時間：2023-03-23 15:09:09
導(dǎo)語：在企業(yè)成本管理論文的撰寫旅程中，學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
(一)通過科學(xué)管理制度衍生的標(biāo)準(zhǔn)成本管理
標(biāo)準(zhǔn)的分類有:理想標(biāo)準(zhǔn)成本、正常標(biāo)準(zhǔn)成本、現(xiàn)實標(biāo)準(zhǔn)成本。這三種成本，第一種站在企業(yè)的角度，要讓一切都處在理想狀態(tài)，例如:無任何自然損失，無機器損耗等，成本要求太高，達(dá)不到還會影響工人的積極性，讓管理層無力管理;后兩者更貼近我們現(xiàn)實生活中企業(yè)的管理方式，根據(jù)現(xiàn)有水平進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)制定，在穩(wěn)定的生產(chǎn)中，不斷總結(jié)成本支出，匯總企業(yè)生產(chǎn)過程中的數(shù)據(jù):包括采購，加工，運輸，庫存管理，銷售等多個方面思考節(jié)約之道。標(biāo)準(zhǔn)成本的作用是:(1)編制預(yù)算與進(jìn)行預(yù)算控制;(2)便于企業(yè)尋找成本控制點，有效地控制成本支出;(3)可以幫助企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品的價格決策和預(yù)測;(4)通過對價差，量差的計算，看出哪些部門貫徹了決策，達(dá)到了好的效果，予以獎勵;哪些部門未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，予以改進(jìn)。
(二)規(guī)模經(jīng)濟中的成本
著名的哈佛大學(xué)經(jīng)濟學(xué)教授N．GregoryMankiw在其著作中提到:“一個企業(yè)的成本往往取決于所考慮的時間框架。特別是，許多成本在短期中是固定的，但在長期中是可變的。結(jié)果，當(dāng)企業(yè)改變其產(chǎn)量水平時，短期中的平均總成本可以比長期中增加得更快?！边@也就是“規(guī)模經(jīng)濟”理論———當(dāng)長期平均總成本隨著產(chǎn)量增加而減少時，可以說存在規(guī)模經(jīng)濟。在財務(wù)管理中，按成本習(xí)性將成本劃分為:固定成本、變動成本、混合成本。固定成本在一定時期和一定業(yè)務(wù)量范圍內(nèi)不隨業(yè)務(wù)量變動，主要有:直線法計提的折舊、保險費、管理人員工資、辦公費等。變動成本是隨著業(yè)務(wù)量變動成正比的成本，一般是:直接材料，直接人工等。這兩種不同的闡述方式都在告訴我們:合理分析企業(yè)成本，可以在提高產(chǎn)量的同時達(dá)到降低單位成本的目的。而在企業(yè)的實際成本管理中，管理者有時會忽視這一點。
(三)資本成本的管理
企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)銷售的時候，經(jīng)?？紤]生產(chǎn)經(jīng)營成本，容易忽略的是資本成本。資本成本是企業(yè)籌集和使用資金所付出的代價?；I資費用，一般有:向銀行支付的借款手續(xù)費，因發(fā)行股票、債券而支付的發(fā)行費等。使用資金的費用簡稱用資費用，包括:向股東支付的股利、向債權(quán)人支付的利息等。由于，籌資費用通常在籌資時一次性支付，屬于固定性資本成本，我們計算資本成本采用公式:年用資費用/(籌資總額－籌資費用)。在采取多種籌資方式的情況下(比如:既發(fā)行股票，又發(fā)行債券)，如若采用最佳資本結(jié)構(gòu)，不僅可以達(dá)到降低風(fēng)險的作用，在一定條件下，也可以使企業(yè)加權(quán)平均資本成本最低。關(guān)于最佳資本結(jié)構(gòu)的選擇，我們可以通過:資本成本比較法、每股利潤分析法、企業(yè)價值比較分析法來分析出最佳結(jié)構(gòu)，從而達(dá)到將成本控制到最小的目的。
二、成本管理的作用
一、中層管理者成本控制需要了解的財務(wù)知識
目前，國內(nèi)企業(yè)的中層管理者大多提拔自專業(yè)技術(shù)骨干，在本專業(yè)堪稱佼佼者，但在財務(wù)素養(yǎng)方面卻存在嚴(yán)重缺失，對財務(wù)會計知識知之不多，導(dǎo)致財務(wù)人員在部門成本控制中往往被賦予了主要責(zé)任卻缺乏成本控制應(yīng)有的權(quán)力。另外，目前市面上的書籍中鮮有針對企業(yè)中層管理者財務(wù)素養(yǎng)的提升方案，即使有也是通篇深奧晦澀的專業(yè)術(shù)語，不利于企業(yè)中層管理者財務(wù)素養(yǎng)的提升。筆者認(rèn)為，中層管理者要提升成本控制意識和控制能力，需要對財務(wù)核算的“資產(chǎn)、負(fù)債、所有者權(quán)益、收入、費用、利潤”六大要素和資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表、現(xiàn)金流量表三大報表有一個粗略的了解。
（一）三大會計報表
《資產(chǎn)負(fù)債表》、《利潤表》和《現(xiàn)金流量表》是財務(wù)會計的三大主表，這三大主表與作為會計報表組成部分的有關(guān)附表和附注說明相結(jié)合，為報表使用者提供了決策所需的充分信息。
《資產(chǎn)負(fù)債表》由資產(chǎn)、負(fù)債、所有者權(quán)益三大項組成，它們之間的關(guān)系是“資產(chǎn)＝負(fù)債+所有者權(quán)益”?！顿Y產(chǎn)負(fù)債表》反映出企業(yè)某一特定時點（如12月31日）的財務(wù)狀況。等式左邊的“資產(chǎn)”包括了企業(yè)在該時點擁有的全部資源（含自有資源和借入資源），有流動資產(chǎn)和非流動資產(chǎn)；等式右邊的“負(fù)債”是指企業(yè)在該時點所承擔(dān)的債務(wù)（即借入資源），包括流動負(fù)債和非流動負(fù)債；等式右邊的“所有者權(quán)益”是指企業(yè)在該時點所擁有的凈資產(chǎn)，即自有資源。
《利潤表》反映了企業(yè)一定期間（如某年度）的生產(chǎn)經(jīng)營成果，即通過收入與費用配比而計算出企業(yè)該時期的凈利潤（或凈虧損）。
《現(xiàn)金流量表》反映了企業(yè)在一定期間內(nèi)（如某年度或季度）的現(xiàn)金流入和流出情況，從中可了解企業(yè)在一定期間內(nèi)的經(jīng)營活動、投資活動和籌資活動。
管理者從三大報表、報表附注及報表數(shù)據(jù)分析中可了解企業(yè)目前存在的優(yōu)勢或劣勢、機遇或威脅，從報表數(shù)字的異常變動中可發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題。管理者對三大會計主表數(shù)據(jù)的掌握有助于企業(yè)戰(zhàn)略決策的正確定位及執(zhí)行。
（二）成本報表
成本報表主要為滿足企業(yè)內(nèi)部管理的需要而設(shè)置，用以加強成本管理、降低成本、提高經(jīng)濟效益。成本報表根據(jù)日常成本核算資料編制，反映部門成本水平，分析和考核企業(yè)在一定時期內(nèi)成本計劃的執(zhí)行情況和結(jié)果。工業(yè)企業(yè)成本報表包括的內(nèi)容有直接材料成本、直接工資、燃料動力成本、制造費用（指折舊費、修理費、車間管理人員工資、辦公費等間接費用）。
成本報表是企業(yè)除三大主表之外的重要報表，它反映了部門經(jīng)濟業(yè)務(wù)的發(fā)生及部門成本的構(gòu)成，是部門業(yè)績考核的一大依據(jù)，企業(yè)中層管理者應(yīng)對成本報表有充分的了解。
二、中層管理者如何做好部門成本控制
成本控制是指企業(yè)根據(jù)一定時期預(yù)先建立的成本管理目標(biāo)，由成本控制主體在其職權(quán)范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費發(fā)生以前和過程中，對各種影響成本的因素和條件采取一系列預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標(biāo)實現(xiàn)的管理行為。
現(xiàn)代成本管理包括成本預(yù)測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本控制、成本分析和成本考核等環(huán)節(jié)。其中，成本預(yù)測、成本決策和成本計劃屬事前成本管理，是成本控制的依據(jù)；成本核算和成本控制屬事中成本管理；成本分析和成本考核屬事后成本管理。
（一）成本控制的原則
成本控制的一般原則有5個。
1.全面性原則：指成本控制需要全員、全方位、全過程的控制。
2.經(jīng)濟效益原則：指成本控制要以提高經(jīng)濟效益為出發(fā)點，精打細(xì)算、增產(chǎn)節(jié)約、增收節(jié)支。
3.例外管理原則：指成本控制應(yīng)抓住主要矛盾，對成本差異額較大的事項、經(jīng)常出現(xiàn)的事項、重要事項、影響企業(yè)決策的事項進(jìn)行有效控制。
4.分級控制原則：指成本控制應(yīng)將控制目標(biāo)分解為各項具體指標(biāo)，歸口分級落實到責(zé)任部門（如車間、工段、班組等）。
5.責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則：指成本控制必須責(zé)權(quán)利相結(jié)合，以調(diào)動各責(zé)任者在成本控制中的積極性和主動性。
（二）成本控制的主要內(nèi)容
成本控制可按成本內(nèi)容劃分為直接材料控制、燃料動力控制、直接工資控制、制造費用控制等。
1.直接材料成本控制。（1）需從材料消耗定額的制定開始，通過運用一定的專門方法，結(jié)合本企業(yè)歷史成本指標(biāo)、國際或國內(nèi)同行業(yè)先進(jìn)指標(biāo)、可預(yù)測的未來會影響成本的各項因素，對未來成本水平及發(fā)展趨勢作出科學(xué)預(yù)測，制定出最優(yōu)的年度材料成本計劃；（2）通過制定材料精細(xì)化管理制度，從材料采購、材料庫存、材料消耗和材料回收利用等環(huán)節(jié)著手，對材料成本實行全員、全方位、全過程的有效控制；（3）根據(jù)材料消耗各項數(shù)據(jù)與定額對比，結(jié)合歷史數(shù)據(jù)等指標(biāo)，深入分析各項異常差異，查明原因并找出改進(jìn)措施，從而指導(dǎo)未來成本管理活動。各部門下屬的班組是成本控制的基礎(chǔ)單位，在材料成本控制中，班組材料消耗必須引起充分重視。對班組材料成本的控制主要是耗用量控制，可采取如下3項措施：首先，根據(jù)材料消耗定額實行限額領(lǐng)料制度；其次，班組有關(guān)人員需隨時掌握用料情況并控制實際消耗；第三，部門管理人員應(yīng)深入班組，協(xié)助班組材料成本控制工作，及時分析異常差異并提出改進(jìn)措施。
2.燃料動力成本控制。結(jié)合生產(chǎn)特點，利用高峰期、平段期、低谷期懸殊的電價差異，采取錯峰用電措施，可大幅節(jié)約動力成本。同時，在部門中提倡從細(xì)節(jié)做起，鼓勵員工進(jìn)行可節(jié)能降耗的小改革、小創(chuàng)新，也是節(jié)約燃料動力的有效舉措。
3.直接工資成本控制?？刂乒べY成本的關(guān)鍵在于提高勞動生產(chǎn)率，提高工時利用率。部門應(yīng)對員工出勤率、津貼、加班工資等進(jìn)行有效監(jiān)督和控制，對作業(yè)計劃合理安排、合理派工，使工時定額得到有效控制。
4.制造費用控制。制造費用包含固定費用（折舊、管理人員工資等）和變動費用（修理費、辦公費等），對制造費用的控制不應(yīng)僅僅停留在變動費用上，對固定費用同樣應(yīng)給予充分重視，通過定額、預(yù)算嚴(yán)格控制，才能有助于實現(xiàn)全員、全方位、全過程的控制。
（三）培養(yǎng)與提升員工的成本控制意識
企業(yè)成本控制的成敗源于管理者及員工的成本控制意識，因此，企業(yè)不但要提高企業(yè)高層管理者和財務(wù)部門的成本控制意識，還要注重培養(yǎng)與提升企業(yè)中層管理者及員工的成本控制意識。要把企業(yè)成本控制與企業(yè)中層管理者和員工的經(jīng)濟責(zé)任及利益有機地結(jié)合起來，變“任務(wù)型、控制型”為“效率型、管理型”，調(diào)動全體人員控制直接材料、燃料動力等成本和各項費用支出的自覺性，充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，增強企業(yè)成本全員、全方位、全過程的控制能力。
（四）整合協(xié)調(diào)好成本控制與部門管理工作
成本控制是企業(yè)全方位管理的最基本環(huán)節(jié)，其與部門工作管理的整合與協(xié)調(diào)將促使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動和各項管理工作達(dá)到合理化、規(guī)范化、高效化，既有利于成功成本控制，又有利于發(fā)現(xiàn)管理中的薄弱環(huán)節(jié)，挖掘內(nèi)部潛力，改善企業(yè)經(jīng)營管理，全面提高企業(yè)素質(zhì)和工作效率，實現(xiàn)企業(yè)預(yù)期的發(fā)展目標(biāo)。
（五）及時溝通信息
良好、及時的溝通是成本控制的先決條件。溝通在成本控制過程中的重要性在于：成本的發(fā)生是動態(tài)進(jìn)展的過程，期間，管理者、財務(wù)部門和相關(guān)業(yè)務(wù)部門及時、充分、良好的信息交流和人際交流，能使非正常發(fā)生的成本得到及時發(fā)現(xiàn)、及時分析和及時糾正，從而使成本費用得到有效控制。
三、結(jié)論
一、煤炭企業(yè)成本管理的問題
（一）成本核算方式不科學(xué)
我國煤炭企業(yè)成本核算采用的是以最終產(chǎn)品為惟一對象的會計核算法，成本核算只停留在最終產(chǎn)品這一層次上，沒有深入到每一個生產(chǎn)作業(yè)環(huán)節(jié)，不能為企業(yè)的生產(chǎn)作業(yè)分析提供及時準(zhǔn)確的信息。在成本管理方法方面，過分依賴傳統(tǒng)的成本會計系統(tǒng)，傳統(tǒng)成本會計系統(tǒng)局限于提品財務(wù)方面的信息，不能提供管理人員所需要的資源、原材料、生產(chǎn)、產(chǎn)品、銷售渠道和銷售市場等非財務(wù)方面的信息，不能提供各個生產(chǎn)作業(yè)環(huán)節(jié)的成本信息，無法滿足企業(yè)實行全面成本管理的需要。
（二）成本管理意識淡薄
煤炭企業(yè)長期受資源生產(chǎn)型組織管理機構(gòu)的制約和影響，成本意識不強，成本管理的思想和做法受計劃經(jīng)濟影響根深蒂固，成本管理意識淡薄，重投資、重技術(shù)、輕成本現(xiàn)象普遍存在。不少企業(yè)的成本管理，僅限于國家頒布的財務(wù)法規(guī)中有關(guān)成本條例的遵守和執(zhí)行上，側(cè)重于對產(chǎn)品成本的核算，不注意所耗成本能得到的市場價值，不注重煤炭企業(yè)生產(chǎn)的特殊性，忽略成本管理對煤炭企業(yè)經(jīng)營管理的重要作用。一些企業(yè)一直把成本管理作為財會部門或少數(shù)管理人員的職責(zé)，廣大職工成本意識淡漠，感受不到市場壓力，控制成本的積極性無法調(diào)動起來，浪費現(xiàn)象嚴(yán)重。
（三）成本管理制度不健全
當(dāng)前，煤炭企業(yè)成本管理制度不健全，缺少科學(xué)的有指導(dǎo)意義的原煤成本計劃。雖然一些煤炭企業(yè)采取了硬性的成本管理指標(biāo)約束制度，但規(guī)劃與預(yù)算指標(biāo)的不科學(xué)、不公正，嚴(yán)重影響了各級經(jīng)營者的管理積極性，阻礙了進(jìn)一步降低成本、節(jié)約資源的經(jīng)營實踐。不少企業(yè)編報的成本計劃只限于上報，而不能很好地指導(dǎo)本單位降低成本；有些企業(yè)沒有建立起內(nèi)部成本管理制度，甚至原始記錄、資產(chǎn)盤點、定額管理、計量驗收等基礎(chǔ)管理制度都不完善；有些企業(yè)雖然制定了一些制度，但只是“寫在紙上”，“貼在墻上”，只求形式，不講實效；有些企業(yè)對制度的執(zhí)行缺乏全面監(jiān)督、考核，雖也實行了成本指標(biāo)分解，但考核的只是實物量指標(biāo)，即使考核價值量指標(biāo)，也只是一種賬外核算。成本管理缺乏系統(tǒng)性和連續(xù)性，無法真正實施成本管理責(zé)任制。
（四）成本管理體系不完善
成本的管理沒有切實貫穿于從煤炭資源設(shè)計開采到產(chǎn)品產(chǎn)出直至售后服務(wù)的全過程，只注意生產(chǎn)過程中的成本管理，忽視設(shè)計開采過程、供應(yīng)過程和銷售運輸過程的成本管理；只注意投產(chǎn)后的成本管理，忽視投產(chǎn)前設(shè)計開采以及生產(chǎn)要素合理組織的成本管理；只偏重于事后的反饋，而忽視事前、事中管理。成本預(yù)測、成本決策缺乏規(guī)范性、制度性，缺少科學(xué)的、有實際指導(dǎo)意義的成本計劃。
二、建設(shè)節(jié)約型煤炭企業(yè)必須加強成本管理
（一）實行科學(xué)的成本核算方法
從成本管理角度看，原煤生產(chǎn)過程可以分為掘進(jìn)、回采、運輸、提升、通風(fēng)等若干個環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)都要消耗一定量的資源，尤其掘進(jìn)費用對成本影響較大，可以把每一個生產(chǎn)作業(yè)環(huán)節(jié)確定為一個成本中心，先按環(huán)節(jié)歸集作業(yè)成本，實現(xiàn)作業(yè)成本的確認(rèn)和計量，然后再把各環(huán)節(jié)的作業(yè)成本匯集到原（選）煤以計算最終產(chǎn)品成本，因此，煤炭企業(yè)完全可以把作業(yè)成本法應(yīng)用于成本核算和成本管理。作業(yè)成本管理理念對于煤炭企業(yè)而言是一種有效的成本控制思想。作業(yè)成本管理的實施過程會使人更深入地了解煤炭企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)，其不僅提供準(zhǔn)確的產(chǎn)品成本信息，而且通過落實成本會提高生產(chǎn)效率和成本管理的水平，有利于從各生產(chǎn)作業(yè)環(huán)節(jié)降低成本，更有效地進(jìn)行成本管理，為建設(shè)節(jié)約型煤炭企業(yè)創(chuàng)造條件。
（二）成本管理是全員參加的成本管理
煤炭企業(yè)成本的發(fā)生與各層次、各部門、各員工的活動密切相關(guān)，他們都應(yīng)對職責(zé)范圍內(nèi)的成本負(fù)有管理與控制的責(zé)任。成本管理不單是成本管理機構(gòu)的工作，不只是少數(shù)管理人員的職責(zé)，企業(yè)內(nèi)部每一部門和每一員工都是成本形成的影響者和成本控制的實施者。為建設(shè)節(jié)約型煤炭企業(yè)，企業(yè)在進(jìn)行成本管理時，應(yīng)將全體員工特別是對成本發(fā)生負(fù)有責(zé)任的人員視為成本管理的主體，在企業(yè)內(nèi)部形成職工的民主和自主成本管理意識?？沙浞掷脧V播、電視、班前班后會等形式，加強輿論宣傳，教育引導(dǎo)員工牢固樹立“艱苦奮斗、勤儉辦礦”的思想，有效地調(diào)動全員節(jié)支降耗、降低成本的積極性和主動性，使建設(shè)節(jié)約型煤炭企業(yè)成為全礦員工的共識。
（三）建立成本管理責(zé)任制
建立責(zé)任目標(biāo)成本管理機制，以加大承包責(zé)任機制和風(fēng)險收入機制建設(shè)為重點，進(jìn)一步深化、細(xì)化成本承包考核，做到層層分解落實，實現(xiàn)了考核范圍和成本費用指標(biāo)的閉合管理，建立激勵與約束相結(jié)合的成本管理機制。針對煤炭企業(yè)原材料不構(gòu)成產(chǎn)品且可回收復(fù)用的特點，可建立健全材料消耗管理制度，實行材料消耗承包，加大對材料回收復(fù)用的力度，財務(wù)部門對各生產(chǎn)職能部門材料消耗情況進(jìn)行考核，把材料費承包和推行成本目標(biāo)管理結(jié)合起來，做到橫向、縱向雙向考核。
企業(yè)在經(jīng)營過程中要適應(yīng)環(huán)境變化、應(yīng)對同行競爭、改善職工待遇，面對來自企業(yè)內(nèi)外部的壓力。企業(yè)要想不斷發(fā)展進(jìn)步，必須在成本、質(zhì)量、服務(wù)上具有優(yōu)勢，其中降低成本是最基本、最主要的。加強成本管理，降低成本，企業(yè)可以降低售價擴大銷量、占據(jù)較大的市場份額。進(jìn)而才能積蓄力量在產(chǎn)品的設(shè)計創(chuàng)新、質(zhì)量提升、服務(wù)提高上有更大的進(jìn)步，提升企業(yè)的綜合實力。一旦成本管理失去控制，入不敷出或者過于保守，都會阻礙企業(yè)的發(fā)展，失去市場，面臨倒閉的風(fēng)險。我公司建立的成本管理系統(tǒng)，對產(chǎn)品生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)都有嚴(yán)格的監(jiān)督，包括煉鋼、開坯、制作成品、入庫各個環(huán)節(jié)中的原材料費、工資、制作費用等，細(xì)化費用、做好監(jiān)督，避免浪費、少則加之。
2成本管理是企業(yè)內(nèi)部管理的本質(zhì)和核心
企業(yè)制定的成本指標(biāo)綜合一個企業(yè)的經(jīng)營管理水平，成本管理不是某個部門的事情，企業(yè)的各個部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該清楚認(rèn)識到成本管理的重要性，運用科學(xué)管理方法進(jìn)行成本管理。成本管理體現(xiàn)在企業(yè)管理的各個方面，一切的企業(yè)活動都需要成本投入，企業(yè)管理很大一部分是成本管理。我公司建設(shè)的成本管理系統(tǒng)涉及到生產(chǎn)部分、物資部分、財務(wù)部分、市場部分、能源部門等，制定了詳細(xì)的生產(chǎn)流程界面，各個環(huán)節(jié)生產(chǎn)情況可詳細(xì)查詢，各個部門可進(jìn)行信息交流，各個部門負(fù)責(zé)人和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可根據(jù)成本管理反應(yīng)情況調(diào)整管理措施。例如原材料投料的數(shù)量、流轉(zhuǎn)、用于哪個車間、生產(chǎn)的什么產(chǎn)品都可查詢；生產(chǎn)部門和銷售部門可進(jìn)行信息交流，生產(chǎn)部門可及時查看銷售部訂單情況，了解熱銷、滯銷產(chǎn)品品種，加大或減少生產(chǎn)量；可查看生產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量，了解產(chǎn)品的合格率，如發(fā)現(xiàn)不對及時加強管理，確保產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量；及時了解倉庫物質(zhì)出庫、入庫信息，保證原料供給，加快找貨速度，提高物料流轉(zhuǎn)率，對倉庫管理的加強可在無形之中提升生產(chǎn)效率。
3成本管理是企業(yè)經(jīng)營決策的依據(jù)
成本管理是資金管理的重要依據(jù)，是利潤管理的根本前提，企業(yè)管理層通過企業(yè)生產(chǎn)成本來制定企業(yè)經(jīng)營決策。企業(yè)管理層根據(jù)成本管理反應(yīng)的現(xiàn)象制定企業(yè)經(jīng)營決策，優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略需要做到以下幾點：(1)更新企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略觀念，緊跟時代步伐、不斷改革、樹立創(chuàng)新觀念，能夠有效預(yù)見風(fēng)險，并具備風(fēng)險承載能力。(2)加強企業(yè)戰(zhàn)略管理，根據(jù)具體情況及時有效調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略，機動應(yīng)對環(huán)境變化及同行業(yè)的挑戰(zhàn)。(3)完善企業(yè)經(jīng)營策略，把握市場動向。企業(yè)要發(fā)展，首先要用戰(zhàn)略性眼光看待問題，注重長遠(yuǎn)利益；并堅持以人為本的科學(xué)發(fā)展觀，深化人本管理，刺激員工的工作積極性與責(zé)任心；提升對市場動向的敏感度，積極把握市場動態(tài)、掌握市場需求、避開環(huán)境威脅，才能立于不敗之地；建立成本預(yù)警分析系統(tǒng)是必須的，以便及時了解外部環(huán)境、自身條件和競爭對手的變化，對可能出現(xiàn)的重大變化、以及給企業(yè)可能帶來的機會與威脅能及時作出預(yù)報，使企業(yè)決策者盡可能有充裕的時間作出反應(yīng)。
4成本管理是控制勞動耗費的途徑
成本最低起到了鼓勵先進(jìn)、鞭策后進(jìn)的作用，企業(yè)只有提高物料利用率和勞動生產(chǎn)率，改進(jìn)經(jīng)營管理，才能降低成本，從而獲得更多利潤，最終提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。由企業(yè)成本的高低可看出生產(chǎn)中各勞動的耗費情況，企業(yè)發(fā)生的一切損失和浪費都可以在成本中得到反映，加強成本管理可起到控制生產(chǎn)中各種勞動消耗的作用。市場經(jīng)濟體制下，只有個別勞動成本低于社會平均成本的產(chǎn)品在出售后才能獲得超額利潤，反之則會虧損。加強成本管理可防范勞動成本的浪費、盡可能多的增加企業(yè)獲得的利潤。尤其是人工成本的控制，應(yīng)當(dāng)合理的進(jìn)行定員、定編、定額，減少人員浪費；提升員工綜合素質(zhì)，提升勞動生產(chǎn)率；進(jìn)行科學(xué)的勞資分配，精簡管理機構(gòu)?，F(xiàn)代成本管理體系以成本預(yù)測、成本決策、價值分析、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等為內(nèi)容，結(jié)合生產(chǎn)成本管理系統(tǒng)，嚴(yán)格控制生產(chǎn)經(jīng)營過程中的各種不必要的耗費，保證企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。
5加強成本管理是增加企業(yè)利潤的主要途徑
（一）成本管理的內(nèi)涵。公司成本管理是現(xiàn)代公司制度下公司不斷發(fā)展的一個重要方面，每個公司都應(yīng)該有一套屬于自己的合理有效的成本管理方法，這樣公司才能在競爭日益激烈的社會環(huán)境下有條不紊的進(jìn)步。現(xiàn)代的成本管理是指公司成本管理從產(chǎn)品設(shè)計———生產(chǎn)———出售———售后服務(wù)的整個過程，公司環(huán)繞所有消耗而發(fā)生的制作成本、各項費用所進(jìn)行的一系列管理工作，盡最大能力減少成本支付，為公司獲取更多的經(jīng)濟效益。
（二）企業(yè)成本管理的重要性
1、以成本管理來帶動其他各項管理工作。公司的產(chǎn)品成本和經(jīng)濟效益存在著緊密聯(lián)系，成本管理的好壞，直接影響著公司的經(jīng)濟效益。因此，要想提高公司的競爭能力和收獲更多的經(jīng)濟效益，就必須認(rèn)清成本管理的重要性并把成本管理放在第一的位置，把加強成本管理工作作為公司發(fā)展的一項重要任務(wù)來抓，以成本管理來鼓動和推進(jìn)公司的其他各項管理作業(yè)，然后提升進(jìn)步經(jīng)濟效益和提高公司整體素質(zhì)的目的。
2、加強成本管理提高企業(yè)競爭力。公司在生產(chǎn)經(jīng)營的過程中，會受到來自不同方面的壓力和威脅，這些壓力和威脅有外部的也有內(nèi)部的。公司用來反抗表里壓力的兵器，主要是降低生產(chǎn)成本和管理成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、立異產(chǎn)品設(shè)計和增加產(chǎn)銷量。其間，下降生產(chǎn)和管理成本是其生命力、是其核心競爭力。公司加強成本管理，不僅能夠進(jìn)步公司成本管理水平，重要的是能夠提高公司報價競爭能力，進(jìn)一步提高公司的競爭力。
3、提高企業(yè)經(jīng)濟效益。在中國社會市場經(jīng)濟的大環(huán)境下，公司自始至終都在尋求提高經(jīng)濟效益的方針，并把這項任務(wù)放在首位。成本管理與公司的經(jīng)濟效益之間的聯(lián)絡(luò)十分嚴(yán)密，想要提高經(jīng)濟效益，就必須將降低公司成本放在榜首位，以成本控制為中心，全部打開公司的其他管理工作，然后實現(xiàn)提高競爭力，和經(jīng)濟效益的意圖。公司經(jīng)過加強成本管理，開辟中國公司成本管理的實踐工作，比照剖析投入與產(chǎn)出，以清晰投入成本的必要性，即經(jīng)過盡可能少的成本支付，使得公司取得價值的最大化，直接為公司發(fā)明更多的經(jīng)濟效益，為公司的長遠(yuǎn)發(fā)展奠定根底。
二、企業(yè)成本管理問題
（一）成本管理觀念陳舊。近幾年來，大部分企業(yè)都是在傳統(tǒng)成本管理的舊模式下發(fā)展的。企業(yè)的負(fù)責(zé)人和領(lǐng)導(dǎo)也一度單純的認(rèn)為成本管理就是簡單的降低成本，所以在生產(chǎn)的過程中進(jìn)行很大程度的節(jié)約，最大限度的減少生產(chǎn)用材料，從而產(chǎn)生了一些副作用。我們以現(xiàn)在成本管理的角度來看待成本管理這一問題，就會發(fā)現(xiàn)，成本的降低不是隨意的，既要保證產(chǎn)品的質(zhì)量，同時要節(jié)約資源，這才是我們的最終目的。伴隨著中國經(jīng)濟的極速開展，傳統(tǒng)的成本管理已經(jīng)不再適合如今的公司管理制度。當(dāng)前來看，成本管理應(yīng)當(dāng)聯(lián)系成本產(chǎn)出以及資源配置的優(yōu)化進(jìn)行高效率、高質(zhì)量的管理?，F(xiàn)階段，許多不同規(guī)模的公司運用種類法和分步法來核算商品成本，這些傳統(tǒng)成本核算辦法比較適合大規(guī)模大批量出產(chǎn)產(chǎn)品，當(dāng)把這些方法運用到小規(guī)模小批量出產(chǎn)產(chǎn)品上就有點為難了。而恰恰當(dāng)今社會大規(guī)模大批量生產(chǎn)已經(jīng)不是主流，小規(guī)模小批量多樣化生產(chǎn)才是社會發(fā)展的主流，這是因為科技發(fā)展，人們的生活水平和品位都在不斷的提高，繼而追求更多各種各樣有用的產(chǎn)品，并且每個買家的需求都不一樣，喜好也不相同，隨著社會生產(chǎn)的不斷發(fā)展，購買方完全可以依照自己的需要來讓廠商規(guī)劃制造出自己滿足的作品，廠商也可以高效益保證買家可以在最短的時間之內(nèi)取得最理想的商品?？涩F(xiàn)在許多公司成本管理的規(guī)模依然限制在公司的內(nèi)部甚至只包括了生產(chǎn)過程，從而把其他有關(guān)公司和范疇的成本行動的管理給疏忽了。并且現(xiàn)階段許多公司的公司成本僅僅簡略的從中心公司搬運到供貨商或者分銷商，不僅不能降低商品的銷售價格，反而會造成成本的增加，減少了從原材料到最后消費品的增值。特別是在如今市場環(huán)境日益激烈的情況下，公司過度的成本搬運將會使公司失去好的合作伙伴。
（二）非生產(chǎn)成本過高。公司不但有生產(chǎn)成本，同時還存在非生產(chǎn)成本，公司存在著非生產(chǎn)成本的費用過高的問題。首先，市場營銷費用過高，雖然公司有著營銷渠道較短的優(yōu)勢，但是沒有好好地把握。公司要想發(fā)展，必須要頻繁的進(jìn)行促銷以給公司帶來知名度，但在促銷的過程中，不但面臨著人員費用過大的問題，同時單位產(chǎn)品營銷費用偏高也是需要解決的事。企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或者產(chǎn)品跟不上經(jīng)濟的發(fā)展，所以也就跟不上客戶的需要，就只有退出市場和降價促銷兩種辦法，最后進(jìn)入蒙受虧損的兩難境地。其次，行政費用的超支嚴(yán)重。許多企業(yè)真是應(yīng)了麻雀雖小五臟俱全這句話，雖然有些企業(yè)的組織和大企業(yè)相比相對簡單，但是小型企業(yè)也要發(fā)展，在公司不斷擴大的過程中不可能避免增加一些設(shè)備以及工作人員等等。加上公司要打點一些外部方面的各種費用，導(dǎo)致公司這方面的費用不斷地增加，按照這種形勢非生產(chǎn)成本必然會增加，隨之而來的是生產(chǎn)成本的提高。
（三）缺乏成本管理的市場理念?，F(xiàn)階段許多公司仍然是員工在手工作業(yè)條件下進(jìn)行產(chǎn)品成本計算，他們往往只注重財務(wù)成本核算以及生產(chǎn)成本的核算，忽略商品成本費用的核算，乃至忽略了商品的銷售量、開發(fā)過程中的費用以及售后成本費用的核算，使商品的成本信息不能表現(xiàn)常識經(jīng)濟時代的成本特征。缺少成本管理的市場理念是大多數(shù)企業(yè)的一個重大弊端，所謂成本，不僅僅是一個企業(yè)經(jīng)營功率的歸納體現(xiàn)，還是企業(yè)內(nèi)部投入和產(chǎn)出的對比關(guān)系。很多企業(yè)負(fù)責(zé)人認(rèn)為以較少的投入資本而供給相對較多的商品的效勞就可以在市場上發(fā)揮高效益的效果，可是這只能是意味著高功率，并不是高效益。這種經(jīng)過提高產(chǎn)值來降低商品成本的方法是十分片面的。形成這種現(xiàn)象的最主要的原因即是大多數(shù)企業(yè)對成本管理缺少市場理念，以至于在信息管理和決策計劃上呈現(xiàn)誤區(qū)，阻止公司的發(fā)展。
（四）成本管理制度不完善。當(dāng)前，中國大多數(shù)公司跟著商場進(jìn)步，劇烈的競爭環(huán)境逐步培養(yǎng)了成本管理的概念，但根據(jù)大多數(shù)公司因為規(guī)劃所限，沒有樹立起完善的成本管理準(zhǔn)則，有些公司只有成本管理的一些框架，但是在公司內(nèi)部管理上，缺少相應(yīng)的成本管理準(zhǔn)則、內(nèi)部操控準(zhǔn)則等，施行的效果并不是很理想。導(dǎo)致有些公司并沒有考慮到成本管理以及有關(guān)準(zhǔn)則的樹立，直接致使公司成本管理工作處于真空狀況，提高了公司的成本，加劇公司的生計擔(dān)負(fù)。
（五）成本管理人員素質(zhì)不高，缺乏專門性人才。公司要想更好并且持久的穩(wěn)步發(fā)展下去，除了公司領(lǐng)導(dǎo)的正確管理，還要有高效率、高品質(zhì)的成本管理人才。企業(yè)由于自身條件的限制，往往無法吸引高素質(zhì)的人才，管理人才流失嚴(yán)重，同時企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也沒有想辦法留住高素質(zhì)、高學(xué)歷的人才。他們認(rèn)為成本核算比較簡單，只要每一個員工都認(rèn)真完成自己分內(nèi)的工作，不論是高素質(zhì)員工還是低素質(zhì)員工都可以做好工作，即使沒有專業(yè)的知識也是可以為企業(yè)帶來經(jīng)濟效益的。如果培養(yǎng)這樣一支只能夠習(xí)慣自己公司成本管理需求的專業(yè)職工隊伍，就不可避免地使公司處于粗放和低下的成本管理模式中。
三、提高企業(yè)成本管理的措施
公司要想更好地進(jìn)行成本管理工作，就必須完善和健全企業(yè)成本管理的措施，把控制成本這項工作放在首位，只有這樣，公司才能在競爭日益激烈的社會環(huán)境下穩(wěn)步的發(fā)展，取得更多的經(jīng)濟效益。以最低的耗費獲取最大的經(jīng)濟效益，是公司所尋求的方針。所以加強成本管理勢在必行，為此，我們提出幾點建議：
（一）提高企業(yè)全員成本意識，實行全員成本控制。企業(yè)想要提高整體職工的成本認(rèn)識，那么首先就應(yīng)當(dāng)實施全員成本操控。上到公司企業(yè)主管以及財務(wù)管理人員，下到整體職工都應(yīng)當(dāng)對他們進(jìn)行課堂教學(xué)，有必要讓他們知道自己的本職工作與企業(yè)成本具有多大的聯(lián)系。設(shè)置一個獎優(yōu)罰劣的準(zhǔn)則，以催促和幫助職工疾速進(jìn)步成本認(rèn)識，構(gòu)成一種人人心中有集體的良好氛圍。全員成本管理，就是要帶動起全公司的領(lǐng)導(dǎo)和員工一起進(jìn)行成本管理，讓公司的每一位人員都充分認(rèn)識到成本管理的重要性。所以先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)、高專業(yè)的管理人員，這些都是公司實施全部成本管理不可或缺的要素。為了真實達(dá)到成本操控的意圖，充分發(fā)揮每個部門和每個職工操控成本、降低成本的積極性，就需要樹立一個縱橫的群眾性成本操控組織。關(guān)于各種定額、費用開支規(guī)范、成本方針和降低成本的措施，應(yīng)廣泛發(fā)起職工評論，使其變成自己的奮斗方針，這樣才能使成本操控變?yōu)槁毠さ淖杂X舉動。
（二）做好非生產(chǎn)成本的控制。公司要不斷的運行，在運行的過程中就必然會產(chǎn)生成本，并且最終會影響產(chǎn)品成本。而成本的操控不僅包含生產(chǎn)成本操控，它還包含非生產(chǎn)成本操控，所以，我們不能忽視對非生產(chǎn)成本的控制。最主要的是市場營銷費用，為此，應(yīng)該加強預(yù)算管理和預(yù)算意識、嚴(yán)格審批手續(xù)、厲行勤儉節(jié)約以及利用權(quán)責(zé)發(fā)生制原則。只有這樣才能使市場營銷的費用與銷售掛鉤。其次是堅決壓縮行政開支。行政開支也是非生產(chǎn)成本的重要部分，緊縮行政開支，說起來簡單做起來難，往往只是口頭空喊，最嚴(yán)重的是如果實施不好還會引起員工部門與領(lǐng)導(dǎo)之間的矛盾糾紛。所以在實際操作時，一定要借鑒成功的例子循序漸進(jìn)的慢慢來。大多數(shù)公司都面臨著非生產(chǎn)成本操控的問題，如果能解決好這一問題，相信公司會有更好的發(fā)展。
（三）全面理解成本管理的市場理念。在信息技術(shù)高速發(fā)展的今天，計算機技術(shù)已經(jīng)被公司廣泛的運用到各種管理工作之中，用計算機技術(shù)降低成本讓管理者嘗盡了甜頭，是傳統(tǒng)手工方法比不了的。公司應(yīng)該在信息管理方面大力開展，主要是恰當(dāng)?shù)耐度肴肆Α⒇斄σ约拔锪?，樹立杰出的信息管理體系。最流行的就是EPR體系，此體系能夠削減公司的盲目投入、浪費資源等疑問。其次，以公司價值鏈來歸集和分?jǐn)偝杀尽９緝r值活動依據(jù)所出產(chǎn)商品的聯(lián)系可分為三種：一是直接活動，指直接發(fā)生的活動；二是間接活動，指保證直接活動的持續(xù)成為可能的活動，如技術(shù)開發(fā)等；三是效勞活動，指那些保證公司各項價值活動質(zhì)量的活動，如訓(xùn)練、保護(hù)養(yǎng)護(hù)、技術(shù)支持等，旨在進(jìn)步商品或效勞的附加值。給商品帶來更高的使用價值，以招引更多消費者的采購。
（四）完善相關(guān)制度，建立合理有效的成本管理體系。擬定完善的成本管理原則，完善公司的財務(wù)處理原則，保證原則的權(quán)威性與標(biāo)準(zhǔn)性，并建立合理有用的成本管理系統(tǒng)。每個公司都要做好成本核算這項工作，這是最基本的，所以應(yīng)當(dāng)建立一套完善的成本核算原則。因為在公司不斷運作發(fā)展的時候，會產(chǎn)生各種費用和支出，只有對這些費用和支出做出合理的計算，才能保證合理的成本運用；另一方面公司應(yīng)當(dāng)依據(jù)公司各個部門的特色，采用不同的辦法對成本開支控制原則進(jìn)行不斷的完善。例如運用計劃指標(biāo)分解法、核算法、定額法等多種辦法對出產(chǎn)過程中的成本進(jìn)行控制。一同出產(chǎn)商品的過程中，難免會有一些成本出現(xiàn)誤差，這種情況下只要按照預(yù)先制定好的計劃標(biāo)準(zhǔn)來對誤差進(jìn)行查實和修改，問題麻煩就會迎刃而解，這樣就不會浪費不必要的成本消耗，從而節(jié)約公司的生產(chǎn)成本和管理成本。
項目部制和項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，是建筑業(yè)企業(yè)普遍推行的一種管理模式。在實際操作實踐中，通常會出現(xiàn)成本管理責(zé)任的不明確和核算的不準(zhǔn)確。因而要求企業(yè)要分清層次，明確各層次的責(zé)任，做好公司—項目部—施工隊三級成本管理和核算。
1.公司級的成本管理責(zé)任
公司級的成本管理責(zé)任應(yīng)該突出把握企業(yè)全局宏觀的生產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)和方向。統(tǒng)管和監(jiān)控全體項目部并且綜合平衡各項目部的經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)，通過現(xiàn)場檢查和每個項目部的報表來掌握成本管理的運行情況。公司在參與社會建設(shè)單位的招投標(biāo)活動中，要把握前期成本的發(fā)生，投標(biāo)報價合理、競標(biāo)讓價適度。中標(biāo)簽訂合同后，根據(jù)公司的計劃安排和發(fā)展需要，對項目部提出一個綜合的總體要求，也就是目標(biāo)成本。公司的成本控制應(yīng)高屋建瓴，統(tǒng)籌全局。
2.項目部的成本管理責(zé)任
項目部上對公司、下對專業(yè)施工隊伍，內(nèi)對各專業(yè)技術(shù)人員、外對建設(shè)甲方，內(nèi)外兼顧，承上啟下，是對工程進(jìn)行綜合管理的具體責(zé)任部門，是進(jìn)行全面成本管理的前沿陣地，是項目成敗盈虧的關(guān)鍵組織。因此每個項目部都要明確自己的成本管理責(zé)任。首先是項目經(jīng)理和主管工程師應(yīng)根據(jù)施工組織設(shè)計，落實成本管理責(zé)任制，進(jìn)行成本分解，建立成本控制網(wǎng)絡(luò)，按期組織經(jīng)濟活動分析，根據(jù)日常檢查發(fā)現(xiàn)的問題，及時制定相應(yīng)措施。其次是“各大員”要各負(fù)其責(zé)，及時與公司對應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)部門溝通和互動，避免財務(wù)、材料、合同、計劃統(tǒng)計等部門的工作脫節(jié)。通過分析及時提出各專業(yè)降低成本費用的建議與對策。第三是落實預(yù)結(jié)算人員的責(zé)任。堅持“先算后做”，杜絕“干了后算”或“邊干邊算”的傳統(tǒng)弊病。所以項目部配備的預(yù)結(jié)算人員非常重要，他們要能夠根據(jù)預(yù)算隨時進(jìn)行成本核算和項目經(jīng)濟分析，提出具體的節(jié)超措施供領(lǐng)導(dǎo)參考。
3.施工隊的成本管理責(zé)任
各個專業(yè)施工作業(yè)隊往往成本觀念不是很強，為了有活干，不惜墊資施工，最后拖欠員工工資。施工隊或者分包商也要明確自己的成本意識。對各班組或臨時組織的施工隊伍，建立日核算、旬分析制度，有效控制他們的實物消耗。
二、建筑業(yè)企業(yè)加強成本管理的對策
成本管理是一項涉及工程、材料、財務(wù)、勞資等方方面面的復(fù)合性工作，需要公司、項目部、施工隊層層把關(guān)，多個部門相互配合，同心協(xié)力實現(xiàn)公司的總體成本目標(biāo)，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏，都會造成不必要的成本損失。為此，筆者提出如下對策：
1.建立統(tǒng)一的企業(yè)核心價值觀
核心價值觀是一個組織的靈魂，是為之堅守并且身體力行的不變信念，是判斷善惡是非的標(biāo)準(zhǔn)和遵循的行為準(zhǔn)則。我認(rèn)為，建筑業(yè)企業(yè)的核心價值觀應(yīng)該建立在正確的質(zhì)量觀、安全觀、人才觀和行風(fēng)觀的基礎(chǔ)上。
2.建立完善的成本核算體制
項目成本核算制是建筑業(yè)企業(yè)推行項目經(jīng)理責(zé)任制的關(guān)鍵和基礎(chǔ)。沒有對建設(shè)項目成本的核算、分析、考核、控制和計劃，項目經(jīng)理責(zé)任制就是個有名無實的空中樓閣。公司主管經(jīng)營核算的職能部門要充分發(fā)揮職能，強化成本管理，挖掘內(nèi)在潛力，為企業(yè)創(chuàng)造良好的社會、經(jīng)濟效益。
3.確保成本核算員工作的獨立性
新頒布實施的《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)》明確增加了對項目部造價員等施工現(xiàn)場管理人員的考核指標(biāo)。在很多建筑業(yè)企業(yè)，項目部的成本核算員是由造價員來兼任的。如果造價員的工作業(yè)績和工資獎金由項目部考核和發(fā)放，勢必影響他們行使職能的獨立性，使工作行為受到限制，造成成本管理弱化。建議對每個項目、每個項目部，都要對應(yīng)地配備得力的、能夠獨當(dāng)一面的施工成本管理員，由公司集中管理和統(tǒng)一調(diào)配，使工程項目成本核算員切身利益從工程項目部分離出來。企業(yè)要重視成本核算人員隊伍的素質(zhì)建設(shè)，建立健康有序的施工成本核算工作網(wǎng)絡(luò)和管理程序。
4.公司加強對項目部施工成本核算的監(jiān)督
各工程項目經(jīng)理要嚴(yán)格貫徹執(zhí)行施工成本控制與核算管理制度，尊重成本核算員的工作，不利用職權(quán)干擾成本核算管理的正常程序，對成本核算員行使職權(quán)提供必要的保障。公司職能部門應(yīng)加強對基層成本管理的監(jiān)督力度，設(shè)置項目部核算員的上崗關(guān)卡，對業(yè)務(wù)不熟悉、核算能力差、未按規(guī)定持證上崗的人員，要堅決撤換。對在業(yè)務(wù)上不負(fù)責(zé)任、弄虛作假者，要嚴(yán)肅處理。
5.進(jìn)度—成本聯(lián)合管理
民營科技企業(yè)是按照“兩不”和“四自”原則創(chuàng)建的，即“不要國家人事編制，不用國家財政撥款”和“自籌資金、自愿結(jié)合、自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧”原則。民營科技企業(yè)沒有市場保護(hù)和壟斷，它們屬于草根型企業(yè)，創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新等成本基本上完全由自己承擔(dān)，這迫使企業(yè)必須重視成本管理，把追求成本優(yōu)勢作為持久性目標(biāo)。民營科技企業(yè)能否在競爭激烈的市場中站穩(wěn)腳跟，能否不斷發(fā)展，取決于企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新和生產(chǎn)適銷對路的產(chǎn)品，而這些都離不開過硬的成本管理。技術(shù)創(chuàng)新的最終落腳點是產(chǎn)品，只有生產(chǎn)的產(chǎn)品銷售出去才能實現(xiàn)其市場價值，并且只有獲得利潤才能保持企業(yè)持續(xù)發(fā)展。在經(jīng)濟全球化的今天，技術(shù)更新速度空前，功能日新月異的電子通道與網(wǎng)絡(luò)，把全球經(jīng)濟帶入了電子商務(wù)時代，網(wǎng)上商品琳瑯滿目，網(wǎng)上交易迅速發(fā)展，也使得產(chǎn)品價格趨同化，整個社會已明顯進(jìn)入了“微利時代”。民營科技企業(yè)要在激烈競爭中爭得一席之地，必須從更深刻、更廣闊的角度認(rèn)識成本管理，提高成本管理的效率與效果。
二、安徽民營科技企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀調(diào)查與分析
（一）對成本管理的認(rèn)識
2013年年底對安徽省民營科技企業(yè)成本管理情況進(jìn)行了問卷調(diào)查，收回82份有效問卷。其中，認(rèn)為成本管理很重要的有63家，占統(tǒng)計樣本的76.8％，認(rèn)為成本管理比較重要的有17家，占統(tǒng)計樣本的20.7％，無一家認(rèn)為成本管理不重要（如圖1所示）。這說明隨著經(jīng)濟發(fā)展、競爭加劇，民營科技企業(yè)已充分認(rèn)識到成本管理的重要性，對成本管理的重視程度較高。在進(jìn)一步的調(diào)查中，安徽省民營科技企業(yè)目前已設(shè)立專門成本會計人員的有72家，占總樣本的87.8％，沒有設(shè)立專門成本會計人員的有10家，占總樣本的12.2％，這種布局說明民營科技企業(yè)成本管理意識較強，專門成本會計人員的設(shè)立為提供準(zhǔn)確、完整、及時的成本信息提供了一定的保障。
（二）成本管理戰(zhàn)略和成本管理方法的實施
1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施根據(jù)被調(diào)查的82個樣本顯示，安徽省民營科技企業(yè)實行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的較多，有60家，占統(tǒng)計樣本的73.2％。這表明大部分民營科技企業(yè)都很重視成本管理目標(biāo)的實現(xiàn)，并從戰(zhàn)略層次上制定了成本管理目標(biāo)。把成本管理目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來，可以更好地實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。但仍有部分企業(yè)沒有重視這一方面，這種情況應(yīng)引起注意。2.成本管理方法收回的有效調(diào)查問卷顯示：采用標(biāo)準(zhǔn)成本法的有26家，占統(tǒng)計樣本31.71％；采用定額成本法的有20家，占統(tǒng)計樣本的24.39％；采用目標(biāo)成本法的有19家，占統(tǒng)計樣本的23.17％；采用生命周期成本法和作業(yè)成本法的僅有2家和4家，分別占統(tǒng)計樣本的2.44％和4.88％，還有一些選擇其他方法（如表1所示）由這些數(shù)據(jù)可以看出，目前民營科技企業(yè)采用的成本管理方法主要是傳統(tǒng)方法，較少采用現(xiàn)代成本管理方法如產(chǎn)品生命周期成本法、作業(yè)成本法。3.成本管理手段在被調(diào)查的82家民營科技企業(yè)中，建立了企業(yè)成本管理信息系統(tǒng)的有60家，占被調(diào)查對象的73.17％，仍有26.83％的被調(diào)查者沒有建立成本管理信息系統(tǒng)。由此數(shù)據(jù)可看出，民營科技企業(yè)成本管理的網(wǎng)絡(luò)化程度還沒有全部普及，從而對成本管理作用的發(fā)揮有一定的制約作用。
（三）成本管理的內(nèi)容
調(diào)查結(jié)果顯示，安徽省民營科技企業(yè)首先關(guān)注的是本企業(yè)的成本狀況，其次關(guān)注的是競爭對手的成本狀況，充分驗證了在競爭中知己知彼的策略；既關(guān)注本企業(yè)成本、競爭對手成本，又關(guān)注消費者和供應(yīng)商成本的僅有7家，占總樣本的8.54％。在內(nèi)部管理中主要關(guān)注生產(chǎn)、研發(fā)和采購環(huán)節(jié)；成本管理涉及范圍包括研發(fā)、設(shè)計、采購、生產(chǎn)和售后服務(wù)整個生命周期的僅有10家，占總樣本的10.98％（如表2所示）。在經(jīng)濟一體化背景下，企業(yè)之間的融合、依存越來越密切，要想在激烈的市場競爭中取勝，企業(yè)必須培養(yǎng)全過程、全方位思維，其成本管理也要實現(xiàn)“走出去”——不僅要關(guān)注本企業(yè)的成本和競爭對手的成本，還要時刻關(guān)注上、下游企業(yè)的成本；不僅要重視產(chǎn)品生產(chǎn)階段的成本，還要重視包括研發(fā)、設(shè)計、營銷等在內(nèi)的整個生命周期成本。（四）成本管理的重心1.研發(fā)方面據(jù)收回的82份有效問卷顯示，安徽省民營科技企業(yè)年研發(fā)投入占年銷售收入2％~5％的有30家，占統(tǒng)計樣本的36.59％；年研發(fā)投入占年銷售收入2％以下的有20家，占被調(diào)查對象的24.39％；年研發(fā)投入占年銷售收入5％~10％的有26家，占被調(diào)查對象的31.71％；年研發(fā)投入占年銷售收入10％以上的有6家，占被調(diào)查對象的7.32％。2006年在江蘇省評出的首屆百強高新技術(shù)企業(yè)中，研發(fā)投入與銷售收入的比例超過10％的有11家，超過5％的有36家。2012年度浙江省評出的技術(shù)創(chuàng)新能力百強企業(yè)顯示，平均研發(fā)經(jīng)費投入在1800萬元以上，平均研發(fā)投入強度在5%以上。而在發(fā)達(dá)國家，醫(yī)藥制造、通信、計算機等高新技術(shù)企業(yè)中，目前的研發(fā)投入占銷售收入的比例普遍達(dá)到了10%以上，有的甚至達(dá)到20％、30％以上。日本從事的一項企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新投入調(diào)查顯示：研發(fā)投入占產(chǎn)品銷售收入1%以下的企業(yè)，最后都無法生存；達(dá)到2％~3％的企業(yè)，只能勉強維持生存；只有研發(fā)投入占產(chǎn)品銷售收入超過5％的企業(yè)才具有發(fā)展前途。由此可見，安徽省民營科技企業(yè)在研發(fā)方面的投入，總的來說，整體水平不高，雖然有部分企業(yè)投入較大。調(diào)查還發(fā)現(xiàn)研發(fā)投入主要著眼于中期和短期，沒有從長遠(yuǎn)角度重視研發(fā)投入。2.營銷方面在收回的82份有效問卷中，選擇年營銷投入占年銷售收入比重一般的有54家，占統(tǒng)計樣本的65.85％；較小的有16家，占統(tǒng)計樣本的19.51％；年營銷投入占年銷售收入比重較大的僅有12家，占被調(diào)查企業(yè)的14.63％。從這些數(shù)據(jù)可以看出，目前安徽省民營科技企業(yè)營銷成本投入主要處于中等水平。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)民營科技企業(yè)的營銷投入主要是為了促進(jìn)當(dāng)期產(chǎn)品的銷售，保證當(dāng)期利潤目標(biāo)的完成。對于營銷投資收益理解模糊，其本身也很少計算營銷投資收益。這樣，營銷就被當(dāng)作開支而非投資，營銷支出缺乏長期性。
三、強化成本管理，提升民營科技企業(yè)競爭力
（一）樹立新的成本管理觀念
1.重視成本管理中人的因素企業(yè)成本的高低很大程度上取決于人的因素，民營科技企業(yè)要提高成本管理水平就必須重視人的因素。一方面，人與成本開支直接相關(guān)。產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，也是物化勞動（包括勞動對象和勞動手段）和活勞動的耗費過程，活勞動的耗費就是人的勞動消耗，它是成本的重要組成部分，同時物化勞動的消耗又直接由人來完成和控制。另一方面，人既是企業(yè)成本管理的主體又是企業(yè)成本管理的客體：成本核算、成本計劃、成本決策及控制等都是由人來完成的，任何先進(jìn)的成本管理方法都需要由人來參與和實施。企業(yè)的成本管理不僅僅是成本會計人員的事情，而與企業(yè)全體員工息息相關(guān)，因為企業(yè)中每個人的勞動內(nèi)容都會構(gòu)成成本，因此，企業(yè)中的每一個環(huán)節(jié)、每一種消耗都要重視成本管理。企業(yè)高層影響著成本管理的整體氛圍，決定著成本形成的基礎(chǔ)條件；企業(yè)的研發(fā)人員影響著研發(fā)設(shè)計成本；生產(chǎn)的一線工人影響著產(chǎn)品的生產(chǎn)成本；企業(yè)的采購部門影響著采購成本；企業(yè)的銷售部門在一定程度上影響著營銷成本；企業(yè)財務(wù)部門的融資方式影響著資金使用成本，并且財務(wù)部門對成本信息的核算和分析水平影響著企業(yè)利用成本信息所做的決策。民營科技企業(yè)應(yīng)實行全員成本管理，提高全體員工的成本管理意識，特別是科技人員的成本意識。具體實施中，貫徹技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合，生產(chǎn)與管理并重的原則，通過宣傳、培訓(xùn)，使成本管理由少數(shù)人的管理變?yōu)槿珕T參與的管理。2.樹立戰(zhàn)略管理觀念當(dāng)今社會，科學(xué)技術(shù)日新月異，新興產(chǎn)業(yè)層出不窮，顧客需求越來越個性化，全球性競爭愈演愈烈，企業(yè)所處的外部環(huán)境不確定性程度愈加深化。民營科技企業(yè)應(yīng)將成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行整合，將成本管理的目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^戰(zhàn)略制定和實施，形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢，創(chuàng)造出企業(yè)的核心競爭力。民營科技企業(yè)成本管理的落腳點不僅僅是為了降低成本，更為重要的是為了獲取和保持企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢。從企業(yè)競爭環(huán)境出發(fā)，既要分析企業(yè)價值鏈，找出主要價值鏈的成本動因，消除不增值作業(yè)，認(rèn)識企業(yè)的特點，構(gòu)造具有自身特色的價值鏈；又要分析行業(yè)價值鏈，明確自身在整個行業(yè)價值鏈中所處的位置，以便了解是否可以加強企業(yè)與供應(yīng)商或購買者（中間顧客）之間的戰(zhàn)略合作，以此降低企業(yè)的采購成本或營銷成本，并最終提高企業(yè)的市場競爭力；還要分析競爭對手的價值鏈，及時發(fā)現(xiàn)自己的競爭優(yōu)勢與劣勢，爭取成本優(yōu)勢，消除成本劣勢，并最終考慮采取何種競爭戰(zhàn)略。
（二）以技術(shù)創(chuàng)新促進(jìn)成本管理
民營科技企業(yè)具有技術(shù)創(chuàng)新的條件與優(yōu)勢，技術(shù)活動遍及企業(yè)整個價值鏈，是創(chuàng)造企業(yè)價值的關(guān)鍵，在企業(yè)成長發(fā)展中起著決定性作用。民營科技企業(yè)以技術(shù)創(chuàng)新促進(jìn)成本管理，不僅要降低成本，還要增加產(chǎn)品附加值，提高市場競爭力，拓寬利潤空間，主要措施是優(yōu)化成熟產(chǎn)品的設(shè)計、運用新材料、創(chuàng)新新工藝、改進(jìn)設(shè)備及開發(fā)新產(chǎn)品等。民營科技企業(yè)的科技人員在新產(chǎn)品的研發(fā)中要有強烈的成本意識，注重社會效益與經(jīng)濟效益的結(jié)合，防止只考慮技術(shù)的先進(jìn)而忽視成本。一般而言，新技術(shù)新工藝只能使產(chǎn)品在技術(shù)上占據(jù)了領(lǐng)先地位，經(jīng)濟合理性卻是產(chǎn)品推向市場的關(guān)鍵。新產(chǎn)品推向市場要同時考慮技術(shù)與經(jīng)濟等多種因素。技術(shù)代表著產(chǎn)品的差異化優(yōu)勢，而經(jīng)濟代表著成本優(yōu)勢，只有兩者結(jié)合達(dá)到均衡才能實現(xiàn)市場價值。
（三）建立和完善成本管理信息系統(tǒng)
1、產(chǎn)品成本費用控制。成本費用是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的物化勞動消耗與活動勞動消耗的總和。成本費用控制的基本任務(wù)是：通過預(yù)測、計劃、控制、核算和考核，反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成果，努力挖掘降低成本的潛力，不斷提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。目前較為先進(jìn)的成本控制方法是采用工序成本法。工序成本法是將間接成本和輔助資源更準(zhǔn)確地分配到作業(yè)、生產(chǎn)過程、產(chǎn)品、服務(wù)及顧客中的一種成本計算方法。工序法所提供的成本信息能夠促使企業(yè)管理人員重新設(shè)計價值鏈上的各工序的作業(yè)活動，以節(jié)約企業(yè)資源。
2、投資決策中的成本控制。投資決策是企業(yè)管理中的重要工作，任何決策都有成本控制，企業(yè)經(jīng)營要從成本控制的角度出發(fā)進(jìn)行考慮，決策也必須講成本控制。投資決策是企業(yè)所有決策最為關(guān)鍵、最為重要的決策，因為投資活動往往要動用企業(yè)大量經(jīng)濟資源，關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展和生存，投資成本控制至關(guān)重要。
3、資金成本控制。資金是財務(wù)管理的核心，資金管理不僅要保證資金供應(yīng)正常，還要狠抓資金成本控制，努力降低企業(yè)的財務(wù)費用，減輕企業(yè)的財務(wù)負(fù)擔(dān)。企業(yè)財務(wù)管理者要注意選擇合理的資本結(jié)構(gòu)，制定融資策略，充分利用資本市場，為企業(yè)必要的生產(chǎn)經(jīng)營以及投資活動籌措充足的低成本的資金。
二、發(fā)電企業(yè)成本構(gòu)成分析
1、燃料成本?；鹆Πl(fā)電企業(yè)的燃料主要包含燃煤和燃油。據(jù)統(tǒng)計，燃煤和燃油的成本在火力發(fā)電企業(yè)成本中約占50%-80%左右，可以說是生產(chǎn)成本中的主要構(gòu)成項目。2002年開始至今，煤炭供應(yīng)市場格局發(fā)生變化，由原來的買方市場轉(zhuǎn)向了賣方市場，煤炭市場價格不斷提高。這種燃料市場的變化給發(fā)電企業(yè)帶來了巨大的壓力：一方面，電價由國家控制。另一方面，燃料由市場來調(diào)控。國家近兩年的經(jīng)濟快速增長，使基礎(chǔ)能源供應(yīng)尤其是燃料供應(yīng)越來越緊張，國家出現(xiàn)煤電油運緊張形勢。原煤價格大漲，許多火電廠由于一時供應(yīng)不上原煤，處于停產(chǎn)半停產(chǎn)狀態(tài)。“煤荒”引發(fā)了今天的“電荒”。
2、設(shè)備檢修與消耗材料成本。按照國家要求，火力發(fā)電企業(yè)的設(shè)備檢修應(yīng)堅持“應(yīng)修必修”的方針。隨著競價上網(wǎng)的電力市場的形成，發(fā)電企業(yè)的檢修關(guān)鍵在于提高檢修質(zhì)量和檢修效率，降低檢修成本。在ISO9002標(biāo)準(zhǔn)引入檢修程序化管理上后，電力企業(yè)實行狀態(tài)檢修，將會減少一些不必要的成本損失。
3、技改工程成本。技術(shù)改造是提高發(fā)電機組性能的有效途徑，控制技改費用，也是降低生產(chǎn)成本的一項重要環(huán)節(jié)。在我國，由于電力行業(yè)設(shè)計、制造與安裝行業(yè)的不連續(xù)性，往往在機組投產(chǎn)后有一些缺陷需要投資改造，火電企業(yè)的技改費用占發(fā)電成本的比例高達(dá)8%左右。
4、財務(wù)費用。發(fā)電企業(yè)是資金密集型企業(yè)，投資成本較高。一個裝機容量為2×200MW的火電廠大約需投資13－14億元人民幣。而新建一個裝機容量為4×600MW的火電廠約需投資110億元人民幣。因此，發(fā)電企業(yè)建成后的還貸任務(wù)很重，財務(wù)費用與其他企業(yè)類型的企業(yè)相比相對較高。財務(wù)費用的管理取向于籌資決策，同時與國家金融政策也有密切關(guān)系。
三、發(fā)電企業(yè)成本控制工作中存在的問題
1、企業(yè)實施成本控制缺乏主動性。成本控制的動力應(yīng)來自于企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理的需要，但從目前情況看，我國許多發(fā)電企業(yè)的成本費用控制僅限于國家頒布的財務(wù)法規(guī)中有關(guān)成本條例的遵守和執(zhí)行上，成本費用控制側(cè)重于宏觀需要，而忽略了成本費用控制對企業(yè)經(jīng)營管理的重要作用。
2、企業(yè)成本預(yù)算流于形式。預(yù)算是經(jīng)營戰(zhàn)略或計劃的具體體現(xiàn)，是企業(yè)資源配置的工具，但相當(dāng)部分發(fā)電企業(yè)的成本預(yù)算流于形式，未真正發(fā)生效用。從預(yù)算的編制程序來看，各專業(yè)部門和財務(wù)部門之間缺乏應(yīng)有的溝通，財務(wù)部門編制的預(yù)算時和實際出入很大，難以對成本起到事前的控制作用；從預(yù)算的執(zhí)行來看，缺乏應(yīng)有的跟蹤監(jiān)督機制，往往預(yù)算一經(jīng)下達(dá)便不再問津，沒有起到控制作用，實際中出現(xiàn)的問題未能及時解決，對預(yù)算不完善的地方未及時進(jìn)行調(diào)整；從預(yù)算的考核上看，還沒有建立起有效的評估機制，對相關(guān)的責(zé)任人缺乏有效的獎懲激勵。3、成本控制沒有形成系統(tǒng)的方法體系。成本控制的方法一般有成本預(yù)測、成本決策、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析。目前發(fā)電企業(yè)的成本控制工作并沒有使這七個環(huán)節(jié)形成一個有機的整體，具體表現(xiàn)在各種方法之間割裂地、脫節(jié)地存在的。特別是目前部分發(fā)電企業(yè)還沒有真正意義上的獨立財權(quán)，即使是獨立核算的非網(wǎng)局直屬電廠也是如此，在這種情況下，發(fā)電企業(yè)的成本控制仍然停留在應(yīng)付上級檢查和考核的水平上，不能自主建立一套完整有效的方法體系把成本降下來。
四、相關(guān)政策建議
1、樹立“大成本”觀念。發(fā)電企業(yè)應(yīng)樹立以有競爭優(yōu)勢的電價水平倒逼工程成本的意識，發(fā)電企業(yè)工程建設(shè)項目較多，對工程項目的成本控制是發(fā)電企業(yè)成本控制的重中之重。項目實施中，要認(rèn)真貫徹落實“五制”，把工程概算控制納入年度基建工程成本預(yù)算管理，將工程進(jìn)度考核與工程預(yù)算控制結(jié)合起來，嚴(yán)格控制基建項目超標(biāo)準(zhǔn)、超規(guī)模建設(shè)；通過編制執(zhí)行概算明確造價控制目標(biāo)，加強執(zhí)行概算的實施和管理，落實工程造價管理的各項制度，建立健全控制工程造價的管理機制；要制定基本建設(shè)財務(wù)管理辦法，加強對基建項目的財務(wù)管理及前期費用的管理。
2、改進(jìn)企業(yè)成本預(yù)算管理。預(yù)算是在財務(wù)收支預(yù)算基礎(chǔ)上的延伸和發(fā)展，盡管各種預(yù)算最終可以表現(xiàn)為賬務(wù)預(yù)算，但預(yù)算的基礎(chǔ)是各種業(yè)務(wù)、投資、資金、人力資源、科研開發(fā)及管理，而這些內(nèi)容并非是財務(wù)部門所能確定和左右的。財務(wù)部門在預(yù)算編制中的作用主要是從財務(wù)角度為各部門、各業(yè)務(wù)預(yù)算提供關(guān)于預(yù)算編制的原則和方法，并對各種預(yù)算進(jìn)行匯總和分析，而非代替具體的部門去編制預(yù)算。故成本預(yù)算管理需要企業(yè)內(nèi)部各個單位的協(xié)調(diào)配合和參與。
3、建立健全成本控制管理制度。成本控制與其他管理手段密切相連，開展成本控制必須做好相應(yīng)的基礎(chǔ)工作和其他準(zhǔn)備工作。這就要求制定各種消耗定額、材料單價、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格以及費用預(yù)算的限額，要健全一整套完整的原始記錄和考核報告，以及設(shè)置一整套完整的計量工具，要實行全面的計劃管理，采用標(biāo)準(zhǔn)成本制度，要建立責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的獎懲制度。需要特別強調(diào)的是成本控制是一個系統(tǒng)工程，需要企業(yè)各個部門的通力合作，各盡其職，從企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)入手，全員、全過程地參與成本控制。因此各部門在成本控制中起著不可替代的作用。
1做好項目責(zé)任成本
預(yù)算工程項目責(zé)任成本預(yù)算是責(zé)任成本管理最基礎(chǔ)也是最重要的工作之一，是上級單位給項目核定的成本支出的最高限額，也是考核項目的績效標(biāo)準(zhǔn)。從根本上對工程成本實施有效監(jiān)控，通過編制責(zé)任預(yù)算也可明確項目的利潤來源，梳理項目的工作節(jié)點，明確工作重點，合理安排項目資金，提高工程項目施工管理水平和經(jīng)濟效益水平。企業(yè)可以成立項目效益評估與預(yù)算考核領(lǐng)導(dǎo)組，全面領(lǐng)導(dǎo)和開展各個項目的效益評估及預(yù)算考核業(yè)務(wù)工作。由于項目施工過程有很多不確定性因素，因此項目中期評估情況為確定項目綜合經(jīng)濟責(zé)任指標(biāo)的主要依據(jù)，具體三期評估所占權(quán)重比例為:初期30%、中期50%、終期20%。項目三期各種評估指標(biāo)確定后，項目經(jīng)理必須與公司分別簽訂初期、中期、終期《項目效益評估報告書》，作為項目成本考核的依據(jù)。項目部要嚴(yán)格按照《項目效益評估報告書》確定的目標(biāo)進(jìn)行全過程管理，公司嚴(yán)格按照三期《項目效益評估報告書》的約定對項目進(jìn)行全過程成本控制。
2做好項目責(zé)任成本控制
項目責(zé)任成本控制是對項目責(zé)任成本費用的管理，是指在工程建設(shè)的各個階段，把工程項目的費用控制在批準(zhǔn)的費用限額內(nèi)，不斷進(jìn)行計劃值與實際值的比較，發(fā)現(xiàn)偏差，分析偏差產(chǎn)生的原因，及時采取糾偏措施，以保證項目費用管理目標(biāo)的實現(xiàn)，以求在整個工程項目中能合理使用人力、物力、財力，取得較好的經(jīng)濟效益。項目責(zé)任成本控制包括:方案優(yōu)化，責(zé)任預(yù)算二次分解、工程數(shù)量的控制，勞務(wù)控制，材料費用控制，機械設(shè)設(shè)備控制，其他直接費控制，間接成本控制，應(yīng)繳稅金控制，合同管理，變更索賠管理等。本文主要介紹其中的幾點:
(1)加強成本控制中的物資管理環(huán)節(jié)
加強材料管理是項目成本控制的重要環(huán)節(jié)，一般工程項目材料成本占造價的60%左右，控制工程成本，材料成本尤為重要，如果忽視材料管理，項目成本管理就無從談起，從某種意義上講，工程項目成本的控制就是對物資消耗得控制，要想對材料消耗實行有效得控制，就必須對其進(jìn)行全方位、全過程管理，就必須對單位、分部、分項以及工序材料消耗進(jìn)行逐日登記和歸集。首先，工程從中標(biāo)后，公司和項目部組織施工技術(shù)人員編制施工預(yù)算，經(jīng)過審批后的施工預(yù)算作為項目部編制材料需求量計劃的依據(jù)，同時也是項目部對操作層限額領(lǐng)料的依據(jù)。施工預(yù)算報材料部門，由材料部門根據(jù)項目部編制的采購計劃和企業(yè)的資金情況采購材料，其次，公司材料采購實施招投標(biāo)，各項目部的施工預(yù)算中的主要材料由公司材料采購部門采購，其它材料由項目部自行采購，采購時采用“總量訂貨，分批采購”避免積壓和浪費。材料的采購量和單價要有專門機構(gòu)監(jiān)控。項目部委托書中對所委托的采購材料的質(zhì)量、價格、服務(wù)、驗收辦法、交貨時間均應(yīng)予以約定。再次，要嚴(yán)格把好物資的驗收、入庫、出庫關(guān)，做到限額領(lǐng)料，預(yù)料回收，盤點核算，如施工過程中發(fā)現(xiàn)超額用料，材料管理人員必須立即查核原因，如屬工程變更造成，必須有工程變更證明材料方可領(lǐng)用，強化材料計劃的嚴(yán)格性。最后，要建立材料“逐日登記”制度，項目部所有購入材料(包括甲供材、勞務(wù)隊自行采購材料)均需在當(dāng)日登記入賬，做到日清月結(jié)。
(2)完善成本管理辦法
完善合同文本，避免法律損失。首先，要有專業(yè)的經(jīng)濟合同管理人員;其次是要加強經(jīng)濟合同管理人員的工作責(zé)任心;三是要制定合同范本。施工項目合同基本上有以下幾類:委托加工合同、購貨合同、分包合同、勞務(wù)合同、技術(shù)服務(wù)合同、租賃合同、其它協(xié)議等。各種合同條款在形成之前應(yīng)由工程、技術(shù)、合同、財務(wù)、成本等業(yè)務(wù)部門參與定稿，使各項條款的內(nèi)涵清楚，嚴(yán)謹(jǐn)不漏。
(3)強化經(jīng)濟觀念
樹立全員經(jīng)濟意識。施工企業(yè)必須樹立全員經(jīng)濟意識。首先要統(tǒng)一思想認(rèn)識，從項目管理人員到普通施工人員要進(jìn)行經(jīng)濟教育，灌輸經(jīng)濟意識，把一切為了效益的意識深深地刻在每個職工的腦海里，使每一位職工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是組織培訓(xùn)，提高專業(yè)人員的素質(zhì)，這是實現(xiàn)成本目標(biāo)的保證。
3做好項目成本分析
責(zé)任成本分析是進(jìn)行責(zé)任成本管理最重要的信息流。責(zé)任成本分析室將各責(zé)任中心實際發(fā)生成本與編制得責(zé)任預(yù)算進(jìn)行對比分析，確定各責(zé)任中心成本的節(jié)余或超支，查找發(fā)生差異的原因，總結(jié)管理經(jīng)驗，教訓(xùn)及不足，研究應(yīng)對措施，合理規(guī)避給類風(fēng)險的重要管理手段。責(zé)任成本分析一般分為月度成本分析、季度成本分析和年度成分析，一般月度責(zé)任責(zé)任成本分析報告具體分析內(nèi)容包括:工程概況，本月經(jīng)營成果分析，對勞務(wù)隊、架子隊計量撥款分析，材料節(jié)超分析，機械費用分析，工程數(shù)量的節(jié)超分析，施工方案優(yōu)化執(zhí)行情況分析，工程單價節(jié)超分析．責(zé)任預(yù)算執(zhí)行情況分析，項目間接費分析，資金流向分析，本期存在的主要問題及整改措施，上期存在的問題本期整改落實情況。責(zé)任成本分析的依據(jù)為:施工合同、工程量清單、施工圖紙、期初簽訂得責(zé)任預(yù)算、每月勞務(wù)物資財務(wù)臺賬等。項目成本分析就是通過月度、年(半年)度及階段的經(jīng)濟活動分析來找到項目成本偏差的原因及降低項目成本的具體方法，從而實現(xiàn)項目的盈利。
4科學(xué)改進(jìn)項目責(zé)任
成本核算制度責(zé)任成本核算計算實際成本脫離責(zé)任成本預(yù)算的差異，能夠?qū)ω?zé)任中心成本控制得業(yè)績和過失進(jìn)行評價和獎懲，調(diào)動責(zé)任中心員工得積極性。當(dāng)今美國會計界兩位著名的教授庫珀和斯拉莫特認(rèn)為:“戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)運用一系列成本管理方法來同時達(dá)到降低成本和加強戰(zhàn)略位置的目的。”而成本核算就是戰(zhàn)略成本管理的重要一環(huán)。從企業(yè)成本戰(zhàn)略的角度來看企業(yè)擁有完整的信息體系產(chǎn)生的收益將遠(yuǎn)大于暫時支出的信息核算成本。此時，建筑企業(yè)不重視信息價值，忽視成本核算工作，將在長期競爭中處于劣勢地位。企業(yè)只有推行成本戰(zhàn)略，逐步建立信息資源優(yōu)勢，才能適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展的需要。
5注重考核兌現(xiàn)
考核兌現(xiàn)是責(zé)任成本管理的最后一個環(huán)節(jié)，也是保證責(zé)任成本工作能夠順利、持久開展的一項重要環(huán)節(jié)。對考核結(jié)果實施兌現(xiàn)，是責(zé)任成本管理得激勵機制，是成本管理工作開展得源動力。
二、總結(jié)