管理真正的有效實(shí)施，與此同時企業(yè)內(nèi)部的規(guī)范性操作流程、財務(wù)管理控制也正是全面風(fēng)險管理在企業(yè)實(shí)施的基本條件。從目前企業(yè)的管理發(fā)展趨勢來看，企業(yè)的全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制管理已經(jīng)交集密切，互相密不可分。
三、全面風(fēng)險管理及內(nèi)部控制在企業(yè)實(shí)施應(yīng)關(guān)注的問題
（一）企業(yè)內(nèi)控與全面風(fēng)險管理并不是相互獨(dú)立的
全面風(fēng)險管理的實(shí)施和內(nèi)控制度的建設(shè)對企業(yè)同等重要，但二者之間并非互相獨(dú)立。企業(yè)對兩個體系建設(shè)構(gòu)造時應(yīng)該考慮自身發(fā)展程度、企業(yè)性質(zhì)、客觀環(huán)境等因素。在資源有限的情況下，如果企業(yè)在市場中的經(jīng)營風(fēng)險較大，那么企業(yè)應(yīng)把構(gòu)建體系的重點(diǎn)放在全面風(fēng)險管理上，以全面風(fēng)險管理為方向來主導(dǎo)內(nèi)部控制，反之如果企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險較小則可以把重點(diǎn)放在內(nèi)部控制上，兼顧全面風(fēng)險管理的實(shí)施。
（二）全面風(fēng)險管理和內(nèi)控的有效實(shí)施必須有好的控制環(huán)境
企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境好壞對企業(yè)內(nèi)控和風(fēng)險管理的實(shí)施效果有著直接影響?？刂骗h(huán)境主要包括企業(yè)員工的綜合素質(zhì)、企業(yè)文化、管理思路、明確的權(quán)責(zé)劃分、目標(biāo)達(dá)成的相應(yīng)獎罰機(jī)制等，這些都是保證企業(yè)全面風(fēng)險及內(nèi)控在企業(yè)有效實(shí)施的基本前提。如果企業(yè)對控制環(huán)境沒有給予關(guān)注，很可能導(dǎo)致全面風(fēng)險管理與內(nèi)控實(shí)施的失敗。
（三）內(nèi)控與全面風(fēng)險管理并非一成不變
無論是全面風(fēng)險管理還是內(nèi)部控制，都具有一定是時效性的，并不是說企業(yè)已經(jīng)建立起了相關(guān)體系就可以一勞永逸了，內(nèi)部環(huán)境及外部環(huán)境無時無刻都在變化，這些環(huán)境因素的每一次變化都在沖擊著企業(yè)的體系架構(gòu)，所以企業(yè)應(yīng)該結(jié)合環(huán)境因素變化，在實(shí)際工作中不斷的對體系修正、檢查、完善。
（四）企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制必須有嚴(yán)格的監(jiān)督措施
制度的執(zhí)行過程中離不開嚴(yán)格的監(jiān)督，沒有嚴(yán)格的監(jiān)督任何體系制度在企業(yè)都無法真正有效的實(shí)施，監(jiān)督使得制度在企業(yè)實(shí)際工作中真正的落實(shí)。但如果企業(yè)缺乏有效的監(jiān)督，指標(biāo)達(dá)成情況也沒有嚴(yán)格的考核制度，那么所有的體系制度都被掛在了墻上，沒有人真正關(guān)注執(zhí)行，最終將出現(xiàn)全面風(fēng)險管理與內(nèi)控失控的局面。
（五）風(fēng)險評估要做到準(zhǔn)確真實(shí)
企業(yè)的風(fēng)險評估方式和方法的選擇極為重要，企業(yè)應(yīng)該對有可能出現(xiàn)的風(fēng)險進(jìn)行科學(xué)合理的評估，并且通過分析制定一系列解決措施，如果企業(yè)內(nèi)部評估失準(zhǔn)、方式方法不當(dāng)，就將直接導(dǎo)致企業(yè)決策失誤，給企業(yè)造成無法挽回的經(jīng)濟(jì)損失。
參考文獻(xiàn)：
【關(guān)鍵詞】COSO，內(nèi)部控制，風(fēng)險管理，關(guān)系
隨著當(dāng)今市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)全球化，更加劇了企業(yè)的競爭，從而加大了企業(yè)風(fēng)險的形成。企業(yè)要想立于不敗之地，必須借助于內(nèi)部控制和風(fēng)險管理。通過內(nèi)控來防范化解內(nèi)部的風(fēng)險，通過風(fēng)險控制來防范外部條件的變化對企業(yè)造成的威脅。
一、內(nèi)部控制的內(nèi)涵
內(nèi)部控制的概念是在實(shí)踐中逐步產(chǎn)生、發(fā)展和完善起來的。企業(yè)內(nèi)部控制作為一項復(fù)雜的企業(yè)運(yùn)作保障機(jī)制，其有效性則直接關(guān)系到企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高、企業(yè)資產(chǎn)的安全完整性和會計信息質(zhì)量的改善等重大問題。因此，美國COSO 委員會在其《 內(nèi)部控制一整體框架》 的報告中指出：“內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、經(jīng)理當(dāng)局以及其他員工為達(dá)到財務(wù)報告的可靠性、經(jīng)營活動的效率和效果、相關(guān)法律法規(guī)的遵循等三個目標(biāo)而提供合理保證的過程” 。內(nèi)部控制包括控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控等五個相互聯(lián)系的要素。COSO 報告提出的這個由“三個目標(biāo)”和“五個要素”組成的內(nèi)部控制的整體框架，是迄今為止被國際社會所普遍認(rèn)可的最具權(quán)威性的內(nèi)部控制定義。企業(yè)內(nèi)部控制是企業(yè)的一種系統(tǒng)管理工程，它是通過一整套詳細(xì)、具體的操作規(guī)范來約束企業(yè)各個環(huán)節(jié)、部門人員的經(jīng)濟(jì)行為，是一種規(guī)范的操作系統(tǒng)。
企業(yè)內(nèi)部控制是衡量現(xiàn)代企業(yè)管理的重要標(biāo)志。企業(yè)內(nèi)部控制制度則是企業(yè)中最高的規(guī)范制度，企業(yè)內(nèi)部的任何人都無權(quán)凌駕于內(nèi)部控制制度之上，執(zhí)行中的一視同仁、公平合理是內(nèi)部控制制度得以貫徹執(zhí)行的生命線。企業(yè)的內(nèi)部控制制度就是企業(yè)經(jīng)營運(yùn)轉(zhuǎn)的基本規(guī)矩，是檢查管理者、各部門員工工作質(zhì)量的尺度，也是衡量企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和管理水平的標(biāo)準(zhǔn)。由此可見，加強(qiáng)和完善企業(yè)內(nèi)部控制制度是企業(yè)管理的客觀需要。
二、風(fēng)險管理的內(nèi)涵
風(fēng)險是指可能對目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生影響的事件發(fā)生的不確定性。風(fēng)險管理就是采取一定的措施對風(fēng)險進(jìn)行檢測評價，使風(fēng)險降到可以接受的程度，并將其控制在某一可以接受的水平上。
企業(yè)風(fēng)險管理是企業(yè)在實(shí)現(xiàn)未來戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中，試圖將各類不確定因素產(chǎn)生的結(jié)果控制在預(yù)期可接受范圍內(nèi)的方法和過程，以確保和促進(jìn)組織的整體利益的實(shí)現(xiàn)。到目前為止，COSO-ERM框架理論是最完備的并具有廣泛適用性的風(fēng)險管理理論。
根據(jù)該框架，全面風(fēng)險管理是一個過程。這個過程受董事會、管理層和其他人員的影響。這個過程從企業(yè)戰(zhàn)略制定一直貫穿到企業(yè)的各項活動中，用于識別那些可能影響企業(yè)的潛在事件并管理風(fēng)險，使之在企業(yè)的風(fēng)險偏好之內(nèi)，從而合理確保企業(yè)取得既定的目標(biāo)。該框架認(rèn)為企業(yè)風(fēng)險管理應(yīng)由內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事項識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險應(yīng)對、控制活動、信息與溝通以及監(jiān)控等8個要素構(gòu)成，同時風(fēng)險管理是由風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險對策、風(fēng)險監(jiān)測等一系列環(huán)節(jié)組成的一個循環(huán)流程。
三、企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的關(guān)系
在實(shí)踐管理中，不能簡單地將企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險管理等同起來，二者既有內(nèi)在聯(lián)系又有一定的區(qū)別，因此，我們要辯證地看待它們之間的相互關(guān)系和影響。
1、全面風(fēng)險管理涵蓋了內(nèi)部控制。從COSO委員會的全面風(fēng)險管理框架和內(nèi)部控制框架可以看出，全面風(fēng)險管理除包括內(nèi)部控制的3個目標(biāo)之外，還增加了戰(zhàn)略目標(biāo)；全面風(fēng)險管理的8個要素除了包括內(nèi)部控制的全部5個要素之外，還增加了目標(biāo)設(shè)定、事件識別和風(fēng)險對策3個要素。同時，也反映了兩者在目標(biāo)及組成要素方面有相同之處。兩者都可以概括為力求公司股東價值最大化為目標(biāo)，在組成要素上，有五個方面是重合的，這種目標(biāo)和要素的一致性決定了內(nèi)部控制和風(fēng)險管理的原則、出發(fā)點(diǎn)與歸宿點(diǎn)的相似性。
2、企業(yè)內(nèi)控識別、控制風(fēng)險的原理一致，都要由經(jīng)營管理者實(shí)施。在分辨企業(yè)經(jīng)營中存在的所有直接和間接的風(fēng)險、確認(rèn)各種風(fēng)險的重要程度以及制訂風(fēng)險控制的策略、具體措施等方面，使用的理論基本上是相同的。內(nèi)部控制的大部分工作都是經(jīng)營管理部門的重要職責(zé)。同時，只有經(jīng)營者將風(fēng)險管理放在適當(dāng)?shù)母叨?，風(fēng)險管理才能真正發(fā)揮作用。
3、企業(yè)風(fēng)險管理是對內(nèi)部控制的拓展和延伸。伴隨著技術(shù)和經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，使得內(nèi)部控制走向企業(yè)風(fēng)險管理。并且，企業(yè)風(fēng)險管理是企業(yè)自身生存發(fā)展的需要?？梢哉f，完善內(nèi)部控制可以保證風(fēng)險管理的效果，加強(qiáng)風(fēng)險管理可以提高內(nèi)部控制的地位。
4、企業(yè)內(nèi)部控制的動力源自風(fēng)險防范，是企業(yè)風(fēng)險管理的必要環(huán)節(jié)，是實(shí)際操作的核心。內(nèi)部控制的完整性、準(zhǔn)確性和有效性直接決定企業(yè)風(fēng)險管理的效果。企業(yè)開展風(fēng)險管理工作應(yīng)與內(nèi)部控制相結(jié)合，把風(fēng)險管理的要求滲透到企業(yè)各領(lǐng)域，帶入到業(yè)務(wù)流程中。通過實(shí)施內(nèi)部控制，我們可以達(dá)到完善治理結(jié)構(gòu)，規(guī)范權(quán)力運(yùn)行，強(qiáng)化監(jiān)督制約，保證企業(yè)的資產(chǎn)安全，從而促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
5、企業(yè)內(nèi)部控制并不等于企業(yè)風(fēng)險管理。合理有效的內(nèi)部控制只能提供合理而不是絕對保證，內(nèi)部控制只能防范風(fēng)險，不能轉(zhuǎn)嫁、承擔(dān)、化解或分散風(fēng)險。在風(fēng)險識別和評估基礎(chǔ)上所建立的內(nèi)部控制，只能規(guī)避經(jīng)營管理活動中經(jīng)常發(fā)生的錯誤和風(fēng)險，但不能解決風(fēng)險管理中企業(yè)所面臨的所有風(fēng)險。
從以上分析可以看出，內(nèi)部控制和風(fēng)險管理是密不可分的，完善內(nèi)部控制可以保證風(fēng)險管理的效果，加強(qiáng)風(fēng)險管理可以提高內(nèi)部控制的地位。實(shí)踐證明，內(nèi)部控制的有效實(shí)施有賴于風(fēng)險管理的技術(shù)方法，而風(fēng)險管理離開了內(nèi)部控制作為手段支撐也將流于形式。我們只有發(fā)揮好企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的協(xié)同作用，將內(nèi)部控制與風(fēng)險管理融為一體，才能更好地為企業(yè)發(fā)展保駕護(hù)航。
參考文獻(xiàn)：
[1]李風(fēng)鳴.內(nèi)部控制學(xué)[M].北京大學(xué)出版社，2002.
隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善，國有企業(yè)迎來了改革發(fā)展的新契機(jī)，但多元化的市場環(huán)境，也讓企業(yè)面臨諸多的風(fēng)險。由于風(fēng)險因素源于生產(chǎn)、經(jīng)營及管理等方面，強(qiáng)調(diào)實(shí)現(xiàn)全面風(fēng)險管理的重要性與必要性。企業(yè)在可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的踐行中，風(fēng)險的存在、機(jī)遇的出現(xiàn)，都需要企業(yè)建立全面風(fēng)險管理機(jī)制，確保企業(yè)又好又快發(fā)展。①國有企業(yè)全面風(fēng)險管理體系的建立，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要基礎(chǔ)。充分依托全面風(fēng)險管理的作用，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)的監(jiān)督、控制，讓企業(yè)以更好的姿態(tài)適應(yīng)市場變化，并基于市場環(huán)境、企業(yè)發(fā)展需求，改進(jìn)風(fēng)險管理能力，契合企業(yè)發(fā)展的需求；②全面風(fēng)險管理體系具有復(fù)雜性，其所形成的聯(lián)動性貫穿于企業(yè)的方方面面。如圖1所示，戰(zhàn)略目標(biāo)的導(dǎo)向之下，強(qiáng)調(diào)全面風(fēng)險管理的有效性、針對性，企業(yè)上下、全方位、多維度、多視角確保全面風(fēng)險管理體系助推企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，深化企業(yè)內(nèi)控制度改革，契合多元化的市場環(huán)境。
二、國有企業(yè)全面風(fēng)險管理體系的構(gòu)建
國有企業(yè)深化改革發(fā)展，優(yōu)化與調(diào)整內(nèi)部控制制度，是新時期可持續(xù)戰(zhàn)略發(fā)展的必然需求。一方面，全面風(fēng)險管理體系是企業(yè)深化改革的必然需求，以此作為“謀發(fā)展、求共存”的戰(zhàn)略基礎(chǔ)；另一方面，全面風(fēng)險管理體系的復(fù)雜性，強(qiáng)調(diào)全面風(fēng)險管理目標(biāo)體系、管理組織體系、管理流程體系、管理制度體系等的狠抓落實(shí)，支撐全面風(fēng)險管理體系的構(gòu)建。
1．國有企業(yè)全面風(fēng)險管理目標(biāo)體系
目標(biāo)是企業(yè)發(fā)展的方向?qū)颍L(fēng)險管理目標(biāo)體系的構(gòu)建直接關(guān)系到企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。全面風(fēng)險管理體系的構(gòu)建，強(qiáng)調(diào)管理目標(biāo)導(dǎo)向下，各系統(tǒng)功能的構(gòu)建與完善。當(dāng)前，國有企業(yè)全面風(fēng)險管理目標(biāo)體系主要如圖2所示。企業(yè)全面風(fēng)險管理目標(biāo)體系，包括了戰(zhàn)略目標(biāo)、社會責(zé)任目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)等，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)體系始終以企業(yè)可持續(xù)發(fā)展為核心，確保企業(yè)全面而有效地開展工作，讓風(fēng)險管理控制與目標(biāo)體系相匹配。①企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要導(dǎo)向是目標(biāo)體系中的高層次目標(biāo)。企業(yè)全面風(fēng)險管理的務(wù)實(shí)開展、有效落實(shí)，都緊緊圍繞在戰(zhàn)略目標(biāo)這一總綱領(lǐng)之下實(shí)現(xiàn)，確保企業(yè)風(fēng)險管理控制與戰(zhàn)略目標(biāo)的匹配，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效踐行。②企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。在經(jīng)營目標(biāo)中，還包括財務(wù)與非財務(wù)目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源利用的最優(yōu)化。全面風(fēng)險管理的開展，其重要的出發(fā)點(diǎn)就是更好的促進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展，維護(hù)企業(yè)處于健康、平穩(wěn)的發(fā)展?fàn)顟B(tài)。③企業(yè)管理報告目標(biāo)。對于國有企業(yè)而言，建立清晰的風(fēng)險報告線路是必要的，也是全面風(fēng)險管理務(wù)實(shí)開展的必要保障。一方面，信息的可靠性強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部信息溝通的及時性、真實(shí)性，便于企業(yè)高層全面了解風(fēng)險情況，并為企業(yè)全面風(fēng)險管理營造良好的內(nèi)部環(huán)境；另一方面，外部信息的溝通，是信息披露以及財務(wù)報告的必然要求。④企業(yè)法律目標(biāo)。多元化的市場環(huán)境，強(qiáng)調(diào)法律目標(biāo)導(dǎo)向下，實(shí)現(xiàn)對經(jīng)營發(fā)展中監(jiān)管、合規(guī)等風(fēng)險的有效控制，進(jìn)而確保企業(yè)合法權(quán)益的有效保護(hù)，降低或避免因經(jīng)營發(fā)展所面臨的法律風(fēng)險，而影響戰(zhàn)略目標(biāo)的推進(jìn)。⑤企業(yè)社會責(zé)任目標(biāo)。國企是國民經(jīng)濟(jì)的重要支柱，是社會發(fā)展的重要力量。國有企業(yè)要切實(shí)履行自己的社會責(zé)任，再創(chuàng)造價值的同時，及時的回饋于社會、建設(shè)社會。
2．國有企業(yè)全面風(fēng)險管理組織體系
在風(fēng)險管理組織體系中，組織者與實(shí)施者是兩個重要元素。首先，組織者基于企業(yè)的實(shí)際情況、發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向，設(shè)計組織結(jié)構(gòu)并安排相應(yīng)的職能，夯實(shí)企業(yè)風(fēng)險管理的基礎(chǔ)；其次，全面風(fēng)險管理的落實(shí)，“有效執(zhí)行”是重要的環(huán)節(jié)。是企業(yè)內(nèi)部審計部門、風(fēng)險管理部門及其他職能部門的共同參與，確保全面風(fēng)險管理狠抓落實(shí)，落到實(shí)處。
3．國有企業(yè)風(fēng)險管理流程體系
全面風(fēng)險管理流程體系是全面風(fēng)險管理體系的基本程序，但涉及諸多方面。特別是風(fēng)險識別、風(fēng)險管控及監(jiān)督等，是全面風(fēng)險管理開展的基礎(chǔ)。①風(fēng)險識別。風(fēng)險識別是風(fēng)險管控的前提，強(qiáng)調(diào)企業(yè)對風(fēng)險進(jìn)行細(xì)化和分類，便于對風(fēng)險的實(shí)時監(jiān)控，第一時間發(fā)現(xiàn)并尋找風(fēng)險的關(guān)鍵影響因素，明確各責(zé)任目標(biāo)的職責(zé)與工作，將風(fēng)險所帶來的損失降低至最小。例如，企業(yè)可以基于生產(chǎn)經(jīng)營的實(shí)際情況，建立“風(fēng)險事件庫”。具體如圖3所示。是某國有集團(tuán)企業(yè)的風(fēng)險庫。從中可以看出，企業(yè)風(fēng)險庫的建立，形成了系統(tǒng)的風(fēng)險識別體系。特別是以集團(tuán)總部為總領(lǐng)下，一、二級風(fēng)險庫的建立。②風(fēng)險管理控制。企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展的過程中，基于風(fēng)險級別和程度，及時采取相應(yīng)的管控措施，將風(fēng)險影響降低至最小化。③風(fēng)險監(jiān)督。復(fù)雜的市場環(huán)境，讓企業(yè)所面臨的風(fēng)險因素日益多樣化，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險的有效監(jiān)督與回報，對于風(fēng)險管控至關(guān)重要。
4．國有企業(yè)業(yè)務(wù)流程體系
全面風(fēng)險管理的要旨在于實(shí)現(xiàn)對企業(yè)業(yè)務(wù)流程的全部風(fēng)險點(diǎn)進(jìn)行全方位控制管理，進(jìn)而確保企業(yè)有序的經(jīng)營與發(fā)展?fàn)顟B(tài)。在業(yè)務(wù)流程及其管理體系的梳理，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程及管理風(fēng)險的有效控制，確保企業(yè)在戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的踐行中，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
5．國有企業(yè)風(fēng)險管理制度體系
制度體系是全面風(fēng)險管理構(gòu)建的重要內(nèi)容，是規(guī)范并引導(dǎo)職工行為的必然需求。對于國有企業(yè)而言，風(fēng)險管理制度體系的建立，應(yīng)遵循“橫向到邊、縱向到底”的原則，確保制度體系的完善性。首先，“橫向倒邊”———“橫向”強(qiáng)調(diào)企業(yè)的制度體系，特別是財務(wù)管理、內(nèi)部控制、技術(shù)管理和公司治理等制度的有效建立；而“縱向到底”———“縱向”強(qiáng)調(diào)制度的完善性，制度的細(xì)化。特別是管理辦法、基本制度等，注重制度體系的延展性，確保制度布控到每一個重要點(diǎn)之上。這樣一來，不僅讓制度體系更加的層次分明，并且明確了各方職責(zé)，便于風(fēng)險控制的有效開展，滿足企業(yè)的發(fā)展需求。
6．全面風(fēng)險管理考評體系
全面風(fēng)險考評體系的構(gòu)建，強(qiáng)調(diào)體系的完善性、針對性和可操作性。因此，首先，要制定相應(yīng)的考評規(guī)則，讓考評有據(jù)可依，確?？荚u的公平性。采取多種考評方法，從多個維度實(shí)現(xiàn)綜合考評。從實(shí)際而言，考核方法應(yīng)采取定性、定量法，從內(nèi)部審計效力、風(fēng)險管控、道德環(huán)境等方面，進(jìn)行綜合評價；其次，考評方式應(yīng)多樣化，通過評分式或問卷式實(shí)強(qiáng)化風(fēng)險管理考評；再次，全面風(fēng)險管理考評應(yīng)與企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)相結(jié)合，確?？荚u作為貫穿企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任的重要因素，推進(jìn)企業(yè)的有序發(fā)展。
7．國有企業(yè)全面風(fēng)險管理預(yù)警預(yù)控體系
預(yù)警預(yù)控體系是全面風(fēng)險管理體系的核心，對于降低甚至是避免危機(jī)，起到至關(guān)重要的作用。預(yù)警預(yù)控體系的建立，最核心的在于建立預(yù)警預(yù)控指標(biāo)以及規(guī)則，通過完善的預(yù)警預(yù)控體系確保企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。一方面，預(yù)警預(yù)控體系要對各類重要風(fēng)險征兆進(jìn)行有效的識別，并對廉風(fēng)險指標(biāo)進(jìn)行實(shí)時跟蹤，了解其相應(yīng)的變化情況；另一方面，立足于企業(yè)的實(shí)際情況，制定風(fēng)險管控預(yù)案，進(jìn)而在第一時間采取有效措施應(yīng)對風(fēng)險。
8．國有企業(yè)全面風(fēng)險管理信息系統(tǒng)
企業(yè)信息化是企業(yè)在市場競爭中生存的一個重要之路。企業(yè)在實(shí)現(xiàn)信息化發(fā)展道路的過程中項目的復(fù)雜性程度也越來越高。在高風(fēng)險的企業(yè)信息化項目中，進(jìn)行科學(xué)化的風(fēng)險管理有利于企業(yè)駕馭風(fēng)險以提高項目的成功率。本文在正確認(rèn)識企業(yè)信息化項目風(fēng)險管理的基礎(chǔ)上，對風(fēng)險管理的特點(diǎn)進(jìn)行闡述，進(jìn)而提出了企業(yè)如何實(shí)施風(fēng)險管理的建議。
【關(guān)鍵詞】
企業(yè)信息化；項目管理；風(fēng)險管理
0 引言
全球信息化的浪潮促使著信息技術(shù)在企業(yè)經(jīng)營管理中的滲透，對企業(yè)各種業(yè)務(wù)領(lǐng)域都產(chǎn)生了重大的影響。企業(yè)的信息化建設(shè)已然成為了企業(yè)生產(chǎn)和發(fā)展的保障。信息化項目屬于高風(fēng)險和高投資項目，其成功是由很多因素決定的，在整個項目中也是充滿著風(fēng)險。因而，企業(yè)應(yīng)該對這些風(fēng)險有更加深入的認(rèn)識，要建立風(fēng)險管理控制的機(jī)制，以提高信息化項目的成功率，保障企業(yè)發(fā)展。
1 風(fēng)險管理的概念
信息化項目風(fēng)險管理針對的是企業(yè)的內(nèi)部風(fēng)險，在等級保護(hù)和適度安全的思想下平衡企業(yè)的成本與效益之間的關(guān)系，確保安全措施的合適性以保障企業(yè)具備應(yīng)有的保障能力。對信息化項目進(jìn)行風(fēng)險管理應(yīng)先對項目有個清晰的認(rèn)識，對其潛在的風(fēng)險加以識別和評估，確定風(fēng)險的危害程度以及后果，然后有層次的加以處理。最后對項目的實(shí)施過程還要進(jìn)行監(jiān)控，并且加以改進(jìn)。
企業(yè)風(fēng)險管理的的內(nèi)容有三個部分，一個是風(fēng)險評估，一個是風(fēng)險處理以及風(fēng)險監(jiān)控。風(fēng)險評估是企業(yè)實(shí)施風(fēng)險管理的基礎(chǔ)階段，是確定項目是否存在風(fēng)險的過程。風(fēng)險評估的方法主要有兩種，一種是定量評估，一種是定性評估。定量評估是從數(shù)字上對風(fēng)險進(jìn)行評估，定性評估則是依據(jù)分析者的經(jīng)驗以及知覺或者以行業(yè)的規(guī)范為準(zhǔn)對其中的各個要素進(jìn)行評估的過程。兩種評估方法都有各自的優(yōu)劣勢，企業(yè)在進(jìn)行風(fēng)險評估時可以根據(jù)自己的實(shí)際情況制定相關(guān)的評估方案。
風(fēng)險處理是通過選擇和執(zhí)行措施來處理風(fēng)險的過程，包含了對風(fēng)險評估中提出的安全控制措施的排序以及平等等。風(fēng)險處理包括了規(guī)避、轉(zhuǎn)移、弱化和接受四種方式。避免風(fēng)險是在改變項目方案的基礎(chǔ)上來消除風(fēng)險，避免出現(xiàn)漏洞被利用，使得目標(biāo)受影響。例如，使用熟悉的工作方法，施工方等；轉(zhuǎn)移風(fēng)險是通過把風(fēng)險轉(zhuǎn)移到其他機(jī)構(gòu)上來降低項目風(fēng)險率的風(fēng)險處理方法，諸如保險以及項目外包等等；弱化風(fēng)險是指通過降低風(fēng)險事件概率以及其程度來進(jìn)行風(fēng)險處理的方式，諸如進(jìn)行備份設(shè)計等等；接受風(fēng)險是在不改變原來項目計劃的基礎(chǔ)上對時候如何處理和應(yīng)對的考慮，例如制定風(fēng)險應(yīng)急計劃等等。
風(fēng)險監(jiān)控促使著整個風(fēng)險管理過程形成一個周而復(fù)始的周期，對于整個風(fēng)險管理系統(tǒng)的運(yùn)行情況進(jìn)行監(jiān)控，對風(fēng)險的對策有效性加以檢查，識別新的風(fēng)險以制定相應(yīng)的對策。
2 企業(yè)信息化風(fēng)險管理模式的構(gòu)建
企業(yè)信息化項目容易被很多問題影響，最終會導(dǎo)致項目誤期、超支等現(xiàn)象。這些問題雖然不能夠全部解除，但是如果采用合適的預(yù)防方法還是能夠?qū)σ恍﹩栴}加以控制的。風(fēng)險管理存在的意義就在于能夠?qū)椖抗芾碇型{加以預(yù)防和控制。一個組織在項目建設(shè)初期以及整個過程中如果持續(xù)通過風(fēng)險管理技術(shù)是能夠避免大量問題的出現(xiàn)的。企業(yè)信息化項目風(fēng)險管理模式要如何構(gòu)建還需要依據(jù)一定的原則進(jìn)行。
2.1 風(fēng)險管理模式構(gòu)建原則
信息化項目風(fēng)險管理的目的不是消除風(fēng)險，因為風(fēng)險存在是有一定的客觀性，風(fēng)險管理的目的是要對這些風(fēng)險的處理提出決策和方案，最大程度的減少項目中的不確定性。
在構(gòu)建項目風(fēng)險管理模式時要首先應(yīng)該對風(fēng)險進(jìn)行全面的描述，把風(fēng)險同項目的目標(biāo)緊密的聯(lián)系在一起，并且對不同干系人的利益以及風(fēng)險偏好進(jìn)行考慮。
制定一個可以調(diào)整的管理過程，在具體操作的過程中可以依據(jù)其靈活性進(jìn)行伸縮，風(fēng)險管理模式容易應(yīng)用到實(shí)踐中，因此有一定的成本效益。
最大程度的對關(guān)鍵風(fēng)險進(jìn)行識別，在企業(yè)信息化過程中要堅持實(shí)施風(fēng)險管理。
企業(yè)在構(gòu)建風(fēng)險管理模式時應(yīng)該同項目管理相互融合。風(fēng)險管理同項目管理的目標(biāo)從本質(zhì)上來說是一致的，只不過項目管理的出發(fā)點(diǎn)是如何才能成功，而風(fēng)險管理的出發(fā)點(diǎn)則是如何規(guī)避失敗。
最后，風(fēng)險管理是不能一勞永逸的，因為環(huán)境和技術(shù)是時刻在變化的，因而風(fēng)險管理模式也要對這些變化有適應(yīng)性。
2.2 風(fēng)險管理模式的框架設(shè)計
風(fēng)險管理模式的過程包括了以下幾個部分。
第一，風(fēng)險管理規(guī)劃。企業(yè)信息化項目風(fēng)險管理是從規(guī)劃開始的，制定風(fēng)險管理的計劃包括其方案以及方式，選擇合理的風(fēng)險管理方法是判定風(fēng)險的一個主要依據(jù)。在這個過程中，輸出的計劃書則是信息化項目風(fēng)險管理的指導(dǎo)綱領(lǐng)。
第二，項目目標(biāo)定義。風(fēng)險管理同項目目標(biāo)是相互聯(lián)系的，項目目標(biāo)同其相關(guān)的干系人也是相聯(lián)系的。因此，在規(guī)劃好風(fēng)險管理后，就要對項目目標(biāo)進(jìn)行定義，這個過程中應(yīng)該對項目目標(biāo)進(jìn)行定義和提煉，建立干系人和目標(biāo)優(yōu)先排序表。在完成兩個階段后就要進(jìn)入閉環(huán)流程，閉環(huán)是指對風(fēng)險分析、技術(shù)以及監(jiān)控等循環(huán)進(jìn)行的過程，盡管企業(yè)的風(fēng)險管理規(guī)劃和目標(biāo)定義都不屬于閉環(huán)的過程，但是在滿意一定的條件下，還是會重新啟動這兩個過程的。
第三，風(fēng)險識別。對于項目中潛在的威脅要加以識別，而且還要對這些威脅的來源和可能導(dǎo)致的危害加以分析。
第四，風(fēng)險分析。通過建立評估標(biāo)準(zhǔn)對風(fēng)險進(jìn)行分析。對于風(fēng)險發(fā)生的可能性意思后果在已知風(fēng)險中評估可能風(fēng)險的價值。
第五，風(fēng)險計劃。制定相應(yīng)的風(fēng)險應(yīng)對方案，同時制定加護(hù)，建立觸發(fā)機(jī)制以作為風(fēng)險計劃執(zhí)行的一個起點(diǎn)。