時間：2022-05-04 10:01:52
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1.我國中小型企業(yè)薪酬管理體制現(xiàn)狀及問題
1.1薪酬方案調(diào)整缺乏時效性、科學性
大多數(shù)中小企業(yè)員工的薪酬基本上采取基本工資結合業(yè)績提成的單調(diào)結構。很多中小企業(yè)主認為，這種貨幣或者與貨幣相關的實物報酬是對員工最好的獎勵，只要給員工的工資足夠高,員工就愿意長期為企業(yè)服務。而這種想法造成了大多數(shù)中小企業(yè)薪資標準并未根據(jù)企業(yè)所處環(huán)境或企業(yè)本身的變化而做出適應性變動，或者即使做出變動，也因為科學性不足而沒有達到應有的效果。中小企業(yè)薪酬管理研究汪皓旸（中國人民大學，北京100872）目前，我國中小企業(yè)薪酬結構主要由這種固定薪酬和可變薪酬兩個部分構成。前者是根據(jù)崗位、工齡、學歷等來制定的，而后者是根據(jù)員工個人績效、企業(yè)效益以及一些特有政策等決定的。這個基本的結構尚可，但有時一份工資單可少則由五六項，多則達十幾項的工資構成，這種薪酬體系設計的混亂會讓員工對薪酬高低的決定因素把握不住。如果員工既不清楚決定工資差異的主要因素是什么，也不清楚造成差異的主要原因是什么，最終就會使員工找不到努力的方向。
1.2忽視溝通環(huán)節(jié)
我國大多數(shù)企業(yè)使用薪酬保密制度，薪酬制度的透明度極低，員工很難從整體上了解薪酬與績效和個人發(fā)展之間的聯(lián)系。員工不知道自己的努力會在將來帶來多少直觀的收益,不了解自己的工作對企業(yè)價值,不清楚自己將來的發(fā)展方向，不利于激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。
1.3激勵性手段缺乏多樣性
對于薪酬管理來說，在基本薪酬差距不大的狀況下，績效加薪和獎金是最為有效的激勵方式。而許多中小企業(yè)在薪酬獎勵方面的設計激勵性不足，無法對員工形成實際的激勵性獎勵，如發(fā)放不及時、發(fā)放內(nèi)容與約定有較大偏差等，不利于企業(yè)對于員工進行有針對性、個性化的激勵。
2.我國中小企業(yè)薪酬管理系統(tǒng)中存在問題的原因
2.1歷史性原因
在計劃經(jīng)濟時期，很多中小企業(yè)是整個社會計劃生產(chǎn)和分配的一個部分，不是主體性構成，生產(chǎn)、銷售等都是按計劃進行，沒有競爭機制的引入。在這種體制下，中小企業(yè)的薪酬制度沒有形成差異性，只按行政級別、資歷等劃分薪酬層級。這種體制的影響在我國中小企業(yè)中仍有留存，影響了薪酬制度改革的方向和弱化了薪酬制度改革力度，企業(yè)薪酬改革的速度和深度都沒有達到預期效果。
2.2企業(yè)在薪酬觀念上存在誤區(qū)
首先，很多中小企業(yè)主的管理思想停留在“以最低的薪酬來找到最優(yōu)秀的人才”的層面，這樣在市場人才競爭日益激烈的環(huán)境下很難留住人才，導致員工都持“騎驢找馬”的心態(tài)，毫無忠誠度可言。其次，只以高薪來作為招攬人才的手段也是不可取的，因為對于具有高素質(zhì)、高技能的人才來說，吸引他們的恰恰是薪酬之外的因素，如平臺是否夠大、領導的水平、工作帶來的成就感等。其實，中小企業(yè)并不是不具備以上這些條件，只是不夠重視這些因素對員工的影響，導致薪酬管理系統(tǒng)中總是存在各種看似無法解決的問題。此外，在很多中小企業(yè)中有很多員工能力較高，但學歷低，而薪酬體系又過度偏向?qū)W歷的高低，挫傷了其積極性。
2.3企業(yè)經(jīng)營模式的阻礙
由于我國中小企業(yè)經(jīng)營模式的問題（如家族企業(yè)），企業(yè)的薪酬體系設計很難對內(nèi)、對外保持一定的公平性，很多企業(yè)管理者不愿使用獎勵性措施吸引人才，甚至只能看著自己辛辛苦苦培養(yǎng)起來的人才流失。
3.中小民營企業(yè)薪酬管理的優(yōu)化策略
3.1逐步弱化家族式管理
家族企業(yè)是我國中小企業(yè)普遍采取的形式。家族企業(yè)是市場經(jīng)濟發(fā)展的必然產(chǎn)物。在創(chuàng)業(yè)和資本積累階段,家族式管理有利于企業(yè)的發(fā)展。但是在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后,必須要優(yōu)化企業(yè)的管理結構,重視企業(yè)薪酬制度的改革，這樣企業(yè)才能進入良性發(fā)展的軌道。
3.2轉(zhuǎn)變觀念,建立以人為本的薪酬管理制度
中小企業(yè)想要留住人才,必須要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的薪酬管理方法,建立以人為本的薪酬管理體系。最主要的是要了解員工的需求是什么：是比較看重獎金的發(fā)放，還是更關注職業(yè)技能的培訓或技能的學習，亦或是平臺的深度和廣度。只有清晰了解員工的需求,才能做出正確的改變,建立以人為本的高效薪酬管理體系。
3.3薪酬結構要適應不同的員工和崗位
企業(yè)內(nèi)部有著不同的層次和崗位劃分,對待不同崗位的員工應采取不同的激勵機制和薪酬結構。浮動薪酬和固定薪酬在不同的管理層次薪酬結構中所占的比重應依照企業(yè)具體情況而定。這是中小企業(yè)最大的薪酬管理優(yōu)勢——靈活性,可以根據(jù)企業(yè)自身的情況隨時做出調(diào)整。但是，在調(diào)整的過程中應注意以下兩點。第一，員工保健。薪酬的重要作用之一是保健,保健應在員工的福利結構中占有一定比重,保障員工健康的同時，可以很好地保障員工的積極性。第二，保障激勵的有效性。浮動薪酬在員工的薪酬體系中應占相當比例，切合實際的獎金制度更能激發(fā)員的積極性。
3.4薪酬體系內(nèi)部的透明性
從現(xiàn)代企業(yè)管理角度來講,公平合理的薪酬制度應是公開、透明的。這種薪酬制度為企業(yè)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃提供了有效的參考。一個有效的薪酬系統(tǒng)不僅要反映每個員工的崗位價值和工作績效,還可以讓員工比較清晰地了解自己在企業(yè)內(nèi)部職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃和方向。員工只有對自己的價值和工作方向有了清晰的了解之后，才會有清晰的目標,進而按自己的職業(yè)目標繼續(xù)努力，在實現(xiàn)自己職業(yè)規(guī)劃的同時，為企業(yè)的發(fā)展做出自己的貢獻。因此,一個公平的薪酬系統(tǒng)不僅應反映員工的績效、提高員工的工作熱情,更是與企業(yè)的發(fā)展前途緊緊聯(lián)系在一起的。
4.總結
隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展,企業(yè)間的競爭日趨激烈。而企業(yè)之間的競爭核心又集中體現(xiàn)在人才的競爭?？茖W、合理的薪酬管理系統(tǒng)是留住人才、為企業(yè)長遠發(fā)展保駕護航的有效手段。目前我國大多數(shù)中小企業(yè)在薪酬管理方面存在問題,但隨著企業(yè)薪酬管理研究的不斷進步和企業(yè)的不斷探索,我國中小企業(yè)的薪酬管理制度會逐漸完善,企業(yè)也會向著良性、科學和長遠的方向發(fā)展。
作者：汪皓旸 單位：中國人民大學
一、中小型民營企業(yè)薪酬管理中的問題
（一）薪酬的調(diào)整機制問題
目前我國中小型民營企業(yè)中員工薪酬的多少基本上是企業(yè)老板單方面的決定，老板根據(jù)對市場行情的大致估計來決定員工的薪酬水平，因為在這種中小型企業(yè)中沒有一個科學合理的薪酬標準。因而在面對定薪、加薪等薪酬調(diào)整政策時，無以為據(jù)，隨意性很大，不能正確反映員工合理的收入水平。這就必然要求薪酬分配必須遵循公平和公正的原則。企業(yè)中不同部門之間或者同一個部門不同人之間，個人的薪酬水平必須反映崗位職責的區(qū)別和個人能力的大小。
（二）薪酬的結構問題
薪酬結構是指員工薪酬的各個構成部分在薪酬中所占的比例關系。一般的構成薪酬結構的內(nèi)容主要包括兩個方面：內(nèi)在薪酬與外在薪酬。其中，外在薪酬又可以具體分為基礎工資、獎金、津貼、提成等直接薪酬和福利開支、帶薪休假等間接薪酬，以及舒適辦公環(huán)境、良好輔助設施等非財務報酬。在現(xiàn)實生活中，我們看到有的企業(yè)工資、獎金和福利等各種分配形式比例結構不合理，造成企業(yè)發(fā)的錢不少，但員工的工作熱情并沒有被真正地激發(fā)出來。還有的企業(yè)在薪酬結構上往往過于簡單、過于單一，基礎工資加上績效工資成為大多數(shù)企業(yè)的選擇，沒有更好地運用薪酬這一工具。我們應該充分利用薪酬結構，通過其構成因素的調(diào)整對員工進行激勵。
（三）盲目采用所謂先進的薪酬制度
在我國，許多中小型民營企業(yè)自己本身沒有好的薪酬模式，不是去找到適合自身的薪酬管理制度，而是一味地去追求、借鑒其他企業(yè)先進的薪酬管理模式。但是其結果往往都是失敗的。因此，在薪酬管理中，最重要的是找到適合企業(yè)本身的具有自身特色的薪酬制度。
二、中小型民營企業(yè)薪酬管理問題的解決之道
（一）轉(zhuǎn)變薪酬理念，打造薪酬戰(zhàn)略
民營企業(yè)家們要轉(zhuǎn)變薪酬理念，造就注重人力資本增長的薪酬戰(zhàn)略導向觀。在正確的企業(yè)戰(zhàn)略指導下，確定合理的人力資源戰(zhàn)略以及薪酬戰(zhàn)略。企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略要為企業(yè)總體戰(zhàn)略服務，企業(yè)的薪酬制度應著力體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，放棄成本觀念，著眼投資理念。
（二）建立一整套、合理有效的薪酬制度
建立一整套、合理有效的薪酬制度，包括崗位分析、崗位評估、薪酬標準的制定以及薪酬等級設計等在內(nèi)的薪酬制定構成要素都要完整地建立起來。并且制定的薪酬制度一方面要求體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的公平與公正，另一方面也要做到薪酬標準與市場行情相吻合，并結合企業(yè)自身的實際情況為員工提供恰當?shù)男匠甏?。對于那些對企業(yè)發(fā)展能夠發(fā)揮關鍵性作用的人才，企業(yè)應該提供給優(yōu)厚的薪酬待遇來留住他們，為企業(yè)發(fā)展積累人才優(yōu)勢。
（三）調(diào)整、完善薪酬結構
民營企業(yè)要多角度地設置薪酬結構，不斷調(diào)整和完善。就外在薪酬而言，企業(yè)應該根據(jù)崗位的性質(zhì)和崗位的重要程度，進而優(yōu)化薪酬各個部分之間的組合，比如調(diào)整薪酬中的基本工資、獎金、補貼以及各種福利的比例關系，從而起到激勵員工的作用。除了外在薪酬外，我們也不能忽略內(nèi)在薪酬，不能完全把二者割裂開來。比如，公司應該為員工們提供諸如帶薪休假、旅游度假、良好的工作條件和環(huán)境等福利待遇，這樣有助于調(diào)動員工的積極性，對于企業(yè)的發(fā)展有著潛移默化的影響。
（四）找到適合企業(yè)自身的薪酬管理模式
中小型民營企業(yè)要想獲得長足穩(wěn)步的發(fā)展，就要避免盲目套用那些所謂的先進的薪酬模式，不能好高騖遠，而是綜合考慮企業(yè)的財務狀況、人員素質(zhì)情況等因素，找到適合自己的薪酬模式，科學合理地運用人力資源策略和手段來逐步推進企業(yè)人力資源管理水平與整個管理水平的提高。
作者：段志會 單位：鄭州大學公共管理學院
1電力企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀分析
1.1企業(yè)薪酬管理自主權較差
由于電力企業(yè)在我國經(jīng)濟建設中的重要地位，很多大型的電力企業(yè)都是由國家控股的，雖然這樣能夠最大限度的降低投資、運行和發(fā)展的風險，但是由于受到上級相關部門的層層限制，使得這些電力企業(yè)沒有充足的自主經(jīng)營權，凡事都得向主觀部門請示以后才能具體安排。而對于薪酬的分配，因為每年度的效益總額必須交由上級單位核實后，再進行統(tǒng)一的分配和調(diào)控，不能根據(jù)企業(yè)切實的經(jīng)濟效益和員工的實際貢獻值來進行合理分配。
1.2薪酬激勵的設計不科學
電力企業(yè)在進行薪酬分配時，往往會兼顧到員工的工齡、職稱和學歷等因素，而且工齡越長、職稱和學歷越高的員工一般獲得的報酬要高于其他普通員工，這在一定的程度上有其合理性。但是在實際的生產(chǎn)經(jīng)營中那些工齡長、職稱高的員工，往往沒有深入到工程一線親自負責指導實施，只是掛名開展某項活動，而活動的設計和施工是那些普通的技術人員完成的，可到了計算酬勞時仍是前者獲得大量的薪酬，技術人員只分到一小部分，工作積極性受到嚴重挫傷，使薪酬激勵制度難以確立。
1.3沒有制定詳細的薪酬策略
電力企業(yè)為了促使員工提升自身的專業(yè)技能，調(diào)動他們工作的積極性，制定了很多的激勵措施。這些措施若得到真正的實施，對提高電力企業(yè)的綜合實力有非常大的幫助，但是這些激勵措施的制定不是從整個企業(yè)角度制定的，所以激勵措施的條目非常多也非常混亂，真正執(zhí)行起來沒有統(tǒng)一的標準，根本不可能得到真正的實施。而大量不明情況的員工，其積極性本來被充分調(diào)動起來，但眼見企業(yè)的規(guī)章制度不執(zhí)行反而對工作失去信心，嚴重影響企業(yè)的發(fā)展壯大。
1.4績效工資計算不合理
（1）員工績效工資受能級的影響比較大。目前很多企業(yè)根據(jù)員工所處的崗位和能力級別來確定員工的績效工資，而每個員工的工作能力和職位必定不是等同的，所以員工的績效工資基數(shù)就千差萬別，所以即便績效評價高但因為層級比較低，而獲得的績效工資也會低于那些績效非常低但能力層級高的員工。對于年紀偏大，無法提升能力層級的員工影響更甚；而對于年輕、有學歷、有職稱的倒是提供了很好的成長通道。
（2）績效工資的結算非常繁瑣?？冃ЧべY的結算要綜合各方面的因素，其中包括個人在團隊中的作用，平時工作的質(zhì)量和效率等。此外，工資的計算也不是很直觀，導致很多員工不知道績效工資是怎么算的，每次進行績效工資的結算時必須有專業(yè)人員對員工進行講解，增加了相關人員的工作強度。
（3）單項獎勵與績效之間的矛盾。一些企業(yè)中的單項獎勵所占的比重較大。一些層級低的員工因為單項獎勵的存在，收入甚至可能高過那些層級高的員工，而且有時單項獎勵的評價和分配非常不均衡，導致員工之間的收入差距逐漸拉大，不利于員工積極性的提高，自然影響到企業(yè)的績效問題。
2發(fā)揮薪酬管理激勵作用的對策
2.1做好主動權的爭取工作
任何一個企業(yè)要想真正做大做強，必須要減少大量的阻礙，擁有絕對的主動權。電力企業(yè)雖無法獲得絕對的主動權，但是通過爭取獲得最大的自主權還是有可能的，所以一定要爭取到薪酬管理的自主權。作為國家控股的電力企業(yè)，在投資決策上可以得到更加確切的政策決議，在一定程度上減少了風險的存在，但是作為一個參與市場競爭的企業(yè)，必須緊跟市場步伐制定相關的措施，如果層層上報主管部門再做決策，機會可能早就消失殆盡了，而薪酬管理則可以根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的具體情況制定一些小范圍的激勵制度，對員工進行獎勵措施。正所謂“養(yǎng)兵千日，用兵一時”當真正執(zhí)行重大決策或計劃時，企業(yè)員工就能以飽滿的熱情投入到工作當中。
2.2制定合理的薪酬激勵機制
任何企業(yè)的員工都有優(yōu)劣之分，電力企業(yè)也不例外。在國家的強力支持下，必然會吸引眾多有志之士前來工作，國家在為他們提供良好的工作和生活條件時，也應該重視薪酬的激勵作用。薪酬不單單是員工勞動應得的回報，也是對員工工作的肯定，將工資、獎金、福利和股權等有機結合，制定出適合企業(yè)發(fā)展的薪酬激勵機制具有非常重要的意義。通過這個激勵機制就可以喚起員工的工作熱情，就可以讓那些真正具有工作能力、責任心強的員工獲得更多的表現(xiàn)機會，并對他們進行相應的薪酬獎勵；而那些工齡長卻沒有突出貢獻的員工，就不應該像以前那樣得到薪酬的獎勵。這不僅可以調(diào)動那些受到獎勵的員工的積極性，還為其他員工樹立了榜樣。
2.3健全測評機制
要做到真正將薪酬激勵作用落實到實處，就應該有健全的考核機制，否則就不能真正找到績效高、貢獻大的員工，那么薪酬激勵機制就是一紙空文。而要健全考核機制，首先要從心底上重視績效考核，將企業(yè)的發(fā)展觀從資源投入扭轉(zhuǎn)到績效管理上來，這樣有一個清晰的考核標準。其次，根據(jù)企業(yè)的具體情況制定完善的績效管理程序，包括對項目負責人的業(yè)績考核、對設備的利用情況考核等，檢測他們是否達到預期管理的目標。再次，要重視人力資源的管理工作，進行入新時期，企業(yè)之間的競爭歸根結底是人才的競爭，而企業(yè)的人力資源管理部門的職責就是對人才進行管理，保證他們發(fā)揮出自己的真實水平。因此不論是員工的引進或者是日常的工作，都應該在人力資源管理的范圍之內(nèi)，人力資源部門要隨時掌握他們的工作情況，包括質(zhì)量、效率和效益等，為以后的績效考評以及薪酬激勵提供必要的參考依據(jù)。
2.4進行企業(yè)文化建設
企業(yè)文化是企業(yè)的軟實力，能夠?qū)T工有很強的凝聚力，讓員工更加有責任感和使命感。企業(yè)文化的創(chuàng)建應該立足于企業(yè)的實際情況，包括發(fā)展歷史、獲得的榮譽、開展的項目工程等等，一方面能讓員工更加了解企業(yè)的發(fā)展脈絡，另一方面員工看到企業(yè)取得的成就，可以增強他們的自信心和成就感，真正能把企業(yè)的發(fā)展當成自己的事業(yè)來做，這樣就不會輕易的流失人才。有了良好的文化氛圍，使員工在平時的工作中能以優(yōu)秀的員工為榜樣，不僅提高自身的工作能力，還能夠相互協(xié)作，為薪酬激勵作用的發(fā)揮打下堅實的基礎。
3結束語
隨著市場競爭越來越激烈，企業(yè)之間的人力資源管理工作就顯得尤為重要。只有充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，才能把他們的能力最大程度的發(fā)揮出來，保證企業(yè)在同行業(yè)中處于不敗地位。因此建立健全薪酬管理機制，調(diào)節(jié)企業(yè)經(jīng)濟效益和員工的個人收入，充分發(fā)揮其激勵作用是電力企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié)。此外企業(yè)文化的營造，對電力企業(yè)增強號召力和凝聚力具有十分重大的影響，它是薪酬管理得以實現(xiàn)的前提之一，也是增強企業(yè)市場競爭力的重要內(nèi)容。
作者：唐曉蓉 單位：國網(wǎng)湖南省電力公司邵陽供電分公司
1薪酬制度改革背景環(huán)境探討
建立合理、有效的薪酬制度是我國國有企業(yè)必須解決的重要問題。員工追求更高的個人收入是其在職場中最原始最基本的目標，經(jīng)濟利益作為最主要因素也正是導致低收入行業(yè)較高離職率的原因所在。薪酬政策是一個重要的因素，同時也是企業(yè)吸引員工的一種手段。良好的薪酬政策不僅能促使員工對企業(yè)產(chǎn)生依戀感，也能減少員工離職率。大量事實表明：因收入分配不合理而導致的優(yōu)秀人才大量外流現(xiàn)象已成為危及國有企業(yè)生存與發(fā)展的嚴重問題。在世界經(jīng)濟全球化的今天,國有企業(yè)若想不被淘汰出局就必須實行薪酬改革，進而形成有效的薪酬激勵機制。
2國有企業(yè)制度存在的問題
目前，我國絕大多數(shù)企業(yè)均建立了相對完整的薪酬管理制度，并且在一定程度上也實現(xiàn)了薪酬水平與社會的接軌，同時企業(yè)內(nèi)部通過適度調(diào)整薪資差距來體現(xiàn)各崗位的價值，開始實施經(jīng)營目標責任制或與業(yè)績等顯形指標掛鉤的績效工資制。然而，同其他領域的改革一樣，正是到了這個階段與水平，一些較為突出及簡單的矛盾均已被解決，致使改革就步入了“深水區(qū)”，其所面臨的問題便更加難以解決，這正是當前國有企業(yè)薪酬改革所面臨的現(xiàn)實問題。
2.1薪酬管理較為隨意，且付薪依據(jù)相對不夠明確
長久以來，國有企業(yè)主要是依據(jù)行政級別并兼顧資歷制定薪酬標準，且往往是主管領導直接決定薪酬等級與晉升等；隨著知識逐漸受到尊重，職稱與學歷也成為衡量薪酬水平的因素之一；此外，市場競爭日趨激烈也促使多數(shù)企業(yè)將績效列為薪資水平考慮要素，但大部分企業(yè)很難清楚說明制定員工薪酬的依據(jù)。
2.2國企存在平均主義傾向和加薪通道單一問題
目前在國企中平均主義主要表現(xiàn)在技能工作的作用其等級觀念主導分配。雖然多數(shù)國有企業(yè)對外聲稱在薪酬分配中綜合了級別、績效、職稱、工齡、學歷等因素，看上去似乎已足夠科學，然而細細分析就會發(fā)現(xiàn)級別仍是分配的主導因素，即基本工資與福利都有嚴格的級別劃分，并且績效工資基數(shù)通常也是按照崗位級別劃分等級的。在大多數(shù)國企中，經(jīng)過改良的等級薪酬依然是主流，即若想獲取較高薪資就必須通過級別上升來實現(xiàn)，而其他方式的通道或缺乏規(guī)劃，或流于形式，難以實現(xiàn)對高薪的追求。
2.3薪酬市場化程度不足，薪酬水平與市場脫節(jié)
較多數(shù)國有企業(yè)依然采用相對封閉的薪酬體系，企業(yè)僅按照自己的效益來制定薪酬水平則會致使企業(yè)薪酬水平與市場平均水平產(chǎn)生嚴重脫節(jié)現(xiàn)象。
2.4薪酬激勵機制相對來說不夠健全
目前國有企業(yè)仍然是以績效獎、年終獎等物質(zhì)獎勵為主要激勵方式，而忽略了員工對發(fā)展空間以及精神層面的追求。針對工作性質(zhì)與崗位的不同，應采取針對性的激勵措施，避免因激勵滯后以及非員工需求的激勵挫傷員工的工作積極性。
2.5缺乏較為系統(tǒng)科學的績效考核制度
當前，多數(shù)國有企業(yè)均開始實行績效考核制度。據(jù)統(tǒng)計，企業(yè)中約有30%到40%主要通過實施財務目標考核制度來對業(yè)務部門考核財務目標，而其他部門則取用業(yè)務部門平均值；另外，10%到20%的企業(yè)則通過導入相對規(guī)范嚴格的績效考核制度與流程來實施全體員工戰(zhàn)略績效考核；最后則是在半年或一年才通過填表評價形式進行評價考核，這種形式化的考核結果顯然無法全面體現(xiàn)員工所作出的業(yè)績與貢獻，同時，績效工資對員工也無法起到有效的激勵作用。
3國有企業(yè)薪酬制度的改革措施研究
目前，只有對國有企業(yè)的薪酬制度進行良好的改革并建立科學有效的薪酬管理體系，才能從根本上解決國有企業(yè)的薪酬管理缺陷。這不僅要從管理技術與方法上解決問題，還要通過對員工進行人群分類薪酬策略管理。
3.1將政企分開管理
通過深化薪酬分配制度改革，逐漸轉(zhuǎn)變政府的職能，以使其減少對國有企業(yè)薪酬管理的直接干預，促使政企分開，使國企與政府相對獨立。政府制定相關法律法規(guī)來為企業(yè)改革創(chuàng)造良好環(huán)境，國企則可通過在企業(yè)內(nèi)部設立薪酬委員會來實施薪酬激勵。
3.2制定科學合理的薪酬制度與基本原則
第一，薪酬制度必須能夠體現(xiàn)公司的公平公正性?？茖W合理的薪酬制度應體現(xiàn)出各個崗位間的價值差異,以便于員工對自我價值進行衡量。另外，薪酬體系還需要保持一定的連續(xù)性，使公司的全體員工都能夠有章可循并有明確的努力方向。再次，需要建立多樣的薪酬形式，由廣義的薪酬概念來看,不僅要重視經(jīng)濟性的如獎金、工資及保險福利等薪酬，更要重視如學習、培訓機會等非經(jīng)濟性的薪酬。
3.3建立科學合理且高效的績效管理體系，并落實與薪酬掛鉤制度
可以從企業(yè)整體、部門并細化到員工個人這三個層面來進行業(yè)績管理，通過組織有關專家和公司領導共同研究并建立與企業(yè)相適應的評價指標體系，健全企業(yè)內(nèi)部的考核評價體系，并結合相應的規(guī)章制度來對各層次員工進行連續(xù)公正的考核，結合員工的工作績效來將工資差距進行科學合理的調(diào)整。
3.4設計科學合理的薪資結構
薪酬管理在工資結構中是通過對各崗位工資標準的制定來體現(xiàn)的。這個工資標準不僅應能夠準確反映出員工所付出勞動時間，還能反映出其在工作中的努力程度，并根據(jù)薪酬及其所承擔的經(jīng)營管理貢獻與風險相匹配的原則來建立基本價值標準，來對企業(yè)內(nèi)部各職位價值進行確定以及業(yè)績工資對各類型貢獻的價值評定等。為兼顧薪酬體系的多方面功能并滿足不同崗位的需要，很有必要參考市場工資水平，且在薪酬結構中設計不同的組成部分來發(fā)揮薪酬的不同作用。
3.5結合員工需求設計合理的福利項目
完善合理的福利系統(tǒng)不僅能夠幫助企業(yè)吸引并留住人才，同時也是衡量企業(yè)中人力資源系統(tǒng)是否健全的重要標志。員工對企業(yè)所提供福利隨著時展而逐漸多樣化，原本傳統(tǒng)固定的福利已無法滿足員工需求，由此可知，企業(yè)應以人性化管理作為指導思想，設計合理的福利項目來為員工提供更多的選擇。
3.6通過設計非經(jīng)濟性的薪酬指標來推動激勵機制
企業(yè)應詳細了解員工的年齡與學歷結構，對企業(yè)中不同年齡、學歷以及不同層次的管理人員薪酬管理設計不同指標，以保證薪酬內(nèi)部公平性與外部競爭性。如今企業(yè)員工開始重視對自身學習與專業(yè)技能的提高，逐漸將獲得培訓機會視為一種收益。因此，企業(yè)要在競爭環(huán)境中給員工提供學習進修的培訓機會，這能夠極大的激發(fā)員工的工作積極性。
4總結
總之，國有企業(yè)在激烈的市場競爭中只有不斷調(diào)整與更新觀念，建立科學合理的薪酬制度，才能夠構建有利于留住人才并人盡其用的激勵性薪酬系統(tǒng)，進而促使國有企業(yè)為我國的經(jīng)濟發(fā)展做出更大貢獻。
作者：張京 單位：中國煤炭地質(zhì)總局第一勘探局
1、職工薪酬管理包含的問題
1、1職工薪酬管理結構缺乏科學性
企業(yè)進行人力資源管理工作中，為實現(xiàn)激勵員工的最佳效果，通常應用對員工開展個人評價以及鼓勵的方式。該做法雖實現(xiàn)了激勵員工積極性的明顯效果，然而卻會對員工、勞動人員之間的協(xié)作精神形成負面影響，進而對整體企業(yè)的發(fā)展運行水平形成抑制作用。再者，職工薪酬體系結構欠缺一定的科學性以及合理性。由于企業(yè)欠缺良好的職位評估系統(tǒng)，在明確員工工資的階段中，總是通過職位評價進行，該過程明確的薪酬標準勢必欠缺不科學性。甚至一些企業(yè)應用較為單一的排序手段將一樣崗位職位拿來進行排序，制定相應的薪酬標準。該類方式無法顯現(xiàn)出職工薪酬管理的合理公平性。
1、2職工薪酬管理法律規(guī)范欠缺完善性
當前，雖然新勞動法針對企業(yè)職工薪酬管理進行了細致的規(guī)定，然而，仍舊包含較多不足之處。首先，勞動合同法中規(guī)定，勞動合同的變更，應通過書面形式。而實際上，用人部門同員工簽署合同的過程中，并無法對各個合同問題均進行明確的規(guī)定。而雙方履行合同階段中，基于社會情勢的發(fā)展變化，使得勞動合同簽署時有關客觀情形發(fā)生了變化，導致合同無法繼續(xù)履行下去。該類狀況之下，則需要兩方針對勞動合同中規(guī)定的一些內(nèi)容、條款進行適應性的調(diào)節(jié)。經(jīng)過調(diào)節(jié)之后的合同義務則可由員工繼續(xù)執(zhí)行。然而，經(jīng)過調(diào)節(jié)變更的合同內(nèi)容并沒有通過書面形式，如果最終用人機構并不承認，則會使員工利益受損。因而現(xiàn)實工作中，如果勞動合同針對工作崗位沒有進行清晰的界定，而事實上企業(yè)針對員工進行的調(diào)整，雖沒通過書面的形式進行，然而仍舊為變更勞動合同，因此體現(xiàn)了法律效力。
1、3工資支付存在不合理性
在非全日制員工工資支付以及結算過程中，存在一定的不合理性。例如，在結算周期上，新勞動法規(guī)定，對于非全日制員工的報酬支付結算，不應長于十五天，如果超出這一時間段，即可視為拖欠員工工資。而勞動法第五十條指出，工資應通過貨幣形式依照月份支付到勞動人員本人手中，不應進行克扣或是故意將勞動人員的報酬工資滯后支付。該類規(guī)定導致較多機構單位選擇在每個月十五號方付給員工上一個月的報酬。規(guī)定以月份進行支付的模式以及十五天的工資支付周期使得一些企業(yè)單位拖延、克扣勞動人員半月報酬的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。
2、優(yōu)化職工薪酬管理策略
2、1更新薪酬管理理念，履行寬帶薪酬管理模式
為有效解決職工薪酬管理工作中存在的問題，各企業(yè)單位應全面更新薪酬管理理念，積極引入寬帶薪酬管理模式。該模式為對比于傳統(tǒng)意義上的等級薪酬管理模式而提出的。主要是為通過一些大跨度的工資范疇取代以往復雜多級別的工資跨度。該類新型薪酬管理工作模式對激勵員工的工作熱情，展開公平合理的競爭極為有利。可令員工產(chǎn)生更大的斗志，奮發(fā)圖強，不斷升華。另外，該類合理的薪酬管理體系可有效的留住人才，用好人才，激發(fā)員工核心潛能價值。
2、2引入動態(tài)薪酬管理系統(tǒng)
通常來講，勞動人員在論及薪酬的過程中，所關注的為薪酬之中的經(jīng)濟成分，即經(jīng)常所講的報酬工資。針對該部分內(nèi)容，如果僅僅依據(jù)員工勞動服務的期限、年資、工作業(yè)績等剛性標準來提升薪酬等級，則會引發(fā)勞動人員懈怠或是消沉的負面情緒。為解決該類問題，可通過應用動態(tài)薪酬管理的模式應對。該模式包含四部分內(nèi)容，即工作崗位、行業(yè)市場、工作業(yè)績以及能力水平等。在該四類要素之中，排除工作崗位在短時期之中為固定不變的要素之外，其他要素則為可變的內(nèi)容，這樣便使設計薪酬體現(xiàn)了良好的彈性效果，可發(fā)揮激勵工作人員、良好的留住人才的功能。同樣的，企業(yè)單位也可將此看做是員工崗位分析評估的參考依據(jù)，進而優(yōu)化人力資源應用管理效果。
2、3優(yōu)化增資機制，優(yōu)化法規(guī)體制
各企業(yè)單位應進一步明確合理的薪酬標準，創(chuàng)建優(yōu)質(zhì)的增資機制。針對相關行業(yè)以及工作崗位的薪酬管理、等級水平做好調(diào)查分析，細致的考核員工技能、業(yè)務，綜合各類狀況，在召開職代會的基礎上，廣泛聽取意見，做出合理的決策，進一步優(yōu)化增資機制。企業(yè)需要確定科學的薪酬標準，建立完善的增資機制。倘若單位薪酬管理同相關法律規(guī)范不一致，可利用調(diào)節(jié)管理體制的方法進行有效修正。例如進一步完善最低工資標準、調(diào)節(jié)休假標準等。針對法規(guī)同實際脫離的狀況，企業(yè)單位可依據(jù)發(fā)展現(xiàn)狀利用民主管理的方法設立規(guī)章體制，進一步優(yōu)化補充法律法規(guī)。
3、結語
總之，針對職工薪酬管理存在的問題，我們應制定科學有效的應對策略，方能提升實踐工作水平，激發(fā)員工工作積極性，強化企業(yè)核心競爭力，實現(xiàn)又好又快的全面發(fā)展。
作者：牟淑文 單位：中石化工程機械有限公司第四機械廠銷售總公司
一、高科技公司薪酬管理存在問題
（一）薪酬制度與公司發(fā)展戰(zhàn)略錯位
企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求每年都要對現(xiàn)有薪酬體系進行分析，結合員工薪酬滿意度調(diào)查，進行適當調(diào)整，通過薪酬體系來規(guī)范企業(yè)管理，使得員工能夠為企業(yè)既定的發(fā)展戰(zhàn)略目標服務。不同崗位的薪酬標準不同，新員工進入也大都參考現(xiàn)有崗位員工的薪酬，很少考慮到同行業(yè)企業(yè)崗位薪酬比較，不僅使新員工對此不滿，也對老員工的積極性產(chǎn)生影響。
（二）現(xiàn)代薪酬管理理念、方法與技術無法支持企業(yè)發(fā)展
從企業(yè)成長周期來看，處于創(chuàng)業(yè)期的高科技企業(yè)，主要依靠創(chuàng)始人憑借自身能力及權威，在薪酬管理中起著主要作用。再加上某些高科技公司過于重視技術，輕管理，導致缺乏有效的薪酬管理理念、方法，薪酬體系不完善，也缺乏高效的業(yè)績管理體系支撐，未給員工建立起職業(yè)生涯規(guī)劃所需要的薪酬體系，無法激發(fā)員工工作積極性，一定程度上制約了公司的發(fā)展。
（三）考核形同虛設，薪酬分配缺乏依據(jù)
一些高科技公司雖然制定了一套考核制度，但是卻并未按制度來實行工資的發(fā)放。某些高科技公司的工資的發(fā)放并不是根據(jù)員工的業(yè)績及考核結果而定，大部分員工的員工每月的工資收入基本上都是固定不變的。獎金的發(fā)放雖然規(guī)定由考核結果來決定，但是考核的內(nèi)容有沒有一定的標準及依據(jù)，考核后的結果也沒有公布出來，使得這種考核成了一種形式，在這樣考核方式下的薪酬分配方法很難激發(fā)出員工積極性及員工的工作熱情，也很難激勵員工達成公司的績效目標。
（四）薪酬的激勵效果不足
某些高科技公司現(xiàn)有薪酬體系中的薪酬未真正與考核及晉升、淘汰掛鉤，干好干壞差距不大，干多干少一個樣。而晉升機制尚未有效建立，缺乏科學依據(jù)，這不僅導致了員工對業(yè)績不關注，更為主要的是營造了一種惡性循環(huán)的氛圍。從實施效果來看，有些員工因為收入不受工作量影響，出現(xiàn)消極怠工現(xiàn)象。特別是對于技術人員來講，雖然有一定業(yè)績收入，但是研發(fā)應用技術時間長，在短期內(nèi)獲取薪酬無法滿足其需要；對于一般員工來講，固定工資制度使得其處于工作懈怠狀態(tài)，影響了工作效率。
二、高科技公司薪酬管理體系優(yōu)化對策與建議
（一）建立一套符合自身發(fā)展的薪酬管理體系
結合自身實際，高科技公司應該著手優(yōu)化薪酬體系設計，這一體系要考慮到內(nèi)外部環(huán)境、公司自身實力及員工需求，既要包括薪酬總額、分配方式、市場數(shù)據(jù)分析等內(nèi)容，同時要完善薪酬標準，從員工崗位分析、評估、薪酬定級、工資標準等角度進行界定，同時要立足長遠，明確薪酬調(diào)整依據(jù)、未來發(fā)展模式等。
（二）建立配套的績效考核制度
對于高科技公司來講，績效考核是公司員工薪酬發(fā)放的重要依據(jù)，通過必要的考核，不但能夠為員工薪酬發(fā)放提供依據(jù)，讓員工感到壓力，不斷努力，也能夠確保企業(yè)規(guī)范管理，管控成本。要注意的是，績效考核一定要科學合理，與薪酬體系相適，否則將會挫傷員工工作積極性。特別是對于高科技公司這樣的單位，績效工資的發(fā)放與績效考核密切相關，只有公平公正的考核，才能確?？冃ЧべY合理發(fā)放，為員工提供更加公平的薪酬。
（三）確保薪酬方案實施公開公平
高科技公司新的薪酬體系要想順利實施，一定要做到公平公正。因此要做到，首先，要營造公平氛圍，讓員工能從主觀上感受到公平公正；其次，薪酬方案在實施時，要完善相應的配套措施，各種規(guī)章制度要公開透明，讓員工充分了解；再次，績效考核指標設置一定要合理，以量化指標為依據(jù)，將工作內(nèi)容和效果進行量化。最后，在薪酬體系的實施過程中，要建立員工和管理者之間的良好溝通平臺。
（四）建立自助餐式的福利模式
高科技公司需要對原有福利進行梳理，提供更加多樣化的福利，使福利發(fā)揮出更加有效的作用，體現(xiàn)出薪酬管理的激勵功能。自助餐式福利對于員工來講更能產(chǎn)生激勵作用，因為這一福利模式充分考慮了高科技企業(yè)知識型員工的不同需求，融入多樣化的福利，更好的滿足了員工需求。
（五）對骨干員工實行協(xié)商薪酬制
高科技公司中的知識型員工對于企業(yè)發(fā)展具有重要作用，為進一步調(diào)動知識型員工工作積極性，體現(xiàn)其價值，高科技公司可以考慮在引進專業(yè)性人才或關鍵崗位人才時，實行與傳統(tǒng)薪酬制度不同的模式，根據(jù)企業(yè)發(fā)展不同階段的要求，可以采取協(xié)商薪酬制，與現(xiàn)有的傳統(tǒng)分配模式不同，將高端人才定位在與企業(yè)平等地位上，通過雙方共同協(xié)商，明確雙方的責權利，同時考慮社會經(jīng)濟和同行業(yè)薪酬水平，確定人才的具體待遇。對公司內(nèi)現(xiàn)有其他知識技能型員工，符合條件的也可以實行協(xié)商薪酬制。
三、總結
隨著世界經(jīng)濟一體化的推進和知識經(jīng)濟時代的來臨，企業(yè)之間的競爭體現(xiàn)在人才競爭，對于高科技公司來講，傳統(tǒng)的薪酬管理已經(jīng)無法適應其發(fā)展，迫切需要一種新型的薪酬體系。薪酬管理理論、方法、模式的不斷成熟，也為高科技公司提供了一個良好的條件，高科技公司在優(yōu)化薪酬管理體系時，要結合自身經(jīng)營情況、經(jīng)濟實力、企業(yè)文化等多種因素，選擇符合自身實際的薪酬策略，實施合理的薪酬管理體系。
作者：張嘵敏 單位：山東華瑞道路材料科技有限公司
一、工程企業(yè)中東項目薪酬管理的影響因素分析
1.自然環(huán)境。自然環(huán)境包括項目所在地區(qū)的氣象、地形、地質(zhì)、水文、交通等要素。沙特地處沙漠地區(qū)，氣候干燥、高溫，自然環(huán)境十分惡劣，從而給項目實施造成了諸多困難與不便。惡劣的自然環(huán)境不僅可能增加項目的施工難度，也會給項目執(zhí)行人員增添生活中的不便，加大了心理壓力，間接加重工作負擔。所以，薪酬制度應當體現(xiàn)出特殊自然環(huán)境的影響。
2.經(jīng)濟環(huán)境。項目所在國的經(jīng)濟環(huán)境在很大程度上決定了海外項目的執(zhí)行成本。項目管理者應充分了解所在國的經(jīng)濟環(huán)境，掌握市場經(jīng)濟信息和所在國家政府的經(jīng)濟政策，如設備材料價格、資金來源、貨幣匯率、國家的經(jīng)濟優(yōu)惠政策以及勞動力資源價格水平等。沙特等中東國家依靠自身豐富的石油資源，經(jīng)濟發(fā)展速度非?？欤瑸榱思铀侔l(fā)展，政府也開出了不少優(yōu)惠經(jīng)濟條件。但其他資源相對缺乏，大多物資設備主要靠進口，對項目執(zhí)行需要的通用設備、腳手架等周轉(zhuǎn)材料價格波動非常大，本國勞動力資源市場和能力都有待進一步培育和提高，印巴等第三國勞動力進入當?shù)剌^多，低端勞動力資源供給較豐富，但高端的項目經(jīng)營和管理人才比較緊梢，因此，項目需要資源供給的成本和周期都影響著項目執(zhí)行的難度，特別是勞動力市場價格直接影響著海外項目的人員工資水平，進而影響到對員工的激勵效果。
3.社會環(huán)境。項目建設所在國家和地區(qū)的政局和社會是否穩(wěn)定不僅是項目投標前要考慮的重要因素，也是項目能否順利執(zhí)行的關鍵，而且給項目工作人員帶來了公共安全風險。由于我國海外項目大多分布在政治局勢較不穩(wěn)定、沖突頻發(fā)的國家和地區(qū)，近年來，接連發(fā)生我國海外工程外派項目人員遭當?shù)匚溲b分子綁架甚至槍殺的事件。沙特國家總體政局和社會較為穩(wěn)定，但據(jù)當?shù)貓蟮溃陙砜植朗录r有發(fā)生，政府多次逮捕大批恐怖分子，潛在風險非常之大，特別是自“阿拉伯之春”暴發(fā)以來，由于宗教派別紛爭，加上周邊國家動蕩影響，沙特也不斷有人組織游行示威，警民沖突不斷。沙特政府為了強化內(nèi)控的力度，安撫民心，制定不少惠民政策，包括增加就業(yè)、提高最低工資水平等強制措施。單位的分類和管理崗位制度進行調(diào)整，使之更加協(xié)調(diào)。此外，要堅持按需設崗，事業(yè)單位社會公益性服務的組織目標是崗位設置的主要依據(jù)。在國家和省確定的崗位結構比例范圍內(nèi)，結合所承擔社會公益服務職責的實際需要，科學合理地設置定崗位，杜絕“因人設崗”。比如可以建立人事管理信息系統(tǒng)，借助現(xiàn)代信息技術，努力實現(xiàn)事業(yè)單位人事管理工作的信息化，規(guī)范化、科學化。
二、建立有效制度完善體系
為人事制度改革能夠進行，需要將人事管理中的政府審批體制調(diào)整到市場和政府審批的統(tǒng)一線度上，同時完善各部門的管理宏觀調(diào)控。針對傳統(tǒng)的管理體系要徹底的廢除，傳統(tǒng)方式過于單一，難以滿足員工需求，因此，根據(jù)員工不同要求建立一個多元化的管理體系，采用不同的激勵方式，促進員工提高積極性。比如引入“鯰魚法則”建立競爭機制，寓意為通過個體的“中途介入”，起到競爭作用激發(fā)群體活力。要改變事業(yè)單位人事管理現(xiàn)有的僵化狀態(tài)，就要注重創(chuàng)新人事管理，引進有效競爭機制。公益事業(yè)單位要以轉(zhuǎn)換用人機制和搞活用人制度為核心，以健全聘用制度和崗位管理制度為重點，建立權責清晰、分類科學、機制靈活、監(jiān)管有力的事業(yè)單位人事管理制度。可以引用現(xiàn)代企業(yè)管理中的“抽屜法則”。寓意為機構的管理和業(yè)務規(guī)劃都需要合理的安排，與核心任務相結合明確職責設置，并將合適的人放到合適的崗位上，引入“抽屜法則”理念，導入質(zhì)量管理體系調(diào)整機構設置、明晰工作規(guī)范及崗位職責，確保崗位工作邏輯清晰，流程通暢，盡快走向管理規(guī)范化。
三、廣納才賢培養(yǎng)創(chuàng)新
管理制度對于員工的工作態(tài)度有一定影響。因此需要結合實際情況，根據(jù)單位需求合理的應用人才，并定期對有潛能的人才進行培養(yǎng)，考核，提高人才自身綜合能力的同時優(yōu)化人力資源管理質(zhì)量。對于一些公益事業(yè)單位人員以專業(yè)技術人才為主的，可以訂立比較長期的合同有利于保持科學研究、公益服務等事業(yè)的延續(xù)性，建立起比較穩(wěn)定的人才隊伍。此外在招聘人才時，可以探索“四結合”方式尋求創(chuàng)新，即考察與考試相結合、理論與實務相結合、文字表達與語言表達相結合、嚴格程序與貼近實際相結合。充分體現(xiàn)“以人為本”的招聘理念，增加應聘者與中心的交流互動，有利于雙方更好的進行選擇。五、結束語為促進我國事業(yè)單位改革效果，需要不斷的提高工作人員的自身素質(zhì)同時建立一個合理的管理機制，對于觀念錯誤的工作人員進行觀念轉(zhuǎn)變實訓，建立一個合理的人力資源投資管理策略，切實的做好人事制度改革工作。
作者：宗藝東單位：中石化南京工程有限公司
一、企業(yè)薪酬管理公平性的體現(xiàn)
按照上述分析，職工對公平性的分析依靠比較、溝通、感受等，因此薪酬管理公平性應體現(xiàn)在以下幾個方面：薪資公平，按照對應的標準同樣工作資歷的員工應享受同樣的薪資待遇，并且按照同樣的標準來評價薪資的增值與降低，體現(xiàn)的應是平等和需求的原則，即滿足平均分配的基本要求，滿足企業(yè)內(nèi)部公平，并滿足職工的切實需求，保證社會性公平。其次程序公平，即評價方式統(tǒng)一且標準，按照相同的標準來評定員工的薪資，員工評價程序公平性判斷往往來自于薪酬制度的公開性，公開標準與制度細則顯然可以提高公平性。還應注意交往公平，管理薪酬的時候應保持公正，且對溝通進行強化，保持公正與公開，即任何薪酬制度改革應及時通知并通告。保持信息公平，即管理人員應為普通員工提供必要的薪資解釋，即對薪酬管理制度進行解釋，以此體現(xiàn)公平性。
二、薪酬管理公平性對員工工作績效的影響
1.薪酬公平是績效的前提績效本身就是一種薪酬制度的延伸
即利用工作效率對薪資進行評價，通過薪資提升以及福利附加來提高薪酬管理的作用效果，所以公平性即是薪酬管理的基礎也工作績效實現(xiàn)效果的基礎。首先，薪酬公平性對員工的滿意度造成一定的影響，而滿意度會變?yōu)楣ぷ鞣e極性，將直接影響工作績效。如果員工對薪酬管理評價為公平其原意為薪資獲取付出努力，同時員工也原意為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值，從而達到事半功倍的效果，工作績效的成也會顯著提高。
2.確立評定標準工作績效是一種對工作效率和成果的評價機制
其結果是評價過程的標準，因此制定工作績效的標準時應保證公平性，即與薪酬掛鉤。如果薪酬管理存在不公平則將直接影響評價結果的公平性。只有對薪酬管理的公平性進行把握，才能形成公平而科學的工作績效管理標準。這樣的因果關系在企業(yè)薪酬管理中是十分重要的。所以必須從薪酬管理的公平性構建出發(fā)，才能幫助工作績效建立統(tǒng)一的標準，才能使得工作績效更加有效且貼合實際。并保證標準在員工心中是唯一且公正的，員工也將原意對這個標準負責，原意執(zhí)行績效管理的各種制度。同時企業(yè)薪酬管理的公平性可以使得員工認識到自身的崗位價值，以及崗位工作對企業(yè)的重要性，唯有充分滿足公平性原則才能保證績效管理的標準合理，也可以更加有效的與薪酬管理制度實現(xiàn)互動。
3.影響績效管理的執(zhí)行效果
績效管理的根本思路就是對員工的工作過程和結果進行激勵，通過績效方式完成對工作的評價。其控制結果就是員工薪資的差異，以此其與薪酬管理之間存在必然聯(lián)系，企業(yè)員工的工作績效所針對的不僅僅是一線職工也包括管理層，因此如果協(xié)調(diào)各個階層人員的績效與薪資結果就成為一項重要工作內(nèi)容。同時對公平性也就提出了更高的要求，總體而言必須從薪酬管理的公平性入手。此時薪酬管理所制定的分配制度應更加的合理，通過責任和薪資掛鉤的方式來規(guī)范管理層和基層之間的分配方式和比例，從而體現(xiàn)公平性。這樣才能保證工作績效的制度適應企業(yè)管理責任需求，也可使得基層職工的心理得到平衡，即明確責任不同薪資不同，工作績效的評價標準也就不同，以此體現(xiàn)公平性，提高工作績效在管理的作用。
4.實現(xiàn)更加人性化的管理
“公平”本身是一種社會認知，即員工在企業(yè)中對自身地位的認知，如果其認定不公平則說明其對某些制度或者標準不認可，因此產(chǎn)生消極情緒。如果其對制度和標準持肯定態(tài)度，則體現(xiàn)為認為公平，此時其工作的積極性將被激發(fā)?？梢娦匠旯芾淼墓叫允且环N人性化管理思路，所以如果薪酬管理制度可以更加公平則說明其更加趨向人性化。而工作績效管理則應將薪酬管理的公平性作為支撐，對員工的績效制度的制定進行人性化轉(zhuǎn)變，使之更加適應員工的認知范疇，明確崗位責任制度的作用，強化人性化管理與崗位績效的結合，從而激發(fā)職工的積極性。
三、結束語
綜上所述，企業(yè)采用員工工作績效的管理方式，其核心就是激發(fā)員工的積極性，而其必須與薪酬管理進行直接掛鉤才能起到作用，而公平性則是其構建有效管理模式的重要基礎，因此從薪酬管理的公平性出發(fā)，對員工工作績效進行改進，是更加有效的改進思路，當然也會使得企業(yè)管理更加人性化，提高凝聚力。
作者：權威單位：白銀礦冶職業(yè)技術學院
一、企業(yè)績效薪酬管理所存在的問題
有些企業(yè)績效薪酬體系不甚合理，企業(yè)整體薪酬支付水平雖高但未能發(fā)揮到薪酬的激勵作用，將“激勵”與“獎勵”混為一談，存在下述問題：
1.對薪酬比重設置科學性和重要性認識不到位
管理者沒有確切績效考核標準對員工的工作行為和績效情況進行評估，再將績效考核結果落實到績效薪酬上來，從而對員工產(chǎn)生正向引導來刺激個體勞動生產(chǎn)率的提高，或是領導主管隨意性大、執(zhí)行力較差導致績效評價工具失效、失真，從而導致薪酬分配不合理。薪酬體制中績效薪酬占比較小，不能充分從薪酬收入上反映出員工技能和績效水平的區(qū)別、激勵性不足，也是績效薪酬失效的一個重要原因。
2.薪酬激勵作用不足
通過薪酬系統(tǒng)來激勵員工的責任心和工作積極性是最常見、最常運用的方法。而目前部分企業(yè)沒有足夠的激勵方式來將員工的工作效果和貢獻大小與其經(jīng)濟收入相匹配，激勵手段較為單一，不能滿足各種層次員工的需要。導致績效薪酬激勵作用失效、工作不積極，怠工現(xiàn)象出現(xiàn)。
3.績效評定標準混亂
部分企業(yè)中，除了缺少科學、客觀的績效評價標準還存在工作界面不清晰、崗位常模流于形式、關鍵指標普通指標一把抓等混亂局面，除此之外管理權限倒置、多頭管理、管理責任不明等也使內(nèi)部的業(yè)績指標的評定嚴重失去平衡，加劇薪酬矛盾，使企業(yè)員工不能被公平、公正對待，從而對企業(yè)失去信心，使企業(yè)失去發(fā)展后勁。
二、企業(yè)績效薪酬制度調(diào)整
薪酬模式要隨著企業(yè)的戰(zhàn)略模式開始轉(zhuǎn)變，推行個性化的談判薪酬，設置科學合理的業(yè)績考核指標、合理調(diào)高績效薪酬總體占比、落實員工的績效薪酬在一定的寬帶幅度內(nèi)靈活確定。采用激勵性強，高彈性的薪酬制度，加大以業(yè)績導向調(diào)控能力。
1.調(diào)整思路
1.1由基本薪酬為主向“同崗多薪”彈性機制轉(zhuǎn)變
“同崗多薪”的彈性薪酬機制即同樣一個崗級對應幾個工資等級，崗位等級與工資等級不是一一對應的關系通過同崗位內(nèi)的工資等級上下浮動，認可和實現(xiàn)在同一崗位上不同職工的能力和經(jīng)驗差異，達到激勵的目的，激勵和承認其才能和對企業(yè)的貢獻。既反映不同崗位之間的勞動差別，又兼顧在同一崗位的不同職工之間的績效差別，更能體現(xiàn)按勞分配原則，績效薪酬制度也就更能充分發(fā)揮激勵作用。
1.2完善多級寬帶薪酬體系，發(fā)揮績效激勵效用
所謂寬帶薪酬體系，是指企業(yè)對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應的較寬的薪酬變動范圍的過程。這種將薪酬等級壓縮，每個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大的寬帶薪酬更能夠起到激勵的作用。杜絕員工干多干少一個樣，干好干壞一樣拿的心態(tài)，杜絕業(yè)績優(yōu)秀的員工與表現(xiàn)糟糕、業(yè)績不好的員工在薪酬上的差別不大、出工不出力、消極窩工、怠工、不能激勵員工創(chuàng)造出良好的業(yè)績現(xiàn)象。
1.3對企業(yè)中高層管理者實行大績效管理制
讓企業(yè)中高層管理者薪酬制度與其分管部門及公司整體績效掛鉤即高層管理者主要業(yè)績指標與分管部門中層績效指標及公司總體績效指標掛鉤，中層管理者主要業(yè)績指標要與本部門績效指標掛鉤。杜絕公司管理人員尤其是中高層管理者漠視企業(yè)效率，不關心企業(yè)的生產(chǎn)成本，也不關心公司的利潤，與公司追求的目標相背離，也難以樹立對下屬員工的指導和培養(yǎng)意識。優(yōu)化管理人員隊伍、激勵人才發(fā)揮才能。
2.調(diào)整實施
2.1確立目標
績效考核是績效薪酬的直接載體，要想發(fā)揮績效薪酬的作用，首先要把績效考核執(zhí)行好，確立正確的績效目標。
2.2標準得當
績效考核不能主觀盲目進行，而要有一個科學、合理、明確的標準，除了利于執(zhí)行外在后期考核的時候也非常方便。避免多頭管理、一把抓，關注于真正決定于經(jīng)營目標的主要績效考核指標，重量更要重質(zhì)。一般來說，績效指標的設置必須滿足SMART原則，即：具體的、可度量的、可實現(xiàn)的、現(xiàn)實的、有時限的。
2.3堅持執(zhí)行、及時調(diào)整
隨著企業(yè)外部環(huán)境的變化要根據(jù)市場變化需求及時調(diào)整績效考核指標并加強落實執(zhí)行力。
2.4及時溝通、修正目標
確保員工了解、正確執(zhí)行公司總體及個人目標，使其了解自己在實現(xiàn)公司總體目標過程中的作用，理解和接受薪酬與不同層次績效指標的聯(lián)系。同時關注外部市場變化，及時進行調(diào)整與修正。績效薪酬的合理運用對企業(yè)的持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展會產(chǎn)生極大作用，能更好的體現(xiàn)的公平，即將激勵機制與實現(xiàn)目標和主管認可的業(yè)績質(zhì)量相聯(lián)系、員工工資與其可量化的業(yè)績相關聯(lián)，對員工產(chǎn)生正向引導、利于吸引和留住優(yōu)秀員工。
三、總結
企業(yè)績效薪酬的合理利用還會在一定程度上節(jié)省企業(yè)的薪酬支出。當員工的工作量可以量化，而且相應的業(yè)績報酬也足以激發(fā)員工進一步努力時，企業(yè)向業(yè)績優(yōu)秀者做薪酬傾斜，從而使企業(yè)降低薪酬支出。績效薪酬制度的成功改革是企業(yè)發(fā)展的強大動力，是員工由“要我干”轉(zhuǎn)變成了“我要干”的加油槍?？冃匠曛贫鹊目茖W把員工的勞動報酬與勞動成效直接的、緊密的聯(lián)系起來，更加激勵了員工去積極主動的去完成工作任務、刺激企業(yè)中高層管理者不僅要控制企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)費用，還要關心公司的年收入和利潤。員工提高了收入、挖掘了潛能，企業(yè)提高了競爭力、加速了可持續(xù)良性發(fā)展，實現(xiàn)了企業(yè)和個人的“雙贏”。
作者：肖麗單位：國網(wǎng)山東惠民縣供電公司
一、目前電力施工企業(yè)員工現(xiàn)狀中存在的問題
(一)傳統(tǒng)的管理模式已經(jīng)不能適應
當前的發(fā)展一是之前，電力施工企業(yè)是以班組為單元組織工作，每個小組的人數(shù)多，且工作任務量??；現(xiàn)在，雖然電力建設在不斷加強，但是電力建設利潤有所降低，導致電力施工企業(yè)員工工作任務量的加大，且收入不如以往。二是電力施工企業(yè)在管理方面存在較多問題，傳統(tǒng)的管理模式已經(jīng)不能適應當前電力建設的需要。企業(yè)薪酬管理缺乏健全的激勵機制，使員工收入分配不均衡，對優(yōu)秀的專業(yè)技術人才和管理人才沒有采取有效的管理，最終導致員工實際工作與預期產(chǎn)生差異，造成離職率不斷上升。
(二)電力行業(yè)的變革推動了員工心理的變化
隨著改革開放程度的不斷加深，企業(yè)在經(jīng)營方式上也隨之變化，員工思想觀念進一步得到解放，再加上社會環(huán)境的不斷變化，員工的思想活動也愈加活躍。從而出現(xiàn)了以下幾種變化：一是員工目標以個人價值、個人發(fā)展和利益，逐步取代集體價值和集體利益；二是員工愿望是自謀生計，做自己的事業(yè)，取代傳統(tǒng)的鐵飯碗；三是員工善于思考，而不是只聽從領導命令；四是當前員工追求實現(xiàn)富裕的愿望；五是員工思想更加靈活，積極尋找機會，謀求更好的發(fā)展。
(三)內(nèi)外部環(huán)境對于員工的沖擊
電力施工企業(yè)作為電力系統(tǒng)的一分子，其工資、工作環(huán)境等參照標準主要是其他相關兄弟單位。與其他單位相比，電力施工企業(yè)的工作環(huán)境較為惡劣，常年出差，且工作的危險系數(shù)高，但是薪酬福利卻與其他單位相差較大，增加了電力施工企業(yè)員工對當前工作的不滿意度。同時，電力施工企業(yè)的員工具有豐富的工作經(jīng)驗，以及過硬的專業(yè)技術，在當前的人力資源市場上十分具有競爭力。因此，他們也會有更多的跳槽機會。
二、優(yōu)化電力施工企業(yè)薪酬管理的對策
通過優(yōu)化電力施工企業(yè)薪酬管理的對策，幫助電力施工企業(yè)更好地發(fā)展，幫助其員工發(fā)揮應有的價值，實現(xiàn)“雙贏”的新局面，具體內(nèi)容主要包括以下幾點：
(一)強化管理，加大薪酬管理的激勵作用
電力施工企業(yè)的人員組成主要包括技術人員、管理人員。在充分了解員工工作需求的基礎上，應采取合理有效的企業(yè)薪酬管理措施，鼓勵員工開拓創(chuàng)新，積極工作。企業(yè)薪酬管理的激勵不僅包括物質(zhì)激勵，還包括精神激勵、發(fā)展激勵等方面。其中物質(zhì)激勵的形式主要包括工資激勵、獎金激勵、福利獎勵方多種形式。通過這些方面，在滿足員工物質(zhì)生活需要的基礎上，保障員工更好地生活。同時，針對特殊崗位的員工，可以提供特殊津貼，滿足員工日益需求，使員工更好地開展工作；發(fā)展激勵主要是滿足員工工作和培訓方面的需求，通過各種有效途徑，不斷提升員工的專業(yè)素質(zhì)。
(二)完善機制，形成合理的用工制度
人才競爭是當前市場競爭的根本，因此完善用工機制，形成合理的用工制度是企業(yè)發(fā)展的重要推動力。而企業(yè)薪酬管理另一項核心工作就是用工機制的變革。通過對不同崗位的研究，做好崗位的分類，歸納整理各種崗位的特點，對于用工制度進行完善。具體工作的開展主要是指做好各類崗位的定崗定編工作。通過對員工各自崗位表現(xiàn)的考核，進行等級的劃分，從而進一步確定員工適合的崗位，使員工有工作的危機感。
(三)重視改革，推動員工與企業(yè)的共同發(fā)展
作為電力施工企業(yè)最主要資源之一的員工，企業(yè)應以人力資源為中心，重視人力資源的改革工作。加大人力資源改革的實踐，充分開發(fā)員工的潛在能力，推進員工工作積極性的提升；同時提升員工的企業(yè)榮譽感和個人責任感，讓他們有一種與企業(yè)共同發(fā)展的意識，以至于全身心投入到工作中，與企業(yè)共進退，發(fā)揮個人最大的聰明才智。
三、結語
綜上所述，隨著電力市場改革的不斷深化，電力施工企業(yè)將面臨越來越激烈的市場競爭。因此為了更好地適應精湛，電力施工企業(yè)務必要重視企業(yè)的人力資源，推動企業(yè)與員工的共同發(fā)展。本文從人力資源薪酬管理的角度對電力施工企業(yè)進行了淺析。通過介紹當前電力施工企業(yè)人員現(xiàn)狀，找到了存在問題的原因，并針對問題，提出了幾點有效對策，希望能夠為電力企業(yè)的發(fā)展貢獻綿薄之力。
作者：杭雁單位：江蘇省電力公司南京供電公司
一、國有企業(yè)有效實施薪酬管理的重要性
第一，可以幫助企業(yè)制定科學合理的經(jīng)營目標。因為企業(yè)對員工進行一定的獎勵可以激發(fā)他們的潛能，提高員工完成任務的積極性，同時也對員工的心理造成一定的壓力，有利于企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。第二，有利于完善企業(yè)薪酬分配依據(jù)。因為企業(yè)在發(fā)放獎勵時需要有一套科學合理的依據(jù)，保證獎勵公平。第三，有利于激勵員工。薪酬可以從物質(zhì)上對員工給予一定的獎勵，促使員工積極性的提高，但是薪酬的量要進行一定的控制。第四，完善的薪酬制度體現(xiàn)了公司獎勵的公平，這樣有利于企業(yè)營造穩(wěn)定和諧、積極向上的氛圍。國有企業(yè)是我國國民經(jīng)濟中的支柱，國有企業(yè)員工對我國重工業(yè)發(fā)展、高新科技發(fā)展、國民經(jīng)濟發(fā)展都有很大影響，所以對他們進行激勵，是提高整個國民經(jīng)濟發(fā)展水平的重要措施。在人力資源開發(fā)中，薪酬管理是實現(xiàn)人才激勵的主要物質(zhì)手段，成功的薪酬管理能夠讓人才在工作中提高自己的積極性和主動性，從而為企業(yè)創(chuàng)造更大的財富。另外一方面，人才流失也是一些國有企業(yè)非常嚴重的問題，特別是面對在資本、技術和管理等方面都占有一定優(yōu)勢的外資挑戰(zhàn)，國有企業(yè)人才經(jīng)常會為了個人發(fā)展而選擇離開。但是他們掌握著企業(yè)的核心技術和商業(yè)機密，他們的離開對企業(yè)會造成很大損失，所以對他們進行激勵就是保持企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，控制人才流失率。
二、國有企業(yè)薪酬管理存在的問題及解決對策
1.國有企業(yè)薪酬管理存在的問題
首先，薪酬體系沒有與公司其他制度達成一致。國企人員招募數(shù)目比較大，而適合于老員工的薪酬體系不太適合新員工，并且調(diào)薪存在很大的隨意性，經(jīng)常為留住老員工而隨意加薪，導致整個公司的薪酬沒有固定標準，無法體現(xiàn)公司的公平。第二，薪酬結構不合理。很多國有企業(yè)的薪酬結構中穩(wěn)定性工資占據(jù)的比例過大，并且精神上的獎勵很少，導致員工在進入公司一段時間后積極性下降。另外一方面，公司的基本薪酬與員工的行政級別直接掛鉤，而不考慮員工創(chuàng)造的價值，導致員工在沒有晉升的情況下很難獲得獎酬，無法獲得足夠的認可。第三，普通員工的長期激勵過少。目前我國一些國企的激勵方式主要是按照每月的績效進行短期激勵，而像股票、期權等獎勵卻沒有與普通員工相聯(lián)系。普通員工是企業(yè)未來發(fā)展的支柱，沒有相應的長期激勵機制，就很容易造成員工流失，特別是一些經(jīng)驗豐富、業(yè)務水平高的骨干員工，那樣將對企業(yè)造成很大的損失。
2.國有企業(yè)有效實施薪酬管理的對策
目前薪酬模式中的基于崗位的薪酬模式比較適合國有企業(yè)員工，這一薪酬制度主要是根據(jù)崗位的相對價值來付酬，崗位相對價值越高，工資標準也就越高，并且員工工資增長依靠職位的晉升，這一薪酬模式也要求崗位的任職者要切實履行自己的職能，所以比較適合國有企業(yè)員工。基于崗位的薪酬模式優(yōu)點主要包括：第一，這一薪酬模式實現(xiàn)了同崗同薪，有著很強的內(nèi)部公平性；第二，薪酬級別的晉升隨著職位的晉升而晉升，所以能夠調(diào)動員工工作的積極性和晉升的積極性。國有企業(yè)薪酬激勵機制的設計也要合理科學，否則就會適得其反，在確定員工工資時，需要考慮三方面的因素：崗位級別、個人技能、個人績效。員工的薪酬結構與這三方面的因素相對應，也有崗位薪酬、技能薪酬和績效薪酬。其中績效薪酬包括長期和短期兩種，長期績效就是長期激勵的一種有效方式。國有企業(yè)應該為員工提供有競爭力的薪酬，這樣才能解決他們的公平感。這就需要企業(yè)參照外部勞動力市場的工資水平，特別是外資企業(yè)的薪酬水平，國企應該保持領先策略。國企還應該對管理類企業(yè)員工和技術類企業(yè)員工采取不一樣的薪酬模式，并且對企業(yè)員工的經(jīng)驗、能力等因素進行公平的評價。
作者：賈志敏單位：國網(wǎng)山東曹縣供電公司
一、電力企業(yè)薪酬管理存在的問題
1.缺乏合理的薪酬管理制度
電力企業(yè)薪酬制度不合理主要表現(xiàn)在“平均主義”嚴重，普通員工薪資水平差異小，薪酬管理無法充分體現(xiàn)員工的工作表現(xiàn)和對企業(yè)的貢獻。究其原因主要有以下幾點：第一，電力企業(yè)大多由國家掌控企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營，在行業(yè)中處于壟斷地位，使得電力企業(yè)有著得天獨厚的發(fā)展優(yōu)勢，這種優(yōu)勢使得企業(yè)不重視員工個人的績效和表現(xiàn)。第二，部分企業(yè)的管理者認為薪酬的差異可能會使員工之間產(chǎn)生矛盾，影響企業(yè)和諧、穩(wěn)定。第三，部分企業(yè)員工認為，相同的職位的員工理應處在相同的薪資水平。這些背景因素使得雖然電力企業(yè)進行了幾次調(diào)整，卻始終無法擺脫薪資平均化的問題。這種缺乏激勵手段的薪酬管理，難以調(diào)動員工的積極性，更難以招聘到優(yōu)秀的人才。
2.缺乏完善的薪酬分配機制與獎勵機制
行政級別是電力企業(yè)進行薪資分配的主要依據(jù)，員工的薪資按其行政級別劃分，級別越高薪資越高。這種缺乏靈活性的分配方式無法對能力不同、效率不同、態(tài)度不同的員工加以區(qū)別對待，容易產(chǎn)生“干與不干都一樣，干多干少都一樣”的情況，產(chǎn)生“劣幣驅(qū)逐良幣”效應。這種分配方式無法對優(yōu)秀員工進行有效激勵，反而對其產(chǎn)生負面效應，使其對工作喪失工作熱情和動力，要么變得消極怠工，要么選擇辭職。此外，一些設置了激勵機制的電力企業(yè)只局限于物質(zhì)激勵層面，未考慮精神激勵的方法。這種激勵方式雖能產(chǎn)生一定的作用，但也只能滿足“馬斯洛需求理論”中的最基礎的需求，無法滿足優(yōu)秀人才所追求的心理滿足和自我價值實現(xiàn)。
3.缺乏有效的績效考核制度
許多電力企業(yè)缺乏有效績效管理考核體系，沒有做好崗位評價，也沒有設置合理的考核指標，無法對員工的績效、勞動技能、勞動強度、工作態(tài)度、工作職責等方面給予定量的評估，使得薪酬管理的激勵機制無從發(fā)揮作用。考核方法的落后、管理的混亂、定位的模糊、指標的缺失使員工對企業(yè)的貢獻得不到正確、公平的評價和應有的回報，極大地影響了員工的創(chuàng)造性、積極性和主觀能動性。
二、電力企業(yè)薪酬管理問題的改進對策
如何解決電力企業(yè)薪酬管理問題，是電力企業(yè)發(fā)展的關鍵。針對當前很多電力企業(yè)對員工的管理理念還處于傳統(tǒng)的人事管理階段，并沒有上升到人力資源管理的高度，企業(yè)對員工在企業(yè)發(fā)展過程中起到的重要作用也沒有充分的認識，提出以下幾點建議。
1．建立現(xiàn)代薪酬管理體系和理念
首先，企業(yè)管理者需要改變傳統(tǒng)觀念，承認勞動要素具有資本屬性。由于電力企業(yè)的長期壟斷地位，使得企業(yè)的管理者大多認為資本要素對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的影響要遠大于勞動要素的影響。這使得人力資本在企業(yè)中的地位不高，導致普通員工的薪酬水平普遍較低。然而，隨著科技的進步和管理理念的發(fā)展，人力資源在企業(yè)中的作用已今非昔比，管理者應當保持思想的與時俱進，盡快轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念，認識到勞動要素的資本屬性和勞動者對企業(yè)的影響，提高企業(yè)的人力資源薪酬管理水平。其次，要強調(diào)員工和企業(yè)之間的合作關系，增強員工對自己工作的認同感和對企業(yè)的歸屬感，通過新的薪酬管理模式，形成員工和雇主的互利關系。從而使得員工的工作得到更多的認可，產(chǎn)生更多的價值，使其在創(chuàng)造更多價值的過程中也能得到相應的回報。第三，應當從戰(zhàn)略角度定義薪酬管理，不是把薪酬單純的看作是對員工工作的報酬，而是將薪酬管理提升為企業(yè)戰(zhàn)略的組成部分。利用現(xiàn)代薪酬管理的方法，驅(qū)動和引導員工行為，使其與實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標保持一致。
2．對外尋求更多自主權，對內(nèi)加強企業(yè)文化建設
一方面，在現(xiàn)階段電力企業(yè)所處的國有壟斷體系下，雖然一些政府對企業(yè)的管控難以改變，但企業(yè)可以盡量謀求更好的外部環(huán)境，使得企業(yè)能夠擁有更大的自主權和生產(chǎn)經(jīng)營權。從而使企業(yè)有更多的發(fā)揮空間，改善企業(yè)薪酬管理、形成更好的企業(yè)氛圍和工作氛圍，企業(yè)也就產(chǎn)生更多的活力和變化，員工也就會變的更加積極主動。另一方面，由于“平均主義”思想在一些電力企業(yè)中根深蒂固，想要轉(zhuǎn)變思想唯有加強現(xiàn)代薪酬管理模式的企業(yè)文化建設，使企業(yè)內(nèi)部形成統(tǒng)一的思想意識、信仰和價值觀，讓改變薪酬分配方式獲得更多的操作空間。電力企業(yè)需要從此處入手，在更多地了解員工的背景和需求的基礎上、創(chuàng)建一個大多數(shù)員工認同的企業(yè)核心價值觀念，提高員工對于現(xiàn)代薪酬管理的認同度，從而將薪酬制度的激勵作用得到充分的發(fā)揮，進而吸引更多的優(yōu)秀人才。
3．構建合理的薪酬制度
大多數(shù)電力企業(yè)的薪資分配都是依靠行政級別來劃分，同級別的崗位工資基本一樣。這種分配制度并未考慮崗位不同員工的具體工作不同，相同崗位不同員工的工作效率、質(zhì)量也不同。這些無疑都會損害員工的積極性，影響員工的工作態(tài)度。應根據(jù)現(xiàn)代薪酬管理理念，將薪酬劃為兩個主要部分：固定薪酬部分，主要是針對不同行政級別劃分的基本工資部分，包含員工的基本工資和福利；浮動薪酬部分，主要針對員工的貢獻來分配，可以根據(jù)員工的績效、出勤及崗位的工作強度等方面來劃分，主要包含績效工資和獎金。浮動薪酬應體現(xiàn)多勞多得，并可以設立少數(shù)特殊貢獻獎，公開獎勵表現(xiàn)特別突出的員工，其獎金設計也要大幅超過基本工資的數(shù)額。對于表現(xiàn)不好的員工，要減少和扣除其績效工資和獎金。這樣才能發(fā)揮薪資管理的激勵作用，充分調(diào)動員工的積極性，為企業(yè)創(chuàng)造更多價值；同時，對一些不能盡職盡責完成工作的員工也是一種鞭策。
4．建立科學合理的績效考核體系
唯有科學合理的績效考核能成為合理的薪酬分配的基礎和保障，讓薪酬分配制度成為有效的員工激勵工具和手段。如果績效考核不能做到公平、公正、公開，合理的薪酬分配也便成了空談?？梢詮娜缦聨追矫鏄嫿茖W合理的績效考核體系：第一，對企業(yè)的崗位職責進行詳細的定義，根據(jù)不同的職責，制定不同的工作目標并進行公示，接受員工的合理改進建議和監(jiān)督，為績效考核提供員工認可的標準。第二，建立崗位評價體系，根據(jù)崗位職責對不同崗位的工作給予量化的評價指標。評價指標應充分考慮崗位的勞動強度、危險程度、所需技能難度、等方面。同樣，對于考核指標也應對員工進行公示，讓員工了解其績效考核成績?nèi)绾紊?，體現(xiàn)公平性。第三，實行雙向考核辦法。在績效考核時先由員工根據(jù)其崗位評價標準，實行自評；再由員工直接主管給予評估，并對員工公開評估成績；然后，直接主管需同員工溝通其績效考核評估結果，得到員工認可后進行上報。同時，可以建立一個工作小組，由企業(yè)不同部門的員工組成，當員工對其考核結果有異議時，由工作小組給予最終仲裁。這樣可以體現(xiàn)績效考核的公開、公平，同時又可以給員工和其直接主管一個交流的機會，讓員工了解其優(yōu)勢和不足，以便在今后加以改善。
三、結語
薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，好的薪酬管理體系對于調(diào)動員工的積極性、招攬優(yōu)秀人才有著十分重要的作用。對于管理水平相對落后的電力企業(yè)來說更是如此。在薪酬分配時合理體現(xiàn)員工的績效，不僅僅是對員工工作表現(xiàn)的一種肯定，更是對員工更加發(fā)揮主動積極工作態(tài)度的精神支持。相信通過改善企業(yè)管理方式、更新管理理念，電力企業(yè)人力資源薪酬管理問題必將得到妥善的解決，讓電力企業(yè)為國家和社會創(chuàng)造更多價值、提供更好的服務。
作者：伍睿張春雁單位：國網(wǎng)天津市電力公司客戶服務中心
一、薪酬管理在企業(yè)人力資源管理中的實施要點
1.創(chuàng)建科學的薪酬管理與體系
只有采用科學、高度戰(zhàn)略管理體系，才能夠?qū)ζ髽I(yè)人力資源管理進行合理的指導與控制，才能夠促進企業(yè)更加健康、穩(wěn)定、可持續(xù)地發(fā)展。薪酬管理也一樣，需要一個完善的體系進行支撐。因此，企業(yè)人力資源管理中的薪酬管理，對于操作性較強的環(huán)節(jié)，必須始終堅持務實原則，同時為企業(yè)的發(fā)展制定長期目標，避免出現(xiàn)盲目進行薪酬分配或者改變薪酬制度的現(xiàn)象，保證企業(yè)制定的薪酬管理體系能夠與企業(yè)的未來發(fā)展、生產(chǎn)以及組織有機結合，然后再根據(jù)企業(yè)的特點對薪酬管理進行建設和實施，這對促進企業(yè)的發(fā)展具有至關重要的作用。
2.創(chuàng)建完善的績效考核體制
績效考核體制是完善薪酬管理的前提，企業(yè)人力資源管理部門應該創(chuàng)建科學、合理的績效考核體系，通過利用公平、公正的績效考核體制對薪酬管理的公平性進行準確的評估。因此，企業(yè)人力資源管理部門應該將企業(yè)的具體狀況與績效考核體制進行緊密結合，重點對企業(yè)職工的工作能力、業(yè)務水平以及職業(yè)素養(yǎng)等進行評估與考核，同時還應該全面分析市場勞動價值的變化狀況，及時地對企業(yè)的績效考核制度以及薪酬管理制度進行調(diào)整，保證企業(yè)職工的薪酬與實際價值相匹配，讓薪酬管理體制更加合理、透明、公正。
3.合理設置企業(yè)崗位
如果企業(yè)崗位設置不合理，長此以往勢必會對企業(yè)的發(fā)展帶來許多問題，造成大量人才的浪費或者流失，并導致企業(yè)的薪酬管理出現(xiàn)問題。因此，企業(yè)應該根據(jù)自身當前的狀況，利用調(diào)查、觀察以及分析等多種方法，對企業(yè)的崗位設置進行分析，并始終堅持“精簡高效”的原則，保證崗位設置的合理性，并且不同的崗位設置不同的薪酬，即取消人人工資平等的薪酬管理方式。對于對公司貢獻大的員工，其職位越高，薪酬同樣相對較高，這樣能夠激發(fā)在崗職工的工作積極性。
4.人本主義的薪酬管理
人本管理是企業(yè)薪酬管理的核心內(nèi)容，逐漸受到許多企業(yè)的青睞。人性化的薪酬管理方式，能夠通過人性化的薪酬管理來激發(fā)員工的工作主動性、積極性和創(chuàng)新性，讓員工參與進來，能夠有效地提升企業(yè)人力資源管理效率。特別是企業(yè)能夠吸收更多的高級人才，采用激勵式的薪酬管理機制，為員工提供便于其發(fā)揮自身才能的制度空間，讓企業(yè)的所有職工都能夠參與到企業(yè)的人力資源管理中，發(fā)揮其應有的才能，進一步地提高企業(yè)人力資源管理質(zhì)量，人性化薪酬管理已經(jīng)逐漸地成為企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新的重點內(nèi)容。
二、總結
當今社會人才是第一生產(chǎn)力，企業(yè)想要在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳步，必須做好企業(yè)的人力資源管理工作。通過將薪酬管理應用在企業(yè)人力資源管理中，能夠有效地提高企業(yè)的品牌形象、提高人力資源管理的合理性、增強企業(yè)的凝聚力，對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展具有至關重要的作用。
作者：李亞楠單位：唐山鋼鐵集團有限責任公司煉鐵部
1制定礦山鉆探企業(yè)薪酬管理制度應考慮的因素
1.1企業(yè)外部因素
1.1.1同行業(yè)薪酬水平及人力資源市場供求
情況在設計薪酬時必須考慮同行業(yè)薪酬市場的薪酬水平和人力資源市場供求情況，使制定的礦山鉆探企業(yè)薪酬水平在市場上具有競爭力，這樣才能充分地吸引和確保留住企業(yè)發(fā)展所需的人才。一般情況下，市場上人力資源充盈，員工薪酬標準可適當降低，以降低人工成本；反之，應提高員工薪酬標準，以吸引更多的人才。
1.1.2行業(yè)性質(zhì)及特點行業(yè)因素
在制定職工薪酬管理制度時，要考慮行業(yè)不同的情況、包括工作環(huán)境、安全性、勞動強度的差異等，行業(yè)之間的差異度彰顯著職工付出的程度，如果屬一般性行業(yè)，可按行業(yè)平均水平制定員工薪酬，如果屬高危行業(yè)，條件艱苦，危險性大，應在平均薪酬水平下，適當提高員工薪酬，礦山鉆探企業(yè)工作場地在野外，往往在崇山峻嶺上施工，條件艱苦、屬高危企業(yè)，可適當提高工資標準。
1.1.3當?shù)厣钏?
礦山鉆探企業(yè)在制定職工薪酬時，應考慮員工的工作場所所處地區(qū)的生活水平。
1.1.4國家的相關法令和法規(guī)
企業(yè)薪酬管理制度不能違反國家及政府部門的法律法規(guī)政策，合法性是企業(yè)薪酬的基本要求，是企業(yè)存在和發(fā)展的基礎，是企業(yè)薪酬管理的基本前提，礦山鉆探企業(yè)的薪酬管理制度必須符合國家的法律法規(guī)、政策條例要求，如不能違反最低工資制度、法定保險福利等相關規(guī)定。
1.2企業(yè)內(nèi)部因素
1.2.1本企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務性質(zhì)與目標礦山鉆探企業(yè)應合理分析自身的業(yè)務性質(zhì)和長遠規(guī)劃目標，制定出能與企業(yè)長遠發(fā)展同步增長的職工薪酬管理制度。
1.2.2本企業(yè)的經(jīng)營狀況與實際支付能力礦山鉆探企業(yè)在設計薪酬時必須從實際情況出發(fā)，充分考慮企業(yè)自身發(fā)展的特點和實際支付能力，切勿不顧實際，以免造成入不敷出的局面。
1.2.3企業(yè)的管理與企業(yè)文化
礦山企業(yè)在設計薪酬時，要考慮企業(yè)的管理情況，企業(yè)是否為被控股企業(yè)，是否存在工資總量控制問題，以及企業(yè)為了提升管理所需投入的企業(yè)文化建設方面的支出，進行年度薪酬預算，即打算拿出多少錢用于支付薪酬福利等。
1.2.4職工自身的差別
擔負同種工作，其工資也可因年齡、工齡、文化程度、專業(yè)技能甚至性別不同而有所不同，因此，設計薪酬時，要考慮完成各項工作的技術含量、所需的專業(yè)知識，文化水平，是否在短期內(nèi)經(jīng)培訓后也不可替代等。
2制定企業(yè)薪酬管理制度應遵循的原則
2.1按勞分配為主原則
企業(yè)要合理確定分配結構，規(guī)范收入分配秩序，企業(yè)的收入分配應實行以按勞分配為主原則，按貢獻大小的差距作為收入差距的基礎。
2.2以公平合理為原則
公平的薪酬管理制度能較準確的體現(xiàn)出員工在企業(yè)中的價值，能增加員工的滿意度，增強企業(yè)員工的歸屬感，人才不易流失，有利于建立穩(wěn)定的員工隊伍，吸引高素質(zhì)的人才，增強團結協(xié)作的正能量，使企業(yè)在激烈的市場竟爭中處于不敗之地。
2.3堅持激勵作用的原則人力資源的競爭是企業(yè)市場競爭的根本，科學合理的薪酬管理制度是確保企業(yè)人力資源的競爭處于優(yōu)勢的有力保障，企業(yè)要以人為本，把人力資本因素放置于企業(yè)中心地位，重視開發(fā)對員工的激勵，通過設計薪酬激勵，激發(fā)員工工作熱情，調(diào)動員工的積極性，挖掘出員工最大潛能，提高員工工作績效，是企業(yè)實現(xiàn)最大化目標的戰(zhàn)略性手段。
2.4員工工資增長與企業(yè)發(fā)展和效益的提高
相適應原則設計企業(yè)薪酬管理制度要考慮適應企業(yè)本身的生產(chǎn)力水平，要加強企業(yè)收入分配的合理性以及人工成本控制意識。一方面使員工的收入隨著企業(yè)的發(fā)展和經(jīng)濟效益的提高得到相應的增長，效益的分享使員工自身主人翁地位得到滿足，自身價值得到體現(xiàn)；另一方面，要合理控制人工成本的增長，必須充分考慮企業(yè)自身發(fā)展的特點和實際支付能力，企業(yè)在支付所有員工的薪酬以及非人工成本費用后，應有一定的盈余，這樣才能支撐企業(yè)追加和擴大再投資，保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
3制定科學有效的薪酬激勵制度
3.1因事設崗企業(yè)可通過問卷法、觀察法、資料分析法
對每個崗位進行分析，做到因事設崗而不是因人設崗，客觀、詳細、準確地對各崗位進行描述，明確其職責與權利，同時，對每個崗位進行評估，掌握各崗位完成任務所需的時間、必備的專業(yè)知識、技術含量、重要程度、工作環(huán)境、勞動強度、安全與風險系數(shù)等，依此確立崗位系數(shù)的大小，保證崗位工資、績效工資等薪酬的公平合理性。
3.2讓員工參與
實行民主管理與監(jiān)督在制定職工薪酬管理制度的過程中，管理者應充分認識內(nèi)部分配決策與監(jiān)督的重要性，讓員工擁有知情權和參與權，制定過程中讓員工積極參與討論、廣納意見，反復修正。通過實行民主管理與監(jiān)督，使得薪酬管理制度具有真正的公開透明性，更具科學合理化。
3.3采取多樣性薪酬模式
隨著信息化時代的發(fā)展，礦山鉆探企業(yè)的分工越來越細，專業(yè)化和科學化已成為目前企業(yè)分工的重要特征，如果采用單一的薪酬管理模式已不適應現(xiàn)代礦山鉆探企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)理管理的需要，不能起到有效的激勵作用，因此，建立科學合理的，針對不同崗位、不同專業(yè)分工的薪酬管理制度已勢在必行。
3.3.1實行礦山鉆探企業(yè)領導年薪制
企業(yè)的領導是最高決策層，在決策中要承擔企業(yè)風險，在經(jīng)歷過程中要承擔運營風險。一個正確的決策可使企業(yè)盈利，而一個錯誤的決策也會給企業(yè)帶來災難。決策本身是風險與效益并存的，而在經(jīng)營管理過程中，亦需要領導具有較全面的管理能力，承擔整個礦企業(yè)經(jīng)理的責任與運營過程中不可預見的風險。風險的大小影響著企業(yè)的效益，因此，企業(yè)領導者的工資與效益掛鉤，也即與風險掛鉤，應該“拿風險工資”———年薪工資，這樣，企業(yè)領導的薪酬與責任、風險相一致，從而規(guī)范了企業(yè)領導的收入分配行為，消除隱性收入，有利于資本收益最大化以及可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)領導者的年薪由出資單位或上級主管部門來確定，以及對企業(yè)領導進行監(jiān)督和檢查。企業(yè)領導的年薪制可由基薪和績效年薪兩項組成?；綉罁?jù)企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、核定實現(xiàn)利潤以及企業(yè)在崗員工平均工資水平等因素來綜合確定，績效年薪要與經(jīng)營業(yè)績結果掛鉤。根據(jù)完成和超額完成利稅多少的一定比例，年終考核核定后計提，為提高領導崗位的責任與使命感，確保企業(yè)經(jīng)營的可持續(xù)發(fā)展。在確定的基薪中每年按其80%分12個月平均發(fā)放，年終核算后其年薪收入總額扣除已發(fā)數(shù)，余下的年薪50%發(fā)放給個人，50%暫存于企業(yè)，以承擔下年度未完成所核定的經(jīng)營目標的責任，并視其多少按一定比例扣減，以此逐年類推，企業(yè)領導者調(diào)離或到期解任后，剩余部分可一次性返還。
3.3.2實行項目經(jīng)理效益獎勵工資制
礦山企業(yè)領導將鉆探工作任務按項目分派給各個項目經(jīng)理組織施工并在要求在規(guī)定時間內(nèi)按質(zhì)完成，項目經(jīng)理接受任務后，便承擔著組織施工的風險和對企業(yè)做出效益貢獻的責任。一個好的項目經(jīng)理可以使所施工的每個鉆孔合格和盈利；而在組織施工中不善于經(jīng)營也會使一個或多個鉆孔報廢，或施工成本大大增加，導致整個鉆探施工項目虧損。所以項目經(jīng)理要執(zhí)行鉆探工程項目承包制，按貢獻付酬，具體上可根據(jù)所承包的鉆探工程項目的大小及難易程度，在完成核定的材料耗用、安全生產(chǎn)、主要設備完好等各項指標的前提下，按一、二、三級核定鉆探工程項目承包工資。其工資由管理層確定，每月按一定比例發(fā)放基本生活費，待鉆探工程項目完工驗收合格，并核算完成各項指標后，一次性付給余下的承包工資，對盈利者還可按一定的比例提取獎勵工資進行獎勵。所創(chuàng)造的效益計入個人業(yè)績，對造成虧損的也要按虧損額度的一定比例扣減其當年的承包工資。其剩余的虧損額度，待承擔下一個鉆探工程項目盈利后沖回，然后再將余下的盈利進行分配。
3.3.3實行管理人員崗位效益工資制
礦山鉆探企業(yè)各職能部門的管理人員，其工資的分配依據(jù)應是按知識付酬與按崗位職責付酬相結合，執(zhí)行基本工資+崗位工資+效益工資的模式。管理人員是輔助決策的管理層，管理工作的好壞直接影響企業(yè)效益的高低。管理人員文化水平的高低、專業(yè)水平的不同，管理能力的大小、經(jīng)驗等均會直接影響工作效率，效率出效益，所以，企業(yè)應該根據(jù)工作年限、學歷、職稱等設計不同級次和不同檔次的基本工資標準；在日常中開支中，除了發(fā)生鉆探施工成本外，還會在公司上面和施工場所發(fā)生各種費用支出，如管理人員的工資、辦公費、水電費、差旅費、業(yè)務招待費等，節(jié)約各種不必要的開支是管理人員的重要職責之一。因此，應根據(jù)管理崗位責任的大小確定管理人員崗位工資標準；為提高管理人員工作積極性，在企業(yè)盈利后應享有企業(yè)效益工資的分配。企業(yè)分配給各管理人員的效益工資可通過年終對管理人員工作情況進行各種量化的考評計算得出，而要想合理設計管理人員薪酬，就必須合理設計各管理崗位，并對各崗位的重要程度進行合理分析及評價，要設計科學合理的崗位系數(shù)和考核系數(shù)，崗位系數(shù)和考核系數(shù)的大小關系到是否公平的問題，體現(xiàn)出對員工的價值評價機制是否科學合理，同時，會影響到員工的工作積極性和能否留住人才，所以企業(yè)應考慮員工的心理需求及平衡感，做到公開、合理、公平，做到規(guī)則統(tǒng)一。
3.3.4實行鉆探工人計件工資制
鉆探工人是具體操作鉆探施工的人員，付出的是勞動和辛苦，企業(yè)無論是盈是虧，其勞動的付出已既成事實，并且創(chuàng)造了價值。這種價值是實實在在的，礦山鉆探企業(yè)即使是虧本，也并非是鉆探工人鉆出來的鉆孔不值錢，而是決策層和管理層經(jīng)營管理的問題。因此，企業(yè)的虧損不應由鉆探工人負責，鉆探工人只應對鉆探施工項目的完成時間和質(zhì)量負責。換言之，只要工人干了活，符合時間和質(zhì)量要求，就應付給合理的報酬。因此，礦山鉆探工人的工資分配依據(jù)是按生產(chǎn)力付酬，其工資可采取計件工資制，為提高鉆探工人工作效率，體現(xiàn)多勞多得的分配原則，在具體操作中，可由基本工資+鉆探進尺工資兩部分構成，基本工資按當?shù)鼗旧钚枰透鲘徫蛔畹褪杖霕藴蚀_定，用以維持其每月最低基本生活需要，而鉆探進尺工資則是按每米進尺量，以一定單價計算的計件報酬，由于在工作中每一合格鉆孔皆由若干名鉆工共同完成。
3.3.5協(xié)議工資制
礦山鉆探企業(yè)因其所處行業(yè)的特殊性，往往會根據(jù)需要雇用一些臨時性工作人員，或外聘高級技術人才，此類人員一般是短期內(nèi)便表現(xiàn)出其價值，因此，其報酬，企業(yè)可以市場價格為基礎，結合企業(yè)本身實際情況，雙方協(xié)商確定。總而言之，針對企業(yè)內(nèi)部分工的不同，采取多種模式的薪酬管理制度，能滿足礦山鉆探企業(yè)本身多樣性勞動的薪酬需要，更能體現(xiàn)出各個崗位不同的價值含量，體現(xiàn)出科學合理性，滿足員工公平感，激發(fā)員工的工作熱情，創(chuàng)造高績效。
作者：蒙燕單位：中國有色桂林礦產(chǎn)地質(zhì)研究院有限公司
一、我國企業(yè)薪酬制度改革問題的癥結
1.薪酬水平與員工價值不一致
從我國企業(yè)本身的特殊性來看，其員工薪酬構成的決定性因素包含了行政職務、職稱水平和工齡三個重要因素，而職稱在這三個因素中又占據(jù)了主導地位，由于職位與級別上的差異使員工的獎金差異很大。
2.績效考核體系不合理
部分我國企業(yè)在對員工進行績效考核時，依然采取的是傳統(tǒng)的經(jīng)驗判斷方法，而這種傳統(tǒng)的評價方式并不能將員工收入與其貢獻進行有效統(tǒng)一，最終造成薪酬制度不能激發(fā)員工工作積極性的情況，反而會由于這種評價方式的不公平性而使部分員工產(chǎn)生厭倦情緒，甚至有些員工直接跳槽，造成了我國企業(yè)的人才流失現(xiàn)象。
二、優(yōu)化我國企業(yè)薪酬制度改革的措施
1.總額分解將員工應得的年薪
分解成為月固定工資（即資歷工資，最低保障工資，社會保險最低繳費基數(shù)，企業(yè)應繳養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)、工傷、生育薪酬的總和）、獎金和福利幾個部分，考核發(fā)放。這種薪酬適用于剛剛起步的企業(yè)，它工資固定、分配簡單、管理方便、員工安全感強，在短期內(nèi)可以起到激勵員工的效果。但是，隨著公司的發(fā)展，時間的延長，這種薪酬福利模式就會使企業(yè)員工感到薪酬差距逐步擴大，它極大的偏重性就會顯現(xiàn)出來。原本工資固定的優(yōu)勢就會成為束縛工資增長的阻礙，外部社會經(jīng)濟的增長更促進了員工對企業(yè)薪酬福利的不滿，容易出現(xiàn)人才流失的情況。
2.更新我國企業(yè)薪酬管理理念
更新我國企業(yè)薪酬管理理念是我國企業(yè)薪酬激勵機制的關鍵。對我國企業(yè)薪酬激勵機制建設而言，應意識到我國企業(yè)薪酬激勵機制的重要性，重視薪酬激勵機制在我國企業(yè)發(fā)展中的作用，從我國企業(yè)領導者到普通員工，強化我國企業(yè)薪酬激勵機制意識。
3.多元評估
合資企業(yè)發(fā)展到一定的階段，其內(nèi)部的利益構成、人員構成就會更加復雜多變，而其面臨外部競爭所承擔的風險也不斷增加。簡單的薪酬福利管理方式不再平衡企業(yè)員工不同的需求，也不能有效推動企業(yè)發(fā)展。因此，合資企業(yè)薪酬福利管理的多元化成為必然選擇。
4.發(fā)展多樣化的薪酬激勵方式
發(fā)展多樣化的薪酬激勵方式是我國企業(yè)薪酬激勵機制的有效途徑。對我國企業(yè)而言，合理配置薪酬結構，在薪酬激勵機制方式的選擇上，結合物質(zhì)激勵和精神激勵兩種激勵方式，靈活多樣地采取多種薪酬激勵并行的方式，在滿足全體基本需求條件下結合部門差額績效與員工評價，力求用科學合理的薪酬激勵計劃激勵企業(yè)員工，將大大提高企業(yè)員工的積極性。建立全面性的薪酬激勵體系，
5.注重對外部薪酬的調(diào)查統(tǒng)計
注重對外部薪酬的調(diào)查統(tǒng)計在我國企業(yè)薪酬激勵機制中的作用也不容忽視。薪酬制度的對外競爭性主要是通過外部薪酬調(diào)查來體現(xiàn)，我國企業(yè)要注重對外部薪酬的調(diào)查統(tǒng)計工作，確定適當?shù)男匠晁剑ㄟ^有效的調(diào)研下放薪酬制定權，保持企業(yè)的對外競爭力。
三、結語
薪酬管理在人力資源管理中占據(jù)著重要的位置，它關乎企業(yè)的發(fā)展命運。市場經(jīng)濟的快速發(fā)展為我國企業(yè)帶來了發(fā)展機遇的同時，也使我國企業(yè)面臨更大的挑戰(zhàn)。我國企業(yè)應明確時展特點，結合自身發(fā)展的具體需求，構建與自身發(fā)展相協(xié)調(diào)的薪酬管理制度，保證薪酬制度的透明與合理，制定激勵機制，進而從根本上提高我國企業(yè)的管理水平，為企業(yè)創(chuàng)造更多的生產(chǎn)效益。
作者：王煥香單位：山西晉城無煙煤礦業(yè)集團有限責任公司機關物業(yè)公司勞資科