時間：2023-03-02 15:00:30
導語：在企業(yè)管理職稱論文的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領您探索更多的創(chuàng)作可能。
1.PDCA循環(huán)的四個階段
PDCA循環(huán)最早是由美國質量管理學家戴明博士提出來的，該理論自問世以來，已經廣泛應用于管理工作中并取得了顯著效果。PDCA循環(huán)由P(策劃)、D(運營)、C(測量)、A(改進)4個部分組成，具體內容如下。
(1)P階段Plan(策劃)是在實施前進行的計劃、策劃，制定活動規(guī)劃和目標。
(2)D階段Do(運營)是按照計劃要求，制定具體的方法和方案，并組織人員、材料、機械實施具體運行任務。
(3)C階段Check(測量)是對實施結果進行測量分析，查找是否存在異常。
(4)A階段Action(改進)是測量分析結果進行處理，成功的部分加以標準固化，失敗的部分及時做出處理，將不足引入到下一輪循環(huán)。
2.PDCA與成本管理的關系
(1)全員成本管理需要員工掌握PDCA管理工具。隨著成本管理范圍的延伸和深度的挖掘，成本管理的主體由專職人員管理向全員成本管理發(fā)展，成本管理的主體應該包括對企業(yè)成本的形成和發(fā)生負有責任的影響者與參與者。企業(yè)在進行成本管理時，應將全體員工、特別是成本發(fā)生負有責任的管理者，自上而下樹立成本意識和效益意識，讓各級管理人員和每一職工充分認識到自身成本管理的責任和義務。每個員工都是一個成本發(fā)生中心和成本責任控制者，每個員工都能夠利用PDCA的工具進行成本控制，使成本控制與成本節(jié)約成為每一員工的自愿行動。
(2)PDCA是前饋性成本控制的基礎。成本控制可以分為反饋性控制和前饋性控制兩種。反饋性控制就是指在成本的形成過程中，根據事先制定的成本目標，針對企業(yè)發(fā)生的日常生產經營活動，采用專門的方法，進行測量和監(jiān)督，如果發(fā)生偏差，應及時分析差異原因，并及時采取有效措施固化有效成果，以保證完成目標。反饋性控制的缺點在于，當實際成本超過預算時，只能查找出成本超預期執(zhí)行的原因，對以后的成本進行預警監(jiān)控，而不能對已發(fā)生成本采取挽救措施。前饋性控制能夠彌補反饋性控制的缺點，其主要是利用PDCA工具，通過對成本與功能的分析研究，制定目標成本，構建以PDCA為基礎的成本管理體系。
二、構建以PDCA為基礎的成本管理體系
1.P體系——成本預測、成本目標
成本預測是指在公司生產銷售盤子預測的基礎上，運用一定的科學方法，對未來成本水平及其變化趨勢做出科學的估計。成本預測必須以生產經營預測為基礎，將生產、經營信息轉化為含有財務信息。根據公司總體戰(zhàn)略，形成公司中遠期成本規(guī)劃，根據公司年度生產和銷售計劃，形成公司年度成本目標，年度成本目標是制定年度成本預算和成本分析的基礎。
2.D體系——成本控制、成本核算
成本控制是對成本發(fā)生的全過程控制，是在標準成本體系的基礎上，在成本發(fā)生和形成的過程中，隨時對成本進行監(jiān)督和檢查，糾正偏差，把各項生產經營費用控制在許可的范圍之內。成本核算是指把一定時期內企業(yè)生產經營過程中所發(fā)生的費用，按其成本中心，分類歸集、匯總、核算，核算出每個時期內的全部生產成本費用總額，并計算出每個成本中心產成品的總成本和單位成本。從而能夠為成本分析、成本考核提供數據支持，為公司管理決策提供財務信息支持。成本控制和核算是成本管理的重點和難點，是將成本計劃付諸實施、保證成本目標實現的關鍵所在。
3.C體系——成本分析、成本考核
成本分析是對成本的形成過程和影響成本升降的因素進行分解，解析成本控制和成本核算過程中存在的異常情況，并通過向下延伸至生產過程，查找生產過程背后的誘因，制定解決方案并固化為標準制度及流程，成本分析可以分為日常成本分析和專項成本分析兩個維度進行。日常成本分析注重廣度，全面覆蓋生產過程中存在的成本費用執(zhí)行情況及異常分析，專項分析注重深度，深入解析專項費用執(zhí)行的有效性。成本考核是依托成本全過程針對成本目標的執(zhí)行情況制定的一系列考核方法。完善的成本考核體系能夠提升全體員工控制成本、完成成本目標的積極性，促使員工積極使用PDCA工具開展成本改進活動，從而支撐全公司成本目標的完成。完善的分析和成本考核還可以及時發(fā)現由于成本預測、決策出現失誤，或者在成本控制核算過程中出現的人為失誤所導致的成本偏差。
4.A體系——標準固化、體系調整
一、成本控制的總體思路
（一）加強戰(zhàn)略成本管理意識
以前我們的成本管理是單純?yōu)榻档统杀径刂疲蕾囉诂F有的成本會計系統(tǒng)，關注于企業(yè)內部生產過程，重視有形成本，追求的是短期利潤，不能根據企業(yè)內外部環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略制定相應的措施。而現在，市場競爭日趨激烈，傳統(tǒng)的成本控制方法已不能滿足現代企業(yè)管理的要求，我們應該以一種全新的理念、廣闊的視角、創(chuàng)造性的思維方式，將成本管理與企業(yè)的競爭戰(zhàn)略相結合，進行企業(yè)的成本控制管理，并從戰(zhàn)略的角度分析哪些地方影響成本，應向哪個方向改進，以達到降低成本和加強戰(zhàn)略位置的目的。
（二）實施全員、全過程、全方位的成本控制
成本發(fā)生在企業(yè)生產經營全過程，這就決定了成本控制必須實施全員、全過程、全方位的管理。企業(yè)在生產經營全過程的每一個環(huán)節(jié)都會發(fā)生有形的或無形的資源耗費，企業(yè)的每一個環(huán)節(jié)、每一個員工個體的行為都會影響到企業(yè)總成本的高低。這就要求把成本控制管理當作系統(tǒng)工程，把各個環(huán)節(jié)之間形成互動關系，并使人人有指標關心成本，個個有壓力會算成本，促使每個環(huán)節(jié)、每個員工個體都處于受控狀態(tài)，讓成本控制的觀念成為每個部門、每一個員工個體的自覺行動。
企業(yè)生產經營所需要的資源來自企業(yè)內外部兩方面，企業(yè)的成本控制如何有效地整合利用內外資源，這是一個十分重要的問題。為此，企業(yè)應從戰(zhàn)略的高度重視對企業(yè)內外部資源的整合利用，讓成本控制的領域不斷延伸、擴展，從成本發(fā)生的源頭著手，在基建、生產、經營等各個領域進行全方位成本控制。
（三）以實現利潤最大化為最終目標進行成本控制
在成本控制中要引入價值鏈方法，對企業(yè)生產經營過程的每個環(huán)節(jié)、每項工作都要用價值鏈分析方法，分析其是否有效地利用資源為企業(yè)創(chuàng)造了最大化的價值；使用投入產出的概念分析每個環(huán)節(jié)、每項工作是否都能獲得效益，為企業(yè)整體價值最大化產生正面的作用。要從成本、售電量、安全生產等因素之間的相互關聯來總體觀察，要適應形勢的發(fā)展變化，使用新的手段，對企業(yè)經營全過程的每個環(huán)節(jié)，無論是組織結構、業(yè)務流程，還是工作方法、業(yè)務手段都要進行深入的分析，不斷優(yōu)化企業(yè)經營全過程，讓企業(yè)生產經營的各種要素，包括人、財、物及信息和流程都能得以最佳地配置，讓有限的資源得以有效利用。
二、進行成本控制的具體措施
（一）實施目標成本控制管理
目標成本要按照科學性、關鍵性、挑戰(zhàn)性和強制性的原則確定。根據不同部門、不同條件、不同成本項目，分別測定指標，對變動成本指標核定單位成本費用，對下達的成本指標力求客觀、合理，既要避免指標定得過高，無法實現，又要避免指標定得過低，達不到管理的目的。成本控制的目標主要在材料費控制、修理費控制、工資及福利費控制、管理費用的核定控制等。二）加強燃料煤的管理
火力發(fā)電企業(yè)使用的燃料是煤，其成本占發(fā)電總成本的60%，所占比例非常大。近年來煤炭價格大幅上漲，直接導致電力產品的變動成本上升，在這種情況下，降低燃料煤成本成為維持火力發(fā)電廠生存和發(fā)展的關鍵。
第一，要抓好燃料煤的質量管理，發(fā)熱量必須達到規(guī)定值以上才可以入爐；第二，要不斷改進生產工藝，減少燃煤使用量，降低供電標煤耗；第三，進行動態(tài)成本分析，做到分機組、分小時計算燃煤成本，按日或小時匯總，形成機組的日成本或小時成本，實時觀測燃料煤成本的變化情況，為降低其成本進行事前、事中的管理控制；第四，要與燃煤主要供應商簽訂長期供煤合同，降低采購價格以及避免價格波動帶來的風險。
（三）采用綜合利用項目
火力發(fā)電企業(yè)是燃煤大戶，目前使用的煤粉鍋爐會產生大量的二氧化硫、粉煤灰等污染物，對環(huán)境造成一定的危害。為了社會和企業(yè)的長遠利益，企業(yè)應采用集綜合利用、環(huán)境保護、節(jié)約能源于一體的新型環(huán)保鍋爐，這有利于：第一，將原發(fā)電用的原煤改為煤矸石、中煤作燃料，而煤矸石、中煤是洗煤廠的廢棄物，這將大大降低燃料煤的采購成本；第二，燃燒后的煤會產生粉煤灰，可用來制磚和水泥骨料，發(fā)電機組排出的循環(huán)水還可養(yǎng)殖羅鯡魚，增加企業(yè)新的經濟增長點，促進企業(yè)走出一條“一業(yè)為主，多種經營、綜合開發(fā)、全面發(fā)展”的良性發(fā)展之路；第三，提高環(huán)境質量，減少環(huán)保部門的罰款支出；第四，企業(yè)采用綜合利用項目后，可以享受免交50%的增值稅的優(yōu)惠政策，減少了企業(yè)的稅負支出。
（四）控制工程造價
火力發(fā)電廠在工廠規(guī)劃建設、生產線安排、設計階段，總成本的80%左右就已經確定了，留待生產過程中可控成本大約只剩下20%，所以要做好發(fā)電企業(yè)建設的規(guī)劃設計，嚴格控制工程造價，防止結算超預算、預算超概算、概算超估算的“三超”現象，要對工程造價進行審核、控制和把關；要從項目選擇、設計方案優(yōu)化、設備招標采購等方面采取有力措施，確保各項費用量準價實；要從前期工作開始到對工程工期、質量進行監(jiān)督控制，全過程管理，在確保工程質量的前提下，最大限度降低工程造價。
（五）提高發(fā)電效率
發(fā)電量是計算電能生產數量的指標，是發(fā)電機組轉換產出的有功電能數量，表示為電功率與時間的乘積，以發(fā)電機出口電能表計量為準。它通過規(guī)模經濟效應影響企業(yè)成本，具有大機組的火力發(fā)電企業(yè)相對于小機組的小電廠來說具有明顯的規(guī)模經濟效益和無法比擬的成本優(yōu)勢。因此，火力發(fā)電企業(yè)應通過技術改造等方式提高裝機容量，提高發(fā)電效率，降低每度電的固定成本。平時還要對發(fā)電設備進行定期的檢修和維護，以提高發(fā)電設備的可靠性和完好率，使發(fā)電機組等效可用系數增大，降低發(fā)電成本。
（六）加強線損管理
在優(yōu)化電網結構的基礎上可從技術和管理兩個層面來開展降低線損的工作。技術上：合理安排電網運行方式，優(yōu)化潮流分配；加強用電需求管理，通過移峰填谷，充分利用低谷電力電量，最大限度地發(fā)揮電網供電能力，加強無功電壓管理工作，做好無功分層平衡。管理上：進一步擴大分區(qū)、分壓、分線考核管理的范圍，加強用電營業(yè)管理工作和用電檢查工作；加強關口表的管理，有效控制統(tǒng)計損耗。線損的管理實施分級管理，制定科學合理的線損考核指標，達到有效管理的目的。
1.1戰(zhàn)略成本管理的內涵
戰(zhàn)略成本管理是從企業(yè)戰(zhàn)略的角度出發(fā)，通過采用一系列成本管理相關的方法和戰(zhàn)略成本分析工具對企業(yè)從生產到經營等各個環(huán)節(jié)進行全方位的分析，并對每個步驟進行嚴格把控，最終實現提升企業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)勢和市場競爭力的目標，戰(zhàn)略成本管理的核心理念是以保證成本優(yōu)勢為最終目的，結合煤炭企業(yè)自身的特點對企業(yè)成本結構進行優(yōu)化，并對相關的成本行為進行掌控。
1.2戰(zhàn)略成本管理的特點
戰(zhàn)略成本管理通過對煤炭機械制造企業(yè)進行綜合分析和考慮，包括企業(yè)內外的環(huán)境和特點，從而制定出最適合企業(yè)發(fā)展的盈利戰(zhàn)略；戰(zhàn)略成本管理在對企業(yè)進行戰(zhàn)略方案制定時，會對市場（企業(yè)外部環(huán)境）進行考察，以確定新一代的產品設計和采購方案；除對市場進行調研外，戰(zhàn)略成本管理還將企業(yè)優(yōu)勢放大，并將其提升為市場競爭力；戰(zhàn)略成本管理對企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展和競爭力有著長期的影響。
2煤炭機械械制造企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理的意義
戰(zhàn)略成本管理通過整合煤炭機械制造企業(yè)所具備的成本信息來對企業(yè)成本管理給出中肯的評價，并將成本管理上升到戰(zhàn)略高度，通過獲得最有效的成本信息來幫助企業(yè)管理層進行決策，一個企業(yè)能否科學的利用戰(zhàn)略成本管理對成本實現有效控制，對提升企業(yè)自身市場競爭力有著重要影響。
2.1提升企業(yè)成本管理成效，增強市場競爭力
伴隨著技術升級和市場格局的變化，煤炭機械制造企業(yè)面臨著更加激烈的競爭壓力，這就需要煤炭機械制造企業(yè)盡可能的突出自身的競爭優(yōu)勢。通過在企業(yè)內部實施戰(zhàn)略成本管理，將成本管理工作上升到整個公司的層面，并綜合企業(yè)全方位的要素來探尋企業(yè)未來的價值，結合企業(yè)內外因素甚至是整個行業(yè)的發(fā)展走勢對企業(yè)的成本進行管理，從而提升企業(yè)的經營戰(zhàn)略，增強市場競爭力。
2.2轉移戰(zhàn)略重心，提升經濟效益
將戰(zhàn)略成本管理運用到煤炭機械制造企業(yè)當中，改變傳統(tǒng)成本管理局限于微觀層面進行成本計算和分析的缺陷，戰(zhàn)略成本能夠將成本管理考慮到企業(yè)整體的發(fā)展戰(zhàn)略當中，確保成本管理工作更科學、更具可參考性和可行性，還可以將成本管理信息反饋到企業(yè)的經營戰(zhàn)略當中，從而在降低企業(yè)成本、提升企業(yè)經濟效益方面有所突破。
2.3考慮企業(yè)發(fā)展需求，提升核心競爭力
戰(zhàn)略成本管理作為煤炭機械制造企業(yè)戰(zhàn)略管理的基礎工作，能夠為企業(yè)的戰(zhàn)略管理提供有效的數據參考，充分展現企業(yè)自身的優(yōu)勢與劣勢，并結合企業(yè)內外環(huán)境及市場走向制定一套最符合煤炭機械制造企業(yè)發(fā)展的規(guī)劃方案，從戰(zhàn)略角度考慮企業(yè)的長期發(fā)展需求，使企業(yè)在節(jié)約成本、增大市場占有率以及提升核心競爭力方面有更多的主動權。
3煤炭機械制造企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的現狀和存在的問題
3.1戰(zhàn)略成本管理意識不強
在目前的煤炭機械制造企業(yè)管理中，一部分管理人員缺乏必要的戰(zhàn)略成本管理意識，在實際工作中雖然能夠針對企業(yè)自身特點制定出所謂的戰(zhàn)略成本管理措施，但仍是沿用傳統(tǒng)的成本管理方法，具體實施成效不盡人意，職工普遍缺乏對現代商業(yè)環(huán)境改變的意識，認為傳統(tǒng)的成本管理模式仍能夠勝任當前煤炭機械制造企業(yè)的成本控制工作，而當前商業(yè)環(huán)境的極速轉變對先進生產技術的投入、產業(yè)鏈的協(xié)調分工和顧客價值觀念的形成都產生了長遠的影響，從而增大了煤炭機械制造企業(yè)的成本管理難度，這也是戰(zhàn)略成本管理理念形成的重要催生因素。另外，在當前煤炭機械制造企業(yè)中，其他部門對成本管理工作的參與度不夠，戰(zhàn)略成本管理的相關工作基本局限在上層管理人員，甚至是宣傳層面，戰(zhàn)略成本管理的實施流于形式。
3.2缺乏專業(yè)的戰(zhàn)略成本管理人員
當前，在煤炭機械制造企業(yè)當中從事戰(zhàn)略成本管理工作的人員大多都是企業(yè)原先的財務工作人員，這些人員并不具備戰(zhàn)略成本管理相關的專業(yè)能力。由于缺乏專業(yè)的培訓，戰(zhàn)略成本管理的工作成果很難為企業(yè)決策人員提供有效的信息，從而使企業(yè)決策人員由于缺乏有效的成本控制信息，在進行戰(zhàn)略成本管理時難以周全考慮。
3.3戰(zhàn)略成本管理基礎環(huán)節(jié)薄弱
煤炭機械的生產流程存在工藝復雜和工序冗長的特點，這就要求煤炭機械制造企業(yè)在進行戰(zhàn)略成本管理時要注重對細節(jié)的把握，重視其基礎工作的開展，當前的煤炭機械制造企業(yè)對戰(zhàn)略成本管理缺乏相關的專業(yè)素養(yǎng)和把握能力，難以滿足戰(zhàn)略成本管理基礎工作的要求，從而在進行信息處理、數據反饋等環(huán)節(jié)存在片面性和滯后性，使采集的數據缺乏足夠的科學依據，難以為企業(yè)的成本控制工作提供有效的信息。另外，煤炭機械制造企業(yè)在對生產的管理過程中，仍然沿用傳統(tǒng)老舊的管理方式，隨著生產技術水平提升，這種管理手段已經很難滿足當前的管理要求，這也是導致實際成本與理論成本產生差距的原因。
3.4缺乏完善的信息管理系統(tǒng)
缺乏完善的信息管理系統(tǒng)也是當前我國煤炭機械制造企業(yè)普遍存在的問題，這將對企業(yè)成本因素整合和分析工作產生阻礙，無法獲得企業(yè)上下各個環(huán)節(jié)精準的成本要素，也難以使各個成本影響因素反饋到每條產業(yè)鏈甚至是每個工作環(huán)節(jié)當中，導致戰(zhàn)略成本管理工作的成果無法反映企業(yè)真實財務狀況，從而影響企業(yè)一系列基于成本的商業(yè)活動。除此之外，成本資料的整理不及時，會計人員的不盡職等現象也在企業(yè)中廣泛存在。
4煤炭機械制造企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理的建議
4.1增強戰(zhàn)略成本管理意識
戰(zhàn)略成本管理相較于傳統(tǒng)的成本管理有許多不同之處，是未來企業(yè)成本管理的趨勢，煤炭機械制造企業(yè)的管理者應當重視戰(zhàn)略成本管理的作用，并注重對戰(zhàn)略成本管理理念的培養(yǎng)，使企業(yè)上下盡快具備具有現代化特點的戰(zhàn)略成本管理理念。在當前形勢下，構建成熟的戰(zhàn)略成本管理理念體系能夠滿足我國煤炭機械制造企業(yè)前瞻性和總體性的管理技術要求，戰(zhàn)略成本管理能夠對煤炭機械制造企業(yè)的成本信息進行系統(tǒng)的分析和整合，以尋求最佳的戰(zhàn)略方案，盡可能的使企業(yè)在市場競爭中保持長足的競爭力。煤炭機械制造企業(yè)的管理者還應當正視市場的需求，在法律允許的范圍內結合企業(yè)的特點建立健全戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)，使戰(zhàn)略成本管理能夠具體到煤炭機械制造企業(yè)從生產到經營的每個工作環(huán)節(jié)當中，充分發(fā)揮出戰(zhàn)略成本管理對于成本控制的作用。
4.2提升成本管理人員的專業(yè)素養(yǎng)
戰(zhàn)略成本管理的實施離不開成本管理人員的參與，而當前煤炭機械制造企業(yè)當中的成本管理人員普遍不具備專業(yè)的成本管理素養(yǎng)，這將使戰(zhàn)略成本管理難以發(fā)揮作用，因此應當注重對成本管理人員的專業(yè)培訓，通過灌輸戰(zhàn)略成本管理思想，使其認識到戰(zhàn)略成本管理的重要性并加以重視，并在日常工作當中盡到相應的責任和義務。戰(zhàn)略成本管理人員還應及時對所得的成本數據進行處理和分析，并將所得結果匯報給企業(yè)決策層，從而為企業(yè)的戰(zhàn)略決策提供合理、有效的信息，其他部門也應當積極配合成本管理人員。
4.3規(guī)范戰(zhàn)略成本管理的基礎工作
戰(zhàn)略成本管理的基礎工作是其實施的關鍵，因此，應當格外重視戰(zhàn)略成本管理基礎工作的規(guī)范化。在實際運作當中，戰(zhàn)略成本管理人員應當了解基礎數據的重要性并加以重視，注重對任何一個環(huán)節(jié)所得的成本數據進行收集，企業(yè)管理者也應當積極引進現代化的信息管理系統(tǒng)和設備，以保證成本數據的收集效率和處理水平，以及對每個環(huán)節(jié)的精準把握，確保所得的數據真實可信，當實際成本與理論成本出現較大差值時，能夠進行科學分析并找出原因，使成本信息的處理流程更具有說服力。
4.4健全煤炭機械制造企業(yè)信息管理系統(tǒng)
信息管理系統(tǒng)對煤炭機械制造企業(yè)的管理具有重要意義，它能夠對企業(yè)內部現有的成本信息進行整合處理，并具體到每條價值鏈上，從而實現精準把控，而對于企業(yè)各種產品的消耗成本也能夠精準的統(tǒng)計分析，從而有助于企業(yè)制定具體可行的成本控制目標，企業(yè)的管理層也應當實施監(jiān)管的功能，以確保成本控制目標的實現。
5結語
（一）引進先進的財務管理理念，完善財務管理制度
必須改變傳統(tǒng)落后的財務管理理念，將先進的財務管理理念引入到財務管理工作中去，讓正確的、先進的財務管理理念指導財務管理人員的工作，讓財務管理人員意識到財務管理中成本控制工作的重要性。除此之外，還要制訂完善財務的管理制度和監(jiān)督制度。要做到這一點，國有小型企業(yè)高層領導要充分認識到財務管理工作的重要性。通過定期對財務管理部門進行績效考核，并制定懲獎分明的激勵機而提高其財務管理的水平。
（二）對企業(yè)生產經營采取全過程控制
對企業(yè)生產經營采取全過程控制主要有三個表現形式，即對企業(yè)生產經營的全過程進行成本控制、實現目標成本管理以及對企業(yè)產品整個產品生命周期內的控制。首先，國有小型企業(yè)要對本企業(yè)生產經營的全過程進行成本控制。國有小型企業(yè)的成本控制往往局限于原材料成本控制、工資費用控制、制造費用控制以及企業(yè)管理費用的控制等內容。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，其成本控制的內容也應不斷擴大。除上述方面外，還必須對產品研發(fā)、產品銷售以及產品售后服務等過程進行成本控制。通過對各環(huán)節(jié)成本的事前預算，形成成本倒逼機制，落實生產經營全過程的跟蹤、分析制度，嚴格使成本預算落地，努力實現低投入、高產出的經營目標，以達到有效控制成本的目的，從根本上提升企業(yè)的核心競爭力。其次，國有小型企業(yè)還必須實現目標成本管理。隨著市場經濟的迅速發(fā)展，產業(yè)環(huán)境的變化不斷加速，企業(yè)要想在激烈的市場競爭中立足就必須實現目標成本管理。企業(yè)的目標成本管理是建立在嚴格預算基礎上的，通過全面準確的市場預測，形成本企業(yè)預計的銷售目標，減去期望利潤后，形成企業(yè)的目標成本。目標成本的管理以市場和顧客為導向，以客戶需求為核心進行成本規(guī)劃，同時實行成本的全過程控制，最大限度的節(jié)約資源，確立企業(yè)的競爭優(yōu)勢。最后，國有小型企業(yè)還必須對本企業(yè)產品整個產品生命周期內進行控制。對產品的整個生命周期進行成本控制，是指在產品生產前先對產品未來可能產生的結果進行分析和預測，并結合企業(yè)本身的實際情況做出相應的調整，以此來保證目標的實現；對產品的生產過程、銷售過程以及售后過程進行控制，以此來降低生產成本，達到獲得最大利潤的目的；同時對產品銷售完成后的結果進行分析，將其與制定的目標進行對比，找出沒達成目標的原因，制定相應的對策，以此來為下一次工作的開展提供借鑒。國有小型企業(yè)通過對本企業(yè)產品的整個生命周期內進行控制，可有效提高其財務管理中成本控制的能力，繼而提高經濟效益。
（三）在采購原材料時，國有小型企業(yè)可以與大型國企進行聯合采購
由于國有小型企業(yè)本身的實力不足、規(guī)模較小，其在市場上往往缺少議價能力，難以降低采購成本。若可以通過政府搭建的平臺，同大型國企進行聯合采購，不僅能降低自身采購的成本，還能學型國企先進的管理方式和經驗。同時，與大型國企一起運輸貨物可以大大降低本企業(yè)的運輸成本。以上方式不僅可以節(jié)省國有小型企業(yè)的經營成本，提高經濟效益，又可提升其管理水平，增強自身的核心競爭力。
（四）加強國有小型企業(yè)職工的素質培訓，提高財務管理中成本控制能力
財務管理中對成本控制的管理，其本質是人參與控制的一項管理活動。成本控制管理水平的高低，在很大程度上取決于成本控制管理職工的素質。國有小型企業(yè)要提高自己財務管理中成本控制能力，就必須建立長遠的職工培訓計劃，加強職工素質的后續(xù)培訓，一方面樹立全員參與的成本控制理念，一方面提升員工運用新技術、新裝備的能力，以此來減少損耗，提高產出。
（五）建立專門監(jiān)督成本控制管理的內審部門
國有小型企業(yè)往往管理層級簡單，分工不夠細化，內控機制不到位。如果建立專門監(jiān)督成本控制管理的內審部門，可以在很大程度上改善因成本控制管理的不完善而帶來的問題，又能對涉及成本控制的職工的工作起到督促與監(jiān)督的作用，同時提高成本管理職員的工作效率，從而促進國有小型企業(yè)內部的健康發(fā)展。
二、結束語
摘要財務管理是企業(yè)管理的核心機制，成本控制則是企業(yè)財務管理的主要手段，這便決定了成本控制在企業(yè)生存和發(fā)展中的重大作用。本文對當今社會企業(yè)成本控制的現狀及相應措施進行分析論證。
關鍵詞成本控制管理措施
一、目前我國企業(yè)的成本管理現狀及問題分析
1.成本管理與控制意識淡薄，觀念落后
許多企業(yè)領導者的成本管理觀念落后，將企業(yè)成本的降低僅僅局限于落后守舊的節(jié)約開銷，而非增加成本帶來的效益。企業(yè)不應當僅僅重視產品的生產環(huán)節(jié)，人力，公關，營銷，等各個部門都應當劃入成本管理范圍之內，傳統(tǒng)的節(jié)約成本方法早已不能適應現代企業(yè)的發(fā)展趨勢，當今社會是科技的社會是人才的社會，通過培養(yǎng)企業(yè)公關人員增強他們的談判能力，從而降低企業(yè)的產品成本。削減工人福利，降低產品質量，這種盲目降低生產成本的方法是當今企業(yè)絕對不可采取的方法。
2.成本管理與控制尚未形成有科學依據的方法體系
我國現階段多半企業(yè)對成本管理的方法還比較單一，總體來說還無法形成明確的理論體系。引進的外國先進觀念由于不符合中國發(fā)展國情往往導致半途而廢。企業(yè)的長遠規(guī)劃不足，僅僅局限于自身而忽略了與其相關的各利益團體，制定目標戰(zhàn)略性不足。理論環(huán)節(jié)與實踐環(huán)節(jié)相結合才是企業(yè)發(fā)展的重點，我國現階段多半企業(yè)僅停留在理論層面，在企業(yè)的實際操作過程中缺乏兩者間的聯系。
3.成本控制缺乏靈活性，成本費用控制不力
成本控制方法主要分為：預算控制法、制度控制法、標準成本控制法。靈活的運用這些方法會增強企業(yè)對成本費用的控制力。但現實情況中許多企業(yè)缺乏一個準確而又清晰的預算計劃，實際超出預算，或者實際無法達到預算目標。缺乏有效合理的制度，或制度形同虛設，執(zhí)行力低下，沒有明確的獎懲制度，企業(yè)員工工作效率低下。沒有科學的方法，對事情缺乏判斷力和預測力，不調查，不測算，不分析，這便使得企業(yè)對成本費用的控制力極為低下。無法充分發(fā)揮成本的潛力，沒有明確的成本管理體系，現有的成本會計系統(tǒng)無法適應新的時代潮流，缺少不斷變化的靈活性和變通性，從而對企業(yè)經營戰(zhàn)略的制定產生不利影響。
4.重視顯形成本，忽視對隱性成本的關注；只計算會計成本，而忽略經濟成本。
顯性成本和隱性成本作為企業(yè)成本的一部分是每一個企業(yè)都不應忽略的問題，在如今以物質為主的社會中，人們往往過于注重外在物質層面的消耗而忽略了潛在的非物質方面的消耗。隱性成本包括諸多方面，企業(yè)生產某種產品所付出的服務，對環(huán)境的損害，對產權的保護，產品的設計環(huán)節(jié)，市場調研等都應劃入企業(yè)的成本管理體系之內。企業(yè)對成本的片面認識會令企業(yè)做出錯誤決策，制定出錯誤的經營戰(zhàn)略，增加企業(yè)成本，獲利減少。
二、企業(yè)成本控制與管理的措施分析
1.強化成本管理理念，樹立現代成本意識
（1）強化項目成本管理，提高企業(yè)經濟效益的措施和對策要提高目標成本管理意識，樹立全新的成本管理理念。第一，樹立戰(zhàn)略成本理念，從戰(zhàn)略的高度上實施成本管理，制定、實施成本戰(zhàn)略，不斷的引導項目走向成本最小化。第二，樹立“以人為本”的成本管理意識，推行全員參與的成本管理，加強全員成本意識。第三，將成本管理理念系統(tǒng)化，全程管理管理成本，逐漸優(yōu)化管理結構。第四，樹立科技驅動的成本管理理念，與生產過程、生產技術、企業(yè)信譽等交融在一起，不斷改進技術，提高工藝，降低成本的同時強化成本控制，提高經濟效益，促進科技進步。
注重全過程成本管理，加強事先預防與事后管理。首先，加強定額與預算，建立、健全原始記錄、統(tǒng)計工作和各項責任制度，嚴把投標環(huán)節(jié)，控制經營風險。其次，抓好實施計劃階段的成本管理，降低成本。在選材上嚴格把關，努力提高機械設備的利用率，加強上下部門間的溝通。最后，做好成本分析、考核、總結與成本資料歸檔等工作。
引入科學管理方法。采用目標管理的科學管理方法，抽取目標體系中的成本目標，指導、規(guī)劃和控制成本發(fā)生和費用支出，來降低成本
（2）樹立現代成本意識需要管理人員十分重視成本管理和控制工作，在維護企業(yè)效益的基礎上，建立企業(yè)成本可以無窮降低的觀念。主要從控制成本范疇和提高成本定位兩方面著手。使“組織化成本意識”貫穿整個企業(yè)；確立具有長期發(fā)展性的“戰(zhàn)略性成本意識”。
2.建立全指標成本控制，分解和細化成本管理目標
建立全指標成本控制，要做到全部成本控制、全過程成本控制和全員成本控制。采用集成化管理，用ABC的方法解決制造費用的分攤，控制型企業(yè)要建立成本計劃。
分解和細化成本管理目標，要以合同文本與流程化管理為核心，合理確定并有效控制項目管理成本，加強各階段成本的管理。
3.實行科技驅動型成本管理方法
第一，提高科技創(chuàng)新能力，增加利潤空間。第二，優(yōu)化產品設計，降低材料成本。第三，更新生產技術，提高生產效率。第四，更新技術設備，降低單位產品成本。第五，采用科學的標準化技術和先進檢測技術減少質量損失。
4.拓展成本范圍，加強對非物質產品成本的研究
成本不僅包括生產、銷售等成本，也包括非物質產品成本。如今越來越注重精神文，企業(yè)也一樣。要加強企業(yè)精神文明見識，形成良好的企業(yè)文化，應高良好的企業(yè)氛圍，選擇并培養(yǎng)高素質員工提高企業(yè)的軟實力；也要管理好企業(yè)產品的售后服務，以提高企業(yè)的信譽，從而降低企業(yè)非物質產品的成本。
結語：成本的高低是企業(yè)獲得利潤多少的一個主要前提。企業(yè)要認識到目前企業(yè)成本管理的現狀，總結自身的成本管理的問題和不足并加以改正；加強企業(yè)管理控制，認真分析企業(yè)管理的措施，樹立正確的觀念，利用科學現代的管理方法，努力降低成本，逐步實現企業(yè)利潤最大化。
參考文獻：
[1]李荷華等.淺析采購分析在企業(yè)物流成本控制中的作用.商場現代化.2008.26.
不論選擇哪種合同文本，都應明確約定工程承包范圍、雙方約定工期順延的其他情況，合同價款及調整，付款比例及時間，補充條款等。合同談判前，施工企業(yè)應派有豐富談判經驗的人把有關整個工程信息全盤歸整一下，包括投標報價編制情況、不利于企業(yè)的條款、包含的潛在風險因素、必須爭取到的利益、可變更索賠的機會等。合同談判人員要有充分的法律意識，應細致周密地訂立合同條款，把關系到企業(yè)利益的條款約定書面化，防止將來發(fā)生糾紛，致使工程項目成本失控。合同談判對合同的形成及最終定稿有著非常重要的意義，往往一個條款的爭取，為企業(yè)帶來的利益是巨大的，或者為企業(yè)規(guī)避的風險是可觀的，從而達到降低成本的目標。
1．1關于工程內容和范圍的確認
工程內容和范圍的明確與否直接關系到標的物是否滿足甲方要求，并且“量”的確定直接影響“價”。談判過程中，關于工程內容和范圍的調整、修改，包括合同實施過程中的工程簽證、變更，應當以“補充協(xié)議”“會議紀要”或“合同補遺”“工程簽證單”“工程變更單”等書面形式固定下來作為合同附件之一，一起構成項目最終的“量”。而“價”對于施工企業(yè)，即用最經濟合理的方法做好合同范圍內工程施工的價，此處的“價”就是針對前面確定了的量而言的，別多做了，也別少做了，正如聯合國開發(fā)計劃署企業(yè)改革國際專家邱明正提出成本控制應具有的理念“Dorightthings，dothingsright”。明確合同的范圍管理，為簽證變更索賠管理打下基礎，降低工程成本。對于施工企業(yè)而言，一個中標工程的范圍界定是十分重要的，它關系到成本、工期等。從投標階段開始，就應該對該工程的施工內容十分清晰，有些清單中沒有列的子項施工中又必須做的，價款一定要分攤在其他項中，否則干了活卻得不到相應的報酬，增加了工程成本。范圍管理的另一個重要過程是范圍變更，合同簽訂過程中，如果存在設計深度欠缺或范圍界定模糊的分部分項工程，尤其設計變更、簽證等超出原來的工程范圍部分，一定要在合同條款中約定好這部分的價款結算或做好索賠。
1．2關于合同價格及價格調整
合同計價方式和合同價格一般在招投標階段就已經確定，但談判過程中，仍可以提出改進方案降低風險。例如:為避免貨幣貶值或通貨膨脹等因素帶來的影響，承包人可以利用價格調整條款解決工期較長的項目價格風險損失。常見的有材差調整，人工費政策性調整。對是否調整、調整范圍以及如何調整等要做詳盡的約定。
1．3關于合同款支付方式
工程項目的預付款、進度款、結算款和保留金的支付時間、支付比例等對承包商項目成本影響較大，支付方式相關條款是談判的重要方面?？紤]到資金的時間價值，與業(yè)主約定預付款時，應爭取盡量早付、多付、晚抵扣，進度款也是爭取盡量早付、多付。質量保修書可以約定為質保函，從而節(jié)約5%～10%合同價款一年以上保修期的占用。
1．4關于工期和維修期
合同條款中應寫明“作為一個有經驗的承包商無法預料的施工條件變化”時應合理延長工期，還應寫明允許分部位或分批提交業(yè)主驗收，并從該批驗收時起開始計算該部分的維修期，以縮短承包人的責任期限。承包人只承擔因自身原因造成的缺陷，并應力爭以維修保函來代替質保金。保函對承包人有利，可提前取回被扣留的現金，對業(yè)主無風險，真正發(fā)生費用，業(yè)主可憑保函向銀行索回款項。
1．5關于風險因素管理
施工企業(yè)要盡量預先分析合同中存在的不確定性，要避免內容含糊不清的條款、隱含潛在風險因素的條款以及權責不對等的條款。對于投標環(huán)節(jié)中圖紙分析、現場勘查、復核工程量時發(fā)現的風險，簽訂合同時，應將這些核心內容、關鍵細節(jié)約定得盡量詳盡。要想方設法把彌補工程損失的條款寫到合同中去，盡最大可能轉移材料價格上漲、自然災害、其他非承包方因素等造成的損失。清單計價模式下，對于固定單價合同，應明確單價包含的風險范圍，當工程量變化超過一定幅度時，其單價及措施費往往予以一定的調整。
2合同履行過程的管理與控制
2．1施工合同分析
合同簽訂后、項目實施前，施工企業(yè)很有必要進行合同分析。合同分析是為了方便各司其職，順利履行合同，主要包括:分析合同本身的不足、錯誤、矛盾及有爭議的內容，應澄清、確定其具體條款;分析合同中依然存在的風險并制定風險對策;分析合同工作范圍(清單、圖紙、工程說明、技術規(guī)范所定義合同中的工程量)并任務分解、落實等;分析合同價款支付及其調整的可能性;結合工程實際情況分析工期延期的可能性;分析索賠范圍并制定索賠談判的主要攻守武器。施工合同分析便于隨后的合同交底以及合同實施的控制(包括成本控制)。
2．2施工合同交底
合同交底是以合同分析為基礎、以合同內容為核心，向項目管理人員或相關人員進行通報的交底工作。交底內容包括:合同價款、承包范圍、雙方權利與義務、合同價款支付、合同價款調整、工程結算辦法、違約責任、保修范圍及內容等。合同交底除一般的合同內容外，還應就索賠的機會和處理策略、合同風險的內容及防范措施、合同談判確定的關鍵點或補充條款等進行重點交底。交底是為了使項目部各部門、各級人員詳細掌握合同具體情況，便于向發(fā)包人工程變更、現場簽證、工程索賠與價款調整，有利于施工過程中的成本控制，更好的履行合同。
2．3施工合同實施的控制
1)工程變更管理。
工程變更一般是指在工程施工過程中，根據合同約定，對施工的程序、工程的內容、數量、質量要求及標準等作出的變更。一般來說，工程變更有:因業(yè)主對工程的使用功能、規(guī)模、質量要求等調整造成的工程變更，因設計單位原施工圖和設計文件的錯漏、修改、補充而造成的設計變更，因出于質量安全考慮，施工單位施工工法、工藝的改變而發(fā)生的變更，因不可預見自然因素和工程外部環(huán)境變化、客觀條件變化以及不可抗力等因素導致的變更。由此所引起的費用增加和工期延期均可以向業(yè)主索賠。
2)工程簽證管理。
工程簽證一般是承發(fā)包雙方代表就施工圖紙外、工程量清單外、施工合同外的責任事件所作的簽認證明。通過對現場簽證的分析、審核，可為索賠事件的處理提供依據，正確地計算索賠費用。工程簽證主要包括經濟簽證、隱蔽工程簽證、技術簽證、工期簽證。施工企業(yè)應委派熟悉清單組價、合同條款及現場工程具體情況的專業(yè)人員管理簽證，增強簽證意識，通過現場簽證，增加工程結算價款，最大程度保障承包商的權益，從另一個角度看，即降低了項目成本。
3)對分包商的成本控制。
一方面，為防止因分包商隊伍選擇不慎帶來質量、安全、履約等潛在風險，施工總承包商應對分包商進行資格審查，根據資質、實力、專業(yè)特長等，分類建立合格分包方檔案，嚴格準入并擇優(yōu)選用。另一方面，現場管理控制中進度、質量、材料控制是分包成本控制的關鍵。要保障工程質量，降低返工成本;要保障工程進度，降低設備租賃成本和管理成本;要執(zhí)行限額領料制度，降低材料損耗成本。
4)建設工程索賠。
建設工程索賠的起因可能是合同對方違約、合同錯誤、合同變更、工程環(huán)境變化、不可抗力因素等，承包商應善于預測、發(fā)現索賠機會。由于項目主客觀條件與原合同發(fā)生變化，實際工程成本增加，承包商應加強索賠管理，爭取應得利益，挽回成本損失。索賠管理需要有豐富的施工經驗和法律意識。索賠管理要做好施工日志、技術資料等施工記錄。特殊情況下，在執(zhí)行了業(yè)主和監(jiān)理的口頭指令后應立即要求書面確認，甚至應現場攝像、錄像，留足索賠證據。
3合同管理階段其他成本控制方法
制定合同條款要有風險意識，對可能發(fā)生的情況要有預見。建立健全合同的會簽審核體系。合同會簽、履約、跟蹤各階段都必須發(fā)揮工程、技術、預算、財務、法律等各部門的專業(yè)特長，動態(tài)管理，做到量款同步，控制工程成本。及時解決糾紛，避免擴大化，保證項目正常進行。
4結語
關鍵詞戰(zhàn)略成本管理價值鏈分析對策建議
1傳統(tǒng)成本管理分析方法的局限性
（1）成本管理局限于生產活動中的成本。傳統(tǒng)的成本管理只注重對生產過程中的各種耗費進行控制，忽略了對產前研究開發(fā)的成本、供應成本和產后營銷成本的控制。受此影響，提起成本，大多數管理者很自然想起生產，并排它性地將成本管理局限于生產活動中的成本。
（2）成本管理的對象主要是企業(yè)內部的生產過程。傳統(tǒng)成本管理的對象主要是企業(yè)內部的生產過程，而忽視了企業(yè)的供應和銷售的環(huán)節(jié)。對于處于開放型、競爭型的市場環(huán)境中的企業(yè)來說，在知己知彼的情況下，通過了解整個行業(yè)價值鏈來進行成本管理更有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現。傳統(tǒng)的成本分析是從材料采購開始的，這將喪失利用本企業(yè)與供應商（上游）聯結關系的機會。另外，忽視銷售商（下游）的價值鏈使企業(yè)難以獲得準確的產品需求信息，增加了分銷成本和售后服務成本，使企業(yè)失去向后整合降低成本的機會。
2價值鏈分析與戰(zhàn)略成本管理思想
2．1價值鏈分析的產生及其內涵
價值鏈理論產生于20世紀80年代。其概念是由美國的邁克爾·波特（MichaelO·E·Porter）于1985年提出的，他認為，每一個企業(yè)都是在設計、生產、銷售、發(fā)送和輔助其產品生產過程中進行各種活動的集合體，所有這些活動都可以用一個價值鏈來表示，價值鏈有三個含義：第一，企業(yè)各項活動之間都有密切聯系，如原材料供應的計劃性、及時性和協(xié)調性與企業(yè)的生產制造有密切的聯系；第二，每項活動都能給企業(yè)帶來有形或無形的價值，如售后服務這項活動，如果企業(yè)密切注意顧客所需或做好售后服務，都可以提高企業(yè)的信譽，從而帶來無形價值；第三，價值鏈不僅包括企業(yè)內部各鏈式活動，而且更重要的是，還包括企業(yè)外部活動，如與供應商之間的關系，與顧客之間的關系。
價值鏈分析思想認為，每一種產品從其最初的原材料投入至到達最終消費者手中，要經歷無數個相互聯系的作業(yè)環(huán)節(jié)，這就是價值鏈。這種作業(yè)鏈既是一種產品的生產過程，又是一種價值形成和增值的過程，從而形成競爭戰(zhàn)略上的價值鏈。由于各種作業(yè)特性不同，價值鏈一般按行業(yè)構成，相關行業(yè)之間有交叉價值鏈。任何一個企業(yè)均位于某行業(yè)價值鏈的某一段，企業(yè)內部也可分解為多個單元價值鏈，每個價值鏈既會產生價值，同時也要消耗資源。某一個價值鏈單元是否創(chuàng)造價值，關鍵是看它是否提供了后續(xù)價值鏈單元的所需，是否降低了后續(xù)價值鏈單元的成本，是否能改善后續(xù)價值鏈單元的質量。價值鏈的各種聯系成為降低單個價值鏈單元的成本及最終成本的重要因素，而價值鏈各個環(huán)節(jié)的創(chuàng)新則是企業(yè)的競爭優(yōu)勢的來源。
2．2戰(zhàn)略成本管理的基本概念
戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)為了適應變化的經濟環(huán)境，在成本管理中引入了戰(zhàn)略管理，并把二者有機結合起來的新的管理體系與方法。具體而言，戰(zhàn)略成本管理是一個對投資立項、研究開發(fā)與設計、生產和銷售環(huán)節(jié)進行全方位監(jiān)控的過程，主要是從戰(zhàn)略的視角來分析影響成本的因素，從而進一步發(fā)現降低成本的途徑，其目標是營造企業(yè)的持久競爭戰(zhàn)略。
在戰(zhàn)略成本管理內容的劃分上主要分為三個部分：一是戰(zhàn)略定位，即企業(yè)如何在市場競爭中確立自己的優(yōu)勢地位，這應該成為戰(zhàn)略成本管理的第一步。二是價值鏈分析，即將企業(yè)設計、生產、銷售、發(fā)送和輔助產品生產過程中進行的各種活動，系統(tǒng)地連接成鏈狀集合體，對其中的價值流動進行分析。三是成本動因分析，即對引發(fā)或推動成本的驅動因素進行分析。
3價值鏈分析
3．1行業(yè)價值鏈分析
任何一個企業(yè)都是處于行業(yè)價值鏈中的一個或多個鏈結。行業(yè)價值鏈中企業(yè)一般可以分為上游企業(yè)（供應商）、經營企業(yè)以及主要競爭者、下游企業(yè)（購買商）三個重要鏈結。行業(yè)價值鏈分析就是將某一個經營企業(yè)的上游企業(yè)、下游企業(yè)和同業(yè)競爭者列出，并對主要供應商、購買商和競爭對手的價值鏈進行分析，從建立成本競爭優(yōu)勢的角度出發(fā)，確定企業(yè)的整合戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略成本管理中，企業(yè)應突破其自身的價值鏈分析，把企業(yè)置身于行業(yè)價值鏈中，從戰(zhàn)略的高度進行分析，考慮是否可以利用上、下游價值鏈進一步降低成本或調整企業(yè)在行業(yè)價值鏈中的位置及范圍，以取得成本優(yōu)勢。企業(yè)應加強與上游價值鏈供應商的鏈條，企業(yè)同供應商之間能否建立緊密的戰(zhàn)略合作伙伴關系至關重要。同時，還應加強同下游價值鏈的關系，其中，下游銷售渠道會影響到企業(yè)的成本結構。與下游價值鏈的顧客關系加強，不僅可以增加顧客的價值，滿足顧客的要求，還可以降低企業(yè)的成本。
3.2企業(yè)內部價值鏈分析
企業(yè)價值鏈分析就是通過對企業(yè)價值活動的成本與價值的比較分析，推進價值活動的優(yōu)化與相互協(xié)調，并為實現企業(yè)競爭優(yōu)勢而進行價值活動的改進。其目的就是找出最基本的價值鏈，然后分解為獨立的作業(yè)，考慮作業(yè)占成本的比重，以及競爭對手在進行該作業(yè)時的成本差異，區(qū)分增值與非增值作業(yè)，探索提高增值作業(yè)的效率，達到降低成本的目的。同時，企業(yè)應把握這些內部價值鏈之間的聯系，采取協(xié)調和最優(yōu)化兩種策略來提高效率或降低成本。
企業(yè)內部價值鏈分析的基本步驟是：確認價值鏈的單項價值活動——確認單項價值活動應分攤的成本——評估單項價值活動的成本與其對顧客滿意的貢獻——找出企業(yè)內部各單元價值鏈之間的聯系——評估單位價值鏈之間聯系的協(xié)調性——采取改進行動。
3.3競爭對手價值鏈分析
通過對競爭對手情況的深入調查、分析研究、模擬測算，摸清競爭對手產品的成本水平，成本構成與成本項目支出情況，與本企業(yè)產品成本一一對比，找出差距，采取措施，根據企業(yè)確定的戰(zhàn)略，確定自己的成本目標與定價策略同競爭對手的價值鏈相適應，以爭取成本優(yōu)勢。
4價值鏈分析與戰(zhàn)略成本管理的融合
企業(yè)價值鏈分析是一種戰(zhàn)略性的分析工具。戰(zhàn)略成本管理的目標就是通過成本信息的收集與分析，為企業(yè)戰(zhàn)略決策服務，幫助企業(yè)形成競爭優(yōu)勢和創(chuàng)造成本持續(xù)降低的環(huán)境。價值鏈分析可以從多方面揭示有關企業(yè)競爭力的成本信息，企業(yè)價值鏈分析所帶來的一個基本的、有洞察力的發(fā)現是，一個企業(yè)的競爭力取決于企業(yè)相對于其競爭對手的價值鏈的合理程度。通過將企業(yè)的價值鏈同競爭對手的價值鏈的比較可以說明，誰擁有多大的競爭優(yōu)勢，是哪些價值活動或成本因素導致了這種狀況的出現。由此可知，價值鏈分析所得出的信息對制定戰(zhàn)略以消除成本劣勢和創(chuàng)造成本優(yōu)勢起著非常重要的作用。
從戰(zhàn)略成本管理的層面上看，通過價值鏈分析衍生出來的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略會對企業(yè)的成本管理模式產生重大影響。將價值鏈分析轉化為戰(zhàn)略成本管理的實用決策分析工具，至少能達到以下目的：①通過企業(yè)內部的價值鏈分析，可以找出企業(yè)內部增值作業(yè)和成本與價值不適配的作業(yè)而予以刪除和改進，從而降低成本；②通過對競爭對手的價值鏈分析，能夠了解競爭對手的成本情況，確定本企業(yè)處于成本優(yōu)勢或劣勢，從而通過標桿學習予以改進；③通過管理供應商價值鏈與企業(yè)價值鏈之間的聯系來消除不增值作業(yè)，例如企業(yè)同供應商進行緊密的協(xié)調和合作可以帶來及時供貨，從而降低企業(yè)的存貨和倉儲成本，這是一個有益于雙方的“雙贏”結果；④通過管理企業(yè)價值鏈與購買商價值鏈之間的聯系來消除不增值作業(yè)，以尋求降低成本的雙贏機會；⑤通過行業(yè)價值鏈分析，以確定在行業(yè)價值鏈中哪一部分的耗費比較大，企業(yè)是否需要向后整合與向前整合的戰(zhàn)略選擇，以尋求降低成本的途徑。
5我國運用價值鏈分析的現狀和對策建議
5.1我國企業(yè)現行管理模式存在的主要問題
（1）成本管理只關注企業(yè)內部價值鏈的分析，以確定企業(yè)成本耗費的合理性，其分析的范圍開始于材料的采購，結束于產品的銷售，而且將重點放在產品的制造環(huán)節(jié)。它實質上采用了“增加價值”這一觀念，而不是競爭優(yōu)勢觀念。
（2）只注重對生產成本進行控制，而忽略了對生產前的研究開發(fā)成本、供應成本和生產后營銷成本的控制。許多企業(yè)沒有認識到企業(yè)內部各種活動之間存在著密切的關聯性，這些活動共同影響企業(yè)的產品成本和經營績效。他們沒有認識到，成本管理是一個對投資立項、研究開發(fā)與設計、生產、銷售、售后服務進行全方位監(jiān)控的過程。
（3）忽視與上下游企業(yè)之間的聯系。在采購之后開始成本管理，失去了同上游供應商開展戰(zhàn)略合作的機會，而這對于企業(yè)的低成本供應商優(yōu)勢的形成是至關重要的，以產品售出作為成本管理的終端，失去了同下游購買商進行戰(zhàn)略合作的機會，這無疑會影響購買商的價值鏈，增加最終消費者的購買成本，進而影響本企業(yè)產品的市場競爭力。
（4）沒有從行業(yè)價值鏈的角度出發(fā)，分析供應商、本企業(yè)、購買商和消費者之間的戰(zhàn)略合作關系，尋求降低成本的途徑，以滿足顧客的要求，增強整個行業(yè)的產品競爭力。
（5）不考慮競爭對手的成本情況，沒有能夠揭示出本企業(yè)同競爭對手相比的相對成本地位。
5.2提高我國企業(yè)競爭優(yōu)勢的對策建議
（1）按照價值鏈理論，企業(yè)的成本管理應該是一個對投資立項、研究開發(fā)與設計、生產、銷售、售后服務進行全方位監(jiān)控的過程。所以，我國企業(yè)應注重從廣義的、整體的方面，從戰(zhàn)略的高度來探求影響成本的各個環(huán)節(jié)和各個方面，進而得出降低成本的新途徑。
（2）重視企業(yè)內部價值鏈與上下游企業(yè)價值鏈的聯系。大多數企業(yè)應認識到他們的利益是與客戶和供應商及合作伙伴緊密聯系在一起的，企業(yè)之間的合作，有可能會達到一種博弈論上的效果——雙贏。因此，重視與上下游企業(yè)的聯系有利于企業(yè)重大戰(zhàn)略目標的實現，進而獲取持久競爭優(yōu)勢。
（3）關注企業(yè)內部價值鏈的改善，以實現企業(yè)的動態(tài)經營目標。戰(zhàn)略成本管理的核心是尋求企業(yè)持之以恒的競爭優(yōu)勢，企業(yè)為了保持其競爭優(yōu)勢，必須以全局為對象，把企業(yè)內部結構和外部環(huán)境綜合起來，通過辨別每項活動的成本動因，特別是無形的成本動因，有的放矢地進行有效的成本控制。
（4）一定要考慮競爭對手的成本情況。企業(yè)價值鏈所帶來的一個基本的、有洞察力的發(fā)現是，一個企業(yè)的競爭力取決于企業(yè)相對于其競爭對手的價值鏈的合理程度。通過將企業(yè)的價值鏈同競爭對手的價值鏈的比較可以說明，誰擁有多大的競爭優(yōu)勢，是哪些價值活動或成本因素導致了這種狀況的出現。
參考文獻
1陳華明，徐波.戰(zhàn)略成本管理中的價值鏈分析[J].科技創(chuàng)業(yè)月刊，2004（8）
2陳燕蘋.基于價值鏈分析的戰(zhàn)略成本管理[J].中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計，2003（10）
3杜勇，杜軍.價值鏈分析在戰(zhàn)略成本管理中的運用[J].上海經濟，2003（3）
4邢鑫，王建華.試論價值鏈分析在企業(yè)戰(zhàn)略成本管理中的應用[J].中國經貿導刊，2005（13）
5顏剩勇，佘志先.戰(zhàn)略成本管理會計基本理論探討[J].集團經濟研究，2005（7）
6曾良秀.價值鏈分析法企業(yè)戰(zhàn)略成本管理[J].中南林學院學報，2004（12）
【關鍵詞】成本管理 問題 對策
經過20世紀70年代的兩次規(guī)模較大的能源危機之后，企業(yè)的原材料和勞動力成本逐漸上升，企業(yè)的利潤也不斷減少，所以企業(yè)從降低原材料和勞動力的成本上來提高利潤已經不太現實了。成本管理和控制成為汽車制造企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的范疇。
一、成本管理概述
成本管理是包括企業(yè)成本核算、分析、決策及控制等在內的一系列管理行為，是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標進行的。我國關于成本管理的研究起步較晚，但是隨著研究深入，也取得了一些成就，并形成了包括作業(yè)成本管理、戰(zhàn)略成本管理、產品生命周期成本理論、成本規(guī)劃、全面成本管理等現代成本管理五大理論。
二、我國汽車制造企業(yè)成本管理存在的問題
（一）成本管理信息化水平較低
隨著企業(yè)現代化的發(fā)展，各行業(yè)已經大量引進信息化的管理方法，將企業(yè)的供、產、銷及內部管理建立一個較高水平的管理系統(tǒng)。我國汽車制造企業(yè)進行改革較晚，并且在進行體制改革的最初幾年，我國汽車制造行業(yè)的改革也僅僅圍繞降低能耗和促進生產展開，缺乏對企業(yè)內部管理的改革。目前，我國汽車制造企業(yè)成本管理信息化水平較低。雖然大多數汽車制造企業(yè)已經引進了信息化管理方法，但是企業(yè)各類信息管理仍然存在問題。例如，汽車制造企業(yè)信息化管理不能與其戰(zhàn)略目標相適應。另外，信息管理的理論和技巧并未充分應用到企業(yè)成本管理中去。
（二）企業(yè)員工成本管理意識淡薄，缺乏全員參與
我國汽車制造行業(yè)雖然進行了改革，但是進行的并不徹底，企業(yè)管理者及員工的思想并未發(fā)生根本轉變。領導及員工對成本管理缺乏正確的認識，沒有真正意識到成本管理對企業(yè)戰(zhàn)略目標實現的重要性。
企業(yè)領導經營管理者成本管理意識淡薄，以追求產量和短期的經濟效益為衡量企業(yè)發(fā)展的標準，并沒有注重長期的發(fā)展。部分企業(yè)領導認為成本、收入等都是財務的工作，與自己無太大關系，領導成本管理意識淡薄，甚至沒有成本管理意識，缺乏節(jié)省支出的自覺性。管理者的這種觀念，導致企業(yè)的成本管理戰(zhàn)略不能有效實施，企業(yè)缺乏專門的成本管理人員，導致不能按照正常和現代化的成本管理方法對企業(yè)進行成本管理。而企業(yè)員工大多數都認為成本管理與自身無關，企業(yè)員工對于成本管理知識了解甚少。
（三）成本管理目標狹隘，不能形成有效的成本――質量體系
我國汽車制造企業(yè)中，能源成本管理是非常重要的內容。但是部分汽車制造企業(yè)為了暫時的利益，放寬對節(jié)能減排工作的監(jiān)管力度，不能有效地形成成本―質量體系。所謂成本――質量體系就是在保證生產質量的前提下進行成本管理和成本控制，以達到成本與質量想適宜的狀態(tài)。但是在大多數汽車制造企業(yè)，將成本管理的目標確定為壓縮生產成本，各項費用等。這一方面是由企業(yè)領導成本管理意識淡薄導致的，另一方面也由于我國汽車制造企業(yè)逐層管理，當領導單位下達成本管理任務時，下屬汽車制造企業(yè)為了達到考核指標而不斷壓縮成本。企業(yè)忽視了成本管理與戰(zhàn)略目標的結合，不利于企業(yè)競爭優(yōu)勢的提高。
三、我國汽車制造企業(yè)加強成本管理的對策
（一）提高企業(yè)成本管理信息化水平
信息化管理已經成為現代企業(yè)的標志，信息化水平在一定程度上代表著企業(yè)的經營管理水平。汽車制造行業(yè)只有不斷提高其經營管理水平，才能在激烈的市場競爭中保持優(yōu)勢地位。第一，企業(yè)要建立適應企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的信息系統(tǒng)，成本管理是圍繞企業(yè)總體戰(zhàn)略目標進行的，因此，信息管理也要滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的需求，根據需求規(guī)劃信息管理體系。第二，培養(yǎng)和引進信息化人才，充分應用信息管理理論。目前，汽車制造企業(yè)雖然引進了信息化管理系統(tǒng)，但是由于缺乏信息化專業(yè)人才，導致信息系統(tǒng)不能發(fā)揮其應有的作用。企業(yè)應以其獨特的優(yōu)勢或優(yōu)厚的待遇吸引更多的信息化專業(yè)人才加入，提高企業(yè)成本管理的整體信息化水平。第三，加強對信息管理的風險控制。信息化管理在汽車制造企業(yè)是一種新型管理方式，企業(yè)應該對其加強管控，尤其要對信息化管理中存在的眾多不確定性的因素進行管控，防范企業(yè)利用信息化進行成本管理可能存在的風險。
（二）提高領導及成員成本管理意識，鼓勵全員參與
成本管理并不是一個人或一個部門的事情，而是一項需要全體員工共同參與的管理活動，其管理內容包括生產成本、勞務成本等。企業(yè)員工是實施和監(jiān)督成本管理的重要人員，如果企業(yè)員工成本管理意識淡薄，成本管理的積極性不高，將直接影響企業(yè)成本管理的效果，造成人力資源的浪費，并且有可能直接造成企業(yè)的經濟損失。因此提高領導和員工的成本管理意識至關重要。因此，汽車制造企業(yè)要加強既懂管理又懂技術的全能性人才的培養(yǎng)，并不斷加強各個部門的合作力度，共同參與到企業(yè)的成本管理中去。
（三）制定完善的成本管理目標，使成本管理與質量相協(xié)調
隨著經濟的發(fā)展，產品的科技含量也是企業(yè)競爭的有力武器，對于汽車制造企業(yè)來說，可以將這一觀念貫徹始終，提供技術含量高，功能更全的生產方式，這樣既能不斷提高企業(yè)的市場地位，也能使企業(yè)獲得更多利潤。事實證明，一味地縮減成本只能縮短企業(yè)的生存壽命，只有將成本管理與生產質量相協(xié)調，才能既實現成本管理目標，又保障企業(yè)的生產質量，從而有利于鞏固企業(yè)的競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略目標的實現。
四、總結
成本管理在企業(yè)的經營管理中，發(fā)揮著越來越重要的作用。成本管理是一項全員參與的工作，是為了保證成本管理目標的實現而實施的。企業(yè)在成本管理過程中，綜合運用多種方法，系統(tǒng)地分析，對生產經營過程中所耗費的各種資源進行核實、調節(jié)管理和監(jiān)督。
參考文獻：
我國加人wt()后，隨著中國融人國際經濟體系步伐的加快，作為管理科學核心部分的人力資源管理也日益受到重視。一方面，中國的“人世”將使一些產業(yè)受到沖擊;另一方面，“人世”也給具有人力資源優(yōu)勢的中國帶來巨大機遇。人力資源會計起源于20世紀60年代的美國，80年代傳人我國。人力資源從廣義上說就是勞動力資源，并不是說只有高學歷、高職稱的人才是資源。從狹義上說是一個部門和企、事業(yè)單位所能控制和運用的勞動力。人力資源會計是以人力資源為研究對象，對其進行確認、計量和核算，并在財務報表中予以反映，以便為企業(yè)內外信息需求者提供人力資源現狀及變動信息的一種會計方法。本文主要對供水行業(yè)實行人力資源會計核算的可行性進行探討。
一、人力資源會計核算的必要性和可行性
人世的波瀾加速了我國經濟社會和生活融人世界市場經濟通行規(guī)則。長期以來我國居于壟斷地位的城鎮(zhèn)供水市場已成為跨國水務公司涉獵的目標，地方保護、行政壟斷和行業(yè)壟斷將進一步被打破。國際資本和民間資本將在國民待遇的原則下分享城市供水領域的資源，城市供水領域在更大和更深程度上引人競爭已是大勢所趨。人力資源是企業(yè)四大資源中最重要的資源，所謂競爭歸根結底是人才的競爭。當今經濟發(fā)展對人的因素依賴程度加強，隨著我國勞動力人事制度改革的深人發(fā)展，人力資源的質量不斷提高，人力資本投資的收益也持續(xù)上升，對經濟增長的貢獻也越來越大。對人力資源所帶來的經濟效益進行核算的必要性越來越明顯。在重視知識、技術、信息的知識經濟時代，誰贏得了人才，誰就在激烈的市場競爭中立于不敗之地，人力資源的投資開發(fā)占企業(yè)投資總額的比例日益增大。為在激烈的市場競爭中立于不敗之地，供水行業(yè)也開始引起一些高級管理人才、高級技術人員，而這些人才的引進成本大大高于一般員工。這對于還是公益事業(yè)的自來水行業(yè)來說，是一筆不小的投資。因此，運用人力資源會計進行人力資源成本的計量、價值的確認、收益的核算，有助于企業(yè)在人力資源管理上進行科學的預測、決策，從而杜絕人才浪費、人才積壓的現象，真正實現企業(yè)“以人為本”的思想理念。為企業(yè)管理者規(guī)劃、評價和控制人力資源管理戰(zhàn)略、策略時提供重要的相關信息。人力資源投資是企業(yè)發(fā)展的必要投資，會計要為經濟決策提供信息，理應提供有關人力資源投資的增減、人力資源價值的大小、人力資源利用效果等方面的信息。人力資源會計可及時披露企業(yè)人力資源現狀，利用現有信息為企業(yè)管理當局進行人力投資決策和有效管理提供依據，以為外界投資者預計、比較、評估企業(yè)的資源狀況及由此帶來的獲利能力，以便作出正確決策提供資料。傳統(tǒng)會計通常將企業(yè)在人力資源上的投資支出作為當期費用人帳，未能將其在受益期內合理攤銷，使損益表的凈收益失真。不能提供人力資源投資及其變動情況、人力資源投資的經濟效果、人力資源經濟價值等方面的信息，無法滿足人力資源管理和控制的需要。而人力資源會計將這部分投資作為資產入帳，使計算出來的利潤更切實際。而且在發(fā)生裁員和員工流失時，使當期利潤能反映這部分損失，使決策者引起注意。會計電算化的發(fā)展為人力資源會計的應用提供了手段，使人力資源會計的實際應用成為可能。
二、人力資產的計量